管得好的企业都是单调乏味的

    企业管理是科学的东西，讲究的是责任明确，各负其责，它必须要面向绩效和结果负责。没有效率和绩效的企业，不可能造就持续性的成功。企业管理需要的是扎扎实实地做好工作。企业生存需要的不是多少英勇事迹，而是靠一点一滴地下功夫。

    那些激动人心的英雄事迹往往是管理的缺陷造就的。如果细化管理，严格执行，就不会需要英雄。那些轰轰烈烈的表彰大会，即使作为精神奖励，也会造成负面影响，比如说：年终评先进，被评上先进的毕竟是个别人，却总是闹得一大批人心理不平衡，以至后来的工作不再努力，这样鼓励的结果往往负面影响大。

    杜拉克认为，“没有安全就没有效益，没有效益就没有稳定”。管得好的企业，员工就会严格按照要求去做，不会因为麻痹大意造成事故。下面这件事就是因为企业管理松散造成的严重后果。

    2003年12月23日21时57分，重庆开县高桥镇罗家寨，发生了在国内乃至世界气井井喷史上罕见的特大井喷事故。这次事故中累计2.6万多人因硫化氢中毒，其中有243人死于硫化氢中毒，6.5万多人被紧急疏散撤离，造成直接经济损失9200多万元。

    事故责任调查结果表明，定向井服务中心工程师、罗家16H井现场负责人王建东，没有严格执行相关规章制度，违章卸下了原钻具组合中的回压阀，否则井喷事故就不会发生；钻井队井控管理人员宋涛如果能坚持原则，不违章执行王建东卸下回压阀的决定，就不会埋下事故隐患；钻井队队长、井队井控工作第一责任人吴斌如果对一系列违规行为监督到位，在发现违规拆卸回压阀的情况后能够及时采取纠正措施，这一重大隐患也能得以及时控制和消除；钻井12队副司钻向一明如果严格执行操作规程，在起钻中及时灌注钻井液，井下液柱压力就不会下降进而导致事故发生；录井工肖先素如果能够在发现向一明严重违章操作后及时报告，还能够在最后时刻对这一重大安全隐患进行补救；分管安全工作的川东钻探公司副经理、总工程师吴华如果能够正确认识当时情况，不做对有毒气体尽快实施点火燃烧的决定，这次事故也就不会进一步恶化。

    杜拉克说过，“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事所耗费的资源成正比。”也就是说，一件事情由于管理不善造成资源的额外付出是很难估量的。

    杜拉克之所以说“管理得好的企业，总是单调乏味的，没有任何激动人心的事件发生”，是因为管理得好的企业用不着表面上轰轰烈烈的誓师大会，“无志之人常立志”，那些“心中无数决心大”的誓师大会对于提高管理的有效性并没有任何本质上的帮助。那些在突发事件中表现英勇的人和事，的确激动人心，但企业需要的不是英雄人物，也不表现在对他们大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。管得好的企业没有突发的意外事件，因此就不会有英雄人物的出现。

    企业管理是一种平静的、连续性的工作，可以这样比喻管理，它就像一条细小而不枯竭的河流，虽不汹涌澎湃，但却源远流长。企业管理本来就是枯燥乏味的，企业的战略执行、产品质量、市场销售等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在，假如这些管理工作只在本月轰轰烈烈的运动中有效，而下一个月却因为被忽视而失效，不能够成为持续性的日常形态，那么，管理就会成为断续的、杂乱的管理，企业就不会实现长远的目标。

    群策群力方能成功

    杰克·韦尔奇说：“让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作。把每个人最好的想法拿出来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。”

    群策群力的理念是韦尔奇1988年9月逗留在位于纽约的克劳顿维尔期间首次提出的。那天在座的是来自公司各个层次的管理人员。

    对韦尔奇来说，那天真是令人沮丧。听众们频频向他发问，其中有不少问题是他几年来多次听到的。其中有些询问更是使这位通用电气老板大为发火：以前就曾提出的问题居然还未由进修回去的经理人员加以解决，甚至还显出进一步恶化的迹象。

    为什么那些出现问题的部门内部上下级之间不进行对话交流呢？令韦尔奇感到失望的是：尽管他已经竭尽全力地进行变革，公司内部仍然存在着根深蒂固的等级制度——老板只与他所直接领导的高级经理对话；同样，高级经理只对其下层的低级经理对话；而只有低级经理才会与其下层雇员对话。尤为严峻的问题是：基层雇员的职责只是工作，而不能向上级提出他们自己的改进工作的意见。

    对此韦尔奇认为，通过激发基层雇员的潜能和工作激情，同时要求老板回去回答问题，而不仅仅是发号施令，也许有可能结束这种顽固不化的传达命令的等级链条。从而使员工和经理们同舟共济，推动并完成杰克·韦尔奇的公司变革。韦尔奇决定发动一场遍及全公司范围的行动，即“群策群力”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。

    “群策群力”实质上是疏通内部意见的程序，其宗旨是使包括最高经营者在内的全体职工通过集体住宿训练，提出各自的困难，集思广益，寻求共同的解决意见。最终的目的是让各部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。

    特别值得一提的是，建立在“让每一个人参与竞争”基础上的“群策群力”，它是通用电气公司发动全体职工动脑筋、想办法、提出合理化建议以改进工作效率的一种活动。这种活动体现着通用电气公司内部经营战略的精神，以至于有人把它视为是通用电气公司“管理革命的象征”。

    韦尔奇坚持要求通用电气各个部门的管理者采取一项举措——倾听员工们的意见，向员工们学习。韦尔奇认为，提倡由员工更多地参与公司事务的决策，员工们变得更加尽责，他们会被视为公司不可或缺的一部分。

    “群策群力”讨论会不仅给公司带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了职工的工作热情。

    1987年，通用电气公司制造一台燃烧式喷气发动机上的关键部件，原计划完成制造需要30周。通过开展“群策群力”活动，1991年年初，这一产品的生产周期缩短到8周，后来只需4周。负责制造加工的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。

    “群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

    “群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到一起，他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这项活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例，以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是“再研究研究”。

    在这种工作经历中，公司的言行一致，员工的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。

    因而，韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创造一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”

    也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高级管理者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。管理层确实有作出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所作出的决策应该为部下所理解并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力于促进的。

    渴求经营思路和创意的韦尔奇拥有一个重要的智慧源泉——他们自己的员工。他深知，运用专业的调查技巧可以使他通过一定比例的员工进行大规模的调研，对每一年度员工们的意见和建议仔细研究。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的，他深信，员工们是公司完善经营和发展业务的基石。迪斯尼·包威斯公司的成功也说明了这一点。

    迪斯尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在上世纪80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

    早在20年前，迪斯尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议上，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来像法院结构，从地方到中央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。

    在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

    要将迪斯尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上解决不了将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在公告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。

    为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

    对员工来说，迪斯尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。

    员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财力状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

    迪斯尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？在上世纪80年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，在同行业中最低。许多公司经常向迪斯尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。

    企业界有这样的名言：如果两个事业伙伴在每一件事情上都持相同的意见，那么有一个是不必要存在的。能够接受不同意见或是愿意提出和别人不同的看法，讨论出更好的结果，都是值得拥有的管理者品质。一个好的企业管理者应该做到民主管理，善于听取不同的意见和心声。只有这样才可以避免经营决策的失误和将自己孤立起来。

    管理中应该发扬民主的作风，广开言路。每个人都有自己独特的成长经历，他们对问题的看法就会有不同于他人的观点，何况事物本身也是因人而异的，就像古人云“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。广泛听取不同的意见，就会对状况有个全面的了解。堵塞言路，就会造成“不知庐山真面目，只缘身在‘自我’中”。

    管管你的上司

    “金无足赤，人无完人。”大多数上司同我们每个人一样，不可能无所不知、无所不能。那么知道上司的优点和缺点，了解他有哪些目标和压力一类的事情就尤为重要。

    没有完全一样的人，上司有不同的类型，作为下属应根据上司的不同特点制定不同的策略。如果遇到对别人缺乏信任感、凡事喜欢亲力亲为的上司时，就要凡事先跟他多沟通，避免发生误会，还要严格信守自己的承诺；假如遇到能力不足或缺乏自信心的上司，那就不要在公开场合指出上司的失误或不足之处，还要适当地帮助并推动上司发挥自身特长；若是面对过分自信、不讲道理的上司，则要抱着学习的态度，放大上司的优点，认真倾听他的炫耀，并作出适当的让步，将自己的表现度降到最低，采取温和的谈话方式与其沟通；要是碰到气量小、脾气暴躁的上司时，做下属的最好事无巨细都坦白交代，正确看待上司的缺点并放大其优点，隐藏自己的锋芒，消除其嫉妒心理，适当地低头。

    对待上司不仅仅有这些，还要与上司分忧。诸如：对上司遗忘的事或一时没想到的事，以恰当的方式提出来；上司面对繁重工作或陷入困境时主动为他分忧；按照上司的工作时间安排自己的工作时间，让他的时间得到充分合理的利用；与上司建立亲密的关系以赢得信赖，但又要保持一定的距离，不该知道的事就不要知道；对上司要恰当地赞美，千万不可过分地恭维。

    说是管理上司，实际上是运用智慧让上司做事尽可能达到自己的正确意愿。上司是不同的，所以具体的“管理方式”也不会相同。在一般情况下，无可救药的上司是不多见的，而我们也不可能随意选择上司，所以要谨记：老板总是对的，如果老板错了，归根结底还是自己的错。这不是让你无条件服从，因为这只有两种可能：一是你没能找到恰当的方式让老板采取你的建议去做对的事情，当然是你的错！再则就是你真遇到了一个无可救药的老板，但你还不炒他鱿鱼，当然还是你的错！

    杜拉克说：“管理者不是按照他是否有手下来分，而是看他是否能负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能。”因此说在现代企业里，管理者不一定是“官”，包括任何人在内，都有可能成为有效管理者。但作为一个有效的管理者，你又该如何管理呢？管理的方法太多了，这里只说一种特殊的管理：管理你的上司。

    在传统的组织管理结构中，人们往往只习惯了对下属的管理，而杜拉克则认为：“一个‘管理者’往往‘管理’的不是自己的手下，而是其他部门的人，甚至自己的上司。”绝大部分的经理人认为兢兢业业地管理好自己，做好本职工作就足够了，殊不知如果管理好自己的上司就会有更大的升迁机会，而且往往更能事半功倍。

    有些经理人觉得上司没必要依赖自己，上司也是人，是人就难免会犯错；也有些经理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了，除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系，实在是有点太费事。针对这种想法，杜拉克说：“管理上司是下属的责任和成为卓有成效的经理人的关键。”因为管好与上司的关系可以消除潜在的严重问题，从而简化他们的工作。毕竟，能否在公司里作出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而不能推给他人。所以要做一位高效的经理人就必须认识到这一点的重要性。既然上司是必须管的，那么如何管呢？杜拉克指出：“我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。”上司毕竟是上司，对他的管理就肯定和对下属的管理不一样，你要以正确的方式提醒或阻止上司犯错，而不是等到上司错了你再去管。要处理这层关系就一定需要做到以下两点：

    第一，深入了解老板的优点、弱点、性格、爱好、工作风格和各方面的需求，然后结合上司的特点充分发挥上司的长处；

    第二，根据这些信息建立一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要能满足对方最关键的需求。

    “管理你的上司”，换句话说是为了给上司、自己以及整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作，实际就是与上司做好沟通。

    某公司准备扩大业务，老板制定了销售额增加30亿元的指标，然后安排人力资源部门经理去人才市场聘5名销售经理。人事经理心里清楚，对于这样大一个量的增长，只聘5位销售经理是不够的。于是他就给老板分析：过去的业绩有64亿元，光销售经理就有16个，近几年的销售业绩增长率是5%，按照这样计算，老员工的销售额将会达67.2亿元，如果招聘5个销售经理，销售额会达到88.02亿元，如果希望达到增加30亿元的指标，就需要新增7个销售经理，因为他们业务不够熟悉，所以，要给他们留下一点余地。

    另外，人力资源部门经理又告诉老板：招聘一个优秀的销售经理需要8000～10000元的月薪，而一般的销售经理月薪3000～5000元，不过他们工作的业绩也绝对不会一样。至于聘用什么样的销售经理需要根据企业在行业内所处的地位及发展阶段等情况来决定，以自己公司的现状，则需要聘请优秀的销售经理。结果经理听从了他的建议。

    作为员工，我们要站在公司的立场，有必要在各方面为他把关，提出合理化的建议，该坚持的就要坚持，不要唯老板是从，这对公司和个人都很重要。但管理上司需要有过硬的专业知识，从专业的角度出发，有理有据，这样才能说服领导听从你的建议，避免他一拍脑门就做决定。

    可管理老板确实是很难操作的事。既要让老板明白，你之所以提出不同意见，完全是为了公司好，你们的立场一致，并不是针对他个人，又要顾全上司的颜面，无损上司的权威。你一定要让老板明白你的想法纯粹是就事论事，你的目的不是大放厥词挑战权威，只是为了把事情做得更好。假如老板明白你确实是为了公司的利益，那么他对你的接受度就比较高。

    与上司做好沟通不等于对上司一味地巴结逢迎，对上司不合理的要求也要拒绝，但千万要有一个合适的方法。

    刘星几年前在香港一家外企上班。有次总部换了一任新的外国上司，听别人说这个上司很“花”，每次来香港都得带他去享受多彩多姿的夜生活。虽然不是工作，但上司又不能得罪，偏偏刘星并不喜欢这种事，怎么办呢？经过苦思冥想，刘星终于在这位新上司第一次来访之前想好了应对之策。

    下班后，刘星先带上司共进丰盛的晚餐。酒足饭饱后，他不等上司开口就说：“九龙有一个最精彩而有情趣的地方，还是一个二十四小时营业的不夜城。”上司的眼中立刻现出光芒，买单之后赶紧搭上出租车，两人直奔那神秘的地方。当上司进门之后，他脸上满是惊异的表情，因为那是一家昼夜营业的书店。但是他很快就随遇而安，而且还高高兴兴地选了两本书，然后再叫车送他回酒店。这位上司和刘星在工作上也配合得很顺利，直到后来他已经不是刘星的上司，但是他们仍旧经常联络、聊天。

    只是从那个“情趣”的夜晚过后，他每次来香港出差时，下班之后对刘星是避之唯恐不及，让刘星赶快回家休息，不必再陪他。也许是九龙已经熟门熟路，能够自己找乐子了吧，所以就赶紧把这个煞风景的刘星支走，不要耽误他的快乐时光。每次两个人道别之后，刘星都看到那位上司迈着轻松步伐的背影，然后挥手招辆出租车消失在五光十色的夜幕当中，他自己也跟着步伐轻松起来。

    管理上级不同于讨好上级，不同于溜须拍马，更不是玩弄权术、欺上瞒下，或者办公室的政治游戏。做一名优秀的工作者是管理上级最好的开端，是让上级离不开你的最好策略。

    杰克·韦尔奇说过，一个幸运的职业人拥有三个必备条件：有一份自己喜爱的工作；有一个幸福的家庭；还有赏识并支持自己的上司。管理上司是成功的关键，我们如何找到一个这样的上司？这有赖于你自己怎么培养和管理上司。有没有管理，管理得好与坏直接关系着你工作的顺利和成功程度。

    “管理上司”是个比较新颖的话题，在传统的自上而下的组织结构中，人们只习惯上级对下属的管理，而忽略了对上司的“管理”。管理上司实际就是管理与上司的关系。

    放手让下属自己去干

    每个人的精力都是有限的，我们不可能一个人做好所有的事情。因此，作为一个企业管理者必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。美国前总统里根是一个很出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其他的事情交给手下得力的人去负责，由此，自己可以经常去打球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。

    人才是成就一番事业的关键，无论到什么时候，人才都是立业之本，这道理知易而行难。有了人，善用人，企业就会有一切；没有人，不善用人，企业就会失去一切。关键在于你怎样用人，怎样看待这个问题，总而言之就是在信任的基础上，放手让下属自己去干。

    在1932年奥运会上最有意思的事情发生在5000米的竞赛中。在本届比赛之前，除了约瑟·吉尔蒙特在1920年奥运会5000米的决赛中令人吃惊地击败帕沃·努尔米以外，5000米和10000米的赛跑项目一直被芬兰人垄断着。尽管努尔米在1932年被排除在外，但芬兰人也派出了足以胜任的后继者劳利·坦恩和5000米竞赛的世界纪录保持者劳利·沃坦恩。因此，这场奥运会的决赛成为一个令人回忆的场景：在窄窄的跑道上，两个劳利与一个希尔——美国的俄勒冈州、绰号为长腿的拉尔夫·希尔的抗争。

    希尔从边上跑到了前面，但当两位芬兰健将开始施加威力时，希尔被追上了。希尔似乎比较乐观地一直跟在后面，直到还剩下10圈的时候，他跑到了第六名，继续保持着他稳定的步伐。当还剩下4圈的时候，他在坦恩和沃坦恩后面，排列第三。两圈后，希尔又超过了沃坦恩，并超越他35码。现在只剩下一个芬兰人了，比赛成为坦恩与希尔的直接对抗。在倒数第二圈的时候，坦恩不顾一切地想甩掉尾追不放的希尔，但终究没有成功。在最后一圈铃声响起时，这个美国人仍像个包袱一样坠在他后面，而沃坦恩则在离他70码之后，位于第三。为甩掉这个折磨者，坦恩在最后一圈的转弯处加速，但希尔也作出了同样的反应。为了节省自己的力气，这个芬兰人放松了脚步，准备在最后一个转弯处再加速冲刺。从后面追上来的希尔，紧贴着跑道的内侧，大步跑着。到最后的50码时，希尔从外侧开始加速，观众们站起来期待着结果。当希尔的影子隐现在他的右侧时，坦恩改上了第二跑道。当希尔再一次想从右侧超过时，坦恩又一次采用了“之”字形战术，并用眼睛瞄着他的对手，跑到了第三跑道上。

    到眼下为止，喧闹声已平息了下来。观众们喊叫着给希尔加油，同时，让这个芬兰人躲开。离终点线还有15码时，希尔从内侧开始挑战，坦恩突然转回到第二跑道。《田径新闻报》的通讯员记载了下面的情景：“坦恩又一次转向了他的目标，还没等他拉开距离时，希尔，我们可以用一句比喻的话说，‘已经一脚在门里’。坦恩不能在第一跑道里完全甩掉希尔，美中不足的是，就在这关键时刻，终点线松了，两个人同时猛力向前冲刺，这个芬兰人先绊到了线，一个相差不到一步的获胜者。”

    坦恩以14分30秒的成绩获得一块金牌，并创造了新的世界纪录，但失去了声誉。他被指控没有运动道德。但在经过一个多小时的深思熟虑后，裁判们判定这个芬兰人不是有意地在干扰希尔。国际非职业运动委员会以一种模棱两可的陈述宣布：“尽管美国非职业运动委员会认为这次比赛欠公正，但我们没有收到来自希尔先生或美国官方的正式抗议。”

    希尔显得十分大度，他告诉记者说：“我不认为那个劳利是有意阻止我冲刺。他回过头来看我在哪儿，我以我的经验可以断定，当一个筋疲力尽的人这样做时，他就失去了方向感。坦恩确实阻碍了我，但我认为，他还落下我很多，不管怎样，他本来也可能胜出。我不打算抗议，因为我相信，坦恩仅仅是在盲目地奔跑，我也是如此。”

    竞争，是奥运会上的主旋律，公平、友谊，也是我们尊崇奥运的重大理由。我们中国人最讲究的就是信，通过不光彩的手段来取得胜利，即使拥有了天下，同时也失去了民心。看看周围的成功人士，他们的为人之道第一大要素就是争得“信”字。

    同样，奥运精神也适合管理者，管理者的关键在于用人。在很大程度上，管理者的科学性在于用人的科学性，管理者的艺术就是用人的艺术。在用人用智方面，能够用人之脑的，能够合成众人之智的，才算是最高明的管理者。睿智的管理者本身并不需要十项全能，但必须学会如何整合众人的智能以为己用。

    现实中，也有一些单位的管理者干劲十足，精力充沛，处事明快，每天忙得不亦乐乎。但他们总是大事小事一把抓，事必躬亲，即使让下属自己做一些小事，也不放心，处处过问。这只能说明管理者对下属极度的不信任，不敢放手让下属自己做事。这样的话，不仅窒息了下属的活力，自己也孤掌难鸣，事倍功半，不会有好的企业业绩。

    把一些重要的事情交给下属去做，体现他们的能力和重要性，这一举动恰恰表现出你对下属的信任，其他任何的方式，都不如这种领导方式来得直接、有效。并且管理者也能有精力和时间去处理更重要的事，何乐而不为呢？

    与下属推心置腹，千万不能只把这句话放在口头上，而是要放到行动中。要把这句话牢记于心，并时时处处体现在行动之中，这才是一个管理者难得的英明之举。否则，口头上对下属如何信任，而实际上却对他们百般的猜疑，那样只能是“搬起石头砸自己的脚”。

    作为一个有责任心的管理者，用人一定要有一贯性，即使在下属出现失误时，也要敢于用人不疑，放手让他们自己去干。

    有的管理者在下属出错时，表面一套，背后一套，明着去同情你、帮助你，表现出他如何的仁义、大度，暗地里却怀疑你、出卖你，这种管理者虽能欺骗一时，但最终必会被下属识破，露出自己卑鄙的嘴脸。朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。管理者与下属之间相处，一个重要的原则也是这样，赞美下属的忠诚，在他处于逆境时特别要敢于信任他，把援救之手伸向他。只有这样，才能体现出管理者的高明之处。

    作为一名管理者，应将部下放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对一些从事某项工作有难度的员工，要多进行鼓励，使其在新的挑战和压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们搭建一个能真正发挥自己潜能，表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个想拼搏的环境与空间，让全体下属从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发更大的工作热情。

    最成功的管理者是那些把工作放手让下属去做的人，是把下属培养为管理者的人，是把管理者变为变革者的人。

    没有合适的人，再好的策略也没有意义

    兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”

    “人为先，策为后”与“择人任势”有着异曲同工之妙。没有合适的人，再好的策略也没有意义。

    所以，我们在做事情的时候，首先要想到的就是人的问题。“让合适的人做合适的事”，这才是人生的最高境界。但在大多数情况下，我们之所以没有成功，往往是因为没有用对人。

    GE被外界称为“经理人的摇篮”“商界的西点军校”，其根本原因就在于韦尔奇把人的工作作为最主要的工作，他的时间安排中有50％都是在看人。韦尔奇认为，管理者的任务就是要寻找合适的经理人员并激发他们的工作热情。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每一个角落。”

    这位在公众眼中极富魅力的CEO，实际上一直致力于如何在GE内部打造“一条领导力的长凳”，而不是“第一把交椅”。韦尔奇说过，“从今往后10年，杂志上写到GE的时候，展示的是一个人们可以自由创造的地方，一个调动起每个人身上最优良部分的地方，一个人们身在其中感受到自己的重要性、开放而公平的地方，一个他们的成就感既在腰包里也在灵魂上得到报偿的地方。”

    GE早已成为一个令美国其他公司垂涎的人才库。培养人才是韦尔奇的重要经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到业务繁忙的工作岗位上。他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。”他总是收到来自多个渠道的大量的好消息和坏消息，他和他的高层管理团队通过一套规范的评审制度来追踪公司管理人员工作的详细过程。他给下属亲自写反馈意见已成为美谈：这些意见有建设性、切中要害。在推行六西格玛管理之前几年，他仔细考察了公司管理人员是否能胜任这种管理方法。这种持续修剪和培育，使GE获得了强有力的竞争优势——很少有公司能理解这种优势，更不用说获得这种优势。主管NBC的罗伯特·莱特、副董事长兼CFO丹尼斯·达梅尔曼、主管公司资本的格雷·温茨、经营医药的约翰·屈尼等人，在他们的位置上都是十多年。因为韦尔奇能让合适的人做合适的事，他能让他们在各自的位置上做得越来越好。

    20世纪90年代初期，通用将最优秀的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。

    1991年年底，通用采取了两个重要步骤和决策。一是任命吉姆·麦克纳尼为通用电气亚洲总裁。他去的目的不是去经营任何企业，而是去促进亚洲的发展，向企业管理者们展示该地区的业务发展潜力和商机。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系。他是个说服力很强的人，具有不凡的影响力。韦尔奇相信，他不会让自己失望的。

    吉姆在通用亚洲上任八个月之后，韦尔奇又将负责动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森派到香港，负责全球销售工作。这也是通用的又一个重要决策。

    韦尔奇将销售中心转移到中国香港是符合商机、合情合理的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了，商业机会已经转移到亚洲去了。而从心理上说，看到像德尔这样的高层管理者在他乡异地从事高层经营管理工作，这对于员工乃至于整个公司的意义也是十分巨大的。

    作为通用公司“让合适的人做合适的事”战略的一部分，通用公司还提拔了一批当地人才担任高级管理人员。雇佣并提拔当地人才，这是通用电气在亚洲和其他地区的主要战略之一。

    1997年9月，韦尔奇任命瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用高级副总裁。他还任命生于日本的Yoshiaki为通用亚太公司的副总裁，接替马姆。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔特姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁和首席执行官，接任阿蒂加斯。对此，韦尔奇说：“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇用能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们这里的人同样的机会。”

    成功的CEO与失败的CEO之间的差别是，后者只会布置任务，但对于接受任务的人是否真正能完成任务，他心里是没数的，而前者在布置任务之前花了大量的时间来考察、培育执行任务的人。在此意义上，CEO在公司内部担当的是“首席教育官”（Chief Education Officer）角色。首席执行官所“执行”的，实际上是教育、培养公司的一线将领。

    洛克菲勒成功的关键之一，也在于他雇用了合适的员工，在雇人时尤其重视应聘者是否适合企业的文化。他的用人规则非常简单：少用人、付高薪，多提供培训和发展机会。把钱都花在了培训员工上，难道就不怕员工学成以后另谋高就？研究表明：给员工提供更多的培训和发展机会，员工对企业的忠诚度也就会增加。

    英国邮政公司在人力资源管理上的基本理念就是“让合适的人做合适的事”，达到这一理念的基本途径就是“识别员工所需要的能力并加以培训”。在此基础上，以客户和市场，系统和过程，目标、结果和业绩为导向，建立平衡的考核业绩的方法。

    英国邮政有5个培训中心，要求每个邮政职工包括高级管理人员，每年不少于10天的培训，年度培训费用超过1亿英镑。

    为满足客户不断变化的需求，对所有为在每一个工作日维护与客户的良好关系，并为他们提供优质服务的经理应具有的能力进行评估。在关键部门吸引有志向、有热情的大学毕业生，并使他们获得挑战性的发展机遇和真正的工作经验。

    采取措施保护职工健康和安全。一个“恢复健康和安全”的策略开始实施，意味着将从对待健康和安全管理的一种完全被动的态度向一种更加主动的态度转变。

    英国邮政还尽力帮助员工计划未来，他们将退休金计划更名为养老计划和退休储蓄计划。

    很多的企业家和企业管理者强调企业战略的重要性。在韦尔奇看来，用好人、让合适的人做合适的事是最重要的。因为有很多有希望的战略和计划，由于找不到合适的人去做，最后只能放弃。

    战略是重要的，但是如果没有合适的人去执行，那么这些战略也只能是“只开花，不结果”。

    正确地处理人际关系

    杜拉克指出：“管理者要知道增进沟通的重要性。”只有增进沟通，才能正确处理人际关系。通用电器公司的“朋友制”就是增进老员工及新员工与工作环境之间沟通的典型例子。

    约翰在参加通用电气公司求职面试的两周后，收到通用电气人力资源部门的信。其中包括录用通知、个人情况登记表以及一封信。信中告诉约翰：公司人力资源部门采用的是“朋友制”做法。根据这一制度，公司将安排一位有经验的资深雇员与新聘的人结成朋友，他会在您收到聘用信及到职的第一个月内为您工作提供各种信息及帮助。

    当天晚上，约翰就接到了马力的电话，他们相约在一间咖啡屋见面。约翰在和马力相互了解一些以后，他明白了公司人力资源部门选择马力做他“朋友”的原因：首先，马力和自己一样都是华裔，所以彼此较容易沟通；其次，约翰刚从旧金山来纽约，而马力对纽约和通用的研发部门非常熟悉，可以帮助约翰解决从生活到工作的具体问题；另外，马力热情、友善、乐于助人。当约翰谈及孩子上学的问题时，马力就很热心地向他介绍周围的学校情况，并向他推荐了一所好学校。

    到了正式上班的那天，约翰来到公司研发部门的办公室。当他走进办公室，正对该怎么做有些不知所措时，马力走了过来。马力先带他去见主管经理，明确了自己工作的职务、内容、要求、基本程序，主管经理还向他交代了当天的工作；然后，马力带领约翰参观了办公室，领取了必需的办公用品，告诉他办公的位置；最后，约翰在一间宽敞的办公桌前坐下来时，他觉得一切都不再陌生了。午餐时，马力来招呼约翰去吃饭，马力、约翰和其他几位同事就像老朋友一样有说有笑地向餐厅走去。

    以上案例说明了有效沟通对于企业良好人际关系的重要性。杜拉克认为，“在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。”他特别强调指出：“优秀管理人员的一个独特特征是，有能力创造一种下属能够实现的高绩效期望。低效的管理人员没有建立那样一种高的期望，结果，其下属的生产率受损。”也就是说，一个优秀的管理者善于成为下属的原动力。

    沃尔玛公司是美国前五大零售商之一，这一公司的原动力就是山姆·沃尔顿。在19世纪70年代，该公司的商店由不足20家扩展到330家，销售额从4500万美元增长到16亿美元。山姆·沃尔顿的办公法说起来非常简单，实际就是关心他的员工。在沃尔顿的坚持下，他公司的所有管理人员，每人都佩戴一个上面写着“我们关心自己的职工”的圆形小徽章。

    有一次晚上两点半，沃尔顿先生睡不着觉，于是从床上翻身而起，到一家日夜面包房去买了炸面包圈，然后送到一个分发货站去，又跟码头装运的工人们聊了一会儿天。最后他了解到还需要增设两个淋浴间。作为一家大型企业里的最高管理者，沃尔顿先生居然能对他的员工有着这样的关怀，这也正是他之所以成功的秘密。

    基层职工最重要，优秀的管理者能够有效地与下属沟通，关心下属的生活，因而他就成了下属的原动力，下属就会积极地发挥自己的能动性，实现管理者所期望的最高绩效。

    在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。那么在管理过程中如何去做呢？

    首先，与上司搞好关系。与上级相处时，要理解上司的立场，上司要关注的层面更大，思考的更全面；工作进行到每个段落要先向上司报告，让上司了解进程可以及时调控，也可获得支持帮助，还能让上司了解你的付出；有什么事也要先向上司报告，上司经验丰富，往往具有更准确的判断力，同时向上司报告也可减轻自己的责任；及时向上司提出你的意见和建议，注意解决方案与问题同时提出来，如果与上司意见不一致时，充分表达自己的观点后仍要听从上司的安排；还要向上司提供有关工作方面的情报、信息以及不要背后里说上司闲话，有意见正面沟通等。

    其次，搞好同事间的关系。绝不要为小事伤害同事间的感情，但也不要因为迁就别人而丧失个性。每个人都有自尊心，但又常忽略别人的自尊心。要想和同事搞好关系，就应该处处重视对方的自尊心，比如争吵或说过激的语言等，都是最容易伤害感情的。然而受同事欢迎的人并不能以丧失个性为代价。善于处理人际关系的人知道在人群中什么时候应该表现自己，不以张扬的个性证明自己的存在，在必须表明自己的立场和观点时，注意场合与说话的方式。在与人相处时，尊重别人，控制自己的情绪，可以换场合说的就不要急于说出来，以公平、友好的方式表达自己的观点和个性。

    最后，与下级搞好关系。李世民曾说过：“君王是舟，百姓是水；水能载舟，亦能覆舟。”人不应该被视为资源，而是运用各种资源的主体。与下级相处不要高高在上，重要的是感情影响、人际吸引以及共同价值观所产生的凝聚力。现代管理强调以人为本，作为上级更应该关心下级生活，理解下级苦衷，体贴下级难处，尊重下级人格。管理者只有建立充满友好、理解、信任、支持、祥和与宽松的人际环境，才能使企业形成有凝聚力的群体，体现人本管理的实质。人本管理在于通过最大限度地发挥企业共同价值观的影响力，充分调动员工的积极性，推动企业发展。

    杜拉克说：“管理人员对下属的期望以及对待下属的方式在很大程度上确定了这些下属人员的工作绩效和职业进步。优秀管理人员的一个独特特征是，有能力创造一种下属能够实现的高绩效期望。低效的管理人员没有建立那样一种高的期望，结果，其下属的生产率受损。”

    通常，下属人员会做他们认为管理者期望他们做的事情。所以，作为管理者的重要任务之一就是：协调好企业内部的人际关系，这是管好企业的必要方法。

    高明管理者的下属不需要管理

    杜拉克认为：“我们有太多的管理意在使人无法工作。”长期以来，传统的认识认为，在企业中，管理者的职责是监视、监控，管理者只要监督下属的工作就行了。整个公司管理层只是到处举办高层会议，以确保企业和其他基层的工作运行正常，不出问题。结果，高级经理们沉溺于文件、报告、会议中，不给基层管理者作决策、展示才能的机会，渐渐失去了与下级沟通的机会。这就是那些管理者所做的一切，而且他们还认为这就是他们的工作。事实上，一个聪明的高层管理者，是不用管理的。宝洁公司的事例就是最好的证明。

    在宝洁公司，当时他们提倡的是“办公室景观”的新观念，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西隔开。一家商业杂志社想对这个新观念加以报道，于是派人采访了总经理史旺生。

    公司总经理带着杂志社的编辑参观过新的办公室，这位编辑看到了美丽的办公空间和漂亮的员工休息间后问道：“你们对员工喝咖啡的时间和休息的时间有何规定？”

    “我们唯一的规定就是，不能在工作地点吃东西或喝饮料，因为我们不敢冒险弄脏这些整片的地毯，也怕会搞坏其他装潢。至于我们的员工，他们随时都可以到休息室舒展筋骨，也没有人为地规定喝咖啡时间。”总经理微笑着回答。

    “完全没有规定？”编辑惊讶地问，“那你们如何防止滥用权力？员工岂不是想偷懒就偷懒？”

    “我们不用防止权力滥用，也不怕员工偷懒，这些问题员工自行防止。”总经理说，“舆论和与生俱来的自尊就足以使每位员工都努力维护自己良好的形象。”看到记者迷惑的眼神，他接着说道：“当我们准备进行办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。你已经看到了，休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——全都是开放的空间——所有经过的人可以清清楚楚地看到里面的一切。当每个员工都知道，自己离开工作的地方别人都看得很清楚，而且每个经过休息室的人都能看见他们在抽烟、聊天、吃东西时，他们当然就不会再滥用权力了。”

    最后，这位总经理开了句玩笑道：“让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”

    这位总经理的话实际就是杜拉克的观点：管理者不要去管理监督员工，每个人都会在各种各样的原因下自己管理自己。好多管理者过于迷信制度的作用，经常把制度提升到管理的核心位置。可是，管理者依然困惑：为什么制度很难执行？明明是大家应该做的东西，而其对他们只有好处没有坏处，他们为什么不愿接受？

    人的本性证明：不论是什么样的东西，凡是“强加”的就会遇到本能的抵抗。管理者不必把公司里所谓的精英者的地位放得高高的。在以前的管理中“精英者与员工的工作关系是管理与被管理”的观念必须改变。要记住，人是不喜欢被其他人管理的。

    在1976年，雷夫寇提出了“关掉噪声”的实验报告。实验中，一些被研究的人员在进行解谜和校稿工作，周围不时制造出非常嘈杂的噪音。被研究的人员分成两组，第一组仅被要求尽力完成工作，第二组则增设了一个可以关掉噪声的按钮。结果有按钮的第二组表现较佳，解谜是第一组的五倍，校稿的错误率也相对较低。但令人感到意外的是，第二组并没有使用可关掉噪音的按钮。由此可见，只要让人们知道能自行调控，就可产生极大的差异。这一观念所体现的精髓便是“自我管理小组”。

    自我管理小组没有安排任何直属主管，成员都是先接受培训以便承担工作挑战。只要赋予小组所需的资讯与任务，让他们自行安排每日的工作内容，自行设定目标，对质量管理、采购出勤和成员行为负责。并且让每一名成员都了解该小组职责范围内所有的工作内容，自我管理小组成功地实现了“放弃对员工的控制以便控制他们”的理念。如果实行得当的话，这种小组往往可产生很高的生产力。

    宝洁公司实行“自我管理小组”已有40年的历史。20世纪60年代初，宝洁公司的管理者们开始接触自我管理小组的观念，当时，他们就认定这是主要的竞争优势，并把这项方法视为商业秘密。

    人可以在不得已的情况下被强制，但是却永远不愿接受强制和作为他人意志的体现而强加给自己的管理。这是人的本性，你不可以违背人的本性，否则，便会带来不必要的麻烦。人只能服从自己的意愿，只能自我管理。当企业的员工自己管理自己时，他们会去做企业希望他们做的事，而不是由任何管理者强迫他们去做。

    员工不是资源，而是资源的掌握者，所以管理者不可以像使用任何资源一样使用员工、管理员工、控制员工。如果管理者有这样的观念，就肯定会受到来自员工阶层的各种形式的抵触，尤其是当员工是公司里的最有“价值”的知识员工时，这种情况尤为严重，因为知识员工的自主性最强，他们绝对不会被动地接受强制管理。

    管理者不是被雇用来做员工的主人的，每一个人都是自己的主人，管理者的职责应该是引导员工成为自己的主人。每个人都会有某种强烈的需求，并希望能够控制自己的未来，哪怕仅仅一部分，这一点就是人的自主性。员工只要相对能控制自己的生活，就会觉得心情舒畅，也就会更具有生产力。

    随着管理新时代的到来，管理意味着是帮助而不是控制，是变复杂化为简单化。管理者不能再终日忙于计划、组织、指挥和控制。管理者必须通过培养积极的工作关系以加强员工的自尊；必须运用适当的人际关系技巧来激励员工；必须建立起一种关系，使集体的效率远大于简单的个体相加。管理者还要对员工进行必要的培训，让每位员工都能发挥自己的才能，以促使员工提高工作业绩；同时，管理者还必须创造良好的工作环境，为员工提供发展平台；另外，管理者还要对有贡献的员工给予必要的奖励。

    现代管理也不是要削减公司的管理层次和管理规模，更不是要减少“管理者”，而是“管理”观念从根本上的变革，使“管理者”变成以人为本，可以引导员工实现自我控制、自我管理的新型“管理者”，在公司形成一个宽松的工作环境，达成高效的工作效率。这种观念上的变革，其意义远远大于简单的精简管理层次。

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