1.为：有为而治善于激励

    毫无疑问，一个领导者拥有鼓舞激励人的能力是很重要的，但一个好的领导人不但具有洞察力而且要具有沟通能力。

    ——比尔·盖茨

    善于合作    重用人才

    作为公司的创始人，比本人虽然没有拿到哈佛大学的文凭，但他深知人才的重要性。比尔确实是一位最精明的企业家和管理者，无论是在对软件和计算机技术的独到见解上，还是在创建并维持一个庞大的企业上，他都表现出了惊人的天赋。他曾被认为是一个脾气暴躁、喜好吵闹的人，经常对其职员横加指责。比尔是一个精力充沛的人，在公司的发展之初，他习惯于事必躬亲，大包大揽，极少委托他人，随着公司业务的增多和规模的扩大，他开始注重招贤纳士，物色更多的管理型人才，大量聘请聪明人充当经理、开发员和测试员等等。何谓“聪明”，在比尔看来，“聪明”就是能够迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。他在1994年接受采访时这样解释道：“聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你做出头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血，正中要害。他能及时掌握所学知识，并且博闻强记。他能把原来认为互不相干的领域联系在一起解决实际问题。他富有创新精神和合作精神。”比尔自身便有这些可贵的品质，并积极在微软的经理、职员和应聘者中挖掘这类人才。

    严格的招收和磨炼

    在公司里，员工大都是年轻人，平均年龄约为30岁。公司成立初期，由比尔、保罗、查尔斯等人对每一位候选人亲自面试，招聘如软件开发员、产品经理、客户支持工程师等。微软每年派人员去大约五十所美国大学招聘。招聘人员注重名牌大学，同时也留心地方院校（特别是为了招收客户支持工程师和测试员）以及国外学校。招聘人员并不直接雇佣人员，而是管理招聘的全过程。

    能够通过道道关卡，顺利入选的比例很低。在大学里招收开发员时，微软通常仅选其中的10％至15％去总部进行复试，而最后仅雇佣复试人员的10％至15％。总体上说，微软仅雇佣参加面试人员的2％至3％。微软研究部副总裁瑞克·罗歇德十分赞赏公司所采用的筛选程序，他说：“这很像是进行口试。面试过程相当严格，被筛选出来的肯定都是优秀人才，他们都具备一定的才能和天资，以及独立思考问题的能力。”

    新员工一旦上岗，就面临着十分严峻的考验，只有那些愿意长期干下去的人才可以经受住磨炼。新员工离职率每年近百分之十。

    从严格招收、筛选和离退中脱颖而出的那些人必定才华横溢，雄心勃勃，并且愿为长远的经济利益长时间超负荷劳动。一言以蔽之，他们非常像比尔和其他创立微软公司的高级人员。正如Office的程序经理吉姆·康纳尔所说的：“这是我钦佩微软的地方之一。他们在雇佣工作狂方面无与伦比……在面试过程中做了大量工作。他们真是非常善于激励人。我认为他们真的善于寻找不达目的绝不罢休的人。在这里，他们给你许多机会和考验。他们非常高兴让你满负荷地工作。人们也接受这种挑战。你会看到许多例子，人们准时地到达他们的办公室，当我还是个测试经理时我常遇到此类问题，我不得不命令大家回家休息，因为他们已精疲力竭了。他们可以接连三四天一直工作……。我认为这正是微软的成功之处。”

    正规的升迁途径

    在开发设计产品时，为了提高工作效率，充分调动员工的积极性，微软公司建立起以小组形式工作的职能交叉型专业部门，推选业务骨干负责管理工作并授权这些专业部门人员招收和培训新雇员。这时公司面临着如何把人才留在技术岗位上和不同的产品组里，以便利用他们积累的专业知识更好地为公司服务的问题。为了解决这个问题，尽管效率第一的微软鄙视官僚主义，但还是在技术部门建立了正规的升迁途径。

    建立技术升迁途径的办法是给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬，这对于留住熟练技术人员十分重要。这种做法实质是将技术和管理融为一体，形成一种双重职业。当有的开发员、测试员和程序员只想呆在他们的专业部门里，并且只想升到本专业的最高位置而又不想当经理时，他们也能像一个愿意做经理当头头的人那样发展和升迁。

    微软希望通过部门内部升迁对员工产生激励作用，还希望在不同的职能部门之间建立起某种可比性，具体的做法就是在每个专业里设立“技术级别”。这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了他们的经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。比尔的政策是实行低工资制度，但以资金和股权形式给予较高的激励收入补偿。微软行政官员和高级雇员的基本工资和公司的平均工资差距并不很大。1994年，比尔本人只拿了27．5万美元的工资和18万美元的奖金，但他拥有公司25％的股票。公司的第三大富翁史蒂夫·巴尔默1994年的工资收入为24万美元，奖金为19万美元，拥有公司5％的股票。而刚从大学毕业的雇员工资为3．5万美元左右，获硕士学位的新雇员工资约为4．5万美元。对于资深或出众的开发员和研究员，公司发给两倍于这些数目或更多的工资。程序经理和产品经理与开发员的工资相差无几。但是一旦考虑拥有的股票价值，微软的1．8万雇员中大约有3000人成了百万富翁，与同类规模的公司相比，微软的百万富翁的比例可以说是最高的。

    有效的人才激励策略

    在现代管理中，让员工产生拥有感，是充分调动员工积极性的有力手段。当然，光靠“以厂为家”、“以公司为家”的宣传是没用的，必须让员工看到实实在在的东西，比如采取股权分配制、按功计酬的工资奖金制等等。这样，员工就会将公司或工厂真正当成发挥能力、达成人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意地奉献自己的力量。”

    比尔·盖茨是一个以自我为中心的人，他率性而为，在任何时候都保持自己的个性而不迁就别人。一般来说，这种个性很容易让人反感，使自己处于孤立。但比尔·盖茨的可贵之处就在于：他虽武断但不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。这就是为什么那些开始不习惯比尔·盖茨的人后来却越来越喜欢他的原因。

    而且，公司的性质随着几年的发展，悄然发生了变化。

    微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦享有公司全部所有权。1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家正式股份公司。

    起初，微软公司的股票只有少数内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53％和31％；巴尔默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大约占不到2％。

    许多在微软公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。他们有功劳，但股票只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴。

    在人们的呼声下，微软公司的股票购买权计划很快实行。当然，这一计划用了4年时间才陆续完成的。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5200股，来得较早的人得到更多。

    到1992年，这些原始股每股值1500美元。购买原始股票的人都大赚其钱。当然，这已是后话，此时微软公司并未上市，股票只是公司内部分红的依据。

    这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种拥有感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。

    虽然微软公司的工资较同行业高，但员工经常超时工作，相比之下，工资仍嫌不足，这也遭致员工不满。因此，分配股权能大大缓解员工的情绪。

    总的来说，微软公司人手始终不尽，一直是在超量工作。当时作为总裁助理的史蒂夫·巴尔默对公司人力缺乏的情况很了解，也知道完成所有项目所需要的人才。有一次他让比尔·盖茨批准雇50人，但比尔·盖茨不同意，说不能预先批准50人。一方面，盖茨希望对员工保持一定工作压力，避免人浮于事的现象；一方面，他希望所招的每个人都适合公司需要。

    微软公司需要的是技术尖子，并不十分好找。尽管招聘工作经常进行，人员还是紧缺。即使员工们每天工作14个小时，一周干7天，活还是干不过来。

    强将手下无弱兵

    人的能力有不同的特征。有的人能将自身潜力发挥得淋漓尽致，而成为某个方面的顶尖高手。而有的人却能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。如果前一种人被称为人才的话，后一种人可谓之“帅才”。“帅才”就像一种化学媒介，能激活一个化学反应过程，就像一根火柴点燃一堆干柴一样。

    比尔·盖茨兼而具有技术人才和领导者的特点，但对公司各种事务的管理却不在行。于是，他注意寻找别人来弥补。

    微软公司后来的成就与巴尔默密不可分。正是他的全身心的投入，才使微软公司稳居于电脑世界变革的巅峰。

    除了以有效的政策激励人才之外，比尔·盖茨还力求寻找得力助手弥补他的不足。

    尽管公司在扩大，比尔·盖茨和保罗·艾伦不同寻常的友谊关系仍然是公司的核心。在微软公司，艾伦越来越受尊敬，他被认为是微软公司的幕后英雄，是足智多谋的人。

    保罗·艾伦的思维方式是凭直觉，而比尔·盖茨几乎是用纯粹的逻辑的方法思考事物。有时候，保罗看似随意的一些想法也被采用，变成出色的产品。

    盖茨自己也承认：“我想，你们可叫我实干家，叫保罗谋略家，我更属进攻型而且好竞争。我总是站在最前面，每天管理公司的人，而保罗使我们一直处于研究和发展的前列。”

    为了说服保罗来微软，比尔·盖茨可是费了好多的时间和精力。

    比尔·盖茨的强项在技术方面，对管理没有多少经验，也不爱好。他的合作伙伴保罗·艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，急需一位精通管理的人才来统帅。为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·巴尔默。

    在哈佛大学时，盖茨便与巴尔默过从甚密。其时盖茨迷恋于打牌赌钱，赢了常到巴尔默那里数钱。两个人很谈得来，并对彼此的能力有很深的了解。

    巴尔默毕业后，又考入斯坦福商学院，但他没有立刻去学校，而是在一家公司干了一段时间。1978年，巴尔默为了公司的业务，曾到阿尔伯克基找过比尔·盖茨。

    当时，比尔·盖茨曾动员他留在微软公司，但他没有答应。后来，巴尔默又在几个地方做事，始终不愿意在一个地方长期固定下来。

    1979年巴尔默到西雅图来看盖茨，盖茨又对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”

    巴尔默说：“不是不可以，但我还需要考虑考虑。”

    1980初，比尔·盖茨把巴尔默请到西雅图来访问，再一次说服他为微软公司工作。

    为了请动巴尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。巴尔默最终答应了比尔·盖茨。但是他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。

    到了夏天，巴尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。

    巴尔默到微软公司时，微软公司的管理不规范，巴尔默的责任也很模糊，他需要管理很多人和很多事。

    微软公司的很多人都认为巴尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人怨言更多了。

    然而，随着巴尔默在微软公司呆的时间越来越长，他的巨大价值逐渐被人们所认识。他充满了活力与激情，他也具有很强的攻击性，与比尔·盖茨相比，甚至有过之而无不及，但他的攻击性更多的是激励别人，而不是伤害别人。许多人都认为，听巴尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。微软公司雇员深深为他充满活力、令人振奋的谈话所感染。一位市场经理这样评价他说：“他要求你思考时不要拘泥于条条框框。与史蒂夫交谈后，你愿意为他付出一切。”有关巴尔默的精神与活力的故事很多，例如，他的妹妹雪莉说：“很早以前他就是一位善于激励别人的人。他也激励我，由于他的激励我跳过三年级。”有人认为，微软公司后来的成就与巴尔默密不可分。甚至有人说，正是他的全身心的投入，才使微软公司稳居于电脑世界变革的巅峰。

    巴尔默最显而易见的才能是善于交际。但是人们往往认为，其能力的另一面来自于他的智慧。与他擅长交际的性格相比较，人们常常忽略了他的智慧，其实，他“非常非常精明”。

    一位熟悉巴尔默的朋友认为，巴尔默充满了人格魅力。他还说：“人们没有意识到他具备了传统大学生的所有素质，他实际上绝顶聪明。人们一般把他看成一个商人，但是作为讲究策略的思想家，他也同样是最好的一个。”

    后来，巴尔默成为微软公司的副总裁，是盖茨之下的第二号人物。

    一位能干的总裁

    在微软公司，比尔·盖茨是领导者，但不是管理者，他花更多的时间在产品上而不是在日常事务上。为此，巴尔默等人和盖茨商量，应该聘用一位能干的总裁。最后，他们决定聘吉姆·汤姆。

    吉姆·汤姆当时还不到40岁，此前曾在一家拥资10多亿美元的大公司当总经理。他因为有扭转处于困境的企业的能力而享有很高的名声。

    1982年7月6日，吉姆·汤姆正式成为微软公司的执行总裁，负责日常事务管理。比尔·盖茨成为执行副总裁，负责所有与产品有关的活动，同时继续任董事会主席和总经理。

    汤姆是平民主义的总裁，脾气挺好，很受大家喜爱。他的主要缺点是不懂软件技术，对公司的产品也缺乏兴趣。

    从一开始，比尔·盖茨就感到汤姆缺乏技术是个不可救药的缺点。遇到谁不懂的事，盖茨典型的反应就是改变他。但盖茨不喜欢做两遍以上的解释。因为他是聪明人，惯于用聪明人的标准要求别人。他身边都是些懂技术的聪明人，一点即透。只有汤姆是个例外。汤姆对软件技术不感兴趣，盖茨对改变他也缺乏信心。

    在汤姆看来，比尔·盖茨也应该表现得更成熟一些。他认为盖茨是个永不服输的人，他嫉妒别人，谁做得比他好他就会生气。他生气的结果是更加努力，其目的是为击败别人。汤姆不知该如何适应盖茨这种“不可思议”的个性。

    此外，汤姆反对微软公司经营上的某些做法，这使偏好这些做法的盖茨觉得不可饶恕。

    汤姆上任后不到9个月，盖茨就开始物色新的总裁。他认为，聘用汤姆是一个极大的错误。

    但比尔·盖茨对新聘任的董事长行政助理却特别满意。此人名叫埃斯特尔·马瑟斯。

    在初次面谈中，盖茨问马瑟斯吃不吃午饭，她说不吃；盖茨问她最不愿意做什么事，她说文件归档。说完，她还强调了一遍：“我不搞文件归档。”

    不知盖茨是怎么想的，马上起身到人事部说：“聘用她。”

    马瑟斯除负责一些日常工作外，还负责管理比尔·盖茨的生活。“夜猫子”盖茨喜欢夜里不睡早晨不起，因此她的一项任务就是把他从床上叫起来，去赴重要的约会，她开车送他去机场。重要场合，她建议比尔·盖茨穿什么，并提醒他梳梳头发。

    她还负责处理盖茨的超速行驶的法院传票。

    比尔·盖茨讨厌去法院，如果有这种事，马瑟斯总是拖延法院案子，尽量让比尔·盖茨晚去一点，少去一次。

    马瑟斯认为，比尔·盖茨是她见过的最聪明的人，也是最奇怪的人。作为商人，他对钱的态度让人难以理解。不论对现金，还是信用卡或旅行支票，比尔·盖茨都漫不经心。有时桌上放满了钱，他就走开了，一点小心的意思也没有。比尔·盖茨经常丢失信用卡，因此，办理注销手续便成了家常便饭。

    有一次，比尔·盖茨从澳大利亚回来后，美国运输信用卡打来电话，问是不是有个叫盖茨的人在这里工作，说他可能将旅行支票上一个较大的数字填错了地方。

    比尔·盖茨窘迫地说：“哦，我想是的。”

    马瑟斯开始对这种事很吃惊，后来就不足为奇了。她以女人特有的敏锐和细心，逐渐摸透了他的脾性，掌握了他的习惯，因此，他们合作得非常愉快。

    马瑟斯说：“比尔·盖茨很喜欢我，原因之一就是我知道什么时候可以打搅他。如果你在不合适的时间打搅他，你就会倒霉。”

    马瑟斯还掌握了与盖茨打交道的第一条规则：他喜欢那些敢于面对他的人。马瑟斯说：“记得有一天，我把拳头砸在桌上；他也砸了一拳，我又砸一拳。如果你对他畏缩不前，他就不会尊重你。”

    2.苛：盖茨让员工成为工作狂

    “星期天上帝也是不休息的。”盖茨最崇尚的就是爱因斯坦的这句名言。

    狂人的乐园

    微软公司是个工作狂的乐园。对于按部就班的人，那里就像地狱。“在微软公司，我们心情舒畅，因为大家都是天使与疯子”，这是一位微软员工概括以比尔·盖茨为王的工作狂们。这是比尔·盖茨的“速度思想”所致。

    比尔·盖茨常常抱怨西雅图天气好，在这样的天气里，人们愿意早下班。哪天不去干12或16小时，那就是好事了。

    苹果公司的人也工作很长时间。微软和其他公司的最大差异，是没人会玩得很开心。人们拼命工作，他们都是非常聪明的人。他们一直在忘我地工作。

    比尔·盖茨激发人们的方法是通过羞愧感与威胁，有些人就是这样被激发起来的。虽然并不是对所有人在所有情况下都用这种激发方法，但这是比尔·盖茨的主要法宝之一。

    比尔·盖茨说：“因为说话一定要诚实，所以一个好的领导者不能随意滥用将奖和表扬。我会特别小心对待我的员工所承诺的事情，而且我不会过于表扬他们，因为我希望我的赞扬更真切及有意义。

    比尔·盖茨开展工作是非常规则的，可能更像演戏而不是实际实施。到处总是有他的吼声和他的冲突。听得到他的吵嚷和尖叫。他的这种态度对改变局势并没有太大的用处，他期望发生的事并没有随之而来。

    盖茨有他的圈内人，有他喜欢的人，也有他夸耀的忠诚的人。他们无论做错什么，也不可能被解除职务。

    许多个星期日的上午，这些人都去比尔·盖茨的住所，这种交往与他们的工作并没有关系。

    微软公司还有一个现象是直接来自最高层的。

    周六及周日，比尔·盖茨常常在楼里搜寻人，并给家里的重要人物打电话问：“怎么回事？为什么没看见你。”

    公司发展如此迅速，几乎没有培训或进行传统管理的时间。比尔靠他自己创造的沉浮规则，倒还能抵挡一阵。

    这个原则是：你必须努力学习自己的业务并实践，做出优秀的成绩，如不这样，找些别的事做或离开。

    微软公司以奖金奖励突出的贡献。做突出贡献最直接的办法就是更长时间的工作。

    比尔·盖茨认为，我们处于一个竞争的世界，到处都可看到已经废弃的东西。要想走在世界的前列，计划就必须安排得非常紧凑，必须日夜工作，在工作台下睡觉，我们或许不得不这样。拿我来说，不想输，不仅是因为自尊心，而且还因为输的感觉令人太不愉快。

    工作必须全力以赴

    微软公司职员的平均年龄在26岁左右，就像在野营地没有大人监督的孩子。有技术诀窍的经理们一点不懂管理，懂得如何管理的经理们，因不懂技术而受打击。对办事员没有培训的义务，靠自己沉浮，对天才来说是不错，但对普通人就不合适。

    在微软公司，没有多少人在礼仪和谦让上下功夫。一位女职员对人事部经理抱怨自己的老板，说完后，她要求经理替她严格保密，后来那个经理还是告诉了老板。这个雇员已怀孕7个月，但她还是被解雇了。微软公司给了她3个月怀孕假期的工资和医疗补助，还告诉她如果反抗解聘，工资和补助立即终止。

    办公室里还有一个规则，就是不能玩游戏，因为比尔·盖茨看见谁在玩游戏，会特别恼火。然而年轻人的精力常常很旺盛，特别在软件开发者中。他们总是要悄悄地玩，就是冒着被解雇的危险也要玩。有一段时间，微软公司到处都是弹力球，在每一个办公室都能够发现。

    据说一个视窗小组成员，曾买了一辆有轨电车，他意外地发现车里装满了弹力球。他就散发这些弹力球，弄得到处都是，用它们作为讽刺麦金托什计算机中的跳跃的图像。

    比尔·盖茨很想找出这件事是谁干的。他为调查这件事花了很大的精力，但最终没有找到。

    巴尔默出差的几天里，微软公司搞恶作剧的几个青年在他的办公室门后立起一个很大的板，用灯把这里照得雪亮，然后用弹力球填满这个空间。

    巴尔默回来以后，看见自己的办公室里塞满了他一直在工作场所严格禁止的东西，怒气冲天，恶毒地咒骂，他的叫声在楼下百码远的一个办公室都可听到。

    史蒂夫·巴尔默和比尔·盖茨最禁忌的行为，就是程序员开发自己的软件，当然任何一个公司都会视此为“以公谋私”。

    开发人员在微软用业余时间编写一些视窗装置驱动程序，并卖给外界客户。这种行为受到公司严厉的批评和法律部门的追逼。然后，他会被告知他已经完成了其中一项工作。换一句话说，他必须离开这个位置。

    微软的“公司商店”对职员以特价出售较大的软件，一般不到35美元。但想得到软件开发的成套程序，需要上级的特殊批准。

    在办公时间以外搞自己的项目，公司不反对，也不鼓励。

    比尔·盖茨的休假，间隔时间很长，而且从不长于一周。这样一来，其他人也就没法休更长的假了。

    职员只休两周假，到工作满5年以后是三周。10个节假日包括一个是机动的。

    职员医疗手册上写着这样的话，“你们在微软努力工作，而我们希望你们健康状况良好，以往的记录表明我们是个非常强健的公司，我们希望保持下去。”

    长时间没有休假，低报酬，从一般观点讲可能并不是一件好事，但在微软公司却另有意义。这是驱使年轻而想有很大成就的人完善自己的重要途径。

    董事长比尔·盖茨用全部的热情来推动他自己和他的部下。他所无法给他们的是他不倦的精力，他的精神始终感染和鼓舞着整个公司。

    在一个总是缺少人员的公司，比尔有选择地聘人的做法，对怪癖的容忍和对个人的忠诚，意味着解雇是个几乎不用的最后手段，除非你非常糟，干得一塌糊涂。

    经理手册上写着评价和解雇职员的指导原则，具体步骤是与职员讨论问题，讨论解决办法。如条件不能达到，才可解雇，无需进一步讨论。

    比尔·盖茨没完没了地要求员工们加班，报酬又少，到后来甚至越过了法律的规定，所以没过多长时间，矛盾就激化了。

    员工们把比尔·盖茨告到了法院，没办法，比尔·盖茨只好给他们增加工资。

    加班问题一直困扰着比尔·盖茨和巴尔默。微软公司的业务越来越多，因而人手大大不够。在那一阶段，报酬问题很突出。尽管比尔·盖茨采取了提高工资和提高年终奖金的办法，大家还是不满意。

    虽然说有这么多问题，大家还是不愿意离开微软公司，因为除了物质条件外，微软公司确实是一个非常不错的团体。它洋溢着年轻人的精神。每周五晚上，总有非正式的宴会，让大家乐一乐。

    有一次野外宴会，比尔·盖茨光着脚在砂砾上跳舞，把脚都跳流血了，也不停下来。别的人也和他一样，仿佛进入一种气功状态之中。他们实在是太累了，需要这样的放松。也许到星期六，他们不能休息，必须照常工作。

    比尔·盖茨常常有一种孩子般的淘气，表现了一些奇怪的举止，开一些天真的或不合时宜的玩笑。他的这些举动常常会让一些新来的人感到奇怪，他们会向旁人问，这个怪人就是公司的总裁吗？

    有一次，在比尔·盖茨豪华的住所里，他们举办了诸圣日前夕晚会，同时庆祝比尔·盖茨10月28日的生日。很多人打扮得怪模怪样，比尔·盖茨装扮成米老鼠。在以后的几年里，遇到这样的场合，比尔·盖茨只扮作拿破仑。他从青少年时期，就非常崇拜这个人物。他强烈地希望像这个一样生活，像他那样有抱负和意志。他非常欣赏拿破仑，他觉得他甚至连一个真正的法国人都算不上，却得到了非常高的地位。他改写了欧洲的历史和法律，就连今天的《拿破仑法典》，都很了不起。

    比尔·盖茨的性格有些悲观，心理上很自卑，所以他更欣赏拿破仑对待生活的态度，尤其是在拿破仑落难之后。

    比尔·盖茨说：“真是让人难以置信，这个人在他生命的最后，还坐，在一个岛上，口授自己的想法，把自己的思想强加于人。这是一个了不起的人。”

    比尔·盖茨常常说这句话。

    迅速的临时效应

    根据《洛杉矶时报》的报导，微软大约27％的员工是临时工。在硅谷，临时工占所有劳工的40％。

    八名心有不甘的（有些是长期的）微软临时雇员联名控告该公司，声称他们几乎是正规职员，应该给他们职员的身份。

    此案在法院系统一路打到底，1997年，美国第九巡回法院下令，微软必须提供职员认购股票计划和401k（注：延缓课税退休计划）退休金，给公司范围内接受微软经理人聘雇和监督的签约职工，以及合乎其他“不成文法”（common law）雇员资格者。

    按华盛顿州的标准，那些临时雇员的待遇不错。技术文件撰写员一小时工资二十五到三十五美元。不过，微软前五大高薪主管除外，微软一般员工年薪大约是二十二万美元，含薪水和认股权。

    雇用临时工，让微软能迅速回应市场需求的变化。而且，微软公司总裁史蒂夫·帕尔默说：“临时工就是临时工。有些人宁愿当临时工。签约时大家都了解状况。不是说我们在愚弄谁。”

    微软的支柱

    微软一个月通常会收到大约一万封不请自来的履历表。不过，有些应征信重复寄发，因为来信者向不同的部门咨询工作机会。

    领导那群螺旋桨头脑的是微软智囊团的成员。盖茨说：

    “这些人绝顶聪明，与公司一起成长。他们是了不起的团队。这些人当中，没有人费力去争、或那么在乎他们的头衔，甚或别人对他们外在的观感。”

    多年来，至少有十二位高级主管陪着微软成长，但这群人中最抢眼的是该公司共同创办人保罗·艾伦，盖茨目前最明显的接班人史蒂夫·巴默尔，以及新科技首脑纳山·米尔弗。日本企业家西胜颜（KuzuhikoNishi，称凯Kay）曾经是这个智囊团的一员，但数年前与盖茨闹得不欢而散。

    保罗·艾伦于1983年卸下在微软担任的全职职务。打从一开始，艾伦被赞誉为盖茨的绝佳搭档，以精湛的技术才能和长程的远光，抗衡盖茨狂放不羁的智力和精力。

    盖茨提到艾伦：“我比较激进，竞争心又狂热，日复一日地经营生意；而保罗使我们在研究发展方面维持领先。”

    根据报导，盖茨与艾伦不时有过针锋相对的关系，但盖茨说：“我们对此事的看法仍然相同，我们为此辩论并充分交换意见。极不可思议的是，展望未来二十年，我们两人都相信，其实未来会有比过去二十年更多的机会，产生更大的影响。”

    《时代》杂志有次形容比尔·盖茨是电脑精英的亚瑟王（King Arthur）。史蒂夫·巴尔默和纳山·米尔弗则代表盖茨个性上的两大支柱：巴尔默是“口若悬河、精明干练的勇士兰斯洛特（Lancelot）；米尔弗是精通科技的预言家暨魔术师梅林（techno—Merlin）”。

    从撰写程序设计这方面来说，巴尔默不是专业技术人员，他大学时主修数学，而且是个精力充沛的商业高手。盖茨把巴尔默，这个在表达观点时猛敲墙壁并吼叫的家伙，视为他最亲密的朋友和顾问。《富比士》杂志称巴尔默是盖茨“个性中的另一面”，和“踢他屁股的强制者”。

    盖茨于1980年代初期买下米尔弗的公司，以协助营建空前最伟大的研究与发展机构之一。

    依照1991年推动的一项计划，微软预期，大约会有六百五十位科学家在微软遍布全球的实验室作研究（目前已有两百八十位）。盖茨为什么要把钱投注于可能要多年后（如果幸运的话）才会成功的研究？米尔弗说：“取得策略性技术的唯一方法，就是自己亲自研究。”盖茨提到米尔弗：“他很多方面同样杰出。他把用来思考科技问题的相同方法，应用到商业策略上去。”西胜颜曾被视为日本的此尔·盖茨。两人在彼此都是二十二岁时碰面。西胜颜当时出版一份广受欢迎的日本电脑黑客杂志，并从事分销软件业务。和盖茨一样，西胜颜也从一所有声望的大学辍学，为的是成为一位电脑企业家。

    盖茨1977年进军日本市场时，西胜颜成为他的合作伙伴，且在此后数年，他们成为莫逆。身材圆胖、举止浮夸的西胜颜把日本营造成微软的第二大市场，仅次于美国。

    西胜颜与盖茨于1986年分道扬镳。当时，盖茨觉得，西胜颜已经丧失自制力。此后，西胜颜曾经严词批评盖茨。同样地，盖茨也向来毫不客气地谈他对西胜颜的观点：

    “这家伙的生活乱成一团。他的身价是负五十万美元，而我的身价是X百万美元——那当然是我们交恶的原因。”

    盖茨青春期时看起来相当不修边幅，可是随着他成熟、长胖，而且更注意个人修饰，他的外表已经改善。而且，除了那发自成人脑袋、但听起来却又似青少年的声音外，他不曾完完全全符合笨、拙、古板、不善交际的讨厌鬼形象。他嗜好运动；是技巧纯熟的滑水和溜冰者；扑克牌高手；而且相当喜欢交际。盖茨热爱跳舞和听音乐。虽然他年轻时可以很容易就对某个计划着迷，但他总是有广泛的兴趣。至于那独特的声音，已经变成他的注册商标，如果他突然变了嗓子，用低沉、富磁性的男中音讲话，听众反而会感到失望。那样子，听他说话还有什么乐趣？

    然而，对某些人而言，盖茨仍是非常不讨喜欢的人。把他看成看漫画中的消遣人物。

    适者生存

    微软对于人才来说是一个严酷的挑战，人们称其为达尔文方式的管理风格——适者生存。

    曾写过一本书叙述视窗NT制作过程的巴斯卡·杰克瑞表示，盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主导式，而是独树一格。杰克瑞称这种风格为“武装休战”（armedtruce）。他写道：“冲突处于微软每件重大决定的核心。这是一家不时在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”

    特纳集团分析师史特·温克勒认为，微软的成功仰赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：

    “比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他以往从不让他们失望。他们的企业文化是：比尔总是对的。”

    盖茨激发忠诚，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏。

    虽然自大学辍学也许让盖茨抱憾，但他不认为取得商业学位是必要的：

    让我这么解释。比方说，你让我多活两年，并且让我上商学院。我不认为我在微软的工作就会做得更好。瞧一瞧我们这里的书架，看看有没有商业书籍。对不起，我们一本都不需要。”

    纳山·米尔弗初见盖茨时，他观察到一种重要的特质：

    “比尔能承认他是错的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔很愿意敞开胸怀接受。”

    “你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。可是你应该坚定立场，而且你应该吼回去。我能提供或给你们的唯一建议是，带你们最、最、最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能随时从脑袋里引用资料，这样一来，他们就能用事实把他给淹没，绝不能不预先准备。但是要勇于说不。比尔尊重人说不。”

    微软举办员工静思聚会，盖茨坚持，这些聚会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”或是“组成团队的练习”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯电话线路，让每个人每晚都能打开膝上型电脑连上电子邮件。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。

    盖茨表达他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境举办会议，我有偏见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”

    “你以为我是谁？女王吗？”

    1992年，盖茨当时已是亿万富翁，他的助手抱怨工作忙不过来，要求更多支援。盖茨回答：“你以为我是谁？女王吗？”

    自从他创立微软以来，盖茨总是在赶时间。如果他的班机早上十点钟起飞，他会在九点五十分离开办公室，火速赶往机场，然后在机门正要关闭时冲进飞机，就象电影里那些紧要关头一样。他仍对浪费时间深恶痛绝。

    他说：“我去开会时，我脑海里记得特定的目标。没有什么闲聊，尤其当我熟识的同僚开会时。我们讨论我们流失的客户，或经常开支是不是太高，然后大功告成。好极了！总是有更多的挑战，而不是更多个小时，所以为什么要浪费时间？”

    微软最著名的程序设计师之一查尔斯·西蒙伊解释：“比尔不会每件事都解释两遍。”

    盖茨说，因为他如今有家庭，他不再整晚熬夜工作，趁白天时小睡片刻过日子。不过：

    “我真羡慕每晚睡三、四个钟头就神采奕奕的人。他们多出这么多的时间工作、学习和娱乐。”

    从公司草创的时代开始，盖茨的工作风格一直是直接而单纯的。他不雇用传统定义的秘书，虽然他有一位助理，帮他安排约会、必要时联络他，并且在他不在办公室时处理许多琐事：

    “我所有的电子邮件都直接传给我，而且我亲自回复。我的备忘录和信件都由我亲手打字。事实上，我打的字比坐在我办公室外的那位行政助理还多得多。”

    史蒂夫·巴尔默经常瞄一瞄盖茨的行事历，帮忙他判断他的时间是不是运用得有效率，并且把焦点摆在正确的主题上。盖茨解释：

    “占本公司营收80％的产品，我选择十分彻底的加以了解。”

    对盖茨来说，他的节俭不止于省时间和省钱：

    “我喜欢把事情推到边缘。那通常是你发现高绩效之处。”

    微软人虽然每周工作时数多达八十小时，但是他们也打曲棍球、互相捉弄、在工作时弹奏乐器、在彼此的办公室涂上灰泥直到门打不开、随心所欲布置他们自己的空间，并且找乐子开开心。微软坐落于雷德蒙的公司园区就像一座大型的大学校园，布满足球场、篮球场和跑道。

    一位软件开发人员说，要了解微软公司，你必须了解他们都是青少年。而且他们引以为荣。

    微软成立初期，盖茨与艾伦像毛头小子一样发脾气。两人到纽约参加全国电脑会议，在会中成功展示微软培基语言后，一位友人来到中央公园附近的广场饭店，发现这两个人从他们的旅馆窗户释放烟火。微软的日本代表西胜颜，与一群客户抵达饭店，却忘了预先替他们订房间。那一晚，临时增加的十五人挤在一个房间里，找到了空位就就地睡下。

    微软竞赛是根据盖茨家族及友人暑假玩的比赛而设计的激烈户外竞赛，一度是该公司的传统。这些竞赛如今不再举办，但是微软圣诞派对的规模愈来愈大，也愈来愈多彩多姿。在西雅图会议中心举办，早在1990年，就已经有超过八千名员工和来宾参加。那一年的主题是曼哈顿假期（HolidayinManhattan）。乞丐和纽约警察纠缠参加派对的人士。来宾可以参观小小意大利食品店、仿造的大都会美术馆百老汇摇篮曲表演室、蓝调爵士室、硬石餐厅，或是一个科尼岛式的儿童游戏室。

    “公司里只要是含咖啡因的东西，一概免费。”

    “我现在每天工作的时间虽然没以前那么长，但仍然算是很长的。我当然不要求别人跟我一样辛苦工作。我一天工作的时间，大多数不会超过12个小时。周末时，工作的时间一般不到8小时。有的周末，我还是会暂时抛开工作，去度度假什么的。”

    盖茨是出名的工作狂，这一点也严重影响了微软的文化。“工作勤奋更勤奋”便是最合适的写照。盖茨曾有很长的一段时间，一直认为休假是弱者才做的事。雷德蒙德微软园区的设施规划就特别注意配合员工长时间工作的需求，园区里的自助餐厅，有几家还特别为加班员工供应由公司补贴的餐点。微软的员工叫外卖比萨到办公桌上，简直是家常便饭。这样，他们吃饭时就不必放下手边的事了。微软甚至还会出钱替员工买软饮料和咖啡。

    据估计，微软每年都要在每位员工身上花掉8000美元以上的非必要津贴，其中至少有715美元是饮料和餐点补贴。1994年，有一位微软员工曾经对《新闻周刊》的记者说：“公司里只要是含咖啡因的东西，一概免费。”

    网景公司的迈克·蒂勒尔（Mike Tyrrel）证实了这一点。在他的公司和微软谈判的那段漫长时期里，他就发现，每次他和微软打交道的时间都很奇怪，“不知有多少次，我和他们协商的时候都快半夜了，而且不是在美国另一头的旅馆里，就是在我家里。三更半夜常有电话打来，这时我太太就会说‘可别又是微软打来的’。微软他们做事情就是这种习惯。我看，他们晚上八成也不怎么睡觉的。”

    且不论他们开夜车的习惯，盖茨在雷德蒙德建立起来的是一处独一无二的工作场所。那里既是创意的温床，项目管理的效率又极高，所努力的产品除了几个明显的例外，大多数都可以按时交付。微软的对手们同样感到苦恼的是微软的开发团队，其合作精神绝对不亚于他们。他们个个都是工作狂，但又几乎没办法挖到手。按照《财富》杂志的观点，微软成功的一个关键便是对员工的向心力。《财富》杂志说，盖茨之所以做得到这点，靠的是“与员工共同分享改变电脑世界的挑战”。微软的员工比别的公司的人，更能感受到他们和目标有密不可分的关系，因为他们的首领就和他们共处一个战壕，而这些因素正是史蒂夫·乔布斯在苹果电脑创立之初带进苹果的风格。

    在挑选经理这方面，盖茨也有其独到之处。他认为他对人的管理同样独树一帜（不过，有人倒把他的侵略性，有时甚至急躁的管理风格，视为“虐待式管理”）。身为技术专家，他才没那时间去理什么通才主义的经理们，而要求微软的员工将管理的技巧融入各领域的专长。

    他有次便说：“管理的艺术，不在于靠提升为经理才能激励人才上进。”不过，他现在已将这个说法略作修正，改说这种作法比较适合于科技界使用。然而，他对管理的看法依然没变。

    他说：“我真的不懂专业经理和别人到底有什么不同。我们每个人不都是专业人士吗？我们不都每天认真工作才能取得报酬吗？哪里有什么非专业经理啊？我好像找不到。我们进公司可不是来说‘我是专业经理，给我些东西让我管理’。我们进公司就是要做事的，所以我们才不主动去分什么专业经理和非专业经理。”

    不过，微软一定给员工明确的目标，告诉他们公司希望他们做到什么，然后放手让他们去做。

    微软综合症

    尽管不是他第一个说出来的，但还是德尔·华莱土明确了“微软综合征”这个概念。

    他们来到微软公司，它有这样一个魔环，它是许多软件公司的精华，他们也这样看待它。他们来到这里，都非常激动，都准备把自己的一切献给公司，然而过后，他们意识到自己被利用了。

    这一切的发生需要一到两年的时间，但是它会发生的。

    突然，在很短暂的一段时间，几周或几个月，他们正常地每周工作60小时，一有特殊压力时工作80小时。

    他们意识到许多进度表安排得太紧了，看上去就是催促人们拼命工作。虽然这从不是正式的政策，但许多人在这个公司呆了一段时间后，都逐渐得出同样的结论。

    在几年后，杰弗·雷克斯公开说，保持公司人员稀少，是微软公司的正式政策。

    无论怎样说，比尔·盖茨到底是一个英雄，他形成了微软公司的文化准则，创造了内在的强度。

    3.最： 顶尖人才，全美最好的脑袋

    我爱在微软工作的原因之一是这儿有好的人才。能被这么能干，有创意，聪明的人围绕在身边，真是太酷了。全美最好的一些脑袋都集中在这儿。事实上，我敢确定其中有一两个几乎和我一样聪明。天啊！由于这些家伙的手指在正确的地方触动，使我们得以始终比敌人略胜一筹（快速减少竞争）。也使我总能知道未来我们整个公司策略的每一细节。

    ——比尔·盖茨

    螺旋桨头脑，敏锐而迅速

    不论把他们称作螺旋桨头脑、数字头脑、齿轮传动头脑，或工作狂（wonks），用脑狂（brainiacs）还是微软奴（Microserfs），盖茨很自豪能请来这一群他所能找到最聪慧的人才。1992年时，他说，微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。

    对一个以智和科技为本的公司，人才是首要的资源。盖茨多次说道：“把我们顶尖二十个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”

    他还说：“聪明人应该步步受到挑战。”

    “基于充分的事实，聪明人应该要能够思考并解决问题。”

    “我不是教育家，可是我是学习者。而我的工作最让我乐此不疲的一点是，我的四周环境绕着其它热爱学习的人。”

    微软顶尖的创意思想家纳山·米尔弗（NathanMyhrvold）说：“聪明人威胁不了比尔，只有蠢材才会。”

    盖茨总是说：“年轻人更愿意学习和提出新的点子。”

    唐纳德·柯努斯（Donald Knuth）所著的《程序设计艺术》（Tne Art of Progranming）。这套书有三大册，而且陆续会出更多册。

    盖茨说，凡是能读完整部书的人，应该寄一份履历表给他。

    新闻记者史卓斯与微软公司接触三个月后写道：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考！’的牌子，但是‘思考’彻彻底底地渗入微软的血脉。这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”

    盖茨已经把估计一千两百位微软员工造就成百万富翁，有些人估计甚至接近三千人。如果不被视为螺旋桨头脑，你在微软工作也许不会致富。事实上，你可能在那儿工作，却得不到一个真正的职位。

    要用就用最好的

    比尔·盖茨本人虽然聪明过人，但微软的成就也不都是他一个人的。对于这个领域中别人非凡的才能，他向来不吝惜赞扬。《财富》杂志便注意到：“微软的领导人，不仅是众所周知独行其是的天才，而且独具慧眼，能辨别出其他的天才。”

    盖茨本人对此也颇为自豪。“我敢说，我最好的经营决策便是如何挑人。当年决定和保罗·艾伦一起创业，可算是最好的选择。其次便是雇佣一位好友——史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）——此后他就一直是我工作上最主要的伙伴。有个可以完全信任的人这很重要，他对工作全力以赴，他分享你的观点，却又拥有和你略微不同的技能，同时他又是你的某种监督者。有时你想出的某个点子和他一谈，你知道他一定会说‘嘿，等一等！你有没有想到这想到那？’和聪明人切磋，这样做起事来更为有趣，也更容易成功。”

    被盖茨称为白痴的人，盖茨通常不屑于和他们打交道。他说：“我才不用四肢发达头脑简单的人。”在很多场合，他因为这样的态度，而被不少人视为鼓吹精英主义而招致诸多抨击。但是，这也有不少正面影响。由于可以和最优秀的人一起工作，盖茨的公司因而很容易吸引到刚出校门的高材生。

    “比尔·盖茨身上体现着一种难得的才能——付诸实践的能力，”兰德尔·施特劳斯特别提起这点，“他从一开始便一直在找电脑业里最聪明的人，并设法挖到他们……若是请得到天才，他一定会去请。微软最重要的资产，其实就是比尔·盖茨和他的员工的群体智慧。”

    从一开始，盖茨就坚持微软只用智力最好的人。微软称呼这些人为“高智商人才”，他向来也会主动出击，去吸引最优秀人才到公司里来。若有必要，盖茨甚至会亲自出马，参与招聘过程。如果某位特别出色的天才程序员需要更多的劝说才会加入微软，这时盖茨本人就很可能会打电话给他。

    盖茨说：“这种事是没人能回避的。就智商而言，你一定要高人一等，唯才是问，才能挑选到最聪明的人来为你编写程序。”

    物以类聚，星级人才都喜欢和业内的顶尖人物一起工作。所以，有时公司的顶尖程序员也会找到从前的同事，劝说他们加入微软。例如：盖茨在1981年从施乐公司研究中心挖来了查尔斯·西蒙伊（Charles Simonyi），而这位被称为“微软Word之父”的高手，转而又为微软拉来了许多人才。“就招揽人才这方面而言，我们是怎么弄来这些人的？就是靠口耳相传，”盖茨说，“因为大家都说在我们这里工作很棒……”

    校园文化朔造年轻的氛围

    一个有活力的团体必须有良好的环境相配合。盖茨精心策划总部，让它散发一种富有活力和生气的氛围，这样更能吸引年轻俊杰。园区里简洁雅致，开阔的社区空间和绿地，和那些刚从学校毕业直接加入微软的年轻人最熟悉的校园几无二致，而这园区的名字也取得很贴切，就叫作“微软校区”（Microsoft Campus）。道格拉斯·卡普兰于1994年写的小说《微软们》（Microserfs）则把这个校区好好嘲弄了一番。

    精心护理的草坪，绿林环绕，低矮的屋檐下，白色墙面和墨绿窗户错落其间。X型的建筑物可以充分地采光。屋内的每一间办公室，一定有一扇门把它和外面隔开，一间办公室也只供一人使用，这和其他公司到处盛行的开放式办公室迥然不同。

    他们这样是刻意要营造一种幽静和隐秘的效果，盖茨常要求员工“坐下来思考”，而这种氛围是他认为的必备条件。为了鼓励员工多作人际互动，他们又在园区里广设餐厅，这些餐厅的食物微软都提供补贴。

    在公司的其他方面，微软也同样保持着成立之初的文化，几乎没有什么变化。员工的穿着还是随随便便，出差旅行坐经济舱，住普通旅馆（连盖茨本人也是）。在这里没有什么等级标志，既没有什么高级经理餐厅，也没有什么奢侈的办公用具。

    事实上，这家公司从一开始就崇尚节俭。几年前，有些员工好像忘记了这一传统，大方利用起微软的富足资源。微软立即着手重振节俭的家风，谆谆告诫员工摆脱自满习性，提醒员工时刻牢记微软的成就是“日积月累”得来的，“吃萝卜而非鱼翅”才是维持成功的不二法则。

    不过，最重要的一点是，微软园区的气氛为微软最重视的员工提供了一个非常愉快的工作环境。对于刚出校门的新人而言，微软的环境比起传统的公司总部要舒适许多。这一点非常重要，因为他们可能需要在园区里花上许多时间工作呢。

    用一个二流的人比用错人还遭糕

    盖茨曾经说过，微软成长如此之快的最重要因素是因为微软拥有那些聪明的人才。在微软创立之初，他就招聘到了一批他认识的出色的程序员——他称呼他们为“聪明的朋友”——后来，这样的人愈来愈少了，他也就不得不开始召募“聪明的陌生人”了。

    “史蒂夫·巴尔默和我唯一的一次真正的意见相左是在他刚进公司时。那时，我们公司里总共有25人。他说‘我们得多雇50人，才扛得下这么庞大的场面’。但我说‘不行，我们付不起薪水’。后来，我想了一天，改口说‘好吧，你要雇人你就快一点雇，但只能雇最出色的人。你若做过了头，我自然会告诉你’。结果，我们现在总共有2．4万人，而我们最关键的事，还是引进更出色的人才。”

    这人标准使许多想进微软的人望而却步，盖茨也始终不愿放低这一标准。他深知，一旦吸引到了顶尖的程序员，其他同样水平的人才就很容易招募过来。别的公司对新进人员一般都有试用期，唯独微软宁愿在雇佣之前就把目标人选仔仔细细地审查一番。好的开始是成功的一半，一开始用对了人，就可以省掉后来不必要的成本，包括员工因为不能胜任而必须离开时对于其他员工士气所造成的打击。

    微软的用人守则便是用一个二流的人比用错人还糟。盖茨曾经对微软的经理们解释，他任用人才的优先考虑是“若有人没法进入工作状态，我们其实还好办，但你若用了个二流的人才，工作表现勉勉强强，那我们的麻烦就真的大了”。

    依盖茨看来，一个二流的员工一旦在公司里占到一个位子，你就很难让他走开，以改用别的一流人才。所以，为了避免这种麻烦，盖茨从创业之初就始终坚持公司雇佣的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需的人数。他的计算公式是“N-1”，这N便是公司实际所需的员工人数。

    盖茨这条简单的经验法则强调的是非常明白的信息：只用最聪明的人，因为你永远没办法把你需要的人全弄到。所以，直到今天，微软里面始终找不到无所事事的人，而且盖茨本人也始终特别注意挖掘特别的人才，常常亲自出马面试。对此，他自己还颇为自豪。

    百万富的家园

    微软付给员工的薪水，向来比竞争对手要少。盖茨本人直到最近所拿的年薪也还不过50万美元。1993年，微软付给公司5名最高主管的薪水加起来才190万美元，而他们的头号对手甲骨文公司（Oracle Corporation）的拉里·埃利森（LarryELlison）一人的薪水就是570万美元。微软之所以可以这样，在于他们常年实施股票期权制度——微软几乎所有的员工都享有在未来以固定价格购买微软股票的权利。

    通过期权制度，盖茨造就了许多位百万富翁，这远远超过历史上的任何一位企业家。一位评论家曾这样说过：“微软至少有一项是独一无二的：任何时候，在世界上的其他任何地方，不会有这样一个园区，里面有几千个百万富翁、千万富翁、亿万富翁（两位），每天还跑去工作。”

    华尔街有家公司曾经估计，1989年在微软的程序员中，仅仅工作两年即成为百万富翁的绝对不少于2200位。这样的神话到现在依然不断吸引着一波又一波的新人涌进微软，即使有人担心微软股价一翻就是两番的荣景可能已经过去。

    不过，有一点盖茨很清楚，他时时提醒别人也提醒着自己，他的财富总额是和微软的股价绑在一起的。所以，随着公司股价一路不断攀升，要在何时才行使期权，就成了微软员工头痛的问题了。

    微软内部流传一则笑话“我们这里价值10万美元的雪地摩托车特别多”——这说的是他们在微软股价飙涨50倍前行使期权而用2000美元买下的东西。

    盖茨以微软的股票期权而非薪水作为员工报酬的大头，从而在绩效和报酬之间找到了完美的联接。他说：“我们用股票将所有人紧紧绑在一起。”

    不过，这一点还是令许多人惊讶，就是微软的员工即使做梦也没想到会如此之快成为巨富，而且还有许多人会继续到公司上班。根据微软内部的调查，即使有员工离职而去，一般也不是因为他们的钱够多了，可以不必工作，而是因为他们觉得在微软的工作已经失去了挑战性。

    不过，微软的这种文化最有说服力的还是公司的元老有许多依然在位，尽管他们的财富可能好几辈子也用不完。利用公司的股票期权，许多刚二十好几或三十出头的人已经成为百万富翁，他们大可退休享受生活，但他们却没有。正如有位微软的经理所说：“他们还能干什么别的事？还有哪里能象微软一样有这么多的乐趣呢？”

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