只有努力创新，才会有前途，墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。创新是微软的活力。
耐心发展，微软第一
微软在产品开发中一个显著特点就是渐增革新，产品的初始版本往往不能一步到位，这就需要有一个信息反馈交流机制来保证产品质量、功能的不断改进。
1988年担任开发部主管的戴夫·穆尔在这方面做了很多工作。自从80年代后期以来，有一半甚至三分之二的微软项目已写了事后分析报告，其他项目大多也举行过事后分析讨论会。事后分析的文件在自我批评时的坦率令人惊异，原因恰恰在于公司的最高层会传阅它们，甚至比尔·盖茨也饶有兴趣地阅读了有关主要项目（如Word和Excel）及一些新领域（如多媒体）的事后分析报告。比尔承认：“人们很自然地会对进展得一团糟的事情表示不满……我们在编写软件方面很成功，所以对那些没能做好的部分就可能过于苛刻。”克里斯·彼得斯也同意，并认为：“这些文件的目的就是击败自我。”梅普尔斯则视事后分析为微软人喜欢自我分析的一个自然结果：“在某种程度上，那是我们的文化的一部分。我们总是拧紧了发条，我们担心失败，我们习惯于思前想后……其表现形式之一是我们特别喜欢自我批评。而事后分析以及一系列此类方式都在试图做到这一点，这都是对所作所为不能尽善尽美的永不让步。我们总是奋斗不止。”
1987年8月，微软公司取代莲花公司成为全球最大的软件公司，这是1983年以来的一次重大超越。比尔·盖茨立刻向公司内各级主管发出一封名为“微软第一”的致意信：
“虽然我们向来不想对自己大肆宣扬，但是今天我兴奋不已，因为微软公司无论从金额、销售数量、利润、领导阶层和员工素质等各方面来看，都名列软件业的第一。
“莲花公司在其年报上说：‘越来越多的事实证明莲花公司是最优秀的软件供应商，买莲花公司的产品是最上算的投资。’我想，这些话不免过分夸大。当然，也许过不多久，他们的营业额又追上我们，但是值得我骄傲的是，我们还未真正与他们决战的时候，第一的头衔已到了我们手上。
“事实上，我是今天下午5时才知道这结果的，所以，我才独自乐了6个小时！也许再过几天，我们不会再认为有什么特别了不起，但是我相信大家都和我一样深感快慰。”
不断进行产品革新
首先，微软公司不断进行产品革新，并不时有重大的突破。尽管这通常是基于已有软件的变化，但这种重大变化使老产品已显陈旧。渐进的、有时是重大的革新形成一种不断的新陈代谢机制，使竞争对手们很少有机会能对市场的主导者构成威胁。它还遵循着某种不同寻常的战略原则：主导性企业一般不愿因引进新产品而使其现有产品的销售量减少。
其次，微软公司在不断的整合、嫁接、重组并简化其产品。这样做的主要目标，是以同时拥有多种过去一度是相互分离的功能的产品进入新的市场，并使产品更广泛地走向广大用户。这种竞争和革新模式，使微软公司的影响力扩展到包括电脑初学者及家庭消费者的规模巨大的市场上。
同样，这一战略也并非微软公司所独创。VCR生产商已经使其产品结合了电视机的功能，并使VCR和摄像、放像机特别易于使用。微软公司现在的做法也类似苹果公司十年前开始的做法：苹果公司在其麦金托什电脑中集成了不同的应用软件，使其特别易于使用，并且它还不断提供新的软件产品，甚至是联机服务。任天堂、世嘉、索尼和其他家用电子企业也正在扩展其录像机、游戏机的功能。电话、有线电视和无线电通讯公司都在为其网络开发新的用途，从而使其影响力扩展到新的市场上。微软公司正在做同样的事情：维持现有的技术和产品，同时又在新产品开发方面显示出非凡的能力。它正在通过创造产品间的相互联系和利用广大消费者网络来进入新的而又相互关联的大规模市场。
功能革新
微软公司产品创新策略的成功特色便是：方便易用，并且在功能上不断地推陈出新。
常用微软公司软件的用户都有这样的体会，微软公司的软件产品，版本更新速度更快，而且，通常旧版本的文件也能够在更新之后的新版本中使用”，这样，用户就无需重新学习如何使用新软件，当然会觉得微软公司的产品比别家的简便、好用。
例如，微软公司的文字处理软件Word，无论是在Windows操作系统还是麦金托什电脑上，都是采用相同的使用者界面，而且微软公司推出的程序语言工具，都具有方便好用的特点和优异的纠错能力。
在功能方面，微软公司通过对产品的不断扩充，提供各种各样的新功能。像微软公司的Windows系统，便是从当初的仅仅为了取代DOS操作系统，提供好用的界面工具，而逐渐发展成为一个支持多媒体、网络、游戏等功能的超级软件平台；而微软公司的文字处理软件Word，现在甚至还加入了对互联网络的支持功能，用户可以利用最新的Word软件，设计图文并茂的电子网页。
微软公司通过大胆采用快速的产品淘汰策略，认清市场趋势，适时地引进新产品及淘汰旧产品，始终保持着对市场的主导控制权，这也是微软公司成功的关键。
微软公司一向勇于推出新产品，并坚持自己的产品自己取代。只要现行产品技术可能过时或被超越，它便推出新一代的产品，让新旧产品同时在市场上竞争，不但可以打击竞争者，更可以刺激消费者升级，创造销售额。微软公司作为一家以软件事业为主的厂商，做到以上这点既是天赋，也是不得不走的棋。
如果微软公司的软件无法快速更新版本、增强功能，就算使用者会迁就旧版本而延迟使用其他厂商的新产品，但一旦其他厂商提供功能强大许多的替代软件，甚至提供转换原来微软公司旧版本功能时，使用者还是会移情别恋的。不然，微软公司当初又是如何从其他厂商那里横刀夺爱的呢？
在定期淘汰产品方面，微软公司的态度是非常坚决的，例如在微软公司的DOS操作系统与图形化Windows系统的界面完全结合以后，微软公司毅然宣布，决定以后停止DOS操作系统的进一步研发，让使用者能完全享受Windows系统的图形化界面。
等Windows95被市场认可后，微软公司又宣布不再出售Windows3．1，以便把Windows 95推向使用者。就这样，微软公司一步一步地强迫使用者随着它所拟定的“阴谋”，来使用其产品。
在竞争中先发制人
微软在竞争中先发制人，并大规模地扩张其市场覆盖面，增强市场渗透，这主要是通过两种方式：
1．通过每年为R&D开辟几亿美元的财源和稳步地改善其产品，微软使得其竞争者要想赶上来是难乎其难的。我们可以从微软不同版本、不同口味的操作系统、电子表格、文字处理产品和Office套装软件中略见一斑。微软甚至还花费数年时间建立了图形Windows界面层，并逐步使之成为一种功能全面的操作系统，从而使MS-DOS免于遭到淘汰。
2．微软定期推出新的换代产品，而不是沾沾自喜地看着现有产品的销售相当于竞争者来说逐步降低。这些新的换代产品仍严重依赖于原先的产品，并且在某种程序上不过是一些渐增改进的拼凑。但是，一旦几种新技术放在一起，许多这种小的改进就会导致一种新产品的出现，使老产品几近过时。正如Office产品部副总经理克里斯·彼得斯所说，微软的战略是每三年至五年就将几种渐增改进组合起来，从而使产品发生较大变化。
随时间的变化而不断变化并加载新的特性，这导致了富有竞争性的产品的不断出现。比如，微软产品在标准性、易用与易学性、文档与技术支持等方面，现在已趋于占先。多数微软产品目前不仅销售状况良好，而且技术评价也不错。
创新上的新
微软公司能够不断赚取大把“美金”的另一个重要产品策略便是：不断推出各种各样的软件“套装组合”产品。
例如，微软公司将文字处理软件Word以Office套装软件的方式推出，利用完整的Windows系统操作环境及独特的行销方法来改变消费者的使用习惯。而且，微软公司还将Office办公应用软件视为单一产品，其中的个别功能也都不输于单一功能的软件产品。简单地说，就是产品功能齐全，高度整合。同时，微软公司还不断地推出各种各样的“套装组合”的应用软件，即使其他的厂商能够推出功能更好的单一应用软件，也仍然难以对抗微软公司看似完美的套装软件。
微软公司通过产品的“套装组合”与极具诱惑力的“定价策略”，强行抢夺市场份额。购买Office办公应用软件的价格比分别买文字处理软件Word、电子报表软件Excel等的总和便宜许多。这样一来，需要Excel的用户，当然会选择购买整个Office办公应用软件。
即使市场上又出现一套号称比Word好用的文字处理软件，使用者也会觉得，既然“已经”购买并且用了微软公司的Word软件，就不必再花钱去购买其他相同性质的软件。
另外，由于微软公司的Office办公应用软件的确为企业环境与学生族提供了完整的解决方案，组合的功能也越来越齐全与强大，从而使其他单一产品根本难以与其竞争！
这便是微软公司独特而重要的产品策略：其所谓的软件产品的“套装组合”。
利用强大的软件开发能力，微软公司能随时推出包装完美的套装软件，即使其他厂商推出功能更好的软件，也难以对抗其“输入不输阵”的策略。
另外，消费者在选择软件的时候，往往会评估应用软件与操作系统的“兼容性”，选择预期可以用很久的产品。这时，微软公司的优势便充分表现出来了。因为微软公司便是应用软件与操作系统的生产者，消费者没有理由不偏爱微软公司的产品。
微软很会利用人们的消费心理，这种产品策略不但独特，更重要的是，它一旦形成了就容易维持，不仅变成了微软公司运作的习惯，也会变成消费者的习惯。要知道，消费者在软件的使用上是具有惯性的。如果产品不是太差，消费者还是会使用先前用过的产品，例如像DOS操作系统那么差，大家还在用。
微软公司巧妙地把各个领域种类丰富的软件产品串联起来，使得各个产品的个别市场汇总成一个巨大的市场。再利用其中的循环关系，像滚雪球一样，越滚越大，让消费者能一次购足。如此一来，顾客要买产品自然就不假外求了，微软公司的市场也便越做越大了。
微软公司的Office套装办公应用软件，更是微软公司那些“不要命”的程序设计员们的杰作。
你也许不会喜欢只有一种款式的衣柜，可是，当你使用微软公司现成的大型套装应用软件Office时，却可以毫无怨言。
到目前为止，微软公司开发了大量的套装软件，而且基本上没给用户留下自我发挥的余地。不过一切正在改变之中，1997年的Office套装应用软件，正在被设计成满足任何不同项目以及工作风格的要求。
微软公司的这套新软件，提供琳琅满目、令人眼花缭乱的选项控制，微软公司的市场人员想借此行为成为用户关注的焦点。
微软公司提供了至少三种不同“口味”的Office 97，包括标准版、专业版和小型事务版。微软公司提供的套装软件将拓宽你在工作管理、在线帮助、信息共享以及互联网络使用等方面的选择范围，并且它们都允许往上添加“小玩艺”，即所谓的小零件。
微软公司大量推出同一产品的不同品种，可使用户拥有许多新的选择。用户可以从三种或者是四种Office的不同版本中挑选一个。
微软公司的产品策略包括了正确定位、功能不断创新、用套餐组合扩大市场占有率等方面。而且，微软公司的这些策略，都是相辅相成的。例如，微软公司选择了个人电脑的软件市场，利用IBM公司使DOS操作系统成为操作系统的标准。通过由拙劣的旧版不断升级，一旦消费者建立使用习惯之后，即使是功能较强的OS／2与UNIX也无力反击。
另外，大量应用软件的支持，也是DOS操作系统屹立不倒的主要原因。
同时，微软公司还通过以最便宜的价格提供套餐组合，以及与OEM客户结合等措施，强迫性地改变消费者的使用习惯，文字处理软件Word Perfect就是这样被Word击败的。
微软公司靠着完整的产品线和飞快的创新速度，建立消费者对产品的信心，一旦忠诚度形成之后，别的厂商想要在这个市场上分一杯羹就非常困难了。这些策略可说是奠基在微软公司一个独特的概念上——数量是决定盈亏的关键。所以，微软公司才会不断开发功能更强的产品，并以更低廉的价格卖给消费者。
2.狠：赶尽杀绝树上微软的大旗
和盖茨竞争就像下一盘棋，他总是事先想好后面要走的许多步，而且想得很多，一旦对手出错，就毫不留情予以迎头痛击。这就是为什么电脑业界里怕他的人有这么多的原因。
凶猛的竞争者
1月21日星期二
很好，最新版的微软Office套装软件终于问世了。我真的希望每个人都享受使用它，正如同我享受开发云一样的乐趣。新闻界不断的令我吃惊（通常是因为他们非常白痴）——这次的发表也是如此；重复的主题都是“微软Office套装软件已拥有办公室套装软件83％的市场……微软还能有什么突破呢？”他们 很显然在过去20年没有好好的留意我，我什么时候允许另外17％的市场从我的手指间溜掉？
1月22日星期三
当然，我只不过开开另外17％市场占有率的玩笑。早些年，我真的认为我们的市场占有率理所当然是百分之百。但等我年龄大了些，变成熟点后，我了解到自由市场的竞争是件好事。事实上，我很高兴我只拥有90～95％的市场占有率。至于击败对手？呐！……光打扁他们我就能欣然接受了。这就是我为什么愿意让苹果苟延残喘的原因。（我的意思是，经过了这么多年，我为什么光为了5％的市场，还让一个麦金托什产品部门存活？）还和直觉（Intuit）公司做个和银行打交道的合资事项呢？这是因为我是个心存善念的好好先生，（还有一点，即使让司法部虎视耽耽地无伤大雅！老天！我真是太聪明了！）
天蝎座星座预言：今天你的财务状况良好。真酷！连星星都爱我……。（11）
注：比尔·盖茨出生于1955年10月28日属天蝎座。
——《比尔·盖茨的秘密日记》
比尔·盖茨的竞争法则带着与生俱来的王者气势，他虎视眈眈护卫自己的领地，又伺机扩大。他也毫不客气地数度公开表示一定要把对手赶尽杀绝。
微软产品的营销策略，包括产品频频升级，淘汰先前推出的版本，已经激起了美国政府内部人员的不满。这些和其他相关事件——包括微软在电脑业界的对手提出的系列申诉——引起美国联邦反托拉斯机构的注意，使他们开始调查微软涉嫌反竞争的行为。
盖茨竭力为微软的营销策略辩护，声称微软的作法有利于消费者的选择。然而，不管调查的最后结果如何，没有人会否认盖茨是位难以对付的竞争对手和出色的营销策略专家。按照《财富》杂志的调查，每一家企业经营若要成功，需要有三种人：梦想家、商人和混蛋。“而比尔·盖茨集三者于一身，这才使他成为有史以来白手起家最为成功的经营者。”
据说，每次盖茨谈竞争都把对手们归在一起。而他的对手谈到竞争时，都把他单独列出来。
无所畏惧
盖茨公认的长处是他特别善于利用微软的市场优势，找到进入新兴市场的切入口。拥有世界上80%的台式电脑的操作系统的份额，这自然为你的谈判筹码和行销实力增色不少，由此不但可以有巨额现金进账，以便再投入到新产品的研发中，还可以享有别人没有的机会，将软件产品捆绑销售。
盖茨曾数度利用微软独霸市场的优势，将竞争者挡在市场门外。他从来不担心挑战强大的对手，当年苹果电脑觉得采用微软的视窗图形界面会让他暴增太多权力，又如后来苹果和IBM联手要扳倒他，再如他和博兰德（Borland）打的那场数据库大战，都一一证明了他无所畏惧的性格。
他在这些争夺市场的战斗中如此之成功，以致于硅谷里的消息灵通人士从来不赌微软会输。
糖衣炮弹
盖茨竞争的态度同样也反映在他舍得为进入关键市场花钱买路上。若是需要收购其他公司的开发专长，以便组装在微软的机器上，他从来不会迟疑，例如：当年因为需要有微软的数据库产品，以便和博兰德竞争，他马上花了1．7亿美元买下另一家公司已经开发出来的Foxpro程序。
实际上，这种策略就是微软开家立业的根本，比如：1982年，他便从一家叫作“西雅图电脑”的小公司，买下了DOS的基本框架，然后改进为业界的标准。其实，盖茨不仅仅只抢夺软件。他数次买下别人的公司，为的只是要得到人家公司里出色的程序员，这样的人才常常是小公司生存的支柱。这时，盖茨常常会提供数百万美元给该公司，以引诱其关键人才投效微软。通过这种方式，微软因此得以快速揽到道行特别高深的技术人才到麾下共事。
“我们买下了许多小公司，我敢说这对我们很关键。有些公司凭一己之力不可能成功，但是他们的能力和我们的一结合，两方做出来的产品就可以比自己闭门造车干出来的要出色。”
没有永久的敌人
商场上的朋友和敌人都是暂时的，盖茨虽然满口火药味，但他另一项特点就是不会让旧恨影响他的商业决策。盖茨做生意充满现实主义，就算和对手激战多年，一旦情况需要，他也马上可以见风转舵，开始和对方做起生意来了。这种手法，他几乎每次都用。
近几年，他就心甘情愿地投大把的钱给苹果电脑，以撑住这家曾经一直在攻击微软视窗市场位置的公司。
许多企业领袖一旦结仇就放不下来，常常任由私怨支配他们的决策，而盖茨却常常能保持理智。有几次，他也被批评意气用事——特别是他会因为不喜欢某些对手而影响决策，不过这些指责至今还找不出凭据来。其实，正好相反，盖茨很像被宠坏的小孩发脾气，他或许会和别人干上一阵子，但最后还是会考虑到微软自己。
在这个浮躁的行业里，盖茨展现了非凡的定力，将个人的好恶排除在经营决策之外。他不论做什么决定——就算这个决定会毁掉别人的公司——也纯粹是为了商业目的。盖茨在乎的就只是“赢”，为了要赢他定会痛宰对手，但这并不表示日后他不会跟对方合作。因此，他也比别的性情暴躁或意气用事的敌手更加危险。
和盖茨竞争就像下一盘棋，他总是事先想好后面要走的许多步，而且想得很多，一旦对手出错，就毫不留情予以迎头痛击。这就是为什么电脑业界里怕他的人有这么多的原因。
永不停止奋斗
除了他对商务的独到分析与超然的态度之外，盖茨还是一个对危险有明智判断的人。这是他在不断进取的路上所学会的，而那些不敢冒险的人们经常延误他们的决定。只有盖茨清晰地知道在计算机这样一个瞬息万变的产业中不下决定才是最大的危险。他知道风险应与收获齐头并进。
“开创公司将花费你的许多精力，这时你最好克服自己在冒险的感觉。而且我也不赞同你在创业的开始就创办自己的公司，为别的公司工作，学习他们的经验，这十分重要。拿我们的公司举例，保罗·艾伦和我害怕别人会抢在我们前面而创建了公司，后来证实我们本来可以再等上一年的。事实上，开始创建时发展十分缓慢，但是从头做起对于我们来说也十分关键。
“我当时太兴奋了根本没意识到这一切是在冒险。事实上我完全有破产的困难，但我拥有的几项技能使我还不至于失业，而且进一步想，我的父母也宁愿我回到哈佛大学完成学业。
“当我开始雇佣我的朋友并支付给他们薪水的时候，我开始感到害怕。后来我们也目睹了我们用户破产的经历，我们本以为他们会支撑过去。所以我自然而然地采取了极端保守的方法，即使我们没有一分钱入账，我还是想把够支付一年工资的钱存入银行。我几乎一直在这么做，我们现在账面上大约有100亿美元，这足够支付明年的薪水了。”
正是盖茨的不屈不挠才令他二十多年来一直在计算机这个世界上最具竞争力的产业占据领导地位。身价已数百亿而且相对来说还算年轻，他可以随时退休，然而他丝毫没有停下来的意思。
许多与盖茨同时创建公司的同龄人都已退出战场或是站到一旁。这其中包括他早期的伙伴保罗·艾伦（他由于患有何杰金病而被迫离开微软）。尽管也有那么一两个当初的计算机天才小子试图回到这个产业中来（这其中包括史蒂夫·乔布斯，最近他返回苹果公司），但盖茨是一直坚守在阵地的斗士。
其他人或是出局去写书，开创新公司或者去享受生活，然而盖茨一面写书一面招架反垄断的诉讼，同时还要对信息高速公路作出反应。在最近一次被问到他将如何成为网络技术的主要玩家时，他回答说：“事实上，我们大多数的操作系统对手都已经筋疲力尽了。好啊，我们现在又有了新的对手，做落水狗的滋味也不错。”但是，一个不争的事实就是这只落水狗仍然犬牙锋利。
标准的微软竞争法则
批评家们指责盖茨老是阻碍其他公司进入新产品领域，而他自己总是很招摇地将未开发的产品提前宣传。许多计算机业内部人士这样讲，盖茨这种将进军某一新产品市场的宣称实际上旨在告诫那些害怕与微软有正面冲突的公司不要再插足此领域。即使微软有时许多个月后才投放他们的新产品，但这种做法起到了恫吓的效果。这是对微软抱怨最多的言论之一。联邦贸易委员会与美国司法部的反垄断部门多年来一直都在调查此事。
然而，盖茨一直否认他在滥用他在市场上的主导地位。在最近的几次公开言论中，他从公司对PC市场的影响角度提出了强有力的辩护。
“竞争法的主要作用在于保护顾客的利益并确保新产品不断得到开发，而且这些新产品富有创意。当你环顾经济的各个组成部分时，你会询问‘那是哪个领域发展的这么好？’不论你如何评估，毫无疑问总有一个经济部门会脱颖而出进而独占鳌头。那就是个人计算机产业。我不是笼统地指计算机产业，因为在个人计算机出现之前，我们知道经济结构是十分不同的。人们现在被束缚住了，一旦你买了数字公司，IBM，海沃莱特、派克德或任何一家公司的电脑，你使用的软件总是附着计算机而来。”
微软的观点是所有的计算机都以同样的模式运行。原因在于如果你想得到出色的软件，你必须拥有成千上万台的电脑去运行它们。所以你必须降低它们的成本，这无需每台机器都来测试这套软件。PC产业的宗旨是鼓励每家公司都参与竞争，从而生产出最便于携带的，运转速度最快的或是价格最低的电脑。这将使用户们受益匪浅，而且可以刺激软件市场。
“PC产业的部分活力不是来自于要求软件开发商复制他人的工作。我们吸取了软件应用中最成功的，然后把它们加入到我们的视窗中。以上网为例，无须每个人都亲自去操作，我们把用户们连接在一起。这就是进化——图像终端接口技术的引进，硬盘的保证，网上操作系统的支持，现在对互联网的支持还包括浏览器。
“我想现有的反垄断法很公正。有些人在讨论是否应该减轻它的法律约束力。但那只是从学术的角度上来考虑。当我做生意时，我经常问询律师们的意见，好让我们远远离开那些容易引起法律争议的领域。所以当我们发现自己身陷于反垄断法的争端之中时，我们多多少少有些感到意外。幸好有公正的司法，它为我们提供了一种环境，在那里事实得到检验，人们可以看到竞争是否按照它应有利于消费者的规律正当运行着，我们丝毫不怀疑最终会真相大白。
“同时，我们意识到我们将招致更多的争议，因为这次的诉讼涉及范围很广，政府接受了这样的挑战并做出了许多公正的评判。同时我们也要提醒自己不要被这些事情干扰，我们应该回到我们真正衷情的事业中去。”
绝不手软
盖茨是可怕的竞争对手。他一定要赢得竞争的胜利。这使他成一个极难对付的竞争对手。他对此坦言不讳甚至还有点自豪。
盖茨曾被别人称作资讯时代逞强斗狠的剑客、资讯高速公路上拦路抢劫的强盗，或是莽撞冒失的顽童。他在令人惊异的人生旅途中树敌甚多。盖茨通常令人赞叹的是他的智力，而不是他的个性。
有些软件制造业者说，他们很怕与微软开会讨论可能的合伙关系。他们指控微软“约会强暴”。那意思是，微软要求集会研商共同计划；审查潜在合作伙伴、产品、产品创新、技术或行销计划；然后把喜欢的一切据为已有。
崔利克斯公司科技长丹尼尔·布里克林说，与微软共事就像与大象共舞：“跟大象跳舞非常可怕。他们瞧见你在做的事，然后借用一切他们弄得到手的东西，而那种情况自从我起初与他们合作以来，至今没有改变。”
《个人电脑世界》栏作家史蒂夫·巴斯在1997年一篇专栏文章里，总结一般大众的看法：
“每个人都挑这个软件巨人的毛病。算了，各位，回到卡车上去吧。那很容易是泄愤的目标。事情不总是那样的，微软——和比尔叔叔（Uncle Bill）——曾经是我的偶像。我敬佩他们企业家的精神、游击战式的行销风格；我甚至以他们为榜样，经营我的讲习会生意。可是这家公司已变得骄傲自大，以傲慢的态度对待它明错误，以赶尽杀绝的手段对付竞争对于手.”
3.强：要做就要做最好
我一直在想，我没准能够干出一点达到世界水平的事情……
决不屈居第二
在哈佛上二年级时，比尔·盖茨继续选修数学，这是他真正喜欢的课程之一。上中学的时候，他就曾一度想将来做数学家。他在这方面显示出了特殊的秉赋。但是在每次上数学课时，他的表现却有些奇特。据他的同学亨利·莱特说，“他坐在教室里，课桌上连一个笔记本也没有，只用两手抱住脑袋，样子显得十分厌倦。他看老师在黑板上证题，过了半小时左右，便举手说：‘老师，你有个地方不对，让我来给你说说。’常常让老师窘得下不了台。”他觉得给老师挑毛病是一种乐趣，似乎并不顾老师的面子。老师布置的练习题，他只做百分之二十。莱特说，“但那是有分量的百分之二十”。他认为做那些一目了然的作业无异于浪费时间。莱特还说：“我每当有问题解决不了的时候，便打电话同他谈上几分钟，他总能使我从复杂的数学难题中解脱出来。他真正是个人物。”
比尔·盖茨在哈佛的时候，在数学方面最得意的一次是提出了解决一个数学难题的方法。那是刊登在数学杂志上的难题：一个厨师作了一叠大小不同的煎饼，他要不断从上面拿起几个煎饼翻到下面，最后，使煎饼按大小顺序排列，最小的煎饼在上面，最大的煎饼在下面。试问：假如这里有N个煎饼，厨师需要翻动多少次，才能完成这个排列。
数学教授克里斯托斯·潘帕莱米托说；“这个问题看起来不难，做起来却很不容易。比尔·盖茨说他知道一个办法可以解决这个问题，而且这个办法比其他人的都要好。他对自己这个办法做了很详尽的解释，我耐心听完了。”他把比尔·盖茨的方法记录下来，并发表在1979年的一期《非线性数学》杂志上。比尔·盖茨的这个解法是解决这一难题的突破性进展，其影响至少可以在数学界持续15年之久。
比尔·盖茨本来可以按照许多同学和教师的估计，向数学方面继续发展，实现他曾经有过的理想——做一名数学家。可是他看见还有几个同学在这方面比他技高一筹，他素来有一条信条：在一切事情上不屈居第二，因此放弃了专攻数学的打算。
比尔·盖茨后来说：“我认识几个数学系的学生，他们在数学方面的能力完全在我之上。这个情况使我打消了研究数学的念头。在这样的情况下，也许你会继续坚持下去，而且也可能取得令人折服的成绩，但我做不到。我一直在想，我没准能够干出一点达到世界水平的事情……在数学方面，我最后认定：即使我面壁数年，搞出点什么东西，谁又会知道呢？所以我一直在考虑数学是否是我能够献身的领域。我面临着一个充满机遇的世界，我心里受任何限制。我曾想学法律，去做一名律师；也曾动过搞生物学的念头，去研究大脑的科学；……或许在人工智能方面有所作为；……也想进行计算机理论研究——总之，我的确还没有下决心到底今后干什么……”
“天才们在改变世界之前总显得犹豫和迟疑，甚至失去前行的方向。”比尔·盖茨也是这样，他确实做到了知己知彼，不得不使相信商场的烽火同样浓烟滚滚。
“比尔恐惧症”
俗话说，当局者迷，旁观者清。别人眼中的盖茨也许会更能说明这个“强”字，不管是批评还是赞扬。
盖茨最不留情的批评者之一是罗伯特·柯林利，《资讯世界》杂志专栏作家兼《意外帝国》作者。
柯林利写道：“我私下怀疑，微软的个人崇拜掩饰了盖茨内心深处的一种恐惧，亦即他可能不是真的无所不知。有好几次，我看见他被某位不是来自微软，而且不敬畏他的科技高手逼入穷境。这位高手对于谈论中的主题懂得比比尔·盖茨还多。当时，我看到，盖茨的眼里流露出恐惧感。就拿你我来说，我们谈的话题都可能超越比尔的理解范畴，而那正是他使出他那句台词：“我不知道你的技术能力有多强的时候。”
不过，柯林利也不讳言，在1989年《资讯世界》创刊号里刊登广告的十九家业者里，只剩两家到1991年还在营业。其中之一是微软，另一个是帐罗奥托一名在商店门前摆摊子做生意的电脑修理匠。这就足以证明了微软在IT业的老大地位。
个人电脑大师艾斯特·戴森暗示，比尔·盖茨的许多批评者患有比尔嫉妒症。“几乎这个行业的所有人都得了此病。那使得他们觉得自己不够好，而且使他们做出蠢事。人们对比尔的看法暴露出他们自己的程度，超过揭发比尔的程度。”
《富比士》杂志偏好“比尔恐惧症”（Bill ophobia）一词，甚于比尔嫉妒症，“因为那超越了嫉妒的范围，而且包含了害怕与厌恶”。
就连那些曾经公开埋怨微软的人，也对他有褒有贬：
宝兰国际公司总裁菲利浦·坎（Phinpe Kaita）说：“说他是电脑狂和爱做梦的电脑黑客，是胡说八道——盖茨是一个非常历害的商人和一流的谈判员。只要看他如何搞定那笔生意，让微软与IBM合作发展作业系统，然后让微软转身把它卖给IBM的竞争对手，真是不可思议。盖茨是个天才。”
莲花公司创办人米奇·凯波说：“微软代表我们最好或最坏的一面。”
今人难以置信地强悍
要对真实的比尔·盖茨下定论不容易，主要因为像他这样的人，世界上寥寥无几。盖茨是不是虚伪、不诚实？或者，如苹果电脑公司前职员盖伊·川崎认为的，盖茨“只是令人难以置信地强悍”因为他结交的朋友和他树立的敌人一样多。
微软执行副总裁麦克·梅波兹说：“比尔只是比其他任何人都聪明。以每平方尺计，此地的聪明人或许比世界其他地方都要多，可是比尔就是更聪明。”
曾为微软制作广告的奥美广告公司资深副总裁执行集团主任亚兰·柯尔说：“每个人都被这家伙滑倒。他不但没有滑倒，以后滑倒的机率也很小。每件事到他手上都行得通，而且他是赢家。他是那么的棒，那么的精明。”
《富比士》杂志发行人瑞奇·卡格德说：“盖茨先生的成功是他努力赢得的。他总是付给自己低的薪资，宁可把赌他的股票看涨。换句话说，他把自己的钱包，与他部属及股东的钱包结合在一起。他投有把钱浪费在没有价值的救济事业上，尽管承受巨大的公众压力。在他1994年结婚之前，盖茨的大多数夜晚都在他的办公室辛苦工作到十点。”
电脑工业先驱肯恩·欧森说：“某人到盖茨如此成功的地步，几乎会引起任何人的嫉妒，那不应该是决定微软是否触犯反托拉斯法的一项因素。他们是强悍的竞争者，但他们的正直性确实达到一定水准。”
加州库凰提诺软件公司（Symantec）董事长葛登·尤班克斯说：“我不认为，他们做的事我们自己不会去做，也不认为埋怨最多的人不会去微。”
《资讯世界》专栏作家鲍伯·路易斯说盖茨是位革命家，惹来众人严词抨击。有些读者就是不喜欢盖茨。其他人说，盖茨不可能是个革命家，因为他推广的构想不是他自己的创见。
路易斯写道：“千真万确地，比尔·盖茨一直致身于发现好的构想，把它们转变成产品，并且使它们大受欢迎。成功的政治革命家也有类似的经历。华盛顿领导军队，但约翰·洛克在他之前就把民主政治理论化。列宁、毛泽东和卡斯特罗领导成功的革命，卡尔·马克斯创立共产主义理论，早在他们用他的理论为革命合理化之前。革命家不是投资人。他们不是理论家。他们不是先驱。那些角色由其他重要人物扮演，而那些人绝不是革命家。”
《个人电脑运算》专栏作家保罗·萨默森提到，电脑使用者把自己的问题归咎于微软，因为那么做很容易：
“别的方法都无效时，责怪微软。很容易就能把他们限定为一群惹人厌、自以为是的年轻百万富翁。塑造这种刻板印象的人，包括微软的竞争对手，他们私下抱怨，要是他们能早一步完成比尔·盖茨做的事说好了。还有那些可恶的霸占报纸标题者，例如美国副司法部长乔尔·克连以及网景的律师黎百克，他们乐于看到微软被摧毁。不知何故，这可能对敌人有利。”
世界热狗王
如果比尔·盖茨与超级投资人华伦·巴菲特之间有竞争，那也是没有敌意的。有意思的是，这两位亿万富翁却是经旁人介绍认识。当时，巴菲特正好去探望美格·葛琳菲尔德——《华盛顿邮报》社论版编辑和盖茨母亲的一位朋友。玛丽·盖茨邀请葛琳菲尔德与她的客人，于7月5日到盖茨的胡德渠别墅一聚。
葛琳菲尔德描述当天情景：“我们一伙儿全挤进我那辆老爷车，然后开到外头去渡过那一天。”盖茨和他未来的妻子梅琳达坐直升机抵达。
葛琳菲尔德说：“我当时不晓得，这是有趣的一对。比尔与华伦开始热烈讨论，然后友谊从那儿培养起来。”尽管他们年龄上有差距，但除了他们数以十亿美元计的财富以外，巴菲特与盖茨有许多共同点。他们喜欢彼此的笑话、食物选择和人生哲学。两人都认为自己主要是民主党者，虽然他们的父亲都是共和党员。两人都热爱他们的工作。
盖茨很讶异地发现，他与巴菲特——伯克夏哈瑟威公司的董事长暨持有多数股权的大股东能如此轻易地一拍即合：
“每当有人对我说：‘你必须见见我的朋友某某人，他是有史以来最聪明的家伙。’我的戒心就开始升高。大多数人都不假思索地断定，某人或某事是他们个人所见过最优秀的。这纯粹是个性使然。每个人都希望认识超级人或物。结果，世人高估他们所见人或事物的优点。所以，别人称华伦·巴菲特很特别，并没有让我留下深刻的印象。”
巴菲特有次拿骰子游戏考考盖茨，用的是一套四个的特制骰子，合起来各面数目从零到十二都有。巴菲特建议两人各自挑选其中的一个骰子，舍弃另外两个骰子，然后赌谁掷出最高数字的次数最多，谁就赢。巴菲特提议让盖茨先挑选他的骰子。这个建议立刻引起盖茨的好奇。他要求检查一下骰子，看完后，他要巴菲特先选。
盖茨说：“因为巧妙选择骰子数目而产生的非及物性，不是一目了然的。”他说：“数学的及物原理，也就是如果A大于B而B大于c，那么A就大于c，在这里并不适用。假设平手的话就重掷，四个骰子中任一个都可能被其他任一个骰子胜过：平均每掷十七次，A骰子就有十一次会胜B骰子——机率几乎是三分之二。B骰子也会以同样的机率胜c骰子。同样地，c也会以十七分之十一的机率胜D。而且，听起来也许不可思议，但D骰子也会以同样的机率胜A骰子。”
盖茨与巴菲特同意，他们有幸能生于适当的时间和地点。
“华伦说假如他生于几千年前，也许早成为某只野兽的午餐。可是他生逢这个有股票市场的时代。而他对市场独特的见解，使华伦获益匪浅。”
在一趟为期三周的中国旅游期间，盖茨与巴菲特一起玩桥牌、参观万里长城、玩风筝，并且用巴菲特带去的折价券吃麦当劳。
在故宫，他们参观巨幅的古代卷轴，由受过特别训练的女服务员为他们展开。盖茨对巴菲特低声说：“如果你归还时没有卷好，会罚款两美元。”
一卷为1996年伯克夏哈瑟威年度股东大会制作的录影带显示，盖茨在中国猛投币打电话给他在西雅图的太太，努力解释他是怎么把“巨富名单”的第一名输给巴菲特的。梅琳达并非欣然接受那种损失。盖茨哀号：“可是，亲爱的！”
巴菲特敦促盖茨读一读《智慧投资人》，那巴菲特就读哥伦比亚大学的教授班杰明·葛雷姆所著的1948年经典论著。盖茨佩服巴菲特对企业基本面的分析，以及他的长程眼光：
“我认为，我思考我的企业的方式，和我思考如何经营它的方式，受华伦的影响甚于任何商业领袖。”
巴菲特也在其他方面影响了盖茨一家人。
老比尔·盖茨说：“人口控制向来好像是我关切的事，而不是三点（比尔呢称）的事。我不晓得三点对这个议题有什么感觉，直到几年前我跟华伦与苏西·巴菲特在棕榈泉坐在一块儿聊天，我才知道。我那时告诉他，我们应该增加生产，并且开始鼓励人申请（补助金）。1995年，我们与巴菲特一家人到中国旅行途中，我们一行人特地拜访长江沿岸某座小村庄的一处家庭计划中心。”
尽管巴菲特与盖茨有许多共同点，但也有重大的差别。巴菲特避免科技股，因为他不了解那一行。
巴菲特是这么评论盖茨：
“我不够资格评判他的技术能力，但我认为他的商业头脑非凡。如果比尔曾摆过热狗摊，他早巳成为世界热狗王。”
1997年夏天，巴菲特与盖茨在奥马哈乡村俱乐部里打一局高尔夫。巴菲特说：“我们小赌一场，但结果不影响《富比士》杂志上的巨富排队名。”
4.信：信守承诺，客户的信息是改进的动力
生意需要回头客，不能为一时的经济利益所动，而放弃企业未来几十年甚至上百年的发展，比尔盖茨正是看到了这一点，他为了更好的服务于顾客，创建了用户反馈循环，终于，使微软的东西如爬山虎的脚，伸到了世界上有电脑存在的第一个地方。
聆听客户的意见
比尔·盖茨认为，基于市场的令人不快的消息不是无可救药的，而是作为需要进一步改正的证据，企业家不应为此而丧失信心。而是从中引以为鉴。这里的一切都在于如何对待失败的。比尔·盖茨当然知道微软公司的不少挫折。回顾80年代的10年里，微软的多规划电子表格与Lotusl—2—3相比没能占得任何先机。后5年的时间微软花在一个称为Omega的数据库开发上了，但最后在1990年微软取消了该项目。微软远期操作系统目标定在与IBM共同开发OS／2之上，但是在微软为此投入了几亿美金并花费了无数研发时间后，该计划于1992年终止了。90年代初期因技术不完善，微软不得不把自己的牛顿式个人数字助理器封杀了。1993年微软设想把诸如复印机、传真机等办公机器作革命性突破，称之为“微软办公”，但是没能成功。到了90年代中期，微软在MSN上作电视化因特网节目也化为了泡影。
所有这些失败的痛苦曾使盖茨非常沮丧，几乎不想再这么干下去了。但这些挑战又使盖茨深受鼓舞，难道今天的坏消息就不能用来帮助解决明天会遇到的问题吗？
多规划电子表格的工作帮助微软开发出了Microsoft Excel，一种最先进的图形化电子表格。它于1985年进入市场，至今仍然领先于竞争对手。几年后，当Microsoft Access发布之后，微软从Omega数据库项目中学到的东西也得到了应有的回报。现在Access已成为最流行的桌面数据库。从零开始的现代世界级操作系统最初是为OS／23．0开发的，但变成了Windows NT。早期的小型设备和办公模式的经验，有助于微软理解如何让现在使用的Windows CE操作系统服务于不断增长的市场的技术需求。微软的因特网媒体投资告诫他的，微软的客户认为微软在因特网上的作用应该是实用的、软件密集型产品的提供者，诸如MicrosoftEx—pedia（用于旅游），Investor（用于财务）和Sidewalk（用于休闲）。
比尔·盖茨逊认为，从失误中学习和不断完善产品，是所有企业成功的关键。倾听客户的意见是该项工作的重要部分。企业必须研究客户对你的产品所提出的问题，想他们所想，并从最先进的买主那里预测将来客户的要求。
客户总想要得到更好的软件。如果提高了软件的可靠性，客户会表示极大的认同。但标度调整性怎么样呢？如果改进了标度调整性，他们又会想软件集成化。微软的客户总是随心所欲地提出各项要求，而且理应如此。
聆听客户意味着听取他们对当前产品不足之处的投诉。但把坏消息从客户那里传递到产品设计组却是很困难的，这点让人吃惊。大多数公司在客户和技术完善人员之间都存在一个不太有效的人为或信件联系链。当客户的要求被最后交给产品设计组时，对他们来说，理解要求的重要意义和优先安排它是不太容易的。所有这些延误加起来意味着产品改进不能如他们想象的那么快捷。
比尔·盖茨建议用如下方式把客户投诉和要求清单结合进产品和服务开发中去。
1．关注您的最不满意的客户。
2．用技术来收集丰富的客户信息，这些信息是有关他们使用您的产品时不愉快的经历的。
3．用科技把消息快速送交给合适的人。
如果能做到这三点，将会把那些烦恼的不快经历变成完善产品和服务的令人兴奋的过程。客户的不满总让企业心存顾虑，但他们同时给了企业最大的机会。采取一种虚心学习而不是消极防御的态度，可以使客户的投诉化为促进企业提高质量的动力。采用适当的技术手段将有助于尽快理解并把投诉转化为更好的产品和服务。
普罗米斯酒店的“满意承诺制”
酒店和航空公司通常实行“满意承诺制”。如果你对该公司的服务不满，你可以享受打折优惠或者下次得到升级服务。满意承诺其实是一种促使顾客下次再来的经营手段。对这一点，比尔·盖茨非常欣赏普罗米斯酒店的方式。
位于田纳西州孟菲斯的普罗米斯酒店采用了一种完全不同的方式。Promus读做“promise”，它是一家连锁酒店，1997年年收入达50亿美元。其中最著名的有汉普顿酒店、使馆酒店和双树酒店。普罗米斯酒店是第一家实行如下承诺的连锁酒店：在您居住期间，如果您对酒店有任何投诉就可以分文不付，并且每位普罗米斯的雇员都遵守该承诺——从前台职员、服务员到维修技师的任何人。
显而易见，客户都喜欢这项承诺。德比·菲尔兹太太是菲尔兹公司——饼干和烘制品仓储连锁店的总裁兼首席执行官。有一次住在普罗米斯酒店，并在付款台指出：在她抵达酒店之后，房间里没有任何肥皂和纸巾。前台人员当即撕掉账单并告诉她住店是免费的。她很受感动，决定把普罗米斯酒店作为她公司的合作酒店，到最后她成为汉普顿／普罗米斯酒店的董事会成员。
盖茨说这种承诺不只是一项让客户感觉满足的措施，让客户感到满意当然是应该的，提出这项承诺的一个更重的商务原因，就是要营造一种环境，好让客户投诉促进服务的改进。为此比尔·盖茨告别强调了《服务业突破：改变游戏规则》这本书中的阐述，承诺鼓励“整个公司专注于客户对优质服务的定义，而不是专注于领导对优质服务的假设”。有关公司服务系统的可靠信息能帮助认定有缺陷的地方，而且这项承诺“始终把紧迫感注入这一切行动中去。最终结果当然是客户对公司坚定的忠诚。”
像普罗米斯酒店这样一家服务公司提出的说一不二的承诺，使得投诉有些意义。顾客喜欢承诺兑现，即使他们有点怀疑兑现诺言会有多么难。但一旦兑现了诺言，那么客户就会非常满意。
同样重要的是，承诺产生了经济刺激，让你立即处理潜在的问题。因为它让酒店立即掏了钱，所以问题会被重视起来，而不是存档了之。把抱怨与及时兑现紧密联系起来，使服务质量中的问题“水落石出”。
因为每名雇员被授权信守承诺，所以每人都与质量紧密相连。酒店的日常工作者信守质量，监督承诺，对自己的工作充满自豪，对酒店信心十足。在不同的小组里、同级压力产生作用，让大家把好自己一关。如果你准备给予全体酒店雇员让客户免费住店的权利——你最好教导他们都做好本职工作。
当普罗米斯酒店首先实行这项举措时，其他一些特许联营店说：“你们太傻了。赖账者会利用这一优势。他们会搞死我们。”因此普罗米斯酒店在自己的酒店及特许经营酒店中推出了这一政策。后来发现，赔偿远没有预想的那么严重，大约只是收入的0．3％。普罗米斯酒店还发现那些得到过承诺的客户比其他客户的“回头率”要高出50％。
特许经营酒店也很快采纳了这种方式。
普罗米斯酒店用信息技术记录不满意客户的经历，并把它们转化为连续改进的服务——以防止太多人兑现承诺。
投诉意见集中记录在连锁公司的数据库中，因此普罗米斯酒店的管理部门可以看到投诉出自何处。普罗米斯酒店可以很快判断出哪家酒店又犯了同样的错误（例如，前台态度不好或是房间不整洁等），这样公司与酒店经理就可以对症下药。技术同样提供给普罗米斯酒店一种方法，来跟踪那些企图占连锁店便宜的人。公司可以很快鉴别出哪些是出入各家酒店借口服务差而免费住店的人。当出现这种情况时，普罗米斯酒店立即给该客户寄一封道歉信，对酒店不能达到他们的要求而感到遗憾，敬请客户到竞争对手的酒店去住。
客户中心数据库也能使普罗米斯酒店跟踪最喜欢的顾客，即那些常客的行踪。如果一位商人，曾经常性地在四五家普罗米斯酒店里住过，当他突然不去任何一家酒店时，他将收到一份独特的宣传函件来邀请您。
客户数据库大约有3000万条记录，而且每晚都在更新，这有利于普罗米斯酒店为不同的客户做好因人而异的服务。每个人——包括酒店、旅行社代理和订房中心——从中可以了解每位客户的喜好。当顾客到了某家普罗米斯酒店，接待员知道他喜欢请勿吸烟的客房或是双人床而不是一张大床，或者因过敏需要一个特殊的枕头。
普罗米斯酒店设计并建成了一个从终端到终端的通信基础设施。这个设施使连锁酒店不仅利用信息处理房间预定或履行承诺，也能扩展到运营和收益管理系统，以使酒店雇员和经理做出更好的决定和改进酒店的经营。因为他们辅助特许店日常商业运作用的是一种综合管理方式，普罗米斯酒店称该管理系统为“盒装经理”。前台人员培训费用已经从每人1．1万美元降至3000美元，而且不必到孟菲斯的正规教室花两周时间作培训了。现在前台新人只需在当地酒店花两三个小时就可以了。这使普罗米斯酒店更接近它的目标“一日见效”。
每个酒店雇员都用同样的方法来处理他们的多项工作，从会议室安排到会计、签到记录，结账过程从20个屏幕减少到3个。每个酒店的经理现在有权访问那些能够帮助他们分析数据的运营和收益管理信息，而在过去这只有孟菲斯总部有关人员才能看到。例如一个特许店有10套大使级套房，每天早上可以登录到PC上，看他的每个酒店昨晚是如何按计划执行的，哪些做得不够好。如果其中一家酒店效益不够好，特许店可以给酒店经理发电子邮件，调动每个人的积极性，参与到增加出租和收入的设想中来。在普罗米斯酒店工作的人们也可以看到相同的信息，并加入到合作中去，对那些正在滑坡的酒店提供帮助。
比尔·盖茨指出因为商业需求是多变的，所以在适当添加一些费用后，PC系统就可以使新的应用程序得以开发，并进一步集成普罗米斯全体公司办公室和特许店的信息与行动。
顾客信息处理数字化
微软公司对其产品提供的承诺，通常是30天内允许退货。普罗米斯，酒店的方式使微软认识到，用技术来追踪客户反馈意见，并把它尽快转化为完善服务的重要性。
从1985年起，微软积极支持工程师收集客户问题。而从1991年，微软又开始了逐步地构建经常性的反馈环。首先利用最方便最快捷的电话系统；然后开发了不同的工具，从诸如电子邮件、因特网新闻组和万维网之类的资源来收集数据；随后开始整理数据。目前的微软利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统。在微软技术服务中，负责专门用客户反馈系统中的坏消息变成好消息的小组是PI（产品完善）组。
产品完善是客户的心声，这个小组每天从一大堆的好、坏消息中进行调查。他们专注于那些不想听到但又应该听的客户意见。他们分析客户的反馈，代表客户游说，要求修改产品和增添新特色，以此丰富客户使用微软产品的经验。虽然他们属于客户支持组，但他们不从事客户支持业务，他们从事产品完善业务，这无疑是一举两得的举措。
PI组拥有一整套管理和分析事故的方法。微软差不多每年有七八百万条原始客户数据等待处理，其中600万条来自支持现场，大多是用电话，也有从网上发来的。100万条来自Premier，它是微软面向企业客户的最尖端支持服务。还有的客户数据来自其他多种渠道。支持工程师在处理电话时，把电话记录的问题输入数据库。在线问题记录可以直接进入数据库。电子邮件上提出的问题也能方便地转化成有条理的格式来输入。
从数据库中，数据以统计的方法为每件产品合理地随机抽样，然后准确处理并分类。因为每次问题出现的频率和出现问题时涉及的解决该问题的人力分配都被考虑，所以最困难的问题或是按专题或是按产品分类传给上级——如Windows用户遇到的网络问题数目；或以专题和产品组传给上级，如文件管理是否是所有Microsoft office的重要部分。
实际上，微软客户反馈的信息并不都是负面的，微软也从中得到了许许多多启示。有些客户的要求微软无能为力，比尔·盖茨形象地说：“就像有人想要和女明星桑德拉·布洛克约会一样。”有些愿望可以帮忙但是没有帮，例如一个人打电话说要参观一下盖茨的房子。然后就是那些他们做不到的，如一位朋友想要得到微软公司的飞行模拟器以使他在计算机上就能够飞抵斐济岛。最后才发现，他输入程序的数字来自他的淋浴帘上的一张地图，与实际的坐标数无关。
微软更多关注的是客户对新产品特色的希望，从客户、销售代表、技术统计经理那里，通过万维网、电子邮件、传真和信件，微软总部每月会收到1万余条这类信息。
通过对集中数据的分析，PI组列出问题优先处理表，并向每个开发组推荐许多解决方案，有时还包括新产品特色。这种结构化的反馈使开发组大大缩减了正确修改下一版本并补充新特点的时间，例如1997年9月，微软发布了IE4．0，两个月后，发布了小的IE升级版。主要添加了一些方便残疾人使用的特点。但是升级版也包含了这样的内容——它对六成以上客户因在短期内公布了两个IE版本的抱怨做出的解释。
微软做得如此神速是因为每天早上PI组都要做一个报告，来分析对于客户来说最严重和费时的问题，并把它的研究结果提交给IE组，再由后者的开发人员来解决最重要的问题。完善后的一个结果是升级版发布以后，打给微软的服务电话量减少了20％。
经过大规模和长期的规划，这种监控和响应继续服务于微软所有的主要的产品。这个过程将是连续和重复的。
利用互联网加速信息反馈
微软用自己的企业内联网来向感兴趣的人们发布信息，把电子邮件综合进万维网页。关于微软的主导产品，全体员工都可以去微软的网址查看当前有关客户投诉和要求的资料信息。当一个产品发布后，PI组会公布有关直接客户反应的报告。更详尽的报告每月公布一次，由主导产品组筹备。这些月报告包括了一个问题的征兆、短期解决方案、长期解决建议和来自产品组的所有响应。微软订户以电子邮件方式得到每月新做好的报告链接。当其他员工浏览局域网节点时，他们将看到最新的当前报告。万维网最频繁的访问者是项目经理、开发人员和各类产品测试人员。在线文章的作者定期评议网址，来确保他们提供的内容反映了客户最重要的问题。其他组通过网址来估计用户可能需要什么样的新软件工具。客户问题现状收集在递交给上级管理部门的季度主要产品评议中。
帮助用户逐步安全地解决问题近年来，微软公司和其他的软件供应商正从懂技术的内行客户转向新的消费者，这些人更关心使用是否方便，而不是技术向导。随着软件在商业中逐渐流行起来，越来越多不一定懂技术的雇员开始使用上了计算机，许多公司从来不认为自己处于软件业务中，他们正从事万维网页宣传和与客户进行电子通信。对不太懂行的客户，仅仅依靠帮助修改错误或者提供更好的工具来解决问题是远远不够的。他们想让微软做的事情是把工作从一开始就简单化。在许多行业，公司的目标是利用客户反馈环把更多的智能加入到他们产品的每一方面，以便使“坏消息”出现的可能性降到最低点。
当他们进入到电子商务中时，许多商家将不得不开始用电子方式处理客户支持。微软公司干的也是这些工作。微软必需要意识到，客户至少要到不久的将来在考虑购买任何电子产品或服务时会持怀疑的态度。安装电子产品是很困难的吗？它能按我期待的那样工作吗？如果发生了问题，我如何得到帮助呢？当然用户是会把一种经验跟另一种经验联想起来。如果他们在构建基础在线服务时有困难，他们将不愿意建立在线银行业务。如果他们在一个网址从事电子商务时出了问题，他们将认为问题通常出在电子商务技术上，而不是落后的万维网址。
比尔·盖茨认为创建用户反馈循环推行承诺制来把公司注意力集中在客户身上，利用信息技术保证对客户问题的快速响应，这是普罗米斯酒店行之有效的经营策略，但这同样适用于别的服务公司。运用信息技术把客户的投诉及时转给微软的开发组，正如在微软公司所做的那样，是对所有产品公司都适用的一种解决途径。不管制造卡车还是生产早餐麦片，不管是汽车商还是面粉商，用数字系统把客户与你的核心商务紧密联系起来的方法是将来成功的关键。
即使没有数字系统，你也能够收集客户信息，只不过你不能快速分析它而已，你不能把非数字化信息集成到面向服务或产品的开发过程中去。非数字系统不可能让你把信息直接送到产品开发者那里。数字系统给了公司做这些事情的能力，并转变成为自动适应学习体系。客户服务从简单的附加性工作变成产品开发的有机部分。
盖茨强调处理问题时，一定要先把客户放在考虑的中心。只有这么做，数字信息才可以成为存在于客户要求和公司响应之间的一条联系紧密的纽带。普罗米斯酒店能让它的服务员专注于客户最关心的问题。在微软公司，能让软件工程师解决给客户带来最大麻烦的问题，而不是工程师认为最有技术“意义”的问题。
永远服务于客户。如果以电子方式收到客户的反馈，需要做立即答复的准备。当客户给公司以信件方式反映意见时，他们可能希望一周内答复，但当客户给你的公司发来电子邮件询问有关情况时，他们知道电子邮件实际上几秒钟、最多几分钟总是会收到的。商业礼仪要求几小时内或隔夜做出答复，如果是几天就太“慢”了。如果好几周后才答复，客户将把他们的生意转到另一家答复快的公司。因为电子邮件比寄信容易得多，客户也有可能得到许多答复。因此当客房要求电子回复时，你要保证有工作人员和到位的内部系统对它进行快速处理。
比尔·盖茨还指出倾听客户意见，把他们的坏消息当作一种机会，可以帮助你把失误变成他们要求的具体改进。提前投资于数字神经系统的公司掌握、分析并利用客户信息将使他们领先于竞争对手。你更应该多调查客户的意见而不是公司财务。你的数字系统能够帮助您把坏消息变成改进的产品和服务。
5.赌：有大的风险才有大的回报
比尔·盖茨的获取成功的赌注心理只能用他自己的话来诠释：“大赌注代表大输或大赢。今天，事后之明让人们认为，微软目前的成功早可预见。事实不然，当我们下了大赌注——包括以第一家微电脑软件公司做为微软的根基——大多数人皆冷笑待之。”
冒险也要天才的眼光
有一个固体技术公司，从微软公司获得了软件使用许可。他们销售一种带有嵌入式打印机的计算机。他们总是试图让比尔·盖茨接受股票而不是付给他现金。他们让很有影响力和说服力的股票经纪人安迪·伊万斯出面说服比尔·盖茨。
他们越这样，比尔·盖茨越感到奇怪，他坚持让他们付现金，逼着他们卖空了自己商店里的东西，把钱交到比尔·盖茨手中，生意才成交。
伊万斯几乎没有屈服过，但是比尔·盖茨比他更坚定。比尔·盖茨的性格强烈地吸引了伊万斯。
伊万斯有些像比尔·盖茨，他的格言是：敢于冒险，永不说死，永不停止！伊万斯很快租到了微软公司的一间办公室，开始了自己的业务。比尔·盖茨与他做一些生意，两个人愿意在一起长谈，他们对事物有许多共同的认识。
比尔·盖茨对伊万斯提出的项目毫不犹豫，连连投入巨大到难以想象的资金，投入到股票和一些其他方向上，结果是大大赚了一把。
比尔·盖茨说：“投资能很好地感觉到获利高峰期，我了解许多同类公司的信息，我知道他们会怎样发展和遇到什么样困难，所以我会获得利润。当然还需要一些精明，比如我第一次同固体技术公司打交道，我就知道他们与众不同。”这是天才式的眼光，也是天才式的自信。
两种芯片上的押宝
比尔·盖茨有时候精明，有时候也不精明。在发展16位芯片的浪潮中，他就不知道该怎么办。
这就像一场赌博，看比尔·盖茨把赌注押到哪一类机器上。当时有8086芯片，有Z-8000芯片，比尔·盖茨都在上面押下了赌注，但是他没有实现创纪录的销售。除此之外，还有摩托罗拉68000芯片和其他一些芯片，很难弄清楚究竟谁将是最后的优胜者。
比尔·盖茨把赌注押到了UNIX上。UNIX是1969年左右在美国电话电报公司的贝尔实验室里用C语言创作出来的。它的特点是兼容，不像一些专用的操作系统那样，必须在特殊机器上才能使用。在理论上，UNIX可以在任何计算机上运行。
由于美国电话电报公司免费转让了教育许可权，它使全世界的学术机构迅速成为一个标准，与此同时，整个世界上也掀起了对UNIX的狂热。
但是，美国电话电报公司的商业许可越来越有限制性。到1980年，它开始按浮动计算机法供货，也就是说，买他们的产品越多，他们的价格就越低。计算机算法上是累计，把过去的买卖也计算在内，一旦买到二三百万美元的UNIX，达到最低价格并保持下去。
对于个人购买者，二三百万美元是一个很大的数字，但对于比尔·盖茨来说，这不是一个什么了不起的数字。他现在已经有很大的资金做后盾了。他认为申请许可UNIX，为各种芯片和计算机修改它，在电话电报公司低产量时，以更高的价格把这种操作系统作为从属许可，可以达到高产量低成本，微软公司会因此赚到很多钱。
可是后来的情况并不如比尔·盖茨所想的那么乐观。他太一厢情愿了。
但在与IBM的合作项目中，受宠的是8088，微软不得不服从“蓝色巨人”IBM。这时的比尔·盖茨不知道这意味着什么。这无疑是一次更大的风险。
但经过努力，比尔·盖茨在8086上投入的赌注真的产生了结果。这个结果甚至让比尔·盖茨和微软公司的人都不大不小地吃了一惊，它整整是60万美元的软件交易。
在大象的脚下
事情还得从IBM说起：小小的微软公司和名声赫赫的IBM公司共同研制个人计算机的合同于1980年11月6日签订。
IBM公司规定研制期限为一年，而且要求严格保守机密，因为这涉及到公司重要的商业利益。公司为这项软件开发制定了非常严格的保密标准，比尔·盖茨和他的同事们住进了西雅图国家银行大厦8楼微软公司办公室一个位于过道尽头，长9英尺宽6英尺的小房间。他们的隔壁是一家证券经纪公司。为了防止泄密，IBM公司对他们进行封闭式管理，不准随便开门，一切有关“西洋棋”计划的资料文件都不得带出房间。IBM公司还以为他们安装了一种专门的保险箱，还要求在天花板上装铁丝网，以防有人从屋顶上进入房间。但这个过分的要求遭到了拒绝。房间里没有窗户也没有空调设备，夏天室内气温高达28℃。IBM公司的人还要求不准开门，并且多次进行安全检查。据说有一次微软公司的人正在开门通风，被检查人员发现，就受到了警告。微软公司的人虽然极不习惯这种管理，但知道商战无情，泄漏就等于自杀，也只好遵命。
按照合同规定，这些软件的开发必须在1981年3月底完成。能不能完成，盖茨自己心里并非完全有把握，但是为了那份可能，这个险他还是冒了。他们雇请了蒂姆·帕特森来协助设计操作系统，比尔·盖茨则负责原来为阿尔塔计算机设计的BASIC，使它能用于IBM公司的个人计算机。
他们要解决的首要问题，就是按IBM的要求，将QDOS使用的8英寸磁盘改为使用5．25英寸磁盘，这牵涉到了记录状态的变更。蒂姆·帕特森好长时间都不知道微软公司是在为谁研制这些软件。有一天，他接到IBM公司打来的电话，询问有关DOS的情况。他觉得奇怪，问对方是谁，对方马上意识到不对，便支支吾吾地搪塞一下，匆忙挂了电话。
为了同IBM公司加强联络，在相距4000英里的西雅图和博卡拉顿之间，除了邮件往返不断，还建立了一条“热线”，也就是一个电子通信系统。比尔·盖茨也不时出差去博卡拉顿。在飞机上睡觉成了他的习惯。这样，人一到马上就可以精力充沛地投入工作。偶尔他可以一天之内飞一个来回，行程达8000英里。
开发工作的困难有的可以预计，有的难以预料。
微软公司在感恩节的周末才收到IBM送来的一台样机。鲍勃·奥里尔负责对原QDOS加工，将它转变成IBM个人计算机要求的专业软件。但最初IBM计算机的规格只有一个雏形，并没有规定全部细节，为了在IBM要求的期限完成这个软件的开发，鲍勃只好冒险一试。收到样机以后，他就同迈克·科特尼开始在那间闷热难熬的小屋子里紧张工作。他们使用了两种计算机，这些机器持续不断发出的热量不仅使屋子里的温度又上升了好几度，叫人受不了，而且更严重的是引起了计算机本身工作的不稳定。情况往往这样，出错之后，他们花好几个小时在软件上寻找原因，结果才知道原因是在计算机上。1981年1月5日，鲍勃·奥里尔终于决定给IBM的卢·弗拉申斯基写信，说明这个问题，他写道：“几个星期以来，微软公司的人勤奋工作，在你们送来的个人计算机样机上安装QDOS。刚开始时，硬件运行是正常的。令人满意。但是不久之后就不稳定了。IBM公司的工程师认为问题出在样机上。可能是由于计算机工作时产生热量，使一些地方发生了接触不良的现象。……为了在计算机上安装合适的操作系统，我们有时不得不花好多天时间来查明问题是出在硬件上还是软件上。我们就这样浪费了许多时日。虽然如此，我们还是有可能在1月12日前完成预定的DOS和BASIC的开发。不过，我们再也不能浪费时间了。”
后来，微软公司的程序编制员尼尔·孔森也参加了鲍勃他们的工作，小小的房间里又增加了一台计算机，气温有时几乎达到40℃，计算机的工作可靠性进一步下降，他们只好违背保密禁令，终日房门大开。但他们仍然害怕IBM公司的视察员前来检查，就建立了一个“警报系统”，IBM的人一来，只要有雇员发现，就立刻向他们报警。不过，这个系统也有失灵的时候。有一次，IBM的一个视察人员悄悄来到公司，没有被人发现。他直接闯入鲍勃他们的工作室，见大门敞开，一些计算机零件甚至放在室外，就马上要求公司对此作出解释。微软公司受到很大的压力，从此以后，保密规定执行得更加严厉，IBM也加强了检查系统。微软公司雇员们的日子更加难过，他们几乎没有任何喘气的机会。
到了1981年2月，微软公司的MS—DOS终于能在样机上正常运行，但鲍勃发现计算机运行的速度比预期的要慢，“并不比苹果二号机快”。他又给IBM的帕特·哈灵顿写信说：“我们不能肯定，这台样机的速度是否是最快的最后版本。我们担忧的是《个人电脑》杂志对样机首次评价，可能就会根据目前这一台样机做出。如果我们没有超过8位处理器的速度，我们的产品给人的第一印象就不会是好的。”鲍勃不久之后就得到了IBM公司的回信。信中称：“……你信中提出的问题现在已经得到解决。……你对计算机样机运行情况的担忧，得到了我们的一致赞赏。IBM的工程技术人员已经告诉我，最后推出的产品将对所有的缺点进行改进……”
还有一个硬件问题也使开发工作不能如期完成。IBM样机的基本输入和输出系统（BIOS）不能把数据输入64K以上的位置，否则就死机。直到4月，鲍勃才发现这个问题，IBM马上派工程师去西雅图解决，但这样已经使微软公司损失了整整两个月的时间。另外，IBM应当提供的游戏杆控制卡直到2月才送到，BASIC的开发进度也受到影响。3月初。IBM的代表同微软公司会谈，讨论如何提前软件的交货日期。他们提出了一个新的日程表，微软公司同意了这个日程安排，但强调如果IBM公司提供的硬件不可靠，他们也难以按日程安排交货。
微软公司其他人员的任务便是对PASCAL、COBOL、FORTRAN等语言进行转换。整个来说，这是一项浩繁无比的工作，而要求完成的时间又实在有限。在签订合同之前，比尔·盖茨他们就怀疑能否在规定的期限里完成这项工作，但三思之后，仍然决定冒险一试。他和公司的全体人员自始至终承受着IBM公司的强大压力。比尔·盖茨一伙多年以来已经不只一次抢时间加班加点地工作，而这一次他们面临的是一项具有历史性转折意义挑战，不能不慎重对待。这伙人似乎在世界上消失了，不仅冬天去滑雪的传统爱好自然取消，就连去佛罗里达州肯尼迪角参观史无前例的航天飞机发射这样诱人的事情，也差点成为泡影。最后，比尔·盖茨经不住一些人的好说歹说，只好答应，如果他们能提前完成一部分工作，就可以去肯尼迪角。人们加班加点夜以继日地干了5天，终于获准去看航天飞机发射。比尔·盖茨和艾伦·保罗也在公司同行的力劝下一道前往。
在同IBM公司的合作下，微软公司学到了很多东西。IBM的工作方法也对微软公司采用的标准产生了重大影响。微软公司的软件要经受IBM用非常先进的方法进行严格测试，比尔·盖茨甚至认为这种测试近于残酷。为了考验软件的质量，他们把软件送给许多特定的用户使用，以便能找出隐藏得很深的错误。这往往需要好几年的时间。微软公司注意到了这个要求，便逐渐改善了公司产品质量检测、计划编制及安全措施等系统的一系列做法。
结果，微软公司的任务如期完成这令比尔·盖茨大大松了一口气。IBM公司的“西洋棋”计划也获得成功。1981年7月，微软公司得到正式通知，IBM公司不久将发布新一代个人计算机诞生的消息。公司全体人员欣喜若狂，人们拥抱、握手，马上到西雅图一家豪华酒店去庆祝这一盛事。但他们的操作系统还需要改进，他们还没有取得最后的胜利。
绝妙的风险
根据比尔·盖茨的建议，IBM设计组设计制造的第一台个人计算机使用16位微处理芯片8088，这是一个非同小可的跃进，它使个人计算机从玩具水平提高到了作为商业工具的应用水平。IBM公司还采用了比尔·盖茨提出的另一种明智构思——采用开放式设计，让其他公司可以仿制，从而建立起一个新的个人计算机标准。他曾说，假如人们知道一个操作系统的技术细节，就很容易为这个系统设计软件。这样作的结果使为它开发软件变得十分方便，不久就出现了数千种这样的软件。比尔·盖茨为什么一反过去谴责盗版的态度，而主张公开软件的秘密呢？因为他看到要阻止盗版极其困难；与其让自己的软件被别人无偿复制，最终成为一种事实标准，不如变被动为主动，先行公开自己的软件。这样，一般就再不会有人去设计另外的操作系统了。
比尔·盖茨对MS-DOS采用开放政策，这无疑又上一个风险，但他并不担心被人无偿盗用，是有他更高明的考虑的。在整个开发过程中，他最担心的并不是这样做有可能给他带来损失，而是另外一件无法预料的事情。
令人担心的问题
微软公司虽然同IBM公司签订了开发供新一代个人计算机使用软件的协议，却并没有保证这些软件最终必定会得到使用，因为IBM公司总是同时开发许多项目，其中只有少数项目最后完成。个人计算机仅是IBM公司秘密研制的众多项目之一，也有来自公司的消息说要取消这个项目。如果这样，微软公司就只能按合同的规定得到一笔为数不多的研究开发费，实际上就等于公司白白投入了大量的人力物力和时间。更令人不解而且愤怒的是，有一期《信息世界》报竟然发表文章，详细报道IBM公司研制个人计算机的情况，其中也透露了将使用一种新的操作系统。比尔·盖茨无法理解IBM公司对保密要求如此严格，杂志上为什么却能够对一切细节了如指掌。他越来越感到事情很不正常，甚至觉得IBM会不会怪罪于他，说是他泄露了机密。他打电话去报纸编辑部质问消息来源，得到的答复却是无可奉告。
比尔·盖茨担心的第二件事情，是购买西雅图计算机公司的SCP—DOS软件问题。这是一次版权的不完全转让，因为按保罗·艾伦和帕特森签订的合同规定，西雅图计算机制造公司仍然保留着将这个软件让给其他公司的权利。这是一个隐患。于是，比尔·盖茨让保罗·艾伦给西雅图计算机公司老板布洛克写信。保罗·艾伦是这家公司的老熟人，说微软公司希望得到86-DOS的完全转让权，好全面对付数字研究公司。布洛克并没有想到这件事情有什么不好，就答应签署协议。但是，当他看到微软公司的律师草拟的文本之后，才知道是要求出售这个软件的专利权。当然，微软公司也允许西雅图计算机公司继续使用这个软件，而且今后还可以免费使用它的升级版本。是比尔·盖茨在文本上做了一个小小的改动，把原来要求唯一使用权改成了所有权。在布洛克看来，条件并无不利于他的地方，而且还对他非常有利，因为他实际上等于净得一笔收入。他对他们那个86-DOS的前途本身就没有多大信心，再说他也并没有失去这个软件的使用权。他们当时并不知道微软公司为什么要这样作，当然更不知道微软公司是在同强大的IBM公司一起干一件惊天动地的大事。协议签署之后，比尔·盖茨十分得意，法律方面隐患解除了，他终于可以放心了。
由此，微软的前途简直光明无比。
与熊共舞
1987年3月初，IBM准备给予视窗最有力的认可，它决定把DOS和视窗作为自己的标准。在公开场合，比尔·盖茨很高兴，称这个行动对视窗是一个重要的推动。
当IBM告诉微软公司，新的DOS即将被称为操作系统／2，简式为OS／2时，气氛突然冷淡起来。更糟的是，这个图形用户界面将不叫视窗，而叫显示管理，简式为PM。
比尔·盖茨早就有把图形用户界面与操作系统捆在一起的想法，他认识到，一旦PM完成，它将与操作系统捆在一起。因为时间限制，操作系统的第一个版本，将不对图形显示支持。
微软公司非常痛心，他们多年的努力，首先在名称上就站不住脚了。往下的事情，也许是他们会被彻底抛弃。
比尔·盖茨再一次体会到，与IBM合作，就像是与熊跳舞。
在圣帕特里克节那天，IBM宣布的“显示管理”标准，微软不喜欢。字符基础的屏幕不能显示图像，究竟怎么办，是忽视图形显示，还是另辟新路，全看IBM了，它现在就像十字路口的交通警察，让怎么走你就得怎么走。
微软公司不得不承受IBM给它的痛苦与屈辱。IBM与微软共同分享的操作系统，将装在IBM盒子里销售，盒子外面贴着标准版标签。
IBM直截了当地告知生产商，如果他们不经许可就复制，最终将走上法庭。IBM正在加强自己对标准总线复制品的专利权，要求复制商支付使用许可费，否则会受到法律的制裁。
唯一对微软带来好消息的是关于VGA，也叫做视频图形排列。这是个新的彩色图形显示标准，看上去是可以复制的，它允许程序员用色彩去涂抹他们的图形界面。
IBM居高临下，把自己看成是巨人，把微软公司看成是小家伙。微软公司开始对IBM恼火。
在IBM，也有不少的人开始恼火。他们认为微软公司占了IBM的便宜。
1987年3月20日《华尔街日报》正式承认微软公司董事长比尔·盖茨为10亿富翁，而且是历史上最年轻的、靠自己奋斗成功的十亿富翁。
与此同时，比尔·盖茨宣称，差不多有1000万台PC机，在运行微软公司DOS。
微软股票达到新的最高数字，100美元。它在一年期间增长了4倍。
在IBM，软件工程师得到的尊重与酬金，远不及他们的硬件搭档，于是这些工薪族开始奇怪：我们干了许多，为什么却让另外一个家伙成功了呢？
比尔·盖茨的获取成功的赌注心理只能用他自己的话来诠释：“大赌注代表大输或大赢。今天，事后之明让人们认为，微软目前的成功早可预见。事实不然，当我们下了大赌注——包括以第一家微电脑软件公司做为微软的根基——大多数人皆冷笑待之。许多企业领导人在采用新科技时错误地犹豫不前，怕的就是可能伤害既有成功的业务。他们为此付出不小的代价。如果你拒绝承受风险，以后的市场会缩小；然而，如果你加大赌注，只要做成其中的一两项，就掌握了未来。”
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