引爆你的团队精神

    衡量一个企业是否有生命力，是否有发展前景，到底看什么？是看这个企业的理念有多么先进，还是看这个企业的资金有多么雄厚？是看这个企业的科技含量有多高，还是看这个企业拥有多少知识分子，拥有多少高科技人员？

    这些都不是决定因素，关键还是要找企业内部的决定因素。而这个决定因素其实就是企业是否有团队精神，企业的下属是否具有团队意识。没有“团队精神”的企业，一切美好的想法和愿望都将成为“零”；没有团队意识的下属，无论学识有多高、技术有多精、学历有多深，都将不会使企业朝着有利的方向发展，一切才华、学识对于这个企业来讲或许都是“零”。

    团队精神对任何一个企业组织来讲都是不可缺少的精髓，否则就如同一盘散沙。一根筷子容易弯，十根筷子折不断，这就是团队集合力量的直观表现，也是团队精神的重要之所在。

    作为企业的领导，最重要的任务莫过于团队建设。团队建设包含三个步骤：首先，要做到用人之长，发挥每个下属的长处；然后让下属互相配合，得到一加一大于二的效果；最后也是最重要的，就是打造凝聚力，让团队为了共同的目标而发挥出集体的威力。

    如果把企业管理者和足球教练做一个对比，我们就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方。比如企业管理者无法做到事必躬亲，足球教练也不会亲自上阵比赛，他们都需要指导、激励他人或者一个团队，通过组织的运行来实现某一目标。组织学专家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）将领导定义为“通过与他人一起工作以实现某个目标”，领导力权威约翰·科特（John Kotter）也曾指出，领导是“通过一些不易察觉的方法，鼓动一群人朝某个目标努力的过程”。因此，我们可以看到，一个足球教练的所作所为完全符合领导的定义，只是其目标、团队和手段更为特殊化；而一个企业的领导者的存在意义，正如一个足球教练，无非是让他的团队团结一致，不断进取。

    我们强调“团队精神”的重要性，并非否定那些先进的企业理念，雄厚的资金基础，高科技的含量和知识的重要性。但是，我们必须要清楚地认识到，先进的理念固然重要，如果贯彻不下去，没有会接受的下属，那就等于零；雄厚的资金固然需要，如果落到贪官或者私心太重的领导、下属手中，得不到合理的运用，就像养了一群会把企业掏空的硕鼠；科技含量再高、知识分子再多，如果你做你的、我做我的，才能不去发挥、知识不去运用，只说不做，整天心思都用在损害企业利益、制造谣言矛盾上，这也就等于零！只有具备了“团队精神”的企业，才会形成一种无形的向心力、凝聚力和塑造力。

    一个优秀的团队，可以把企业带到永续经营的高尚境界；一个优秀的团队，可以更好地达成企业的经营和质量方针；一个优秀的团队，是企业战无不胜、走向成功的关键。

    在现实的企业竞争环境内，我们根本就不可能只凭着个人的力量来大幅地提升企业的竞争力，而团队力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，竞争的优势就在于你比别人更能发挥团队的整体力量。

    团队精神是团队稳定的保证

    现代人偏好独立作业，喜欢在他们自己的时间和空间里，追求有创意的成果，而只有很特别的公司才能赢得现代人的承认和关注。评估一个公司时，首先要看看这个公司是否有明确的使命，因为一个没有使命感的团队不可能生产出有价值的成果。许多人不可能把创意自主性浪费在可能虚掷他们才华的团队上，为了将自我的目标与团队的目标合而为一，团队的目标必须一致、定义明确，这样才可能成功。

    团队目标以组织为导向。现代人对团队目标的定义有更高标准的要求。团队目标如果是在没有职员参与的情况下所设定的，而又被突然宣布，并且强加在他们身上，那么这个团队目标最好定得非常完美。团队目标最好能提供职员成长和学习的空间，让他们有机会对宝贵的最后成果有所贡献。因为团队目标是他们工作价值的惟一参考点。

    有的雇员指出：“我们毫无团队精神可言，因为我们根本没有教练，因此也没有统一的使命感及目标。如果大家可以一起为共同目标努力，感觉一定很棒。可是没有人领导我们，所以大家要不就放弃，要不就是只为自己努力。在这样的情况下，成果永远都是不尽人意。”

    有的雇员指出：“真正的转折点是：我开始觉得我只是为公司工作，却不是公司的一分子。管理阶层完全未征询我们的看法，没有问我们的意见，没有解释发生了什么事或是变动的原因，便把每个人的工作做了一番重组。我们完全不被当作公司的一员，这对士气打击很大，每个人的生产力也大为降低。以我为例，我本来非常地卖命，常常加班，为工作付出许多心力。但是现在，我们对工作完全无法控制，把工作做好的希望破灭，而工作的成功与否也不再是我的问题了。”

    对于许多下属职员来说，坚持制定工作议程和工作目标，却不提供必要的领导，以支援他们这些工作和目标的管理者，令他们感到失望。他们的创造自主性受到压抑，大量精力平白浪费在没有方向感的团队里，最终他们只好失望地离开。

    那么，如何培养团队精神呢？

    传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于：团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展，这是一个值得讨论的话题。

    团队精神都包含哪几方面内容呢？

    （1）员工对团队的高度忠诚

    团队成员对团队有着强烈的归属感、一体感，强烈地感受到自己是团队的一员，绝不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感。

    （2）团队成员相互尊重

    这包括两方面的意思：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重，彼此理解；二是团队的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对团队的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。

    （3）团队充满活力

    一个团队是否充满活力，我们可以从三个方面看出来，这三个方面也是管理者要注意的地方。

    ①主动精神。团队是否有创造性的想法？是否积极思考，寻求问题的解决方案？能否发现机会，敢冒风险？团队是否能提供团队成员挑战自我、实现自我的机会？

    ②热情。大家对共同工作满意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想干出成就吗？成功对大家有无激励？

    ③关系。团队成员能愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣吗？团队内有幽默的氛围吗？成员之间是否能共担风险？

    那么，作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？

    （1）寻找团队积极的品质

    在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去寻找团队成员积极的品质，并且学习他，让你自己的缺点在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。

    （2）对别人寄予希望

    每个人都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。

    （3）时常检查自己的缺点

    你应该时常地检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是对人那么冷漠，或者还是那么言辞犀利。

    这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中就会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。

    团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作可能是不成功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进。当然，承认自己的缺点可能会让人尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到同伴的理解和帮助。

    （4）让别人喜欢你

    你的工作需要大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。总之，要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。

    （5）保持足够的谦虚

    团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你在团队中不断地进步。

    团队精神对现代企业管理尤为重要，管理者只有激发员工的团队精神，维持整支管理队伍的团结合作，才能保持整支队伍的精干统一，最大限度地发挥团队的整体优势。

    建立一支优秀的团队

    在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，当然，所面临的环境和问题也越来越复杂。特别是项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有的甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与。

    跨国公司利用分布于世界各地的人才进行项目开发早已不是什么新鲜事，诸如波音777、空客A380之类的需大量整合外部资源的项目也正日渐增多。面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力所能胜任的。个人英雄主义的时代已经过去。没有一个目标一致、分工明确、组织有序的团队，要面对急剧变化的环境及日趋激烈的竞争，别说发展，生存都将是问题。

    团队的战斗力远胜于个人。团队不是随便一群人的简单组合。管理大师杜拉克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事。”团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要是为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他们获得成功。团队之所以能够起到1+1＞2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。

    大雁是一种天生的合作者。当人们看见成群的大雁排成“人”字型队伍步调一致地飞行时，不禁为它们的表演而惊叹。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的效率。因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空，从而减少飞行过程中的空气阻力。更可贵的，在飞行过程中领头雁并非一成不变，而是会定期变换。

    过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力。而员工惟一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应时代的需要了，上下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。

    在团队中，并不特别强调权力，而是强调以“自我承诺”来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他们的管理压力也相应降低。而员工被赋予更多的权力、更大的灵活性和更广阔的空间，他们有权决定采用何种方式完成任务，而不需要再等待来自于上级的指令。通过团队合作，提高了员工在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。每个人都积极主动地参与团队工作，自觉地分担压力和困难，工作效率与效益大大提高。显然，员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。

    “完美的个体”是不存在的，但建设一支“完美的团队”却是完全可能的。组建优秀团队并保持其高效运作要注意以下几点。

    （1）保持团队的多元性

    团队中应包括不同个性和不同才能的人，这样可以充分利用员工各自的特点进行优势互补，从不同角度保证目标的实现。总之，人才越丰富，组成的团队就越出色。

    （2）确定合理的目标

    目标为团队指明方向，应能代表团队的意志，获得团队中大多数成员的认可。

    （3）为团队掌好舵

    作为团队领导者，最重要的职责之一就是在保持组织活力的同时，确保企业或团队始终朝着一个方向发展，始终不偏离目标。

    （4）容许员工犯错，并立即予以纠正

    没有人永远不犯错，关键是要使团队所有员工从错误中获得教训，使之成为一笔财富。

    （5）充分利用个人魅力

    领导者应充分尊重员工的个体差异，包括他们的性格、信仰、成长背景、家庭背景、价值观及需求。领导者应有宽广的胸怀，能够坦然接受员工的意见和建议。切忌居高临下，任何时候都不要摆出一副不可侵犯的面孔。除此之外，适当的放权也是必须的。

    （6）少插话，少插手

    作为团队领导者，应适时控制自己发表演说和多管“闲事”的欲望，给下属更多参与的机会和发挥的空间。不必担心员工会将事情弄砸，他们根本不像领导者想象的那样脆弱和无能。每个人都很有潜力，如果给他们机会，他们往往干得比期望的还要好。

    （7）和所有员工分享关键信息和成果

    这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，而且还可使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其自信心。

    （8）培养团队精神

    团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。身为团队领导者，应该努力使全体团队成员为实现共同的目标而全力以赴。如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同目标作出多大贡献。对将个人利益凌驾于团队利益之上的个人英雄主义者，最好的办法就是请他体面地离开。

    福特汽车公司前总裁、《A Better Idea：Redefining the Way Americans Work》一书的作者唐纳德在书中写道：“我在福特汽车公司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。”对美国公司如此，对中国企业自然也一样。

    团结是塑造团队精神的前提

    好的企业里，人们的工作关系融洽，各部门分工明确，各司其责，企业职工对企业福利和业绩十分满意，并且愿意为之努力工作。但这样一个好的机制并不是每个公司都能够做到的，它需要公司老板、主管和每个员工的协作。

    （1）老板的努力

    作为一个公司的最高主管，你必须了解公司员工，你可以直截了当地来打破层层障碍，以了解员工工作进度，看看他们是否遵循正确的作业程序。你需要了解的是：管理部门是否采用能达成公司理念的政策？管理部门对消除障碍是否有明确的对策？今年的对策够不够积极？是不是已完成任务？管理部门所管理、考核的事务是否正确？管理部门是否把资料公开、透明化？

    如此一来，最高主管就可以发掘出隐藏于公司内部的问题，而每一名员工也都会知道公司制定目标的态度是认真的。英航顾客服务部门资深总经理柯来说：“我们告诉公司的柜台员工：‘你有使顾客快乐的责任。如果你有问题，赶快想办法解决。如果你不能解决，去找你的组长；如果组长也不能解决，他就会往上报。’”这是好方法，英航基层员工所不能解决的问题，最后都会送到董事长马歇尔桌上，让其去解决。这种方法颇为有效。它导致了各部门之间、上下级之间的健康合作关系。只有打破日常的管理障碍，公司员工才能真正服务顾客，才能发挥最大效用。

    （2）员工的努力

    作为一个普通员工，要把自己的利益与整体利益联系在一起，他必须遵守下列原则：工作应该自己去寻找，不要依靠和等待；要主动地去工作，而不是被别人所推动；要认识到：只有做艰难的工作才能锻炼自己，而专拣容易的工作会使自己没出息；要选择并努力解决复杂的工作，争取在每项工作之后都能有所进步；尽量把周围的人团结好，以此来作为动力，同心协力把工作出色地完成；对待自己的工作，要有充分的计划，如果长期性的计划已被确定，就要为达目的而忍耐，为希望而努力；对于自己的工作要有信心，如果失去信心，工作便不会有魄力，也不会持久，更不可能使工作有内容；头脑要保持灵敏，要随时留心周围的一切，不可有丝毫的漏洞，这是我们服务客户的精神；不要害怕工作中的摩擦，因为矛盾是进步之母，是积极之肥料，否则不会使人很快成熟。

    （3）老板与员工的共同努力

    日本企业家江和浩正就是这样一个善于将员工团结起来的人才管理高手，他貌不惊人，但为人随和、表里一致，有一种不可思议的魅力。日本国税局调查厅的有关人员曾到人才开发中心连续调查了两个星期，发现该公司人气很旺。问其缘故，江和浩正说：“是因为我们给职工的福利费比其他公司多了一位数。此外，我们公司还经常为职工举行告别会和宴会等等，还组织职工外出旅行。我这样做，是想为职工们创造一个较好的工作气氛。口头上的空喊是不行的，更重要的是要拿出实际措施，向职工提供大量相互交流、沟通的机会。”在公司里职工人人努力工作。到夜晚10点、11点钟，仍有办公室亮着灯。在工作忙的月份，女职工们加班120小时不足为奇。而江和浩正本人每天基本上要工作12小时。

    “怎么样，身体好吗？”他经常亲切地向职工问候。他每年要出席三十多次职工的婚礼。过去他能报出全公司所有职工的名字，现在也能认出上千名职工；职工的小孩上小学，他送纪念品；职工过生日和有喜事，他去祝贺。总之，他把公司看作是个大家庭。这也是职工们乐于加班工作的原因之一。

    江和浩正说：“我的经营目标，就是要使职工感到值得在这里工作。为此，我在鹿儿岛开办了农场，又在岩手县的安比买下了铁路线旁的一块土地，在那里开办了旅馆、高尔夫球场和滑雪场地，但目的不是为了盈利，目前这部分经营仍是赤字。那么，开发安比的真正目的是什么呢？是使职工能有一个自己的‘基地’。我生在战时，经受过战争带来的饥饿。今后如果万一发生大地震，出现粮食危机，我就把职工和他们的家属安排到安比基地，让他们自己养活自己。”

    努力培育员工的信念和精神

    信念和精神的力量是巨大的。就拿一个球队来说，技术最好、个人收入最高的球队不一定能取得胜利。竞技场上的最后赢家往往是那些有着强烈的求胜欲望和坚定的取胜信念的球队。因此，对于大多数管理者而言，信念管理都是一个当务之急。

    信念管理是基于彼此信任的基础上建立的一种领导模式。何谓信念？信就是相信，念就是观念，你一定要相信自己的观念。但现在的人已不容易去相信一件事或一个人了，更不要说相信一个观念或一辈子的事。

    一位西方哲人说：“每天我们看到的事都是我们相信的事，我们听到的事也都是我们相信的事；我们看不到我们不相信的事，我们也听不到我们不相信的事。”虽然这几句话有点绕口，但却很有意思。当我们看到一件我们不愿意相信的事，我们不会相信那是真的；同理，当我们听到一件我们不愿意相信的事，等于我们没听到。同样，理解信念管理也是这个道理。

    （1）了解自信

    真正的自信是：你相信你要完成的每一件事都是可以完成的。

    大部分的人都以为自己很有自信，其实那是自负，自负的人坚持自己所想的都是对的，但真正的自信却是对未来的一份肯定、对于可能达到的目标的相信。换言之，每个人在生命中都有一些目标、理想，你必须相信这些目标、理想是可以达到的，而不必去管这些目标、理想在过去是否被完成，或你现在有没有能力去完成，这就叫自信。

    （2）学习自信

    从你相信自己可以完成的事开始，在这个过程中，你可能会遭受许多批评、委屈和嘲笑，但那份自信是了然于心的努力与企图，是必须经过学习才能真正产生的，所以，你要有心理准备。

    （3）具备自信

    一个真正有自信的人，他会非常清楚自己的未来，他也知道每一个决定和事情到最后的结果是什么。要到这种层次，一定要经过认识信念、了解自信、学习自信三个阶段，最后，你就会具备自信了。

    只有具备自信，在生活和工作中遇到任何困难和挑战，你都可以克服并安然度过。同时因为有这样的过程，你才能达到自己想要的生活、工作品质。

    （4）回归生活的实践与达成

    谈了这么多信念方面的东西，最后还是得回归到现实生活中，只有透过实践的过程，你才知道问题出在哪里。有人说，成功是一门验证的科学，它必须透过不断地做的过程，才会真正知道；自信也是一样，当你拥有信念后，最好的方式就是在生活中去实践。

    35年前，日本电视剧《阿信》在我国播放，吸引了不少观众，人们被阿信的那种坚忍不拔地与命运抗争的信念所感动、所激励。虽然现在与阿信的时代大不一样，但阿信的信念在任何时代都是一个非常成功的要素。

    与信念管理相对应，管理者还应下大力气培育员工的挑战精神。

    在企业中往往会要求员工实现似乎无法完成的工作。这对于拥有若干下属的管理者而言是非常头痛的事。

    人对没有自信的工作往往踌躇不前。如果无条件地委托交付，组织的业务必然遭到拖延。如何说服下属，不会遭到“我没有办法达成此项任务”，“是否能交给其他人处理”，“这超出我能力范围之内”等拒绝反应，是管理者的职责。

    让下属养成一开始就勇于挑战困难的态度，仔细构思可利用何种帮助、何种方法、花费多少经费、在多少时间内可完成工作的习惯，是非常重要的。

    人不可能生下来就是圣贤，也没有一个人一开始就能圆满地完成工作，惟有经过重重失败、反省、训练，才能超越他人，获得成功。无论是运动员还是艺术家，不经过反复苦练，是不可能成功的。

    日常的工作亦同。惟有不畏失败，勇敢挑战，最后才能获得成功。无论是下属或是管理者，都需要有此种积极精神与挑战精神。

    注意精神培训，加强凝聚力

    凡是在精神方面缺乏进取的人，都会成为平庸者。管理者应当注重员工的精神培训，给他们注入追求更高目标的渴望欲。

    松下电器公司是全球驰名的电器公司，松下幸之助作为这个公司的创始人则是商界用人制胜的典范。松下公司有着两个有意义的纪念日，一个是1918年3月7日，这是松下幸之助与他的夫人、内弟一起制造电器双插座的日子；另一个是1932年5月5日，这年他自命为“创业使命第一年”，并定为松下公司正式纪念日。

    松下幸之助认为，人在思想意志方面，有易动摇的弱点，因此，要使松下人为公司使命和目标奋斗的热情干劲持续下去，必须有诫条以时时提醒和告诫自己。这便产生了有名的松下精神七条，即：产业报国精神；光明正大精神；和亲一致精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应形势精神和感恩报德精神。自1937年确定这七条以来，松下幸之助便相应地确定了一套对员工进行松下精神教育培训的有效方式。

    （1）惯例性活动

    一是反复诵读和领会，每天上午8时，松下公司遍布各地的8万多员工同时诵读松下精神，一起唱起松下公司歌。其意在牢记公司目标和使命，用松下精神鞭策自己。二是开展10分钟演讲，每隔一个月每个人都要在其所属团体中通过自己的演讲说明松下公司的精神同社会的关系。三是隆重举行新产品的出厂仪式。员工分乘大卡车，满载出厂新产品分赴各地有交易关系的商店。四是进行“入社”教育，将新员工轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。有些专业人员，都要由基层做起，每一个人至少要用3～6个月时间在装配线或零售店工作。

    （2）管理人员的教育指导

    松下哲学认为，在现代商战和开展企业营销问题上，归根到底是人的问题。人是最为宝贵和尊贵的。人的优秀品行同商战制胜、企业经营的成功密切相关。要从平常人身上发掘不平凡的品质。松下非常重视用他的这种哲学影响教育员工。他要求每个员工都要有新目标，每天都要有新成就。只要将奋发向上的精神化为具体的要求反复诉说，就一定会收到好效果。

    松下在进行教育指导上注意培养骨干力量，公司每个月举行一次干部学习会，相互交流、相互激励、勤勉律己，放手让下属干工作、做决定，决不去干预部门的工作。

    松下的另一策略是要求各级管理人员必须学会培养自己与职工之间的信任感，相互沟通思想感情。为员工树立榜样，用其特有的经验和精神影响员工。

    （3）系统教育与自我教育

    松下最早提出“经营即教育”，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义”。为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用以对国内外工作人员进行轮训教育。同时，松下特别倡导自我教育。教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么？等等。从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。

    （4）奖励和重用

    松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。他喜好带访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。对于下属的意见、建议，即使一时难以判断正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。而对犯错误人的批评、责难、处罚，在松下公司也被认为是一种“训练”，为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。

    松下的人才教育培养方式对松下公司发展产生了具大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素，一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。松下这种虚虚实实的管理方式在今天仍有很好的借鉴意义。

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