掌握赞美的技巧

    “要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人会使你成功，赞美是一种有效而不可思议的力量。”这是美国著名企业家玛丽·K.阿什的经验之谈。

    一个企业或经济实体就是一个群体，表现出群体行为。管理者的因素是决定群体行为的重要力量之一。管理者在其位必须谋其政，要充分利用自己的每一束影响力来达到最后的领导效果。

    赞美下属就是无数影响力中比较显眼的一束。赞美下属说起来如此重要，真正做起来也不难。下面是一些简单的赞美技巧，各位管理者不妨一睹为快。

    （1）不要吝啬你的赞美

    作为一个管理者，你要知道所有的人都有可能犯错误，有时批评不会有什么效果，赞美却有奇效。所以任何时候都不要吝啬你的赞美，何况说几句赞美的话又很简单。

    卡耐基曾说：“给他一个超乎事实的美名，就像灰姑娘故事里的仙棒，点在他身上，会使他从头至尾焕然一新。”

    假如一个好员工由于某种原因变成一个粗制滥造的家伙，你解雇他是完全没有用的，你责骂他也只会遭到他的怨恨，这时你不妨赞美一下。

    亨利是一家汽车经销商服务部的经理，他的公司有一个工人工作每况愈下。但亨利没有对他吼叫或者解雇他，而是把他叫到办公室里去面对面地谈一谈。

    他说：“比尔，你是一个很棒的技工，你在这条线上也工作了好几年了，你修的车子也让顾客很满意，其实有好多人赞美你的功夫深。可是最近，你完成一件工作的时间加长了，而且质量也比不上你以前的水准。你以前真是个杰出的技工，可是我想你一定知道，我对你现在的情况不太满意，也许我们可以一起来改正这个问题。”

    比尔回答说他并不知道他没有尽好职责，并且向他的上司保证，他所做的工作并未超出他的专长之外，他一定去改进它。

    比尔肯定会改正的，因为假如你尊重一个人，一般是容易诱导的，特别是当你是因为他具有某种才干而尊重他、赞美他的时候。

    管理者的赞美就是对下属的肯定，你的赞美已经证明你能原谅他的缺点，为了达到你赞美他的样子，他肯定会改正缺点。

    管理者的赞美的确比别人更加有效，假如你是一位想在管理方法上超越自我的管理者，想改变其他人的态度和举止，那么给他一点你的甜蜜赞美，用你的一点赞美让他改过自新，或者保持他的优秀。

    （2）赞美要措辞适当、恰到好处

    随便说几句人云亦云的话，赞美一个人或者一个集体，其实很简单。

    赞美下属时，语言当然不可温吞，要具备应有的热度。如果任意贬低下属的优点或成就，那么就会打消他的积极性，影响今后工作的态度。但是不适当地拔高下属，人为地加上成就本身不具有的价值、意义，甚至流于俗气的夸捧，就会产生不良影响。会使受到称赞的人产生盲目自大的心理，误以为自己确有那样的成就，从而坠入“只见树木，不见森林”的迷雾之中，泯灭了发愤图强、努力开拓的意识。其次，会造成其他下属的心理失衡，人们崇拜的是真正的榜样，而不是人为塑造的“泥像”。对于名不副实的“典型”，人们会由不服气到猜疑，甚至讨厌，怀疑他是否给管理者行贿？是否跟管理者有一腿？这样不但起不到应有的示范作用，反而会离散下属之间的凝聚力，甚至还会给管理者增添许多不必要的烦恼。

    赞美贵就贵在恰到好处。

    一个档次较高的印刷厂，对印刷成品的质量要求非常精细，但印刷员是位新来者，他不大适应自己的工作。他的主管很不高兴，想解雇他。

    当厂长罗伯特先生了解到这个情形以后，亲自去跟这位年轻人谈了一次。罗伯特告诉他，对他刚干的工作，自己非常满意，对于一个刚来的新手，做出如此精美的印刷品是难得的。罗伯特还指出了好在哪里，以及这位年轻人对公司的重要性，最后说出了应该改进的细枝末节。

    这能不影响这位年轻人的工作态度吗？一段时间后，他就成为一位非常优秀的工人了。罗伯特先生措辞适当的赞美是每一位管理者的楷模。

    要知道，任何一个人都有长处和短处，所以肯定和赞扬的内容决不可采取孤立截取的方式，管理者愈是在常人不曾看到之处，独具慧眼地发现下属的短中之长，那么管理者的威信和可信度就能有较大提高。

    管理者要善于通过对下属的肯定和赞美，帮助下属在“成功容易却艰难”的喟叹之中，深入地考查，找到成功的内外因，并发现不足，引发缺憾，下一步的目标与任务也就明显地确立，激励他们继续做好下一步。

    赞美下属不啻于是给下属一份最好的礼物，但决不能只是几句空泛的大话。比如，当一位下级在困难的条件下攻克了某个重要的项目后，管理者如果这样赞扬：“世上无难事，只怕有心人。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。××同志的行动充分体现了新时期青年的拼搏意识和革命英雄主义！”这样的赞语似乎要追求那种宏阔气派的效果，但适得其反，还不如赞美一下这项技术的用途和影响等方面让人感到贴切、恰当。

    （3）放下架子，真诚恳切

    赞美要真诚，要发自你心中，是你的肺腑之言，真诚的赞美才能被接受、被理解。如果你老是摆出领导的架子，生硬古板、飞扬跋扈，对下属取得的成就侧目而视，就会失去他们的信任，对你产生厌恶感，不服从你的领导，甚至会跳槽。你放下架子，真诚恳切，那么你的感情投资就一定会得到回报。

    一天，一位原来在公司担任部门领导职务的有才干的年轻人B君，忽然辞职走了。李总经理得知他是被聘到一家酒店做经理，于是便亲自找到了那家酒店。原先的老板主动来喝酒，这使那位刚辞职的B君深感意外，但他想躲开已经来不及了，只好笑脸相迎，请李总喝酒，他在一旁陪着。两个人细饮慢说，李总笑容可掬，情绪不错。他与这位过去的手下拉扯起一些一起创业过关斩将的往事，讲得眉飞色舞。随后，才谈到B君的近况，他兴致勃勃地问：“很好吧？是不是干得很顺手？”B君当然要把现状好好描绘一番：很受老板的赏识；当上经理以后，手下协作也不错；初步估算，在年内可以赢利50万元。一边说一边觉得很畅快。李总淡然一笑，说：“四五十万元吗？我认为太少了。”“就这么个小小的酒店，一年赚这么多已经很不错了……”B君小声地辩解道。

    李总一本正经地说：“照我看，以你的才能一年应该赚几百万元，你太不自信了。在这个小地方藏不下你这条蛟龙，所以我看你在这儿是大材小用啊！还是回去跟我干，怎么样？”

    B君感到非常意外，说：“李总，你不是开玩笑吧？我刚出来，你还要我回去……”李总慢悠悠地说：“我想问题和做事情向来都是认真的。”B君为难地苦笑：“我连公司的房子都退了，回去还有位置吗？”

    李总道：“你错了，我们公司的一贯做法是重用人才，你在小酒店里太屈才。所以留下这句话：你愿不愿来，我都等着你。”

    B君果然返回公司，一年后，经过东拼西杀，为公司获利几百万元。

    我们都渴望被赏识和赞美，而且会不计一切地去得到它，但是没有人会理会阿谀奉承这种不诚恳的东西，也没有人稀罕那些居高临下的美言。领导者自然不会对下属阿谀，但是居高临下的美言却时常会显现出来。

    卡耐基有一个原则：赞美最细小的进步，而且是赞美每一次进步，要诚恳地认同和慷慨地赞美。惟有放下架子，真诚恳切，才能做到这些。诚意就是万灵丹，威廉·詹姆斯告诉我们：“若与我们的潜能相比，我们只处于半醒状态。我们只利用了我们肉体和心智能源的很少一部分，往大处讲，每个人离他的极限还远得很，他拥有各种能力，但往往习惯性地未能运用它。”

    记住，赞美的前提是忘记你是领导，放下架子，真诚恳切地去赞美别人的每一个长处。

    激励要因人而异

    激励是发掘员工潜能的最佳方法，而激励方式千差万别，使用哪一种方式因人而异。如今，在企业界，有下面两种简单而常用的方法。

    （1）竞争激励

    竞争激励是激励中最有效的手段。其实，在社会生活中，人人都有不甘人后的心理，没有一个人肯总是跟在别人背后。正是由于人有这种天性，所以在管理工作中，如果采取适当的竞争激励，就可激发人们的竞争天性，激发潜力，形成你追我赶的局面。竞争产生的活力，使员工有了活力，企业也就有了活力。

    卫斯廷·豪斯管理下面的职员，便是用这种方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人米勒说：“米勒，我知道你做事一向认真，可是为什么我叫你做的事常常不能及时完成呢？你为什么不能像赫尔那么快呢？”

    他对赫尔却这么说：“赫尔，你为什么不向米勒学习呢？他最近做事比以前快多了。”

    过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，卫斯廷·豪斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。

    这个条子是星期六写的，但是在星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日，卫斯廷·豪斯在制造厂看见赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”

    “看见了。”

    “你何时去铸呢？”

    “已经铸了。”

    “啊，什么时候可以铸好呢？”

    “已经铸好了。”

    “真的吗？现在在哪里呢？”

    “已经送到制造厂里去了。”

    卫斯廷·豪斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励工人赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而在赫尔方面，他看到老板那种嘉许的态度，自己也觉得非常快乐。

    再看一个例子：

    在兴旺发达的企业里，文书工作以及从事文书工作的人往往受到轻视。费城的NCO财务系统公司是一家拥有150万美元资产的代理托收机构。该公司的创始人迈克尔·巴利斯特专门为管理数据输入的职员制定了一个奖励办法，从而解决了文书工作方面存在的问题，工作效率平均提高了25％。按巴利斯特的说法，这使他不必再雇用、培训和管理一个职员，可是工作质量并没有因此而下降。

    每天下班时，只要工作没有留下尾巴，该公司的7位文书都可以得到一个计分点，到月底时，他们中的3位工作最出色的可以分别得到250美元、200美元、150美元的奖励。为了使其他几位不至于泄气，公司还为他们准备了一个100美元的幸运抽奖。

    巴利斯特说：“在我们公司里，以往是除了这几位文书外，其他的人都有机会竞争某种奖励或参加某种竞赛，现在大家都感到公平了。”

    竞争的确是好的激励方法，然而要真正保障竞争手段达到效果，必须注意：

    ①要保证公平。如果没有公平的竞争，竞争也就失去了意义，相反，还会激化企业员工的内部矛盾，影响企业的发展。

    ②竞争形式要多样化。单一的竞争往往会使人感到枯燥，这是由人的天性决定的。单一竞争久了，没有新鲜感，也达不到竞争的目的。

    ③竞争最好采用团体方式。集体内部竞争是鼓励创新的最好办法之一。例如IBM公司将同一生产线的员工分为几个小组，并相互比较，看哪一组能采用最好的技术及办法，这种集体智慧的竞争更容易作出成绩。

    （2）晋升激励

    很多员工在企业中有了一定的物质基础后，希望自己有更高的职位。这有两种动机驱使：一是一般人功名利禄心都很强，如果满足其功名之心，自然会对他产生很大的激励作用。二是希望能更好地锻炼自己，发挥自己的才能，当然，这是在自己认为在企业内部表现出色、成绩突出的基础上。这时，如果领导不提拔他，给他以晋升，会导致相反的效果，热情降低。

    在很多不断发展的公司里，都有一套完整的晋升机制，如果员工达到了一定的要求，领导也认为其有能力承担更大的责任，就会给予他更高的职位。

    微软公司设立的晋升制度，不仅使人们在部门内部升迁时产生激励作用，还能在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。

    这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生9或10级，一直到13、14、15级）。这些级别既反映了人们在公司的表现及基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。

    物质与精神奖励相得益彰

    物质奖励是满足员工的物质需要，它是由员工具有物质动因决定的，物质奖励简单又实用。精神奖励是给员工以精神上的动力，以满足其心理动因的需要。二者能结合起来，必能相得益彰，发挥奇妙的作用。

    IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，两者相结合，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还会荣获“金圈奖”。

    为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，例如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有百老汇水平。当然，对于那些有幸获得“金圈奖”的人来说，就更有荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100％俱乐部”，因而，在颁奖活动期间，分几次放映有关他们本人及家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，影片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高层领导自始至终参加，更激起人们的热情。

    此外，该公司有时还会作出一些出人意料的决定，以增加公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一些蓝颜色镀金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上边还印着烫金的压缩字：“国际商用机器公司，25年的忠诚。”这就巧妙地告诉你，公司感激你25年来的努力工作，员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。

    对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的。由此可见，IBM公司激励人们的办法是何等精明。

    放入“鲇鱼”，让员工保持紧张感

    挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”

    “卖给我吧！”

    有人问他：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”

    “你们去看看我的鱼槽吧！”

    原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲇鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。

    其实激励人的道理也是一样。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，从而使公司员工产生惰性。因此，管理人员就应该请来一条“鲇鱼”，让他担任部门的新领导，让公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生紧张感。“你看新班长工作速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲇鱼效应”。这样，整个公司的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。下面的例子就是最好的证明。

    1991年12月，约玛·奥利拉被诺基亚董事会任命为新的总裁。这个决定令奥利拉大吃一惊：“我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位，但我还是知道自己该做些什么。”

    诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望的。奥利拉也显得有点缺乏信心。但奥利拉信心的增长和诺基亚业绩的提高成正比。

    1992年最后一个季度的数据已显示出效益的增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业。

    奥利拉最让人看不懂的就是开始“变卖”家产。这让诺基亚“老人儿”心疼。人们不理解约玛·奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部门卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。

    芬兰人一致认为，约玛·奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管而且身经百战后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。

    1992年，诺基亚的实力（利润）如下（100万瑞典克朗）：移动电话，655；电信640；电视机制造，-1176；电缆、机械，171；其他，139。

    就是再傻的人也看得出，电视机制造部门应该淘汰了，而电缆和“其他”业务也应该给电信部门让位。事实也是如此。到最终任务完成时，奥利拉总是把战功记在员工身上，把自己说成是“总推销员”。多么谦虚的一个人啊！

    奥利拉最看重的就是他的组织。奥利拉严格要求，公司的产品应该完好无损地出厂，所有的配件应该轻松获取，在工序中都不应该出现瓶颈。员工们必须百分之百地将注意力集中在诺基亚发展战略上。

    奥利拉最大的实力就在于对他人的理解，他总是能为合适的人找到合适的工作。各个阶层的员工不断地变换岗位，接受新的挑战。在走向工作岗位前，所有诺基亚的新员工都会得到一个手册。上面写着这样一句话：“你为诺基亚做得越多，诺基亚也能为你做得越多。”

    奥利拉的成功管理就在于放入了活泼的“鲇鱼”，让员工保持了适度的紧张感，尽力去发挥潜能。

    斥骂激励让员工知耻而后勇

    虽然称赞的话谁都爱听，一般人都喜欢用称赞来激励别人，然而，斥骂也是一种简单有效的激励。尤其在关键时刻往往更能激起人的自尊心和好胜心，“知耻而后勇”完成一些极为艰巨的任务。

    鲍洛奇坚信这样一种观点：要想管理一个企业，就必须完全摒弃个人的感情因素。他只能根据客观效果评价员工的工作成绩。工作成绩好，无论出力与否，他都加以表彰；工作成绩欠佳，再努力也免不了挨一顿狂批。

    有一次，美国食品大王鲍洛奇准备建一座新的加工厂，有人向他介绍了一个地方，还特意为他提供了那儿的一些关系。鲍洛奇派了一名很善于交际的手下去对新厂址进行检查，并把一份公关名单交给了他，让他与这些人搞好关系，多倾听他们的意见。

    过了一段时间，鲍洛奇前去视察工作，他发现，那位负责人与当地名流关系非常融洽，大家都表示愿意为鲍洛奇的新厂提供帮助。然而，这位善于交际的负责人却忽略了新厂的用水问题。他既不了解新厂用水的费用，也没有搞清楚他们自行钻井取水的相关权利问题。在返程的飞机上，鲍洛奇对那位负责人表达了他的不满。

    “可我对其他的问题都处理得非常妥善，不是吗？”那位负责人很不服气。

    “假如你是这架飞机的驾驶员，”鲍洛奇一脸严肃地说，“你招来了很多顾客，却因为没有排除飞机上的一个隐患问题，最后你会把大家都扔到海里去喂鱼。”他说完便转身离开了，留下那位负责人一个人在那里发呆。

    飞机降落之后，那位负责人立即搭乘返程的飞机回去，彻底解决了用水的隐患。

    还有一次，鲍洛奇鉴于产品需求越来越大，决定兴建一座新的加工厂。他派了一批得力干将负责新厂的建设。他本人只是在预定开工日期前三个星期，才乘飞机前去查看工作的进展情况。

    飞机飞到那里，已是晚上九点多钟了，鲍洛奇径直乘车前往新厂房视察。到达厂址时他发现，厂房里还没有装好电灯，只在厂地中间临时装了一个电灯泡照明。昏黄的灯光下，四周乱七八糟堆放的东西显得一片狼藉。

    鲍洛奇回过头去看他的工作人员，在暗淡的灯光下，他的爱将们满脸疲倦，强打精神挤出一种极不自然的笑。

    鲍洛奇默默地看着这些手下，从他们的脸色中不难看出工作很艰辛。然而，他知道，新厂如果不能如期开工，将会使整个公司陷入一片混乱。

    “我看了这里的情形，简直糟透了！别说三个星期，三个月之内能够开工就不错了。看看你们，一个个垂头丧气的，这是做工作的样子吗？”

    说完这一番话，鲍洛奇拂袖而去，丝毫不管爱将们的满腹委屈。当工厂按时开工时，一位手下告诉鲍洛奇：“您的不通情理激怒了我们，我们决心让您知道我们的厉害。不过，工厂能如期开工，真要多亏您对我们的刺激，它激发了大家的好胜心，使我们创造了奇迹。”听了这些话，鲍洛奇露出了得意的笑容。

    鲍洛奇这种完全不近人情的管理方式，许多人表示不理解，甚至有的人因此给他冠上了“暴君”的称呼。鲍洛奇却仍旧是我行我素。他认为自己的这种管理方式恰恰是考虑到员工们最根本的要求。

    每个到公司来工作的人，都希望能够有机会发挥自己的本领，希望能够拿到更高的薪水，因此，如果对每个人的疏忽都听之任之，就会造成赏罚不明：优秀的员工得不到应有的荣誉，善于找借口的人反而会得意洋洋，长此以往，员工的创造性和进取心将会受挫。这是鲍洛奇绝对不能容忍的，而真正具有事业心的员工也会对此失望。

    也许鲍洛奇是对的。他的斥骂管理术虽然不近人情，但却给公司带来了效率，也在企业内部形成了一种直率、公平的风气。水涨船高，公司也因此得到了大发展。

    其实，人是一种非常奇妙的感情动物，他似乎有无穷的潜力，但经常又很容易陷入情感的漩涡中不能自拔。一句热情的鼓励会令人信心百倍，可强硬的命令却会使人产生不满。对此，如能采用激励式的管理方法往往能收到意想不到的效果。

    每个人对自己都有着很高的期望值。他们认为自己拥有别人所没有的某项特长，同时也希望别人能够承认这一点。当一个人自我感觉良好的时候，他会变得很坚强，很有干劲，他会想方设法来表现自己，这时往往会收到“百尺竿头，更进一步”的效果。相反，当一个人所联想到的不是成功的喜悦而是失败的懊丧时，他就可能垂头丧气，心灰意冷。聪明的管理者从不会运用制度的强制力来达到目的。他们总是尽可能从感情上激发部属的信心，通过员工对自己自觉的管理代替制度的约束。

    了解员工的需要

    “雪中送炭”之所以能让人感动万分，原因很简单，那是因为送出的“炭”恰是他之所需。激励也是这样，若能先了解员工之所需，一定能最大程度调动员工的积极性。

    假如你看到体重达8600千克的大鲸鱼跃出水面6.6米，并为你表演各种动作，我想你一定会发出惊叹，将这视为奇迹。而确实有这么一只创造奇迹的鲸鱼。这只鲸鱼的训练师向外界披露了训练的奥秘：在开始时他们先把绳子放在水面下，使鲸鱼不得不从绳子上方通过，鲸鱼每次经过绳子上方就会得到奖励，得到鱼吃，会有人拍拍它并和它玩，训练师以此对这只鲸鱼表示鼓励。当鲸鱼从绳子上方通过的次数逐渐多于从下方经过的次数时，训练师就会把绳子提高，只不过提高的速度必须很慢，不至于让鲸鱼因为过多的失败而沮丧。这只鲸鱼飞跃过这一可载入吉尼斯世界纪录的高度，所需要的仅仅是不断激励的力量。

    对一只鲸鱼如此，对于聪明的人类来说更是这样。鼓励、赞赏和肯定，会使一个人的潜能得到最大限度的发挥。上司对下属，不要期望太高，看到对方的每一个进步，及时予以鼓励和肯定，每次小小的进步都使他们心里多些成就感，激励着他们往前冲刺，逐渐取得更大的成绩。

    人们工作是为了更好地生存和发展，这就有金钱和职位等方面的愿望，但除此之外，人们更加追求个人荣誉。一份民意测验结果表明，89％的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2％的人认为领导的赞扬无所谓。当被问及为什么工作时，92％的人选择了个人发展的需要。而人的发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在单位里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都渴望受到上司的重视。下面有一些关于激励的简单知识不妨一阅。

    （1）正确认识激励

    能够激励一个人的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。

    很难给积极性和激励因素下一个定义。在激励因素方面，许多管理者抱有不实际的想法，比如：

    ①钱是有效的激励因素。钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。

    ②积极性等于生产率。积极性是一种动力，但无法直接度量。而生产率可以用完成任务的多少来计量。管理者的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。

    ③管理者能激励员工的积极性。没人能使抽烟的人不抽烟，也没人能使嗜赌的人不赌钱。没有哪位管理者能直接调动员工的积极性。只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。

    ④愉快的员工就是生产力。愉快的员工是愉快的，仅此而已。

    ⑤激励因素是万能的。不，绝不是万能的。一个员工可能因为管理者记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍；一个员工可能对授予他年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高；还有一些员工一向干劲冲天，他们的工作环境好像没有任何激励因素，然而他们始终最大限度地或超负荷工作。

    ⑥消极因素可用来激励积极性。在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。但有时惩罚也是必不可少的。

    ⑦管理者不必先有积极性就能调动员工的积极性。为一个对工作没有热情的老板工作，不会是件愉快的事。因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。

    ⑧员工的积极性是否被调动起来了能被看出来。积极性不能用“微笑计”计量出来。有些员工生性冷漠，表面上缺乏生气却未必是缺乏积极性的表现。

    ⑨要是四个员工中有三个人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了。即使一个部门中只有一个人的积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。必须设法针对全体员工，采取额外激励措施。在能防止不满意员工散布消极情绪的地方常开些会。

    （2）了解员工的心理需求

    员工们究竟需要什么，以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。

    ①确定奋斗目标。清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使管理者和员工们更清楚地认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求作各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。

    ②加强交流。无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面两个方法有助于你更有效地进行交流。

    第一种方法是举行正式或非正式的交流会。具体形式视情况而定。

    魁北克的一个纸浆加工机器制造商海曼·尔特召开过一个由员工和顾客参加的独特的交流会。顾客们表示了对公司的产品和服务工作的一些意见，员工们则担负回答顾客问题并且努力解决问题的全面责任。顾客们的参与促使公司改进发货手续和管理等方面的工作。

    管理者实行“开门政策”，这不仅意味着管理者办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。

    第二种方法是经常反馈。管理者应对员工的工作情况作出反馈。不仅是为了最大限度地提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适当的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。

    ③尽量让员工参与。3M、埃克森、数字设备等公司的员工特别作业小组能够解决从简到繁的各种问题，这就是参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18种想法，其中90％都得到采用。仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约2.3亿美元，这也是参与。吸引员工参与，就可以获得有助于决策的信息，还能有效地调动员工积极性，提高生产率。

    ④丰富工作内容。内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。

    ⑤扩大工作范围，增加工作任务。要求他们运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。

    ⑥调整工作，增加工作深度。要求更高级的知识与技能。给予员工计划及控制其他工作的机会。

    ⑦轮换工作，使员工经常从事不同工作。轮换可以在部门内或部门间进行。这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。

    把赞扬当作一件礼物

    马克·吐温说：“得到一次赞扬，我可以多活两个月。”公开表扬是用来鼓舞一个人的热情，提高他们积极性的最简单和强有力的方法。

    在许多作为管理者的老板看来，激励员工好好工作的简单方法有两种：奖励和惩处。就人的本性而言，人们都希望干些愉快的事，不干挨斗的事。如果员工是按照老板吩咐的去做，那就会奖励他们、认可他们，这是员工心里想要的。如果不按老板说的去做，老板就杀一儆百，予以惩处，如警告、指责、降级察看、辞退解雇，这是员工不想要的。

    值得注意的是，美国俄亥俄州州立大学的行为科学研究结果表明，随着日月的流逝，肯定他人要比否定他人效果好。“要想把飞虫逮住，多用蜜不用醋。”常常鼓励、多支持是更为有效的激励手段。当然在万不得已时，采用惩罚措施也是必要的，但万万不要出此损招有心整人。想尽千方百计去发现值得鼓励的行为，多加酬奖。到头来，谁都愿意在你的领导下干活。

    每个对工作尽心尽力的人都需要得到别人的肯定。报酬固然重要，但多数员工认为获得报酬只是一种权利，是他们工作付出的交换。正如管理顾问R.M.坎特所言：“报酬是一种权利；给予肯定则是一件礼物。”

    许许多多的研究表明，最能激发员工全力以赴、高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。除应得的薪水之外，人们更需要感到他们在工作中作出了一份贡献，他们的努力有成果并得到企业赏识。

    尤其是现在，企业结构日益精练，管理者往往要承受来自上上下下的各方压力。许多管理者称，他们忙得根本无暇与人交谈。没有交流，他们就失去了本可从员工中获得的宝贵反馈。

    如果管理者希望将员工的注意力集中到人们工作的正面事项中，而不只是对人们的差错作反应，那么，他们可以使用给予肯定这一工具来引导员工行为。

    一声真诚的感谢，既表达了你对员工某种行为或价值的欣赏，如坦诚、正直等，也能大大鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。它所反映出来的不仅是你的工作责任，更看出你掌握全局、着眼整个工作环境的能力。

    感人肺腑的真诚关心

    美国斯凯朗电视公司的总裁阿瑟·利维为了研制闭路电视，曾录用了一位颇有干劲的青年人比尔。比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连40多个小时都没有离开实验台，连吃的东西都是请人送去的。工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，好像老了10多岁。

    此情此景使利维深受感动，他拉着比尔的手说：“要是你再不改变一下工作方式，我就要停止新产品的研制工作。”

    “为什么？”比尔一听要停止研究工作，心里不免有些紧张。

    “因为像你这样不分昼夜地工作，不等新产品问世人就垮了。我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命。”利维的话，确实感人肺腑。

    比尔有些激动了：“不会的，凡从事这种研究的人都是这样工作的，很难改变。”

    利维有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节约一点。虽然我们相处的时间不长，可我知道你是竭尽全力地干这项工作。你的心意我领了。就是研究不成功，我也不会怪你。”

    比尔的心被深深地震动了。

    仅此一番话，使比尔的心理发生了极大的变化。他不再是为了工资、为了个人吃饭而工作，而是把研制新产品当作他和利维的共同事业，怀着一种士为知己者死的心情以一当十，夜以继日地工作着。不到半年时间，闭路电视就研究成功了。闭路电视的问世，为利维公司的进一步发展开辟了广阔前景。

    由此可见，激发部下的干劲，就是如此简单，它并不需要特意花费很大力气，也不一定要花大量金钱、给予优厚的待遇，有时一句深情的话、一种真诚的关怀，就可以使下属真诚地服从你的领导，心甘情愿地为你拼命工作。

    掌握激励机制的秘诀

    激励中，有一些简单的技巧，例如什么时候奖励最好？奖励是纯物质的，还是纯精神的，还是两者相结合？奖励应以什么为标准……若能掌握则可达到事半功倍的效果。

    （1）激励要有奖有惩，奖罚分明

    人是有生命的动物，既有长处，又会有短处；既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短，因而奖励是一种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。

    但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。美国MACK公司老总奥斯威曾说过：“我们会尽量了解他的优点，少知道他的缺点。”

    日本PK公司是一家专门生产Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投资后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元，其中主要一招就是奖罚分明，科学奖励。

    PK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90％以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时思想单纯幼稚，组织纪律性较差，工作自由散漫。为此，公司必须用经济手段，根据“奖勤罚懒，奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行严格的管理，收到良好的效果。

    PK公司对员工规定6个不准：上班不看报，不闲聊，不办私事，不打私人电话，私人不会客，不离岗。若违反厂规厂纪均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所者罚5～10元，随地吐痰者罚款4～7元；凡旷工者一律解雇等。

    各种不同处分（包括解雇，停发奖金，延长学徒期限，大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违反公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，则要辞退或解雇。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司形成人人勤奋工作、个个力求上进的良好风气。

    在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。PK公司的工资制度是“基本工资+附加工资+浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加5％）+奖金”。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪情况每月一次考核打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。

    为了更好地发挥工人的聪明才智，公司还开展经常性合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议，不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元，仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出了合理化建议255条，被采纳96条，实施了68条，经济效益达数万元。

    该公司采用的赏罚分明、科学奖励的制度，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。

    （2）合适的组织制度能调动员工的积极性

    一个合适的组织制度对整体激励是必需的，它能充分调动员工的积极性，而要建立一个合适的企业制度也并不难。

    松下电器为了能有一个更好的激励组织制度，对传统组织机构进行改造，1933年首创了松下电器公司事业部专业分工制。刚开始创立事业部时，松下把他的公司分成三个事业部：第一事业部（无线电）、第二事业部（干电池、灯）、第三事业部（配线器具、电热器具）。第二次世界大战时，这个制度曾一度崩溃，但战后即重建且一直坚持至今。

    这种事业部专业分工制是基于这样的考虑：每个人的能力有限，但应各有所专，独立进行专门经营，才能深入细致地钻研，从而提高经营效率。在事业部下，每个产品分部都拥有最大的自由经营权，它要求每个人都百分之百地发挥能量，也要求高度灵活地运用全体人员的智慧。依靠全体人员的努力，实行经营民主化，使每个人的工作积极性都被最大限度地激发出来。

    松下认为他在20世纪30年代进行组织革新有自己的考虑：首先，他给予经理人员一定的独立性，将他们所管辖的产品划分清楚。这样，就能明确地考核他们的工作成绩。其次，通过事业部使他们自负盈亏，迫使经理人员更加坚定地面对消费者。最后，松下认为事业部制有助于专业知识的形成，而项目经理人员将更快地得到锻炼。因而这种制度能够培养出一批在公司扩大之后所需的能够担任总经理的人才，可谓“一箭三雕”。

    在事业部专业分工中，重才用才的精神得到了体现，在全体职工中有一种“扩大职务”的气氛。也就是说，在事业部制的激励下不可能不出现各自想要扩大自己责任的想法。这给员工们留下一个很深的印象：工作不是别人给的，而是自己创造出来的。这种观念一直激励着松下集团全体成员共同为松下事业献力献策，取得辉煌的成绩。

    （3）沟通是激励必不可少的

    激励必须通过适当的沟通，适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工真正感到管理的透明，对公司各种情况有比较透彻的了解，从而培养一种主人翁精神。同时良好的沟通能起到极大的激励作用，给他们带来巨大的精神鼓舞，通过参与和工作被肯定，使他们感到自己对公司的重要性，进而转化为为公司作贡献的热情与动力。

    玛特公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通。他以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。

    玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。能使员工产生责任感与参与感，意识到自己工作的重要性，觉得自己受到公司的信任，他们会努力争取更好的成绩。

    玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息并授予员工参与权的，与员工共同面对许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个玛特商店里都公布该店的利润、进货、销售及减价情况，并且不只是向经理及助理们公布，而且向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

    总结玛特公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道得越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当成合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。

    （4）选择多种激励奖励方案

    当公司的奖励未能产生理想的结果时，下一步很简单，即考虑能否采用别的奖励方案。

    普莱米尔公司的总经理发现，他制定的30天激励雇员竞争方案只是在头一个星期产生了一点儿作用，后来，他们就不感兴趣了。他的公司在丹佛开设了六家餐馆，最后，满腹不快的总经理向雇员们征询奖励的办法，得到的回答令他很惊讶。他了解到，很少有人对奖励的观念感兴趣，甚至可以说，几乎所有的雇员都不把这些奖金当回事。

    现在，他经常向雇员了解他们的想法，而且提供多种可供选择的方案。他也认为，这样做麻烦了一些，“但是这能使我们在竞争中立于不败之地。”

    达斯市的皮格瑟健康中心的总经理在公司招募新的健身训练员时，就让他们自己开列一张能够达到每周或每月的训练指标，自己愿意接受的奖励项目表。

    他手下的15名雇员并没选择多数人都会选择的项目，而是选择了摇滚音乐会门票、租用高级汽车和半月休假等。虽说不能完全归功于这种因人而异、随意选择的奖励办法，但是该公司的盈利近5年来确实已增加了一倍多。

    （5）采用重奖

    在一些特殊情况下，为了尽可能激发员工的积极性，最简单的是采用重奖。

    丹尼尔汽车运输公司的司机们在几条公路上跑了多年后已经感到厌烦了，而且曾一度使公司面临效率下降、雇员流失以及成本上涨的不利局面。

    总经理认为“要想提高效率并非难如上青天”。他告诉司机们，如果他们能减少成本，节余都归他们。他们真的从购买廉价汽油，寻找捷径和提高每加仑汽油行驶的里程中得到了节余下来的实惠，雇员流失率也因此下降25％。另外，由于减少了运输路程，该公司运货卡车的磨损率也降低了。

    善于说“你对了”

    “詹森，上回我们办的那次展览很成功，对吧？”

    “是的，来参观的人数比预期多了一倍。可是为什么我们的主管对此只字不提呢？我也觉得奇怪。虽然他一向对工作要求很高，可是我们做得很出色，无论如何他总应该有所表示才对。”

    “你对了”可以算是世界上最简单的激励法则了，但是生活中仍有许多管理人拙于说这三个极其简单的字，例如上面两位员工口中的主管，你是不是就是这样一个主管呢？如果是，那么你就需要尽快行动，采取补救措施。为什么呢？原因很简单。如果你的下属出色地完成了工作，而作为主管的你却从来不注意，他们很快就觉得没有必要如此努力。更为重要的是，你的下属开始认为你抢走了他们的全部功劳。他们可能会想：“我的主管对我上次的出色表现只字未提，他怎么可能会向他的上司反映我的成绩呢？”

    位于华盛顿的一家旅馆的经理就深谙“你对了”的法则。下面就是发生在这家旅馆的一件事。

    资深经理人霍姆得来到了位于华盛顿的这家旅馆。他直接走向柜台。在他办理登记时，服务员对他说：“对我们来说，顾客是非常重要的。我不知道您是否可以在停留期间帮我们一个忙？”

    霍姆得说：“当然。要我做什么？”

    “我们希望您把这本赞美券带在身边。每当您认为我们的服务令您满意时，请您撕下一张赞美券，在背后写下令您满意的服务事项和服务人员的姓名，然后把它送到经理的办公室。”

    霍姆得微笑着说：“如此一来，所有的顾客都在挑出你们做对的事。”

    服务员微笑着说：“祝您今晚过得愉快。”

    吃过晚饭，霍姆得直接回房休息。他对旅馆所有员工的良好服务态度感到惊讶。他已经用掉了三张赞美券，一张给了巡房员，一张给了女侍，另一张则给了领班。“挑出员工做对的事”已经使他对这家旅馆深有好感；赞美券的设置，使得他这位顾客觉得自己的责任不是抱怨而是赞美了。

    第二天早上，霍姆得收拾行李下楼吃早餐，然后到柜台退房结账。在他离开旅馆时，想顺便把赞美券投入旅馆经理的办公室中，经理刚好也在那里。于是，他把赞美券交给经理，同时说道：“我想你的赞美制度确实是一个好构想。那么这个制度是否已经产生实际的成效了呢？”

    旅馆经理回答说：“虽然我们的赞美制度实施不到五个月，但是员工缺勤率和人事流动率已经显著下降。我们的员工现在恨不得提早来上班，他们急于知道他们做对的事情是否被挑出来了。而且，我们对获得赞美券的员工并不给予任何金钱报酬，只是拍拍他们的肩膀，赞美他们事情做得很好而已。”

    霍姆得好奇地问：“你是否认为这个制度也会改变顾客的态度呢？”

    旅馆经理答道：“一定会的！顾客给我们打的分数已经有了显著的提高。我们要求顾客就价值、成本、外观、服务、亲切等项目，给我们评定ABCDE五个等级。在实施赞美制度之后，填评分表的顾客有90％把我们评为A或B；更重要的是，现在评分表的回收率大约是以前的三倍。”

    霍姆得说：“这么说来，赞美制度对你、对顾客以及对员工都有莫大的收益了。”

    旅馆经理说道：“是的，这是一种报酬极佳的投资，值得去做。”

    霍姆得在和旅馆经理握手道别时笑着说：“在你们这里住上一夜同样让我获益良多。”

    不仅仅在旅馆的管理上，“你对了”的法则威力无穷，对于其他任何类型的公司，这一法则都会带来很多好处。

    伟大的心理学家詹姆斯说：“人性中最深层的本质便是渴望得到别人的欣赏。”《圣经》也告诉我们：“你们总要彼此鼓励，彼此建造。”勒贝武夫在其著作《世上最重要的管理原理》中告诉我们，每个人真正想从工作中获得的，就是肯定和奖励。所以，世上最重要的管理原则就是“能得到奖励就做得好”。而欣赏是对一个人最重要的奖励。

    《奖励员工的1001种做法》的作者尼尔森也曾谈到欣赏：

    每个人都希望得到别人的欣赏。可是如今有多少经理人，把“欣赏别人”当成是他们的工作之一呢？这应该是他们的一大职责。当今时代对员工的要求比以前多，协助他们的资源和支持却比以前少。预算很紧，薪水冻结；经理人太忙，距部属太远，未注意到部属做了超量的工作，更别提感谢部属了。科技由面对电脑终端机，取代了人与人（部属和主管）面对面的沟通。这些科技却出现在一般人希望从生活中寻找更多意义——特别是工作意义的时代。

    这种情况中的一大难题就是，最能激励人心的事却没有多少人去做（其实只需要一点时间和一些体贴的心思，就可以着手了）。在葛拉翰博士最近针对1500名员工进行的一项研究中发现，67项促使员工努力工作的动力中，排名第一的是主管对部属的亲自嘉许，排名第二的是主管亲自写的嘉许短笺。所以，你若是能够多给员工嘉许，他们会以千万种方法回报。

    甚至对最平常的小事也应注意并且及时赞赏。聪明的领导者应当这样做，而且不应只表扬一次就完事。如果有人工作干得不错，就不断地表扬，因为大多数人渴求称赞的心理是永不满足的。

    接电话是一项很简单的工作，可是长期地保持礼貌和耐心却难能可贵。如果你的哪一位下属做到了这一点，你是否也应该有所表示呢？

    表扬要具体及时。“克尔，你这项工作做得很出色，他们对你提前一周完成任务感到不可思议。你的工作表现使我感到荣幸，我很欣赏。”瞧，就是这样一些具体的表扬，便可使你的下属们受到极大的鼓舞。

    不要等到正式认可下来后才惜言如金地给予赞赏。留意下属出色的表现，在部门内当场就给予肯定。在大家喝咖啡的时间，来一句简单的总结语：“嗨，我想大家可以庆祝一下刚完成的工作。”一句话，就可收到意想不到的效果。

    我想没有比这更简单的话，也没有比这更容易做到的了。如果你是管理者，请你面对员工值得称赞的地方不仅要用眼睛去发现，更要用你的心去发现，并用你的嘴把它说出来，让你的员工用他们的耳朵接收到你对他们的称赞，并从心里接受，继而化做双手的行动。

    “百分俱乐部”计划

    20世纪80年代，在美国的管理界广泛流传着一个大胆有效简单明了的激励计划。它不仅为在激烈竞争中求生存的企业、公司提供了一个有效激励雇员改善工作绩效的样板，同时，也引起了一股人文或管理的热潮。这个计划名为“百分俱乐部”计划。

    早在20世纪80年代初期，位于美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂生产的纸板蛋装箱，受到了前所未有的市场冲击。由于一种新型集装箱的问世，使得竞争被激化了，全厂的300多名雇员面临着一个难以预测的未来，纸板蛋装箱的价格一跌再跌，使生产厂家受到致命的打击。雇员们生产情绪低落，劳资关系非常紧张。厂里65％以上的雇员感到管理班子对他们不尊重，56％的雇员悲观地看待自己的工作，79％的雇员认为他们并没有因为出色地完成某项工作而得到应有的报偿。

    在情急之时，戴蒙德管理人事的经理推出了一个生产率激励计划，称之为“百分俱乐部”。计划简单明了，凡是工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中都可得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年中没有发生任何工作差错，那么就可以得到20分。如果百分之百地出勤则可得到25分，每年在推出计划的这一天，分数会被列出来，送至雇员手里。如果哪个雇员分数达到了100分，他会得到一件饰有公司标志的浅蓝色夹克衫和表明“百分俱乐部”成员身份的臂章。凡是这个俱乐部的成员，公司给予特别的优惠待遇。对于总分超过了100分的雇员，他们将会收到额外的礼物或奖金；达到500分的雇员，他们将获得公司赠送的若干股份与更高层次的奖励。

    戴蒙德人事经理的这项计划得到了全厂雇员的普遍认同。他在他的这项得意之作得以推行时说：“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人。而我们的这项计划的主要集中点就是承认那些优秀的雇员，激励他们创造更高绩效的热情，从而鼓舞起所有人的士气，提高生产效率。”

    计划推行一年多的时间里，戴蒙德国际工厂的生产效率提高了16.5％，工作差错降低了40％，工厂不满意见减少了72％。这种转变在经济价值上就意味着戴蒙德工厂为其总公司增加了差不多超过一百万美元的毛利润。

    计划出台前，雇员的工作态度与热情是消极的，但在一年半以后，对雇员工作状态再度调查的结果显示，86％的雇员都说管理班子对他们很重视或非常重视，81％的雇员感觉自己的工作得到了承认，79％的雇员回答说他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切。

    无疑，戴蒙德的“百分俱乐部”的激励计划是相当成功的，雇员们在得到认可与承认的同时得到的是看得见、摸得着的物质奖励，在获得了一个个百分之后又找到了自己精神的家园。

    尊重员工，满足员工的多样化需求

    随着员工整体素质的普遍提高，员工的工作目标已经从原来的生存需求转变为发展需求。哈利·盖因斯曾经指出，在他们的企业中，有的员工想成为技术专家；有的员工想到本公司的其他部门工作；有的员工想发展与现有工作岗位相关的技能；有的被提升到管理岗位的员工并不想做一个管理人员；还有人认为他们的满意感主要来自群体中的合作精神。由此可见，员工的需求呈现多样化状态。

    而以人为本的激励措施就要充分尊重员工的自我选择。对员工最有效和简单的激励是将激励与员工的事业发展联系起来。由于每个员工对事业发展的追求不同，所以每个员工所采取的激励方式也会不尽相同。

    事业是由与工作有关的连续经历组成的，它不仅包括有报酬的工作，还包括义务工作、家务劳动、在学校的活动以及政治活动等。而事业发展是指个人为达到事业目标作出相应的决策和付诸实践的过程。事业规划则是指个人对职业、组织和发展途径的选择。

    因此，对员工来说，事业发展与规划是一个不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。通过事业发展与规划管理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益，事业发展与规划管理的过程也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态发展过程。

    企业必须根据对人力资源的需要，通过招聘、培训、轮换来恰当地配备人员。这种连续的计划和开发活动，在企业的发展过程中是不会停止的。重要的是，要使这一连续的过程富有激励性。组织应致力于把发展的需要转化为员工自己的需要和他们发展事业的机会。双方的需要和目标相匹配的程度，直接影响着员工的工作积极性和组织的效率。

    《企业再造》一书对上述问题进行了详尽的论述。作者强调：“事业发展与规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。”书中还描述了这种具有深层次效应的激励方式的具体表现形式：

    （1）从信息沟通的方式看，这种匹配过程是一个单线的双向交流过程，这一过程允许下属自由提问，使下属具有平等感。

    （2）从满足下属的需要层次看，这一过程能满足下属的情感需要、受尊重的需要，以及有助于满足自我实现需要。所满足的是高层次的需要。

    （3）从丰富工作内容方面看，这一过程有助于下属选择做他愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作轮换问题，可以讨论调整工作责任问题。这些都可以提高员工的工作生活质量。

    （4）从下属的事业发展方面看，双方讨论下属的事业发展领域及所需的技能，并为他提供继续教育和通过参与特殊项目来发展下属的个人能力的机会。这样有助于留住优秀人才。

    （5）从绩效评价的内容和方式看，主管要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，以增强下属对组织的归属感和自豪感，并有助于培养下属从组织大局考虑问题；另一方面，主管还要听取下属对工作绩效的自我评价，这样有助于下属提高对工作本身的绩效评价。

    （6）从维持下属的事业和家庭的平衡发展看，双方可以讨论下属对业余时间的支配和发展家庭关系问题，以满足下属提高生活质量方面的要求。

    （7）从下属事业发展的途径看，能使下属的事业发展途径多样化，下属既可以沿垂直的组织等级阶梯向上发展，也可以在平行的相关职位上发展，还可以通过进入“专家组”作为“核心分子”来发展。

    （8）从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，使组织变革和下属的工作转换都处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来的损失。

    让员工觉得你对他好

    聪明的管理者要管理好员工，最简单的办法是让他们觉得你对他们好，这样就要让他们尝到激励的“甜头”，越干越有劲，觉得天天有奔头；否则你就会看不到显而易见的工作效率，结果是你自己会吃苦头。那么员工呢？他们当然也会跟着你吃苦头。

    激励是一门艺术。作为一个管理者，应当学会用艺术的方法对下属进行激励。

    （1）明暗要适宜

    激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。

    凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在于获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。

    普遍性的，可公开实施；特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开；有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来回应，就失去激励作用。

    （2）公私分明

    公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱，为什么不索性多花一些，连我也照顾在内？

    激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。

    私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利。因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。

    （3）顺逆要小心衡量

    请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。

    有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。

    有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。

    关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。

    （4）刚柔并济

    用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。以情谊为出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。

    柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉，敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。

    刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当作非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。

    （5）动静并用

    动静不是两种相反的状态，而是以此互相过渡的。动中含有静态，静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划、准备、沟通和协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻视，以免厚此薄彼，招致不满。

    对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。

    动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。

    （6）赏罚分明

    赏罚分明要做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。

    大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。

    当然，激励下属方法很多，下面是一些简单的激励策略。

    （1）鼓励员工发表意见

    这样做，除令员工有被重视感之外，更能了解下属的潜能。

    （2）注意下属的优点

    不要因下属的一些小错而令你忽略了他们的长处和好的表现。例如迟到、工作时吃零食、午饭时间长、聊天——都非严重错误，如犯事员工一直工作勤奋，表现优异，作为上司当然要容忍他们的一些小缺点。记着人是没有十全十美的。不过，如果某员工的缺点成了其他员工的效仿对象，则要把问题向他反映，让他知道上司一直容忍，是因为他自己的工作表现良好，但如影响其他人便要自律了。

    （3）下属犯错，上司也有责任

    如工作上出了问题，往往反映出工作程序上有弱点。绝不要只追查谁出的错，更重要的是堵塞工序上的漏洞。

    （4）不要当众骂下属

    要尽量顾及下属的个人尊严，尤其当下属本身也有部下时，更不要在他的手下面前斥责他，这只会影响公司日后的整体运作。

    （5）多关心员工

    偶然借员工生日或节日，请员工吃一顿，以答谢员工日常的帮忙，也是鼓励士气的方法之一。

    （6）不拒绝下属的提议

    即使该提议不大可行，仍应让下属讲解完再提出问题所在，并鼓励他继续提出意见。因为一口拒绝员工的建议，会让员工日后不敢再向你提意见。

    你曾梦想过，你做管理者的团队是一支常胜军，且具有如下的特质，而显得十分超凡出众吗？

    他们加班不拿加班费，只得到一个盒饭；

    星期日、例假日照常乐于工作，而没有丝毫埋怨；

    经常出差，从不推诿或找理由拒绝；

    团队成员对组织目标的实现，有着极为强烈的追求；

    他们忙不过来时，会主动请家人、朋友义务协助；

    他们永保赤子之心和永不服输的精神而奋斗不懈；

    视能为顾客服务为至高无上的荣耀。

    为了实现你的梦想，有以下4件简单的事需要你做到：

    让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，而且要求高品质的表现；

    部属不是机器，应协助他们了解工作对整个团队的重要性和意义所在；

    使部属完全明白你对他们的期望，当他们达到你们双方确定的标准时，确实能再得到你的激励；

    努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。

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