注重继任者的培养和选择

    杰克·韦尔奇说：“我希望这个人（继任者）精力充沛，能激励别人，为他们制定目标，他喜欢变化而且不会为之吓倒。我希望这个人在任何地方都能保持坦然的态度。我的意思是说，这个人要真的坦然地和各种人打交道。我不知道世界将变成怎样，我所知道的是它将不会像今天这样。它会运转得更快，信息将无处不在。我已经看到了我们的工作——我的工作已经比过去加快了3倍。”

    生活中，无论是工作、交友，乃至择偶，都会碰到识才识人的问题。能够别具慧眼，观察入微，自可寻得千里马，觅得如意郎。

    2001年4月，美国通用电气公司第八任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退。2001年7月，GE公司董事会一致通过44岁的杰弗里·R.伊梅尔特（GE医疗系统集团总裁）为通用电气第九任董事长兼CEO。美国社会上下对GE接班人关注的程度，甚至不亚于美国的总统选举。这是因为：GE是全球最大的商业公司；韦尔奇是全球最佳的CEO。

    韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。

    韦尔奇把选择、培养继任者的工作当作自己职业生涯中最为重要的一件事。至少有一年的时间，这是他每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据他整个思维的事情。按规定，韦尔奇在65岁退休，而在1994年当他58岁离退休还有7年时，就开始着手继任者的选择培养工作，他对人力资源部高级副总裁比尔·康纳蒂说：“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”他深刻认识到，这个赌注关系的是GE未来5年、10年，甚至20年的新水平。

    在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为3组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。随后就是漫长的考验过程，除了每个人每个阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。

    直到最后确定了3名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让3个人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。

    如对杰夫·伊梅尔特的考验和锻炼，原先是由他负责塑料业务，接着让他尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又安排他作为主管医疗器械系统的CEO。经过这样一番岗位轮换，他熟悉了通用公司的三大系统，这就为他接替韦尔奇的职务打下了坚实的基础。为了跟踪候选者的发展情况，通用公司董事会在每年的6月和12月各举行了一次对继任者的评估会，韦尔奇自己在每年的2月还要做一次实地的评估。候选人收缩为3个人后，韦尔奇意识到，这3个人都很优秀，都有资格任通用的CEO，但结果只能有1人担任，而另外2位候选者只能到其他公司担任CEO。因而他明确告诉3位候选人“要么被提升，要么就走人”，在被提升或走人之前，他们必然承担一个任务，即用6个月的时间训练各自的继任者。由于韦尔奇极度重视，费尽心机，终于圆满地完成了新老CEO交替的平稳过渡。

    在挑选继任者的整个过程中，韦尔奇和董事会打破了常规。他们没有提名任何一位首席执行官，也没有考虑从通用电气圈外挑选新人，他们既没有为这个长达10年之久的选人过程制定计划，也没有一个共同的标准来衡量可能的人选。他们所做的就是花上相当长的一段时间来了解每个候选人，花更多时间同公司内部的人来谈论每个人。

    一般来说，优秀公司的董事会在选择继任者上不会花上超过100个小时，但通用电气却花了数千个小时。很多高级管理者从未听说过选择继承者要花这么长时间，这很显然是个持久战。但有两点原因可以理解通用电气公司的做法：

    一是在美国，许多知名的公司都先后发现他们对新任首席执行官的选择是失败的。过去的几年中，宝洁、朗讯、可口可乐、施乐、吉列、英国航空公司都和新任首席执行官分了手，这一点充分地说明许多公司的选人程序存在问题。

    二是此次的选择是否正确无人知晓，但通用电气历史上对新管理者的挑选一向无误，韦尔奇本人就是个极好的例子。他经验丰富，几乎干遍了公司内的每个管理岗位。正因为如此，他的方式才更值得关注。

    杰夫·伊梅尔特最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终3名候选人的差别何在，但可以相信，3个人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓。”

    韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪地表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。

    虽经历过20世纪90年代初期最严峻的危机，但IBM一直是全球公认的“蓝色巨人”。IBM能长期成功并保持发展的延续性与稳定性，同韦尔奇一样，与它对接班人的培养也是密不可分的。

    IBM的高级经理都有一门必修课——“接班人计划”。这是一项颇具特色的企业高管人员培训计划。这对于众多大型企业，尤其是面对甄选和培训高层管理人员的中国企业具有借鉴意义。

    IBM首先强调接班人甄选是当任经理的重要职责之一，从而将接班人培养提高到企业发展的战略高度。

    IBM认为：找不到接班人的经理不是一位合格经理人，且本人不能得到升迁。其最终目的是为公司培养、锻炼和选择有潜质的后备人才。计划的实施有两方面的效果：一方面是让优秀人才可以专心致志为IBM服务，让他觉得只要认真工作就有提升机会；另一个是在企业真正需要接班人时，公司能有足够的挑选余地。

    一个完善的接班人计划，往往包含理性、情感与政治运作等复杂元素在内。

    首先，要评估的是接班时机、候选人的标准与列出候选人。影响接班的时间，与现任管理者的年龄、企业的现状与有无合格的人选有关。有时，管理者可能得考虑在别人毫无预期的情况下交出棒子，以遏止中途不必要的情况发生。候选人的标准除了得考虑他们过去的绩效，也得将企业未来所需的管理者条件列入考虑。

    此外，进行接班计划时，要避免两件事情：一是寻找企业救世主的心态；二是忽略企业需要变革的事实。管理者必须很诚实地面对企业实际的需求，并分析个别候选人所具备与缺乏的能力。

    在评估候选人的条件时，对内部与外部候选人的评估标准要一致。管理者倾向以较严苛的标准检视内部候选人，因为他的绩效表现很容易被看到；但是，外部候选人比较容易掩藏自己的弱点，只展现自己的长处。在企业整体绩效不佳的时候，管理者容易舍弃内部合格的候选人，转而从外部找来救世主。

    朗讯科技（Lucent Technologies）就是一例。朗讯科技内部原本蕴藏许多管理人才，但他们却深感被提拔的机会渺小而纷纷挂冠而去，惠普的菲奥莉娜（Carly Fiorina）与英国电讯的维瓦元（Ben Verwaayen）原本都是朗讯的高阶管理者。当朗讯面临危机时，董事会主席企图从外部找寻全新的管理人才。但在遍寻不着的情况下，最后才又从柯达公司找回原本也是朗讯管理者的罗素（Patricia Russo）。因此，管理者应切记，不要低估已认识候选人的能力，而高估一个陌生人的才能。

    作为一个企业管理者，你的首要任务之一是培养一批接班人。而要能选出一个好的接班人，就需要管理者有一双鉴别“千里马”的慧眼才行。

    纵观国内外的培养接班人案例，成功的企业不仅在机制与文化上已经成熟并达到一定高度，在对其员工的职业长期规划上也有详细考虑，不仅解决了信任与能力的问题，更有合理的培养计划和提拔制度。

    别过于依仗家族成员

    在企业发展史上，无论是在任何国家，都有许多家族企业，这些企业是由家族控制并管理的。而且，家族管理并不一定是中小型企业，其中占据同行业领先地位的世界级大公司有很多也是由家族经营的。当然，单纯从企业的功能性的工作来讲，家族管理的企业与专业管理之间是完全相同的。比如说，所有的企业都会涉及到的研发、营销、会计等。然而，家族企业的管理规则，却与专业管理规则不尽相同，而且必须严格遵守这些规则，否则，家族企业将无法生存，当然更提不到企业的发展了。

    杜拉克说：“家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。”一个家族管理的企业里，无论家庭成员的工作或职位是什么，他总是处在“高级管理阶层”，这是十分正常的。因此也就难以避免地让非家族成员的同事、员工感到不舒服。不要认为这样可以起到监督作用，这是对非家族成员员工自尊的一种冒犯。这种监督与给员工带来的消极情绪相比得不偿失。尤其是让平庸、懒惰的家庭成员在家族企业中占着位子，无疑是件极其糟糕的事，他会降低企业里整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬。

    杜邦公司就是一个家族企业，它之所以能够生存并且兴旺发达是因为，杜邦家族的所有男性成员在公司里无一例外都是从最基层做起。5至6年后，由几位家族长者对其表现做仔细的评估。如果评估的结果认定该成员在10年之后不大可能成为高级管理人才，就会被毫不客气地请出公司。

    杜拉克认为：“公司管理层必须有一个高层职位由非家族成员来担任。”而且，他还认为：“在家族企业里，越来越需要在关键的岗位上安排非家族成员的专业人士。”家族企业需要一位极受尊敬的人来参与高层管理，他的职位可以是财务主管或研究部主管，甚至也可以是营销或人事主管，这样就不会把生意同家族搅在一起。另外，不论家族成员多么能干，本身的意愿是多么美好，他如果难以胜任，主观愿望往往就难以达成客观现实。无论在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都很高深，不论一个家族多么优秀，也不可能有足够的人完全胜任这些工作。因此，对那些非家族成员的专业人士，一定要平等对待，让他们在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会为实现家族企业的利益而长期在这些专业岗位工作下去。1967年年底，杜邦公司的科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，在杜邦公司史无前例，而且财务委员会议长也由别人担任，科普兰专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。

    杜拉克还指出：“要让外聘管理人员享有‘主人感’。”对于家族企业中外聘的高阶层专业管理人员，只有让他享有所应享有的报酬和激励，他才会有“经营自己的事业”的感觉。1920年，杜邦在改组公司的时候专门为此发明了一种优先认股制度。这一决定曾遭到杜邦家族的激烈反对，但是杜邦坚决相信他这项制度是正确的。后来事实也证明了他的做法正确。这一制度的重要性不在于金钱，而在于管理人员由此获得了地位。事实上，如果不是这一套制度，杜邦公司的外聘管理人员将有被歧视的感觉，杜邦公司的历史可能会改写。

    在家族企业当中，管理层的继承问题也是一件大事，这时候经营的需要与家族的需要发生了冲突，严重的会导致分裂的结果。解决这一问题的办法就是在家族成员开始对继承发生分歧前找出一个非家族成员做仲裁者。

    家族企业一旦发展到一定规模的时候，就算已经能够吸引和保留外聘的专业管理人员了，也不一定可以持续经营。一个家族企业在成长及繁荣之后，其家族成员有可能分心干别的事情，渐渐日趋独立，另谋他业。结果家族成员中能继续专心致力于企业工作的人数也就会日益减少，而减少的往往可能是干练型的人才，最终发展至整个家族企业成为专业管理人经营的企业。

    在家族企业管理中，传统的管理模式是让家庭成员担当主要角色，直接参与管理，有利有弊。但是，家族成员在企业中介入面越广，分布阶层越多，也就越麻烦。在一个企业中，家族成员的过多参与往往是弊端大于好处。

    诚然，国外不乏家族企业成功的例子，但中国国情不一样，我们对私有财产管理、运作、监督的法律制度不如人家完善，财产管理的社会服务水平不如人家高，几乎每一方面都得亲力亲为。也就是说，几乎不可能要求家族在公司任职的每一成员都是岗位上的专家。然而家族化经营又有一定的封闭性。由于家族观念根深蒂固，企业引入优秀人才比较困难。而矛盾的是，企业发展壮大又急需人才加盟，因此只能从家族内部挖掘，结果是“矮子中拔将军”，家族中一些资质平庸、能力一般的人进入企业管理层。虽然这些人贡献并不大，甚至比其他员工还小，但他凭借自己的特殊关系颐指气使、养尊处优，不干实事，还要获得超额利益，甚至争权夺利。这类情况破坏企业的管理与激励机制，直接影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的发展壮大。

    由于中国的人情关系，家族成员的角色冲突也很严重。一方面，家族成员是企业的员工，某管理人员的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲属，甚至是长辈，有些人还自恃有此“资本”，导致工作关系难以处理。家族成员都是“特权阶层”，其他员工感觉自己是“外人”，有贡献得不到认可，从而降低了工作的积极性，这对企业的管理和发展也是极其不利的。

    家族企业初始阶段，其发展是迅速的，正面作用大于负面作用，这种管理是有效的。但是，一旦企业发展了，弊端就会暴露出来。家族成员往往会因利益分配上的纠纷而形成对立群体。

    比如，四川希望集团，曾是中国最大的一个纯家族式私营企业。当企业发展到相当规模时，“爆发”了家族内部的革命，原企业一分为四，兄弟四人各立门户。再如，浙江十大发明企业家之一的祝强企业，在企业发展如日中天的时候“后院起火”，原任企业副总的妻舅，以资产分割为由，把祝强推上被告席。

    历数一桩桩、一件件家族企业的兴衰，家族企业的管理者应该深深地感悟到：家族企业需要遵循杜拉克的原则，不能再任人唯亲，要任人唯贤。

    一个家族企业，常常是在不到两代人的时间内，或者在企业尚未发展到中等规模之前，家族后人便往往由“创业型”转变为“受益型”。所以家族企业管理者一定要未雨绸缪，培养家族里精明强干的后人继续为该企业奋斗，而让其他的家族成员自主创业，仅作为企业的外部投资人。

    尊重非正式的团队协作——自组织

    在1911年，泰勒在《科学管理的原则》一书中提出：通过把工作程序细化成一系列简单的步骤，并测量、优化每个步骤，公司可以让工厂工人的效率大大提高。泰勒的科学方法是革命性的，与他同时代的公司中，那些迅速采用了他的观点，并把它们付诸实践的公司往往是成功的。

    他认为，员工本质是不可预测、不可靠的。正如他在《科学管理的原则》中宣称的：“每个员工的工作所包含的科学是如此之多，即使那些很适合做这种工作的工人也没有能力完全了解这些科学。”管理者怀疑工人能否充分了解自己工作，并能在正确的时间、用正确的方式做正确的事，因此这就需要一个新的雇员阶层来协调和指导他们的行为。几乎一夜之间，职业经理人在整个业界无处不在，他们通过工人的行为并对之进行评价，来对工人施加巨大的影响和控制。

    等级制度仍然占据统治地位，这是妨碍新的精诚协作方式构筑的最大阻力。只有产生新的工人阶层——知识型员工，有着类似于蚂蚁一样的自组织能力，方可以满足消费者对服务和创新的新需求、新期待。

    随着技术变革的速度不断加快，企业改革的速度也在加快。在当今世界很少有什么可以确定，除了以下这点：如果一个组织不能对变化以及变化带来的市场机会产生足够快的反应，那么它将与成功失之交臂。

    可以理解的是，企业越来越多地需要借助于新的管理者和管理模式，来帮助企业跟上不断加速的变化。密歇根大学商学院教授C.K.帕莱哈拉德曾经为诸如花旗集团、柯达公司、甲骨文这样的公司做过咨询。他说：“速度正在成为生存和发展的最重要的标准。这就需要尽可能让最接近业务的人作决策，并负有责任感。”

    在信息经济社会，员工是公司最重要的竞争优势。那些能迅速调整，并学会如何开发、利用每个员工（无论这些员工担任何种职位）的才能和技术的公司才会笑到最后。

    遗憾的是，许多组织不能迅速对市场的急剧变化作出调整。因为它们发现自己被陈腐的等级和森严的管理制度束缚住了，那些被僵化的政策、程序所困，并对员工的巨大潜能视而不见的公司，只能丧失竞争力。

    在这种情况下，建立精诚协作方式，显得刻不容缓。精诚合作的特征之一便是：尊重非正式的团队协作——自组织。

    在美国，虽然有众多猎头公司，但很少有能与拉塞尔·雷诺兹公司相匹敌的。成立于1969年，总部设于纽约市的这家公司，拥有超过270名负责招聘的精英，在全世界有35家办事处。拉塞尔·雷诺兹公司专门为世界顶级公司招聘高层管理人员，这些公司包括ABC、美国职业橄榄球联盟、凯雷投资集团、联合技术公司，以及皇家安大略博物馆。

    拉塞尔·雷诺兹公司的影响相当广泛，该公司的经营范围涵盖40多种行业和业务，包括互联网技术、媒体、膳食服务、医疗服务、金融服务、工业制造和销售。平均起来，拉塞尔·雷诺兹公司每年成功招聘3000人，其中40％的人被聘用为主席、行政总裁、首席运营官、首席金融官、首席信息官以及总监。他们所招聘的岗位超过50％都可拿到每年20多万美元的工资。

    是什么使拉塞尔·雷诺兹公司持续发展并繁荣，并超过竞争对手呢？虽然该公司的成功有许多因素，但是该公司强调，非正式的团队协作——自组织，建立于坚定的个人责任和专长共享的基础上，这是至关重要的。通过强调、鼓励和奖励团队协作，拉塞尔·雷诺兹公司营造了一个独特的环境，在此环境里，员工努力互相帮助，竭尽所能地争取公司委托交办的工作。他们既相互独立，又相互联系，形成了一个充满生机的总体。

    每周一的上午，在公司的每个办公室，拉塞尔·雷诺兹公司的员工都会开会讨论本星期的新任务，并打印、分发到每个人手中。这些会议能够产生促进并改善公司客户服务的新的想法、候选人和资源，同时让每名员工都得到寻求帮助的机会，以解决工作中的困难。大家通过分享有关要处理的工作信息，不管好还是不好，为公司能够得到最后的成功增加了可能性。

    拉塞尔·雷诺兹公司还鼓励召开定期的电话会议和经常性的临时会议，以利于不断为员工创造信息和经验共享的机会。与团队里其他成员的这些互动，成效显著。拉塞尔·雷诺兹公司投资管理部的负责人理查德·拉那曼指出：“有些最好的想法和最快的行动，其实是我的同事们聚到一起集思广益的结果。”

    员工优势是公司最重要的竞争优势。团结而有力的员工团队是振兴和繁荣一个企业的核心，而企业要提升核心竞争力，管理者就要对自组织迅速作出调整，不要被陈腐的等级和森严的管理制度束缚住，被僵化的政策、程序所困，而对员工的巨大潜能视而不见。量体裁衣，因地制宜，积极开发、利用每个员工的才能和技术，以每个员工的鲜明个性来共建企业的鲜明共性。

    知人善任，用其所长

    美国著名管理学家彼特·杜拉克认为，有效的管理者面对人才从来不会这样问：“他能跟我合得来吗？”而会问：“他贡献了些什么？”也从来不问：“他不能做些什么？”而是问：“他能做些什么？”所以他们在用人时，用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。

    管理学有句名言：“放错了位置的人才等于垃圾。只有无能的管理者，没有无用的人才。”但是管理者不能把“人皆有才”理解为每个人都具有同样的才能。人的才能不仅有大小高低之分，而且还具有“方向性”，各有各的才能。

    象棋里用“棋子”的智慧与企业用人的艺术如出一辙，“将”“帅”如同企业里的“一把手”居核心地位，“车”“马”“炮”就是企业里的建设人才，各具特色，各有功用。“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，一般在企业里担当政治工作角色。

    即便“车”“马”“炮”再如何神勇，如果“老将”不会合理运用，发挥其潜能，它们也就只能碌碌无为了。因此，领导者要善于挑选适合当“车”的人去做“车”，适合当“马”的人去做“马”，适合当“炮”的人去做“炮”……战国时期鲁仲连说，让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，骏马不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。他又说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”这也说明了人才使用中扬长避短原则的必要性和重要性。

    管理者也应该根据实际需要和人才特长，把有限的人才进行合理搭配，用到刀刃上去，做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”；要做到展其所长，兼而用之，发挥出人才的群体效益。所以，管理者在用人时，既不能因为人有所短而忽略人之所长，也不能因为“似乎无所短”即认为必有所长。管理者用人应做到“知人善任、用人所长”。

    “知人”是“善任”的前提条件，用好人才，必须首先做到“知人”。所谓“知人”，不仅应“知”人才的长处和短处，而且要“知”人才的过去和现在，更要“知”人才的将来。例如，有的人雄才大略，既有战略眼光，又有组织才能，可放在决策部门担任领导工作；有的人思想活跃，知识面广，综合能力强，既有真知灼见，又能秉公直言，可担任智囊参谋部的工作；有的人铁面无私，耿直公正，执法如山，联系群众，可从事监察工作；有的人社交能力强，适合于采购、推销部门；有的人语言表达能力强，宜放在宣传教育部门。

    所谓“善任”，就是选拔人才加以任用时，要善于发挥人才的长处，克服其短处。要善于调动人才周围人员的积极性，要善于从各方面为人才充分发挥作用创造条件，要善于为人才的今后发展打下基础。用人最忌讳的是勉为其难。人有共性，也有个性，人有能力差异、性格差异、行为差异。用人所长，被用的人就可大显身手，领导效能也会事半功倍；用人所短，勉为其难，那实在是不明智之举。“用人如器，各取所长”，只要量才使用，人才必能各有其为。管理者在用人时要讲求人才群体结构的合理性、互补性、相容性，讲求用人的效益，要因事设人，不因人设事。“人多好办事”是小生产的观念，是与现代人才观相悖的。它必将导致机构臃肿，人浮于事，内耗丛生，工作效率低。

    美国前总统罗斯福就是一个非常善于用人的总统，他于1933年上台以后，雷厉风行地推行大规模改良政策的“新政”，缓解了美国的经济危机，使美国经济走出困境。

    在实施新政过程中，他针对当时美国严峻的局势，并不以政见取人，只要有助于恢复经济，无论是持有新思想、新主张的还是具有正统思想的，他都一概将他们吸收到内阁里，从而大大增强了政府的综合决策能力。

    罗斯福组织内阁，对内阁成员的任命虽然不拘一格，可他任命的内阁成员在工作中都发挥了不可估量的作用。最有影响的一个是预算局长道格拉斯，他协助罗斯福实行节约政策，干得相当出色，以致罗斯福在就职一个月后就称他为“政府发现的用途很广的最大宝物”。因为道格拉斯把钱袋的绳子抓得很紧，很快他就得到一个美名，叫做“决一死战的预算平衡家”。特格韦尔这时是农业助理部长，可是他提的问题却不局限于农业问题。罗斯福还任命珀金斯小姐为劳工部长，妇女入阁在美国历史上是破天荒的事。珀金斯小姐向罗斯福举荐了出身寒微但有才干的霍普金斯。霍普金斯马上受到了重用，并在未来的岁月中成为罗斯福忠实、得力的助手。

    值得注意的是，罗斯福的用人智慧完全是建立在“知人”的基础上的。可是现代许多企业在人才使用上却存在着误区：企业领导一般为了显示自己对人才的重视，一开始就授予这些人以很大的权力，并给予很高的福利待遇。

    尽管这些做法在留住人才上会起到很大作用，但是，其消极作用也是很明显的：一是，很多人来到企业不是为了真正做事，而是看中企业在招聘时开出的职位或者待遇，缺乏对企业的认同感；二是，享受这些好处的人才会产生莫名的优越感，从而会形成一种不正常的心态，不利于形成踏实的工作作风；三是，下属不一定买账，从而不利于人才权威的树立和企业共同理念的形成；四是，由于缺乏经验或者对企业实际的了解，这些新进的人才难免会出现工作上的失误，通常这些工作失误对他们来说是毁灭性的，因为会使得企业管理者对他们的期望值下降。

    企业管理者若想发挥人才真正的潜能，就必须向罗斯福学习做到“知人善任、用人所长”。能否做到“知人善任”可以从以下几个方面进行判断：

    第一，任用此人是否符合人尽其才的原则，其担子是轻了还是重了？

    第二，任用此人是否符合人才群体结构合理论的要求？

    第三，此人对面前的工作困难，有无力量克服？困难来自何方？

    第四，任用此人是发挥了其长处还是限制了其长处？

    第五，此人在这个岗位上能否有所建树？发展趋势如何？等等。

    通过反思，企业领导者可以自我检验“知人善任”的程度，或者可以发现用人不当之处。

    只有充分做好人才的知人善任、用其所长的工作，才能发挥人才的潜能，为企业的发展贡献力量。否则，那些人只会成为拖企业后腿的庸才。

    每个人都是有长处的，管理者要为下属发挥这些特长创造条件。管理者必须重视每个人的积极性，做到人尽其才，使每个人的各种特长都得以运用发挥。

    管理要以人为本

    杰克·韦尔奇在业界之所以闻名，因为他“生产”人才。在1998年1月4日的GE全球前500名经理人员大会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀之一时说：GE成功的最重要原因是用人。与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50％以上的工作时间花在人事上，他曾把自己的成功之道归结为10条，其中第一条就是“投资于人”。

    虽然华尔街的分析家们或GE的投资者们认为，韦尔奇的最大贡献是在股市上造就了世界上最具价值的公司，但是韦尔奇本人却持不同的看法。他认为他最大的成就就是关心和培养人才。韦尔奇说：“GE公司是由人才经营的。我最大的成就在于发现了这些人才，发现了一大批这样的人才。他们远比大多数首席执行官优秀。这些一流的人物看来在GE是如鱼得水了。”

    韦尔奇认为，挑选最好的人才是管理者最重要的职责。他说：“管理者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司管理者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的管理者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便作出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

    韦尔奇说，如果真有什么通用电气管理手册的话，那就是“笃信伟人成就伟大的公司”。挑选优秀人才组建人力资源部，让人力资源部成为公司运营的一个组成部分，而不是让他们做一些轻松的工作或是厂区新闻，应该让他们成为弹性工作制的经理。韦尔奇担任首席执行官期间，更多的时间是与人力资源部高管而不是与首席财务官在一起。

    杰克·韦尔奇至少能叫出1000名通用电气高级管理人员的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。韦尔奇自己曾说，“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”杰克·韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。

    尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。然而，在通用，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家族中第一个获得大学学位的。他们极少吹嘘常青藤院校的学历。通用的人才选拔不注重学历和资历。比如，在决定一个有约7800名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了39岁的丹尼斯·达梅尔曼。丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。”

    自1981年韦尔奇走马上任通用的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。韦尔奇对人的表现能力的关注在公司每年于4月开始一直持续到5月的会议上得到充分的体现。同他的3名高级经理一道，韦尔奇前往通用的12个业务部门现场评审公司3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。

    会议评审通常在早上8点开始，在晚上10点结束。业务部门的首席执行官及其高级人力资源部经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的管理者，制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（通用的培训中心）接受领导才能培训。

    在一整天里，韦尔奇要开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和继任计划进行挑战。韦尔奇说：“你选你中意的人，如果我有不同看法，我会提出来，但是我最终会说：‘这是你的权力。你要选他？你可以要他，但是这是我对他的看法。’如果我是对的，他们会采取行动。如果他们是对的，愿上帝保佑他们。”

    韦尔奇希望每一位潜在管理者具有下列特点：能量巨大、善于激励他人、天生富有竞争性和表现这些品质的技巧。GE的董事格特鲁德·米切尔森说：“他不会乐意跟傻瓜打交道的，他可没太多的耐心来容忍那些庸庸碌碌者。”

    韦尔奇说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目。我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他，我相信他能干好。”在世界最令人钦佩的公司中，很少有哪家公司的老板能这样做。

    松下幸之助也认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

    因此，松下电器公司不是仅仅依靠经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助以“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

    为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

    公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

    由此可以看出，松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华——“人才思想”奠定了他事业成功的基础。松下先生说，“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。

    松下认为，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，管理者不能操之过急。如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的。必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。

    松下认为，吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，初中或高中毕业后就做事的人有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。

    松下认为，争取人才最好不要去挖墙脚。被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。

    如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个人的人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

    松下认为人员的雇用，以适用公司的程度为好。程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：“在这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司蛮不错的”，而尽心地为公司工作。

    “适当”这两个字是很要紧的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果认真求才，虽然不能达到100％，但70％大概不成问题。达到70％，有时候反而会觉得更好。所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓“劳动成果＝能力×热忱（干劲）”。

    提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

    松下要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”。松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急。如果不培养人才，事业成功也就没有希望。

    企业的兴衰、事业的成败取决于人才。所以说，一个企业在事业上所取得的成功，无不是其人才战略的成功。这个企业要想巩固已取得的成果，并在更高的起点上有所作为，仍有赖于它坚持不懈地实施其行之有效的人才战略。而要实施好人才战略，首要的就是必须在这一企业的管理者头脑中有牢固的以人才为本、关心和培养人才的理念。

    执行“精简高效”不容拖沓

    有一天，梭鱼把泥鳅逼到无处可逃的角落里，捉住了。泥鳅一见大事不好，就说：“您呀，亲爱的大娘，忏悔了没有？”

    “没有。”

    “那么，我先替您忏悔，然后您再吃我好了。”

    梭鱼问：“你预备在哪儿给我忏悔呢？”

    “那边有座教堂。”

    梭鱼信了泥鳅的话，两个一起上教堂。泥鳅把梭鱼领到鱼笼前，说：“您随我进来。”

    它们钻进了鱼笼，梭鱼长得大，没法后退，可是对泥鳅来说呢，这个鱼笼里真像有十七扇门，它飞快地钻了出去，还绕着鱼笼游了一圈，对梭鱼说：“在那儿呆着吧，虔诚的女信徒，等渔人神父来吧！”

    泥鳅面对梭鱼的威胁，敢于行动，引领梭鱼进入鱼笼，自己乘机逃脱，这是它最好的逃险方法，也是它真正的“精简高效”。梭鱼再气怒也无济于事。

    在企业管理中，管理者多学学泥鳅的方法，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该“精简高效”，而且一定要在行动上下狠斧。动手要果断快速，绝不能拖拉，拖拉就失去了效益，也就失去了抢救的时间。减裁员工臃肿是一种方法，但一定要下狠斧，有时应做到无情。人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业管理者一定要把绊脚石踢开。对生产线的改造也要下狠斧，要引进先进的技术，不能抱残守缺，永不放弃。应制定一系列的完善的代理方式，以利于新产品上市的快速运转流通。

    吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效。1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司。F.I.A.T.（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。

    1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长。1966年，他被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。

    但是，在20世纪70年代前期的几年间，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。

    1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。

    吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？

    吉德拉看起来没有什么办法。他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。他询问的问题倒是不少。

    不久，吉德拉的小本子上已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。

    “诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”

    一片沉默。

    吉德拉随即宣布：“散会。”

    众人神情严肃地离开了会议室。

    看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，实际上都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。

    几天后，吉德拉又召开了公司管理人员的第二次全体会议。这一次，他没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因。”吉德拉动手果断，很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员。职工总数一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。

    吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论。但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。

    吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。

    新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。

    吉德拉的“第三斧”是对汽车销售机制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。

    吉德拉对此作出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对，但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。

    在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。

    管理者精简机构，可以激发人们对工作的紧迫感，提高工效。因为人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后造就人才。

    组织机构对于企业来说，就是身材和衣服的关系。身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此企业需要对机构进行撤销归并，组建适合企业发展的健康的组织机构，适当地精简结构，划分好企业各个阶层的职责，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组织机构效率。

    不拘一格用人才

    要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个管理者会用人的表现，就是他能否用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之，证明一个管理者不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有什么变化，死气沉沉。

    近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”可是，如果管理者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用呢？

    高明的管理者尤其要善于使用冒尖的人才或天才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆地相信下属，可能就会成为大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。

    世俗认为“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，所以，一般人才的下场都很不好。但是要成就大业就必须大胆使用人才。用人的成功，在很大程度上取决于管理者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。

    人生，不可能永远顺风顺水，有时候，成绩也不全是实力的反映，不过看你能否选准人才，就要看你的修养和心态如何。如果你选择了不拘一格用人才，那么，更大的荣耀就在你前进的不远处。

    事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的管理者比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使企业失去生机，失去竞争力。造成这种后果的管理者，实乃罪者！

    要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，管理者必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。

    人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨。对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。提升得快慢，不要仅凭一个依据，如果其才能可以使用，就要不限资历，越级提拔。

    及时起用，不可拖延。及时起用成绩突出的冒尖人才，尽快把他们提拔到关键性的工作岗位上，造成既成的事实，使热衷于造谣中伤的小人企图落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。大胆使用，不可怯弱。有胆识的管理者就应该意识到，人才最需要得到管理者的有力支援，有正义感的管理者要及时对人才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传人才的作用。

    对于少数躲在人群中散布流言蜚语的人，管理者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的诋毁行为。在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，并且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。

    身为管理者，要想成功，非这样做不可！因此，所谓“不拘一格”的关键是要企业管理者冲破陈旧观念的条条框框，融入现代企业“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、唯亲是用，而应该以企业利益为重，因事设人，因才而用。

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