学会授权是关键

    西方管理学者卡尼奇说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”

    正确授权，首要一条是必须善于使用德才兼备的干部，把人才放在重要位置上；其次，必须坚持不干预下级工作的原则，做到用人不疑，疑人不用，不用害怕使用能力比自己强的人。

    卡耐基有一句话很有启示，他说：我知道得不多，但我手下有很多人都知道怎么去把事情做好。

    假如有人可以比你做得更快、更好，请他们来做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就别做最低薪水的工作，除非你喜欢做那些工作。如果你觉得扫落叶有趣，就去做吧；但一旦它变成了琐事，就停下来，雇用其他人来做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相当浪费时间，例如修理汽车、修理电器。假如你擅长修补东西或学得很快，就可以亲自动手去修理水龙头；假如你是笨手笨脚的人，而且要花很多时间学习的话，那就花钱请人来做吧，除非你没有钱或是你非常喜欢修修补补，并且感觉很好。

    最近的一项研究发现，美国的经理人与专业人士在工作上都陷入了这种陷阱之中。这项针对95个办公室中1700多位员工所作的研究发现，经理人与专业人士的工作时间中，只有一小部分是用在他们受雇的工作上。该项研究的指导人——经济学家彼得·萨森发现，几乎在每一个办公室里，完成一份工作所使用的经理人和专业人士都比取得经济效益所需要的多得多，而后勤人员则太少。萨森的建议是：雇用后勤人员去做事务性的工作。如果一个机构的高薪专业人员花了很多时间在做复印、装信封的琐事，这绝不是在省钱。

    管理者千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面。

    真正做到授权后，你会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；而让他们发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。

    你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？

    学会授权首先要找对授权的时机：

    （1）当下属中有人比你还了解这件事情时；

    （2）当下属中有人处理这件事情比你还老到时；

    （3）当下属中有人比你更适合处理这件事情时；

    （4）当下属中有人处理这件事情比你有经验时；

    （5）当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。

    最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。

    其次授权要负责任，不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到，“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗。”

    高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。

    再次，你要确定你真的授权了。你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。但是，我想问的是：当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？

    真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权，它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。

    事实上，真正的授权最自然不过，人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织既会向其下属授权，而且领导要倾听正在发生的看上去不错的事情。

    根据每个人的长处充分授权

    高明的管理者之所以高明，平庸的管理者之所以平庸，其区别很简单：仅在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者则事无巨细，全部包揽。

    授权也并不难，因为每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，所以在授权的时候若能够人尽其才，大胆起用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己作出决定，并能激发他们工作的使命感，这是管理者实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。

    本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。作出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”

    财务和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。

    本田第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”

    久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田又会如何对待这一情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”

    就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。

    以下是根据员工长处充分授权的简单要点：

    （1）明晰所要解决的问题

    对可能的对象进行有目的的筛选。即公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性地进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。

    （2）人员筛选必须做到定性定量

    要有衡量行动结果的标准，使人员筛选结果能用最简单、直接的数据表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确的认识。

    （3）限时完成

    必须规定明确的时间期限。针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。

    合理统筹安排，放手让员工去做

    日新月异的科技发展形势，使企业的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，很简单的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节。管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地由下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。

    一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想。虽然他们也意识到个人的能力是有限的，不过多数情况下，他们还是只考虑怎样安排自己的生活，以便有更多的时间和精力用到企业上去，而不会想到请其他人来完成部分工作。他们做事总是喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。

    思科公司的总裁约翰·钱伯斯就不是这类领导人，在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”

    最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。

    钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的惟一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。

    在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，令公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。

    钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅依靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。

    指挥千军万马不如善点良将

    基于企业发展的不断需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权限与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。

    与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马，这是管理的灵魂之所在。

    1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界更可以说是屈指可数的大企业。

    松下深深知道，任何企业在规模较小时，管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于失控状态。

    松下电器的经营状况虽是良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。

    松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分不明的情况下，出现问题，在所难免。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。

    如此常往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。

    第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。

    松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。

    松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效的管理：

    （1）各事业部长全盘处理日常事务，但必须定期向总公司汇报。

    （2）各事业部虽然财务独立，但盈余需交总公司统筹管理，要想增资扩充的事业部，均需向总公司申请。

    （3）日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一个员工均需要接受松下经营哲学的熏陶，以培养出同心协力、目标一致的松下人。

    （4）员工的日常人事管理由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中毕业以上学历的员工，未经总公司的认可，一律不得任用。

    （5）各事业部面向市场竞争，但开发的新产品如与另一事业部的经营范围重叠，必须报总公司审批并裁决。

    我们再来看看这种分权制度的优点：

    （1）不但使企业得以顺利扩大，而且解决了自己力不从心的问题。

    （2）每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。

    （3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。

    （4）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。

    （5）一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。

    管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将，如此方能让企业在竞争中永远立于不败之地。

    放心授权，哪怕他是新聘员工

    要培养员工的责任感，它能激发一个人的欲望与成长能力。简单的做法是，从他们开始新工作的那一天就把责任交给能干的部下，而不管他是自己苦心栽培的心腹，还是新聘的人。

    《福布斯》是全美，也是全世界最著名的财经杂志。

    《福布斯》总裁布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯在用人方面放手授权，很少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。

    在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务就是对福布斯的附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI》周报重振雄风，布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

    雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管和布鲁斯·福布斯面谈。

    “这是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对《IAI》采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告。6个月内《IAI》果然重振往日雄风，雷·耶夫纳从此名声鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任顾问，这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任及充分授权分不开。

    由此可见，领导要协调好与下属的关系，一定要学会授权艺术，授权的同时要注意训练员工能担当重任的能力。

    （1）使他们具有独当一面的管理本领

    英国著名经理人汤姆斯·佩恩准备提拔一个新人当部门主管，于是告诉他说：“你在此会有很好的发展前景，要挑战你所见的一切，了解采取的每个行动背后的获利原因。如果没有获利就不要去做。若见到你不喜欢的事就改变它，或至少质疑它；如果你维持现状的话，人们就会认为你同意了这些状况。”

    与此同时，佩恩也让他知道自己偶尔会回来，会提出一些尖锐的问题并要求得到合理的答复。佩恩的良苦用心在于训练部属练习独立的管理本事。

    （2）提高他们的获利认同能力

    一流的经理人不仅训练员工自主的管理能力，而且提高他们对获利重要性的认识。

    事实上训练员工达到这个目标也是比较困难的，这就要求在训练与专业知识培养、事业创立、秘诀培养、自我建立、工作多样化和自我激励等方面寻求适度的平衡。

    经理人可以随时激发员工对工作目的及获利原因有新的认识。例如，经理人可以拿起一封信并问道：“为何你以这种方式处理它？”或是员工接电话时你站在一边说：“你为何告诉客户你月底前无法见他。”或拿起一份备忘录问他：“这份文件帮你达成什么目的了？”总而言之，你不断地质疑、打听，并以此来发现问题，激发员工自主思维。这样也是一种有效的训练方法与领导方法。

    合适的人选是授权的前提

    在我们高喊授权的口号时，还有一个简单的问题不容忽视，那就是授权的对象，可以说合适的人选是授权的前提。

    越来越多的管理者认识到将手中的权力合理地授予员工，使员工拥有更多控制自己工作的权力，这是组织生存的惟一途径。但权力的使用向来都不是一件随随便便的事情，并不是每个员工都是权力授予的最恰当的人选，不是每个人都能够达到管理者所要求的目标。因此，选择合适的人选成为授权工作中最关键的前提条件，人选不合适，不如不授权，否则将会适得其反。

    北欧航空的董事长卡尔松感觉到，公司内部的种种陈规陋习严重阻碍了公司发展，决心进行一次大变革，把北欧航空公司改造成欧洲最准时的航空公司。

    卡尔松的想法是：自己如果有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果没有有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，达到既定目标的人。然而卡尔松没有想出更好的办法，因此他必须找一个合适的人选，通过合理的授权，让下属找到一个能够达到既定目标的最佳途径。

    卡尔松果然是一个好伯乐，他迅速找到了一个最合适的人选。在一个风和日丽的日子里，卡尔松专程拜会他，以提问的方式叙说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

    卡尔松深知管理的艺术何在：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满地完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜会回去后他就不用再思考这件事了，而他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。

    最终，那位员工找到了答案。几个星期后，他约见卡尔松，说：“目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。”随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。对于他的回答，卡尔松甚为满意，因为他原本计划要花的钱大大高于150万美元。于是卡尔松让这位员工去认真地实施方案去了。

    大约4个半月之后，那位员工请卡尔松来看他的成果如何。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的航空公司，更为重要的是他还从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了好大的一笔钱。

    由此可见，授权给一个合适的人可以达到事半功倍的效果。聪明的管理者知道管理的重要性，但也知道合适选择人选的重要性。

    授权要有张有弛

    高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以绝对受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。要知道授权并不是一味地授，而是要做到有张有弛。若想成为一名出色的成功管理者，就必须深谙此道，把授权玩于股掌之间，在管理的海洋中游刃有余。

    一个成功的管理者应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一管理人的艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。当然授权也并不是比登天还难，下面就有几招简单的方法。

    （1）看准人授权

    要根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者，授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求作出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让黏液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。

    （2）当众授权

    当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事情时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。

    （3）授权要有一定的根据

    管理者以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦管理者的办法讨好管理者；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。

    （4）授权后不宜短时间内把权力收回

    如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理者信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后的一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。

    （5）授权忌把责任推给被授权者

    组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理者来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理者授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情干得好时，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理者应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。

    （6）授权有禁区

    尽管从某种角度说，管理者能够授出的权越多越好，但并不等于说管理者将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理者了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。

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