每次微软膨胀得太大时，盖茨说马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。微软组织的秘诀全在于让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。
保持小公司的感觉
微软的业务不断迅速增长，然而比尔盖·茨一旦从巨大的成功中冷静下来，就发现随之而来的弊端也越来越突出。
比尔·盖茨担心，大量容员会败坏公司的活力与组织，比尔·盖茨宣称，他的公司最多不超过200名雇员。但过了一段时间，比尔·盖茨不得不重申：“我并不反对生产和人员的增长，但我认为增长速度不能太快。在目前的情况下，我不想让公司雇员超过1000人。”而到1986年，在微软股票上市的时候，公司已有差不多1200人。
在如何保持微软员工的活力和同心力上，显示了比尔·盖茨敏锐的预见力，也表现出他能防微杜渐，一个个解决问题的本领。
微软和他们的股票市值比起来可算是一家小型公司。而在微软的内部，公司总是在分裂成更小的单位，以维持创业的环境。有时，微软因为变得太快，几乎一个星期就多出了几个新部门。盖茨也刻意保持简单的组织，以便他控制公司。一旦他觉得沟通的渠道有些太长或模糊时，他就立即简化组织。
虽然微软现在全球员工人数已达数万人，但盖茨始终十分注意保持小公司的感觉。他说：“我们即使是大公司，也绝不可以用大公司心态去思考，否则我们就必死无疑。经营层是由我管没错。但在名义上，其实也只有几个人是直接为我工作的。我们其实算是良好地合作共事。连我的时间如何充分利用，我该在什么时候用什么方式去帮他们把事情做好，才会比较有效率，也都是讨论出来的。”
观察家们说，微软之所以比其他电脑公司，包括苹果，更加优秀，就在于微软更能保持公司创立时的工作乐趣和兴奋感觉，这使公司成为一个轻松的地方。他说：“我们喜欢大家一起工作——大家都是聪明人，需要共同解决一些富有挑战性的问题。”“这一行竞争相当激烈，而他们全都领会我给他们的反馈，连负面的反馈也在内。我们的收入都很不错，我们工作都很愉快——我们的公司没人会有很多不快的经历。”
每次微软膨胀得太大时，盖茨说马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。微软组织的秘诀全在于让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。
“当年我们只有80人时，公司进出的每一个人我全认识。我知道他们的车牌号码，知道他们每人在做的工作。每个人我都可以接触得到，他们写的每一行代码，我一定都要看过。现在就没那么直接了。我们光是在产品开发部门就有3000多人。我自然没办法个个都认得，但我还是认得关键人物。”
金字塔式的分层管理
盖茨以他独特的组织系统控制着微软。他也很喜欢享受首席执行官几乎无人可比的权力。在90年代早期，他将微软重组成他需要的样子。
在微软组织的最上层，他设置了总裁办公室，由他最信任的3位助理和他自己组成。这个办公室就好比是微软的商业大脑。在总裁办公室之下则是分成15级的经理层，其中第15级约有7人。微软叫这些人为“建筑设计师”，他们是微软最资深的软件开发人员。在编码程序代码方面，盖茨并不是他们的对手，但是他们无人拥有盖茨那样的整体视野和洞识。光凭这一点，就足以让盖茨管辖这些高手了。有人指责他喜欢以上欺下，但是他始终坚称他怎么对人，完全看那个人本身怎样。
对于这些最高级的“建筑设计师”，盖茨由衷称赞：“他们有些人真的很不寻常，一定要真正去理解他们才可以。我和他们真的都是朋友。我们一起工作时，真的彼此尊重，但是若有不同的意见，还是由我最后拍板，然后一起做下去。”
这样的组织结构意味着盖茨只需要对一组里的3个人，还有另一组里的7个人发话，就可以控制整个公司了。这是他自己的分层治理的做法，而且看来还挺有效。
大团体，小团队
在微软早期发展阶段里，盖茨就认识到：最好的软件是由少数的几组人创造的。当公司决定从西雅图迁走时，它的雷德蒙总部被有意设计成强调小型团队特征的样子。为了提供合适的环境，在许多楼的第二层都设立了方便的公共设施。这让一个小组的组员们与他们的开发成员每天都可以交流。微软总部的设计没有采取传统公司的设计做法。
盖茨还确立了机制来促进小型团体有效发挥才智。据麻省理工学院的迈克·库苏玛诺教授说，在微软，比尔·盖茨创造了一种特殊的文化。这文化使人们无论以个人形式还是以团队中一员形式都能发挥出创造力来，同时也能完成商业计划与任务。
微软产品开发原则被描述为“协调与稳定”原则。这包括通过不断改进特色产品与“确定”资源来重点扶持创造性人才的能力发挥，并且“不断协调”使各个部门平行发展。其实，谁也不知道这种说法到底意味着什么。但是明确的是，这种方法备受关注。
库苏玛诺教授说，微软方法中令人惊奇的一面是，它并不像人们描述的那样是家五花八门的想法集散地。尤其值得一提的是，那表面上似乎宽松的氛围似乎只是微软的屏幕保护程序而已。
比萨饼也许可以会直接送到你的工作桌上，但是同时也有许多工作方面的约束——或纪律。公司表面上呈现出欢快而校园般的宽松氛围，但实际上，工作是件很严肃的事情。例如，每个项目的发展空间与前景都被详尽地勾画出来。
从事每个项目的开发和研究，都是事先计划好的。人数与时间具有严格规定。必须刻不容缓，出现什么问题要马上纠正，以确保工作的进度不被阻碍。
但是，迈克·库苏玛诺教授指出：这是一项好的项目管理方法。它不仅适用于软件开发，而且还适合于任何要长期开发产品的产业。人们被分配给任务，然后可以在某种程度上决定工作方式与工作计划。人们知道他们置身何处，采用什么样的工作方法，最终要得到什么结果。这方法行之有效，因为人们对工作状况都有很清楚的了解。公司调动了员工们的积极性，同时他们的知识与创造力得到认同并得以回报。
网罗“高智商”
保持“小”，就必须保证微软的员工个个都是精品，就如比尔·盖茨所形容，是“全美最好的脑袋”。
管理业作家与硅谷长驻者汤姆·彼得斯说过，“以智力性人才为发展基础的公司与昨日的公司相比在素质方面简直是天差地别。这只是委婉的说法。加班加点的老办法已经行不通了。声嘶力竭的恫吓也不起作用了。好奇、创造力与想像力占据了这个生存空间。”
没人比盖茨和微软更能体现这种向智力资源转型的策略。盖茨是最早意识到只有吸引并留住最好的计算机程序员才能确保微软处于巅峰位置的人之一。从此，他就为网罗“高智商”知识工人而招兵买马。
他成功的关键在于他并不贪婪，对于钱，比尔·盖茨没什么特殊的感觉。然而如果他不贪婪，也没有微软的今天，他为他所收集的人才自豪，并不断地四处搜寻。他通过发放股票购买权与同事共享财富。一本杂志说他是有史以来给别人提供财富机遇最多的人——无论在微软内部还是外部。
激发微软意识
公司的管理方式也鼓励了微软员工们的企业自管行为。这对盖茨本人来说无异于自动防止故障的安全装置。杰夫·里斯曾是开发小组负责开发在线服务项目的负责人。他当时的竞争对手是美国在线公司的市场部经理普罗蒂吉与康普瑟沃。这个小组感到微软内部没有给予互联网足够的优先重视，对信息高速公路的反应一直十分迟缓。
当项目开发计划交给盖茨批阅时，他十分怀疑他的员工们是否能按时完成任务。尽管他顾虑重重，但盖茨还是开了“绿灯”，并授权增加资源的投入来尝试一下。这个小组集体搬进微软总部一个被隔离的地方。他们把那地方称做“微软企业区”，他们与公司其余部分完全隔离开，来开发自己的产品。
里斯解释道，“那太完美了。完全我行我素。没人来打扰我们，我把它叫做‘微软企业区’，因为这是个小得不能再小的地区，但是它还不错，因为我们有我们需要的房间，坦率地说，我喜欢远离总部的人们。我不想卷入一个政治状态中。在那里人们都想插手我们做的事情，了解我们的计划。我的确想完全脱离出来，然后把研制成功的产品投入市场。”
项目转移也很重要。开发师们从一个项目转移到另一个项目从而开发最成功的新产品。通过这种方式寻求刺激是微软文化的一部分。对于微软的老员工来说，研制出成功产品就像冠军获得了金牌一样。它让人充满自豪。声誉是建立在业绩与技术基础上的。
在微软没有象征地位的标志。事实上，雷德蒙总部所有的办公室都陈列着同样的家具，房间也是同样大小——9英尺乘12英尺。这加强了平等的氛围，消除了有可能因为办公室大小而引发的纷争。但它还有另一个实用目的。办公室大小的标准化使内部调整更容易执行。这对于一个经常做内部调整的公司来说非常重要。这意味着如果有必要的话，微软的人力资源部可以在一夜之间安排200人的工作调动。
只有高级的管理人员才有大一点的办公室：两个9英尺乘12英尺。在那里隔离墙被拆除了。盖茨本人的办公室十分寒酸。多年来，他一直拒绝为他开设的专门停车地点，但后来他意识到没有它就不能在最后一分钟才离开办公室去赶飞机，于是又重新开设了自己的停车地点。
2.学：微软蒸蒸日上的原因
在微软，盖茨创造了真正的学习机构。这或许在全世界也不多见。公司的总部设在华盛顿的雷德蒙。它是按照大学风格设计的。人们称它为微软校园。但是不断致力于学习的策略不仅仅局限在这座建筑上。
学习是“明智公司”的标志
比尔·盖茨制定严格的条例要求人们不断地学习进取。他相信学习是“明智公司”的标志。它可以不断改善公司内部质量，提高员工本身能力，也是防止滋生骄傲自满和重蹈覆辙的最佳手段。盖茨的竞争对手们在这方面却有些大意，也就是说通过利用别人的错误，盖茨取得了商业成功。
盖茨说：“我们的大部分成功建立在竞争对手所犯的错误上——我们太幸运了。你当然不能只指望对手犯错，但的确许多次他们让我们有机可乘。”
盖茨的特殊才能在于他既能避免跌进别人容易跌入的陷阱里又能利用对手犯错的机会。在这样一个产业里，曾经有无数个强大的公司彻底倒下。然而迄今为止，盖茨的旅程记录良好，这给人们留下深刻印象。
在许多方面，他与其他计算机业的领导人的区别在于他对这一行的热爱。尽管他获得了巨大成功，声名显赫，富贾一方，盖茨还是一如既往地全心投入到微软的事业中来。他既具有分析家的头脑又有对科技的激情。这就意味着他能不断地高瞻远瞩，审时度势，从而抓住下一个降临的机遇。微软公司的上下员工对技术从不固步自封。这使盖茨与他的员工时刻准备好了迎接新的挑战。
挑战零缺陷
到目前为止，盖茨已经向人们展示了他在这竞争激烈的产业中不屈不挠的斗志。这主要是因为他一直在从事自己擅长的软件开发。在早期，他与保罗·艾伦创建公司的时候，是盖茨说服他的朋友，告诉他未来的重点在软件而不是硬件的开发。
除了几条小小的歧路——包括微软曾进军鼠标市场，盖茨毫不动摇地坚守在自己的阵地上。他坚持把微软发展成软件公司并重视产品的市场应用与开发。
他说道：“微软的宗旨是开发卓越的软件，我们不想在其他方面也一样优秀。我们只注重如何雇佣员工，如何管理，如何把我们的软件产品推广到世界各地。”
有这样一条规定：任何在软件中出现的漏洞必须马上纠正过来。这条规则也同样适用于微软的内部管理上。在盖茨的影响下，公司建立了有效的回馈机制来确保每件事都在不断改进之中。
培育文化氛围
在微软，盖茨创造了真正的学习机构。这或许在全世界也不多见。公司的总部设在华盛顿的雷德蒙。它是按照大学风格设计的。人们称它为微软校园。但是不断致力于学习的策略不仅仅局限在这座建筑上。
在确立制度留住知识性人才方面，微软一直是一路领先的。今天，许多家世界知名公司都在引进机制以吸引知识性人才。但是盖茨一直强调培育文化氛围来分享与运用知识。
表面看来，微软公司的气氛宽松融洽，事实上公司内部有严格的制度控制着软件的发展方向。盖茨尤其强调软件开发者们尽量使他们的程序标准化——也就是要遵循已制定或颁布的标准。
这样做可以使开发组的其他成员得益于他们同行的工作，项目之间的交流也比较容易些。如果不这样做，就会造成资源的大量浪费。其他公司中存在着这样的问题。毫无疑问，这导致了重复劳动。
公司也十分重视从过去的错误中吸取教训。“我曾有本备忘录，我每年都对它做更新。上面记载了‘微软的十大错误’，我尽量让这些错误看上去耸人听闻。只有这样，人们在谈到微软的未来时才不至于重蹈覆辙”，盖茨说道。
“我们的许多错误是我们延误了进入市场的时机。妨碍我们发展的仍然是雇佣人才方面。我们在努力应对一切事情并确保我们能够完成一切市场产品投放任务。我们总是那么迫不及待。我们雇佣员工的速度已创下了记录。”
微软的新成员能很快地适应到微软已有的环境当中去。通过把以往知识经验记录成文本形式，新成员马上就可以分享他们的同事们已取得的成果。因为相对来说跳槽到其他公司的人比较少，敏感信息的泄密危险也降至最低点。盖茨曾说过他把总部设在雷德蒙而不是硅谷的原因之一就是雷德蒙是联系比较紧密的单独社会。“在这里比在硅谷更容易保守秘密”。
同事间的互相回馈
“三人行，必有我师”，比尔·盖茨特别强调员工之间的互相学习，互相牵引。
在微软，盖茨还建立了同事之间互相提供回馈意见的机制。他十分热衷于建立“回馈圈”，这渗透到微软日常处理的每一项工作上。
正如世界上其他主要计算机公司一样，微软也有自己非常复杂的电子基础设施。公司的每个员工都可以通过电子邮件方式与别人交流，这其中也包括盖茨。
“在这个错综复杂的产业里，形势瞬息万变，我们必须不断调整我们的航向。所以我们必须建立起有效的‘反馈圈’，”盖茨说道，“我们的电子邮件系统可以让人们不分等级地自由交流信息，通过电子邮件，人们在48小时内就可以知道所出现的问题了。”
盖茨本人以及时的回复微软任何员工的电子邮件而著名，人们传言说一位失宠的高级管理人员遭到解职，就是因为没有及时地处理他的电子邮件。
微软的“反馈圈”让微软的同行们心惊胆战。在公司内常常惹起纷争的是在操作系统开发小组与应用开发小组之间的所谓的难以逾越的鸿沟。微软的操作系统被确立为计算机业标准操作系统。这为公司的应用开发小组提供了别的软件公司望尘莫及的优势。理论上讲，微软硬拆分它的操作系统开发组与应用开发组来保持各个赛场的发展。这种人为的拆分被称为“鸿沟”。但是竞争者们经常批评说这种做法漏洞百出，并指出微软的应用开发者常常掌握了操作系统的内部资料，而对方的开发者却无从晓得——情况反之亦然。
微软反击了这项指责，他邀请了其他公司的软件开发人员到雷德蒙总部了解其操作系统未来发展的基本情况。事实上，如果存在这样的“鸿沟”，企业根本就无法在竞争力如此强的产业存活下去。一方面，这与不断进取的公司理念背道而驰。另一方面现实中“鸿沟”观念本身就是幼稚可笑的，微软现在指派专门的巡视员来监督，让自己不具有任何反竞争行为。
软件的试用期
好的软件是开发出来的更是用出来的，这也是一个让微软立于不败之地的重要因素。盖茨总是愿意让用户首先试用某一软件，公司向顾客提供软件试行版本来征求他们的反馈意见，从而进一步改善新产品。通过这种方式，公司的开发员们会得到那些将使用此软件最终版本的用户们的反馈意见。参与测试使用的用户会把意见回馈到雷德蒙总部，告诉开发者们他们所发现的缺陷与小故障。同时他们还会提供该软件是否可以广泛推广的参考意见。
通过这种办法，用户们在产品投放市场前就可以提供信息反馈。这样做可以加快市场对新产品的接受速度。这也是微软能够如此迅速地开发出售它的新产品的主要原因。
批评家们认为，微软在软件通过良好的测试前泄露它，实际上是把它的用户作为实验品。然而许多相关的公司经常把这视为获取微软未来发展信息的一个有用渠道。有时，这甚至会影响他们最终的产品。
许多高科技公司的既得利益与微软未来投放市场的软件休戚相关。因为它们开发的软件与系统依赖于微软的软件。他们受益于公司的开发小组提前透露的关于技术发展方向的信息。这是影响他们未来产品成功与否的重要因素。
知识管理
“若是惠普知道了它掌握什么，那惠普效率步定会提高三倍。”美国计算机巨人公司的行政主管里欧·布莱特最近说道。惠普并不是惟一一家善于采集商业成功的最新灵丹妙药的公司。联合利华、通用电器、联合公司与摩托罗拉公司等等也正在全力处理棘手的知识管理问题，而他们还只是几个代表而已。
微软多年来一直从事着知识管理。知识管理与另一个更广泛的名称——知识财富密切相连。知识财富分为三类：人力财富，用户财富，结构财富。人力财富指雇员们的智力。用户财富指与用户的关系。但结构财富则指公司内的知识。它可以传递给新的员工。这第三类财富才是知识管理的关键。
托马斯·艾·斯图亚德就此专题著书多部。他说，“结构财富并不是一蹴而就的。这种知识的内容名目繁多，有过程，有系统，有政策，说的其实就是一家机构日积月累的经验。
知识管理主要是把知识财富的其他两种类型转化为结构财富。理论上讲专业技术人员可以提供竞争优势。这可以被捕捉，分类并被每个人利用。由于不断循环的反馈信息和标准化的编码，微软在知识管理方面一直有骄人的成绩。
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3.扩：标志性的微软经营模式
对于微软的扩张法则，在互联网上开玩笑的人自有一番见解：
问：需要多少位微软副总裁，才能把一个灯泡换好？
答：八位。一位换装灯泡，另外七位想办法，使世上任何地方每换一个灯泡，微软就赚进二美元。
垄断之欲在比尔·盖茨胸中燃烧。比尔·盖茨非常喜欢火山，曾把西蒙伊在1981年年会上的讲话称为“微软的创收火山”，这种命名非常奇怪，甚至拗口，但是，在比尔·盖茨看来火山等于燃烧。
抢占欧洲商场
“多计划”软件开发出来后，在美国市场并不是很受欢迎，这让微软很没有面子，但经比尔·盖茨并不灰心。他决定暂时避开美国市场，转而向世界进军。进军的第一站他自然选择了欧洲。
1982年初，公司派鲍勃·奥里尔去欧洲。鲍勃首先来到英国，发现那里最畅销的计算机是辛克莱计算机。这是皇家爵士大卫·辛克莱设计的一种计算机，它在英国的销售量比著名的苹果机或坦迪机大9倍，而且他还发现，在欧洲，占领市场的是苹果机和科莫多机，IBM公司的计算机几乎见不到。
鲍勃开始工作。他首先设法使英国生产CP／M-86操作系统的维克多公司转而生产微软公司的MS—DOS。然后，他又到法国，说服布尔公司、R2E公司和雷诺公司支持MS—DOS，并监督将BASIC作业手册翻译成法文和德文。
8月，微软公司又派遣杰夫·雷克斯赴欧洲，推广它的多计划软件。杰夫偕同女友乘轮船抵达法国卡莱城，然后租了一辆汽车，开出去5分钟就出车祸。女友受伤住进医院，幸好杰夫安然无恙，要不比尔·盖茨又要大费周折了。他同鲍勃乘火车从卡莱去巴黎，幸运地遇到了苹果公司的驻法代表乔软·坎宾。他们进行了会谈，结果达成一项协议：坎宾同意在苹果二号计算机上搭售微软的多计划软件。这可是微软很不小的一笔生意。杰夫·雷克斯喜不自胜，马上就去医院向他的女友求婚。
微软公司在欧洲渐渐打开局面，同时开始把他们的软件改成各种欧洲语言。比尔·盖茨研究了欧洲的情况，决定不把欧洲作为一个单独的整体看待，而把它分为三个主要市场。他决定在英国、德国和法国设立三个分公司，以适应三个市场的需要。
12月，他们同一位叫伯纳德·维格尼斯的计算机硬件推销商见了面，希望这位法国人能够担任微软公司驻法国分公司的负责人。伯纳德·维格尼斯能讲一口流利的英语，虽然在软件推销方面没有多少直接的经历，但也并非一无所知。他对法国市场了如指掌，同微软公司的代表大谈进入法国市场之道。微软公司邀请他来到美国，同比尔·盖茨等微软的要员们见了面。他对微软公司最初一无所知，后来在两本法国的计算机周刊上看见了有关这家公司的报道，才略有了解。同比尔·盖茨见面后，他马上感到比尔·盖茨要求的那种公司文化正合他的心意。他几经犹豫，最后终于出任微软公司负责欧洲事务的副董事长。一名经过面试，名叫迈克尔·拉孔贝的应征人员，作了微软公司法国分公司的最高领导人。
法国分公司于1983年5月正式开张。他们辛勤工作，除忙于一般业务之外，还利用休息时间帮助微软公司校正多计划软件法文版中的错误。
9月，多计划软件法文版正式推出。苹果公司、IBM公司都销售搭配有这个软件的个人计算机。微软公司还为当时法国第二大计算机公司费克多公司编制了特定版本的多计划软件。这个软件不久就成了法国最畅销的程序软件。
到1986年，等到Lotus1—2—3软件法文版进入法国市场的时候，那里早已是微软多计划软件的一统天下，它的销售额占了总销售额的90％。这使美国许多软件公司的人们不知究竟，纳闷不已。
1982年3月司各特·奥基加入微软公司后，开始集中搞国际贸易。奥基认为应该把欧洲分成三部分，在巴黎、慕尼黑和伦敦设办事处。司各特·奥基是个受过训练的会计，还是一个工商管理学硕士，在惠普公司干过，并当过硅谷的顾问。
他很快写出了一个统治全球的贸易计划。
当他请求盖茨和巴尔默放弃最近聘用的欧洲主办人，并重新组织计划欧洲市场时，盖茨和史蒂夫·巴尔默不愿意听，他们暴跳着说：“你疯了，你根本不知道这个人的能力。”
这是奥基第一次遇到微软的对抗方式，与惠普公司得体的、以代表多数人意见为准的方式恰恰相反。
汤姆在任时，奥基能赢得他的支持。
1982年9月末期，汤姆任命奥基为微软国际业务经理，负责欧洲分支机构与西胜颜的软件公司的事务。
汤姆当时精确地预料到，微软公司在欧洲的力度一定会加强，特别是明年，会对微软公司最终的成功起主要的决定作用。
奥基赴欧洲前，汤姆对他说：“去征服世界。”
原来的欧洲主办人被撤了。
在法国的“多计划”首战告捷，它引起极大轰动。
在苹果Ⅱ型机和IBM PC机上，“多计划”都得到了法国代表处的认可和推行。在CP／M-86机上，如维克多和仍流行的8位CP／M机上，由微软公司自己推销。
DOS2．0是为方便计算机国际化设计的，它的出现开始改变了一些人的观点。
在80年代初，问题不是寻找客户，而是寻找客户还没有购买的产品。
以理光为例，他们来找微软，买走BASIC，FORTRAN，COBOL，他们几乎买走了所有的产品。所以盖茨只能把重点放在制作产品上，盖茨找到一家国际数据系统公司，申请许可他们的叫微型种子的小型计算机数据库，并把生产制作的产品主要供应给日本公司，同时还带有一个叫做“收获”生成程序。
日本人是否需要文字处理器？比尔·盖茨带着这个问题，一边想，一边找，终于在新奥尔良找到一个叫做羽毛笔的类似玩意儿。
比尔·盖茨做出了太多的承诺，这些东西他根本一下子做不出来。
无法送交日本客户的产品列有长长一个单子，而失去这些产品的合同数字大到难以置信的程度。幸好日本客户非常有耐心，他们能够考虑长远利益，他们对这些拖延几乎都忍受了。
比尔·盖茨也有令自己非常窘迫的时候。但奥基知道游戏是如何进行的。他说：“你做新的许诺，同时对已经做出的许诺失约，然后回头再这样做。”
微软的扩张法则
微软传统是一天干12小时，一周84小时工作，奥基全球周游，每次旅行回来，他都疲惫不堪。
疲惫不堪也成为公司文化的一部分。奥基调节的方法，就是学习如何站着睡觉。
对于微软的扩张法则，在互联网上开玩笑的人自有一番见解：
问：需要多少位微软副总裁，才能把一个灯泡换好？
答：八位。一位换装灯泡，另外七位想办法，使世上任何地方每换一个灯泡，微软就赚进二美元。
微软在近六十国设有办事处，国际员工总数达六千两百名，几乎所有的雇员是他们工作所在地的当地人。据估计，每名外国员工为年度营收赚进一百万美元。盖茨说，他设法确定，由他的外国合伙人管事，并同享财富：
“那是关键。找个外地人进来管事，会传达错误的讯息。”
“你或许注意到，我们（互联网探险家4．0版）的占有率在美国境外比国内略高。微软供应的几乎每项产品都是如此。比较上，我们的竞争对手在美国境外做生意的能办，不如美国境内，所以我们总是经营地相当好。事实上，我们能对子公司说的坏消息，莫过于他们的占有率和微软在美国的占有率一样。”
举例说，在日本，微软和至少二十八家不同的软、硬件制造商，缔结了合作关系。
微软赞助1998年支援政府使用微软产品的研讨会，世界各地七十一国政府约有三百位代表与会。
个人电脑一年大概卖出八千万部，美国境外占其中的五千万部。
盖茨出游无数次，走访欧洲、南非、印度和中国等地。1997年一趟印度和南非之旅，旅程近两万五千里，途中发表十四篇演讲，以及超过三十六次的个人会晤与简报。
在盖茨看来，开发度较低的国家是关键：
“那是未来我们大部分成长的来源地。这些国家才刚开始大量买电脑。而且，正因为通常他们没有很多既有的旧式系统——大型电脑和迷你电脑——我们在当地整体电脑业务取得的占有率，甚至有机会超过我们在美国、欧洲或日本的占有率。不用说，我认为那很重要。”
盖茨海外旅行期间，对于海外消费者的需求认识更多：
“我以前都不晓得，印度竞有十四种不同的书写和口语语言。既然我已经知道，我们会投注比以前多很多的资金，使我们的产品本土化。而那里未经琢磨的软件人才，令人印象非常深刻。十亿人口是非常多的人，而尽管这个国家很穷，但是有许多能干的人，受过世界级的教育，有许多公司前瞻的眼光和能力，并不比别的地方逊色。我回来后，很有兴趣把我们在此地过多的软件开发人员，移一些过去那儿。”
“印度具有成为软件超级强国的极大潜力，如果政府能使必要的基础建设，配得上现有技术人力的话。”
“诸如印度等国，技术能力逐渐增长，使已开发国家的部分人士感到不安，唯恐工作和机会流失。我认为，那些顾虑摆错了地方。经济学不是一场零和比赛。”
收购政策
到1997年年底，微软已执行约六十项收购、投资或联盟计划，价值超过二十五亿美元。1997年内买下了十家公司，使微软在软件收购方面高居首位。此外，微软在数十家其他企业也投注规模较小的资金。
合并与收购顾问机构宏观合伙公司（Broad view Associates）的董事长查理斯·费德曼（Charles Fedennan）说：“据我的观察，这一行没有其他公司行动如此的积极，而且目标一致。”
盖茨的远见驱动他的收构策略。他深怕，基础建设和电脑硬件，会赶不上软件创新与进步的脚步：
“我真的担心频宽取得的问题，不只是要连上企业，而且要连上住家。所以，我们做了许多事。我们投资“通讯传播”（Comcast，一家有线电视公司），就是为了协助他们加快脚步。”
盖茨鼓励电话公司提供互联网服务，而且：
“我个人投资这项卫星计划[泰利迪期公司（TeledesicC Gorooration）]，这将提供乡村地区良好的连线通讯品质。在都市里，还是用光纤比较好，因为那最符合经济效益；可是在人口不那么稠密的地方，使用光纤是不经济的，所以低轨道卫星方式正好派上用场，对全球各个地点，提供一样是相当高速的连线通讯。（微软做的）不是资讯传送业务。我们不会买下光纤或通讯公司，因为那不是我们的专业，可是我们会竭尽所能，协助推动那个过程。”
太阳电脑公司执行长麦尼里则认为，微软广泛的收购行动潜伏着危险：“随着微软利用它目前的垄断势力，进军大型企业电脑、广播、娱乐、报纸、有线电视、旅游服务、互联网服务、资料库软件、家庭银行服务等等……它拥有的权力，就连极盛时期的IBM也不曾有过。”
《新闻周刊》暗示盖茨正摇身一变，成为新闻媒体巨子时，这令盖茨坐立不安，面色紧绷：
“所谓微软是一家媒体公司，是很奇怪的说法。”
或许不那么奇怪：微软出版部出版书籍，微软互动媒体集团的产品组合中，包括微软网络、微软国家广播网，以及包罗万象的教育、资讯及娱乐光碟软件。1998年元月，超过二十七万人次的读者登记使用微软的线上杂志《石板》（Slate），网址为WWW.slate．com。
盖茨以个人名义，为他私人拥有的寇比斯公司（Corbis Corporation）买下收藏图画、照片及其他插图的奥图贝特曼（OttoBettmann）图画馆。
在世界各地建立发展中心
《史密生》杂志问比尔·盖茨，假如他能回到从前的任一时刻，他会选择什么时候？盖茨选择回到1947年12月，目睹贝尔实验室发明电子管的实况：
“那是资讯时代来临前过渡时期的一大盛事。那取代了真空管，而且使电子装置个人化的概念成真。我们之中仍有人记得，能带着属于自己的电子管收音机到处走，随时随地听你想听的音乐，那种感觉有多酷。”
电子管不久就过时了，积成电路（简称IC）取而代之；然而，那只是迈向个人电脑发明的准备步骤。
微软一年的研发经费超过二十亿美元，因为盖茨明白，该公司销售的每项产品，在几年之内就会落伍。
“在微软，我们采取长程观点。也就是说，我们大量投资研究与发展，帮助我们了解未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力。对任何一家公司来说，保持活力并于必要时成功转型至新的经营模式，显然是一大挑战。”
“我们每天上班时，都知道我们可能毁了这家公司……我们最好提高警觉，在可能引起巨变和真的能推动进步的研究上，长期投资。”
“这是一门规模经济的行业，多卖一套软件的边际费用很小，所以我们负担得起数十亿美元的投资，研究发展这些销往广大大众市场的产品。”部分研究将在海外进行：“我们将在世界各地建立许多发展中心，例如在以色列与在中国。此外，我们开始在印度建立基础。研究小组希望确定，他们能自世界各地进行中的伟大研究吸取养分。”英国剑桥是一处典型的海外研究据点：“关键在于该大学体系的品质，和培养出许多工作能力强的资讯科技毕业生。”
在剑桥圣约翰学院的一场演说中，盖茨说：
“对于研究实验室，你不会想在记者会上坐着说：‘三年内，他们将发明以下十种东西。’研究的好处之一，是集合最棒的头脑，不预设任何最后期限。
他们可以探究这些领域，而且比必须赶那些期限的产品小组，更能促成根本上的进步。我们不做绝对的预测，但此说无妨——我们的研究员与产品小组形成的密切关系已显示，我们可以把不定期产生的好点子转化为产品。”
对于微软的研究和努力在将来究竟能产生什么好处，盖茨本人也模棱两可，但他预期会有一些商业利益。他不希望微软重蹈施乐的覆辙：
“施乐帕罗奥托研究中心PARC完成的研究，是今天受欢迎个人电脑运算基本应用的根源。可是，从商业的观点来看，这确实是一则警诫性的故事，因为在所有的投资和工作都大功告成之后，施乐却一直没能善加利用。我不认为那是不可避免的。如果你做法正确，你就能使部属以正确的方式合作。没有比伟大的研究工作还要好的投资。”
一些工程师公会抗议，美国高科技公司解雇美籍工程师。高科技公司有两种选择，不是把生意迁移到成本比较便宜的其他国家去做，就是把愿意领较低薪资的外国籍工程师引进国内。
1995年，盖茨抗议移民法的一项修正提案，该提案或许会限制可能移居美国工作的工程师与技术人员的人数：
“事实上，我们定居在美国的软件开发人员中，大约只有5％来自美国境外，但很重要的是，我们必须有一种环境，让来自许多国家的聪明人能一起工作。我们借助外国技术员工的数学、科学和创意能力，以及他们的文化认识，这能协助我们针对世界各地的市场推出本土化的产品。”
4.弃：“孩子”与“狼”的对比
“花钱花得有智慧，和赚钱一样难。有意义地捐钱，将是我后半生主要志事——假定到时候我还有很多钱能捐出去的话。”
捐出微软的名誉
媒体巨子泰德·特纳捐款十亿美元给联合国的时候，他呼吁世界最富有的人，特别是华伦·巴菲特和比尔·盖茨，也能像他一样慷慨解囊。
盖茨接受名记者芭芭拉·华特丝主持的20／2．0电视访谈节目专访时表示，他觉得，他还有很多年可活，慢慢累积财富，并且规划自己的慈善行动：
“我很高兴泰德捐赠那十亿美元。当然，我的捐款会跟泰德的捐款同等级——并且更胜一筹。”
“我已迈入一个阶段，也就是未来这十年，工作会是我主要的贡献。资助其他事的念头要到一段时间以后再考虑。”
特纳的发言过了两个月后，盖茨捐出价值一百二十万美元的电脑设备给六所传统上招收黑人学生的大专院校，校址邻近亚特兰大特纳的居住地。这批软、硬件赠予克拉克亚特兰大大学、莫尔豪斯学院、佩恩学院、斯培尔曼学院、莫里斯布朗学院，以及不同教派神学中心。为此，盖茨的一位发言人说，这些捐赠不是给特纳的话激出来的。
“比尔已经捐赠超过两亿七千万美元。这不是差事儿。这与泰德·特纳无关。”
盖茨在《富比土》杂志1997年慷慨捐献排行榜上名列第四。泰德·特纳的联合国捐赠使他荣登榜首。那一年盖茨的捐献额达到两亿一千万美元。同样很大方的是保罗·艾伦，1996年捐出三千两百万美元给他最喜爱的公益活动。
湖畔中学筹募新大楼兴建资金时，很自然地联络上该校最杰出的校友之一。
盖茨问：“其他人捐多少？”
校方：“大约七十五美元。”
盖茨回应：“记下来，我捐七十五美元。”
这当然是不可能的事，盖茨与艾伦支付两百二十万美元，兴建一栋数学与科学大楼，称为艾伦盖茨楼。
有时候，盖茨也不据绝那些小型但很有价值的公益活动。在人口仅两百七十人的内布拉斯加州格伦维尔村，居民收集汽水罐并且举办运动比赛，设法募集两万美元的资金，把一处从前的学校运动场改建为公园。募款委员会也请求比尔·盖茨及其他有钱人捐款，并解释说，格伦维尔村的儿童需要一个聚会场所，并且协助抗拒嗜药和酗酒的压力。
盖茨寄了一张五千美元的支票，附带一封信，说明他通常不回应向他要钱的请求，可是委员会的说明令他感动。
盖茨写道：“这些问题不再是大城市的问题。这些问题也逐渐成为乡村社区令人担尤的一个问题。”
盖茨同时索取一张免课税收据，委员会照办。
图书馆通常是盖茨慈善捐赠的受益者。他捐出一千两百万美元在华盛顿大学设立一座法学院图书馆，以他的父亲命名。
1997年，比尔与梅琳达·盖茨设立了盖茨图书馆基金会，计划捐出盖茨自掏腰包的两亿美元和价值两亿美元的微软软件，给美国各地公共图书馆。那笔四亿美元的捐赠，若加上微软已出资一千五百万美元赞助的线上图书馆计划，盖茨慷慨的捐赠将接近安德鲁·卡内基的赠予。1890年至1917年间，卡内基捐四千一百二十万美元与建新的图书馆，以1997年的币值计算，卡内基的捐赠相当于五亿零五百万美元。
1997年，盖茨捐给图书馆的钱，甚于任何个人捐赠者，包括美国联邦政府在内。他相信，公共图书馆是奠定美国社会与民主的重要机构。他希望填补介于有管道取用重要资讯的人，与没有管道的人之间的鸿沟。
他的目标是，公元2002年之前，不论是城市或乡村，每个经济弱势社区的每一座图书馆，都能连上互联网。那笔四亿美元的捐赠，应该可以促使美国一万六千座公共图书馆中，约半数能上网。
“从我小时候开始，图书馆在我的生活中向来扮演重要的角色。过去两年来，我有机会参观许多图书馆，并且亲眼目睹民众如何利用个人电脑和互联网办事，从找工作到撰写学术研究报告，不一而足。”
盖茨希望，图书馆的电脑会鼓励老一代的美国人探索互联网，从而缩小世代之间的差距：
“我在越战时期长大，而越战是造成不同世代对立的因素之一。当某世代或社会的某阶层，看待世界的观点迥异于另一世代或另一阶层时，社会动荡于是产生，我目睹过这种情况。”
批评者称盖茨的捐赠是“购买公共图书馆的头期款”。他们埋怨，半数的捐赠物都是微软的软件，这会迫使图书馆未来必须采购微软的产品。盖茨说，不是那一回事：
“微软会继续捐赠所有支持这项计划的软件。我捐出的这两亿美元现金，是用来协助购得通讯和训练，并支援所有的计划项目。微软把软件送给图书馆业，也欢迎其他任何人把软件送给图书馆业。”
老比尔·盖茨管理大约三亿美元的威廉·盖茨三世基金会。比尔三世说，在他去世前，会把他95％的财产捐出去。
“花钱花得有智慧，和赚钱一样难。有意义地捐钱，将是我后半生主要志事——假定到时候我还有很多钱能捐出去的话。”
“最后，我会把财产的大部分，以捐赠的方式回馈给我信赖的公益事业：例如教育和人口稳定。”
“有一件事是确定的。我不会留给我的继承人很多的财产，因为我不认为那对他们有益处。”
除了盖茨个人的捐赠以外，微软也参与慈善活动。1997年，该公司捐给慈善机构和非营利组织超过一千四百万美元的现金，以及价值四千五百万美元的软件。微软也和美国社区各大专院校联合发起价值七百万美元的计划。“工作连结”计划的目标，是为了训练更多人投入资讯的技术事业。
33亿美元的孩子和1000亿美元的狼
1999年，正当微软和美国司法部的官司进行得如火如茶之际，盖茨突然作出一个令全世界为之震惊的举动，宣布将向美国慈善机构捐助33亿多美元的善款。
这是世界至今为止最大的捐款，比尔·盖茨也因此成为继世界首富之后的世界最大慈善家。
盖茨的狡猾世所公认，因为美国司法部和近20个州政府的起诉不但会对微软日后的发展形成阻碍，如果联邦法院判微软输了这场官司，这个价值近千亿美元的王国就必须面临解体的命运。
而面对比尔·盖茨这只价值33亿美元诱人的巨型肥孩，美国司法部对微软公司的世纪大审判有点就此陷入尴尬。
起诉微软令比尔·盖茨压抑已久的愤怒终于如火山爆发般地点燃起来，他的怒火几乎和行星撞地球一样地猛烈，他怒气冲天地冲进办公室，将办公桌上的一应用具摔得到处都是。微软公司一名基层经理事后心有余悸地说：“盖茨简直气得要把房顶掀翻了，我们从来没有见过他这么可怕的样子，我们谁也不敢接近他，连总裁巴尔默都不想自讨没趣，没有人能使盖茨冷静下来。”
比尔·盖茨在狂怒中大声骂道：“他妈的司法部这些狗杂种们，他们花着我们纳税人的钱，来破坏我们的事业，我真想有一天把他们的脖子全部扭断，看他们还能不能到处吹毛求疵。”
没有人敢回应什么，所有的人都放下手中的工作，小心翼翼地注视着这边的动静。盖茨吸了口气，继续忿忿不平地抨击网威公司的董事长：“他是一小撮对微软不满的竞争对手的头目，曾不断对联邦贸易委员会抱怨这抱怨那，于是引起了那些家伙对微软的反垄断调查。这下好了，他们把司法部也引出来了，他们想用这种法子得到他们在市场竞争中无法得到的效果，这简直就是对自由市场的扼杀。”
美国政府罗列出微软的几大罪状，归根结底就是指控微软公司的应用软件和作业系统不分，捆绑在一起，强迫用户只要买其中一个，就必须连带着买另外一个。而比尔·盖茨一次次这样为自己辩解：“这种商业行为很正常，没有任何可以指责的地方。如果这也是非法的，那么刚刚有汽车的时候，在汽车上安置录音机也是非法的。实际上现在每一辆汽车上都安装有录音机。”
一次又一次的较量下来，双方不断出现僵局，也不断出现胜利的曙光，然而这曙光往往是一闪即逝，于是又是一场无休无止的较量。
盖茨的愤怒已到顶点。
梅琳达的冷静
就在比尔·盖茨怒火冲天地发作之时，一双忧虑温柔的眼睛正在默默地注视着他，眼睛里充满了关怀和爱。
这个人就是曾经被全世界注视过的梅琳达，世界首富比尔·盖茨的妻子。
梅琳达一直是微软公司的高级主管，有着美丽的外表和一副绝顶聪明的头脑。在比尔·盖茨众多的女朋友中，梅琳达也许不是最漂亮最有风情的一个，或许也不是最得盖茨欢心的一个，然而她的智慧和手段却令盖茨欲罢不能，并且令一直没有婚姻打算的比尔·盖茨终于下定决心向她求婚。
梅琳达的聪明才智还不仅仅表现在她对付盖茨的恒心和耐力上，同时也表现在她对微软公司的巨大贡献中。自从和盖茨确立了恋爱关系之后，梅琳达就一直关注着微软的官司进展，她平日的工作领地令她对微软公司和软件领域的奥秘了如指掌，同时她又对比尔·盖茨了如指掌。因此，在以往的诉讼过程中，她都尽可能地代表或者陪同比尔·盖茨出席有司法部官员的场合，极力地与司法部的官员们搞好关系。梅琳达还有一个连比尔·盖茨也无法能及的优点，就是她永远有冷静的头脑，不论遇上多么难缠的人，她永远面带微笑，和蔼可亲地与人交谈。微软内部很少有人看到过她有什么过激的语言或者火冒三丈的失态情绪。
当微软的案件还放在美国联邦贸易委员会处理的时候，梅琳达便曾经亲自飞去华盛顿，面见联邦贸易委员会主席珍妮·史提格。史提格是位非常精明能干的女性，在华盛顿很有一点名望，她强硬的工作作风和不近人情的处事方式令她根本不把这位世界首富的夫人放在眼里。然而面对对方的傲慢和毫不客气，梅琳达一直彬彬有礼、笑容可亲地对应着。她的笑容和友好态度引起了史提格的好感，她终于忍不住地说出了心里话：“其实，我们也了解这个工业对美国是多么重要，我们需要妥善处理这件事，我们也绝不会故意去诛杀一个会下金蛋的鸡。”
聪明的梅琳达知道政府不能对抗，而能不能取胜的关键，除了需要更多的政治势力的支持以外，另一个非常重要的因素就是：民众对微软的支持。
那么现在最重要的一点是，微软是不是可以获得民意的支持。
于是，等到比尔·盖茨的情绪平伏下来以后，梅琳达开始找一个机会认真地向盖茨进行游说。
比尔·盖茨觉得临时抱佛脚有点冒险，而且别人也很自然地把这往官司上联想。梅琳达认为，虽然会有许多人这样想，但一大笔钱还是会受到许多人欢迎的，而对于微软公司来说，这不过是一笔小数目。
孤注一掷
1999年新开始，比尔·盖茨和梅琳达在美国西雅图召开记者招待会，两人笑容可掬地向新闻界透露，比尔·盖茨和夫人将捐赠一笔数额达33．4亿美元的巨款，用于全球的健康和教育项目。
这比特纳损给联合国那10亿美元多多了。
比尔·盖茨虽然觉得冒险，但还是决定孤注一掷。在此之前，盖茨已经成立了两个慈善基金会，一个是以父亲的姓名命名的“威廉·H·盖茨基金会”，一个是“盖茨学习基金会”。这笔33．4亿美元的巨款就是捐给这两个基金会的。其中，有22．3亿美元捐给“威廉·H·盖茨基金会”，另有11．1美元捐给“盖茨学习基金会”。
威廉·H·盖茨基金会是为全世界范围内的健康、人口和教育工程提供资助，另外，它还在微软总部所在地西雅图资助了许多项目。盖茨学习基金会是为无条件上网和接受电脑训练的地区的学生提供资助。
这笔捐款令威廉·H·盖茨基金会的资产进入美国基金会的前10名，而盖茨学习基金会则进入了前30名。在1998年，这两个基金会向世界各地慈善项目捐助了1．5亿美元的巨款。
“比尔·盖茨终于有所表示。”
“比尔·盖茨向美国政府抛出眼风。”
全世界一片哗然，许多人表示欢迎和赞叹，而更多的人，包括美国司法部的反托拉斯官员们，都不可能不把盖茨的巨额捐款和微软公司日益紧张的司法诉讼结合在一起。
舆论也在一时间纷纷扬扬，大部分记者都认为盖茨此举是专门做给美国司法部看的。“舍不得孩子打不到狼”，据资料显示，微软公司的资产在1999年元旦之时便超过了800亿美元，正向着千亿美元迅速进发。1000亿美元的狼，和33亿美元的孩子，这个账，聪明的盖茨是一定算得过来的。
只是，舍得了孩子，就一定打得到狼吗？对此，盖茨忧心忡忡。
美国司法部、联邦贸易委员会和网威、莲花等组成的反微软联盟也时刻警惕地注视着微软的行动。盖茨夫妇的捐助行动刚刚宣布，反微软联盟马上站出来毫不客气地拆穿比尔·盖茨的“真正意图”：“目前，微软公司正面临被指控垄断软件业的复杂诉讼，在这种局面下，比尔·盖茨夫妇连续捐赠巨款的行动显得十分微妙，他们这是在想用金钱堵住美国政府的嘴，用金钱收买人心，收买正义。”
面对这令人恼火的指责，盖茨却一反常态地没有大光其火。也许，在决定捐助的一刹那，他就已经预料到会有这样的指责；也或许是玛丽的温雅和梅琳达的柔情在感化着他，令他微笑着应付人们的指责。比尔·盖茨和微软向新闻界灿烂地微笑着说，捐款的动机和官司没有任何关系。
超过总统的名望
虽然大家都知道比尔·盖茨的金钱是想买得全世界民众的好感和支持，这多少有点“施恩图报”的味道。然而盖茨的金钱还是没有白花，民众同情和支持微软的声音果然一日日强了起来。报纸也在这方面大肆报道，民意的指向日复一日的有利于微软和比尔·盖茨，这显然会对司法部产生重大影响。
在一次民意调查中，比尔·盖茨的名望竟然超过了克林顿总统。克林顿是美国近几十年来名望最高的总统之一，他成功地振兴了美国经济，在亚洲、欧洲等全球性经济危机的风浪中，美国在克林顿的领导下，一枝独秀地成长发展着。然而在一项意见研究公司的调查中，比尔·盖茨成了美国人民心目中最成功的英雄，而克林顿总统却排在比尔·盖茨之后。
不管结果如何，比尔·盖茨的脸上终于烟消云散。他又带着他那自信的微笑，重新奔波于全世界，为他的微软王国争取更多的生意机会。盖茨的飞机开始在层层云雾中不停地穿梭飞行，盖茨的眼镜开始在全世界各地闪着亮晶晶的光，盖茨也开始改变自己以往傲慢无礼的自大行为，他开始爽快地微笑，谦和地向众人挥手示意，信心十足地在全世界各地慷慨激昂地宣传微软公司的每一个发展大计。
5.稳：谨慎行动， 善始善终
比尔·盖茨没尝过缺钱的滋味，所以在微软的发展过程中，比尔·盖茨虽然也有大手笔，但他也一向细心稳重，不急功近利。
股票上市前的担心
在微软公司，MS—DOS早已是一种成熟产品，它作为个人计算机操作系统的标准，地位业已确立。后来视窗开发成功，并很快占领市场，将捷足先登的Lotusl—2—3打得落花流水。比尔·盖茨的个人计算机高科技产品，在全世界处于前列，这使它自然而然地流向世界各国。到1986年，微软公司大约超过1／3的收入来自国外销售。微软公司的规模空前扩大，名气远播世界。
微软公司的股票上市问题，将提上议事日程。
早在1983年，微软公司的两大软件竞争对手——莲花公司和阿森塔特公司的股票就已经上市，并且获得极大成功。但是比尔·盖茨并不想把微软公司的股票推向市场。那时候，公司的利润几乎达到34％，这就是说，股票不上市，将能更好地为公司保守利益。
不过，对于微软的其他大人物，对于持有股票的微软雇员来说，股票上市却意味着可以立即获得更多的财富。
这是一对矛盾，一种压力。
在比尔·盖茨30岁生日之际，公司举行了一次盛大的庆祝活动——在体育场室内旱冰场滑旱冰。公司全体人员兴高采烈前往参加。100多名雇员，个个衣冠楚楚，摇滚乐队的乐声震耳欲聋。比尔·盖茨一马当先，来到溜冰场的硬木地板上，翩翩起舞，随着乐声的骤然轰鸣，比尔·盖茨在场地中间一口气来了一百多个急速大回旋，使在场的人无不为董事长的高超技术而目瞪口呆。热烈的掌声使人们从惊异中醒来，场地上洋溢着欢快欣喜的气氛。
比场地上的旱冰大回旋还要旋转得快的，却是比尔·盖茨的思绪。
让公司的股票上市，已是水到渠成，不可避免的事情了。
而且，就在明天，公司董事会将听取他关于股票上市的决定。
关于股票上市，比尔·盖茨顾虑重重，除了公司保守的利益，还有其他诸方面的因素。
让股票上市，将按法律程序办理一大堆手续，将有无数的大小事务要处理，无数的具体措施要制订。此外，还有一连串的活动与应酬，旅途奔波与演讲，还得与那些无孔不入的新闻记者周旋，回答他们那些细致人微而且无休无止的提问。这会浪费许多宝贵的时光，使他无法专心致志地管理他的公司，开发新技术，进行残酷的市场竞争。
更叫人担心的是，一旦多得难以数计的财富源源而来，将不可避免地造成人们精神涣散。他那些一心扑在工作上的雇员们，例如程序员们，将会一只眼睛盯着股票价格，另一只眼睛盯着电脑屏幕。他们的工作注意力显然会被分散，一些人甚至会在房间里贴上股票涨跌的图表，在耳朵里塞上耳机收听股市快讯。也不排除会有公司领导人卖掉股票扬长而去的可能。
此外，股票上市，财富巨增，微软或许会走上许多公司那种老路：不近人情和缺乏关怀，一些人常常会感到失望，人际关系日益冷淡。而作为具有家庭般温暖的微软公司的气氛，比尔·盖茨是无论如何也不想将它打破的。
然而，比尔·盖茨的种种顾虑，敌不过形势的发展和人们的普遍要求，这使他不得不采取屈从的态度。最近几年，一些迅速崛起的计算机公司股票早已上市。其中被人津津乐道的苹果公司，1980年11月股票第一次公开交易时，资产估价为18亿美元，从那时到今日，仅公司董事长史蒂夫·乔布斯个人，就获得了私人资产2．3亿美元。
还在1985年，微软的一些中心成员，如琼·谢利、大卫·马奎特、比尔·盖茨等人，就开始讨论股票上市问题。
那时候比尔·盖茨说，等到微软的两个主产品，即Excel电子表格软件及视窗软件成功了以后再说。现在，这些软件均已问世。
比尔·盖茨不能再推诿了。
比尔·盖茨作出了股票上市的决定。
稳步操作上市进程
一经决定，微软公司的工作班子便不可逆转地开始推动股票上市的进程。
最先考虑的事情，当然是必须同金融界建立联系。微软公司负责同华尔街打交道的，是公司的财务负责人弗兰克·盖德特。他曾策划过三个软件公司的股票上市事务，不过，这些公司都远远不能同微软公司相比。与那些老于世故的人们打交道，盖德特从不指望会一帆风顺。那些人一听说微软公司的股票准备上市，约请面谈的电话便蜂拥而至。一些人甚至来同比尔·盖茨套近乎，希望赢得合作的合同。
微软公司决定，首先经过盖德特与中立银行家联系，从中挑选承销商。
最后，盖德特建议微软公司选择两个承销商来共同办理股票上市的销售工作。一个将主持华尔街方面的交易机构，担任主要承销商，另一个则负责集团投资事务，其中要有对集团购股很在行的人。
挑选这样的专家事情比较简单，因为总共只有四个机构具备微软公司寻找的那种实务经验。不过，要寻找华尔街的合作者则困难得多了。盖德特最后将选择范围圈定在8个机构之内，并且告诉他们，每个机构都有半天时间供其做自我推荐。
其中，金人·萨奇公司最让盖德特信赖，最后被微软选中。
几天之后，巴尔的摩的桑斯公司，被选定作为机构购买承销商。
还在寻求承销商的过程中，比尔·盖茨就曾答应美国《财富》杂志，他将允许一名记者追踪报道微软公司股票上市的情况，而且还同这家杂志签订了合同。其实，股票上市对于承销商乃至律师而言，都是一件相当敏感的事情。微软公司上面决定的两个承销商在得知这一情况后，都反对在《财富》杂志上报道某些情节。但比尔·盖茨并不同意，他说：“如果你们不赞成，微软公司宁可另寻伙伴。”为微软公司当承销商，意味着可以获取数百万美元的佣金，两家承销商不得不改变态度。
到了年底，新闻传媒已开始发布微软公司的股票将于近期上市的消息。尽管那时候还有许多工作必须进行，但社会上早已议论纷纷。微软公司的股票已经成为世人关注的热点。
为了应付日益繁多的法律方面和对外合作方面的事务，微软公司提升威廉·纽科姆为副总裁，专门负责这件事情。同时，还对董事会成员进行调整，设立了法律方面的分支机构。这些举动也被人们看作是一个确凿的信号：微软公司的股票即将上市。人们对微软公司发行股票的举动拭目以待。
1986年1月，副总裁纽科姆分秒必争地起草上市公告。
微软公司在法律方面只能提供最基本的信息和内容。假如股票上市后价位下跌，那么，投资者一旦愤怒起来，就可以控告微软公司在公告中对相关信息有所隐瞒或蓄意误导。因此，撰写公告是粗心大意不得的。
最后一步，也是最重要的一步，是确定所谓正式上市的价位，也就是股票交易委员会确定出售给一般股民的微软股票的价格。一般股民都普遍认为，这个价位大约在每股17—20美元之间，尽管比尔·盖茨开初估计应在16—19美元之间，即使为16美元，也将超出微软股票最初估价的10倍，这在众多的软硬件公司中也是相当出众的，是一个相当高的价位了。不过比尔·盖茨并不满足，要是每股20美元，微软公司的市场价值即将超过50亿美元。对此，比尔·盖茨认为并非可望而不可即。
到1月底，纽科姆终于完成了他的上市公告。2月3日，微软公司印出3．8万份公告，分送给各个股票监督委员会代表和代理商们。于是，公众第一次有机会探知过去鲜为人知的微软公司的内部详情，因为这个报告是一个内容翔实、细致入微的材料，差不多有50页。
这份材料透露，在微软公司内部，经过多次的配股，公司创始人比尔·盖茨和保罗·艾伦占据了主要的股份，比尔·盖茨为1100万股，保罗·艾伦为640万股，他们各占全部股份的41％和28％。在首次上市时，比尔·盖茨准备卖出8万股，保罗·艾伦准备卖出20万股。
在微软公司的其他核心人物中，巴尔默拥有170万股，谢利拥有40万股，西蒙伊为30万股，盖德特为19万股。此外，比尔·盖茨的父母也拥有21万股。
微软公司的上市公报一公布，比尔·盖茨及其他成员便收到亲戚朋友们雪片般飞来的求购请求，比尔·盖茨的医生也打电话提出请求。然而，据透露，只有10多人获得了许可，其中包括比尔·盖茨的祖母和他的女管家，其他绝大多数人的请求都被他拒绝了。
虽然微软的员工们都投入了极高的热情，但比尔·盖茨还是象被人牵着鼻子走一样。
在这段时间中，他脑海里想得更多的是软件而不是股票。比较之下，他纯粹是被迫卷入到股票上市的事务中来的。他认为，公开发行股票，这势必使购买股票的公众提升对微软公司今后发展的期望值，而在他看来，必须首先让公司有更好的发展，而不应当被股票带来的财富迷失了方向。所以，对于众多亲友求购者，他只是冷冷地说：“我不想理睬这些请求。我恨整个这件事。我想卖的是软件，而不是股票。”
无论比尔·盖茨多么不愿意，微软公司股票的公开上市工作，仍在紧锣密鼓地热烈开展，上市的日期，也在一天天逼近。
难以置信的涨幅
1986年3月13日上午，微软公司的股票首次在纽约股慕交易所上市。第一天的开盘价为每股25．17美元，收盘价为29．25美元，共成交360万股。
这是一个令人印象深刻的巨大成功。
比尔·盖茨的老友昆德伦在中间休盘时打电话给谢利。他大声说：“简直疯了！这样的场面我真是见所未见。每个到这里来的人都是为了购买微软股票，其他的股票竟无人问津。”
这种景象使那些深谙此道的股票承销商们也惊得目瞪口呆。就在中午那段时间，几乎每分钟都有成千上万股成交。要是以每股21美元的价格买进，而在最高值时抛出，那么在一天之内每股就将增值40％，这样的升幅是前所未有的，保罗·艾伦禁不住心中的喜悦，大声嚷道：“这一切实在太美妙了尸
一周之后，每股的价格已经飞升到35．50美元。比尔·盖茨从出售股票中获取了160万美元，而他手上的股票现在已经价值3．5亿美元。
微软股票的支持者和购买者大量分布在全美各地以及世界一些主要城市。比尔·盖茨现在已心悦诚服地改变了对股票上市的看法，他觉得有能力为微软再挣一个最好的价位。他和他的伙伴不得不往各地区各城市奔忙，作巡回演讲。人们的反应是要尽可能多地购买微软股票，每次销售会都搞得像舞会一样热闹非凡。在伦敦，他们受到每个人的恭维与祝贺。在阿纳比举行了一个盛大的聚餐会，这是大英绅士们的典型聚会。聚餐会温文尔雅又热情洋溢。之后还开了一次舞会，比尔·盖茨和他的伙伴沉浸在巨大的欢乐之中；
一年之后的1987年，微软公司的股票直冲上每股90．75美兀的高位，而且还有继续往上攀升的趋势，10月，美国《福布斯》杂志将比尔·盖茨列入美国400名富翁的第29位，他当时的股票价值超过10亿美元。保罗·艾伦位居第87位，他拥有的微软股票总值为6．4亿美元。
这时候，3l岁的比尔·盖茨已成为大名鼎鼎的亿万富翁。而微软公司也得到空前的加强与发展。
不要轻易滑倒
微软上市，让微软的财富骤然增加。但这并没有令盖茨迷失方向。为了保持员工们的积极性和创造力，比尔·盖茨动了许多脑筋。
微软公司在西雅图的办公楼已无法容纳与日俱增的雇员。公司决定搬迁到8英里之外的地方。在那里，比尔·盖茨买下27英亩土地，加班加点地盖了4座办公大楼。为使员工们可以浏览户外四周碧绿的树林，公司把大楼全都设计成X型。比尔·盖茨要让全体员工都能分享欣赏全美国最优美的西雅图近郊景色的愉悦，让人们心旷神怡，精神振奋。
比尔·盖茨把全体软件工程师集中到两座4层的楼房里，那儿有全天服务的快餐店，供应全部免费的软饮料，有开展集体体育活动的场所，如棒球场、足球场和排球场，而且所有体育活动统统免费。
公司早已做出这条规划，要有宽敞的工作场所、足够的办公大楼和充裕的休息设施。原来预计在未来的25年内，在原有基础上再新建3幢大楼。可是还不到一年，第5幢和第6幢就已破土动工。这两幢尚未完工，第7幢又来了。只是第7幢修建得不太顺利，因为它坐落在一片树林里。末了，第7幢还没有来得及开工，便干脆开始了修建第8幢和第9幢。大面积施工，成片的楼房建成，在6年时间内，微软公司在269英亩土地上就建成了22幢楼房，以至人们把这里的街道称为“微软路”。
比尔·盖茨在谈到修建这么多办公大楼时说：
“我们有这样多的年轻人，他们在进大学前几乎足不出户，而现在又将他们带到这几乎是荒郊野外的地方，怎么能不尽量让他们感到舒服一些呢？说实在的，他们并不乐意老呆在这个地方，他们需要交友、玩乐、活动，然而我需要他们工作，需要他们干得更好。”
比尔·盖茨强调说：
“我希望他们有一种归属感，让他们明白，这一切都是他们自己的。”
比尔·盖茨既为员工们解决各种困难，又时时告诫他们，千万不要老子天下第一，要保持清醒、冷静和谦逊的作风。
微软厂区原来没有固定的停车场，谁先到公司，谁就能寻到一个停车的位子，连比尔·盖茨本人也如此。
在公司股票上市以后，公司里一下子增添了许多百万富翁，不少人都因股票而大发其财。在微软公司的停车场上，总是摆满了各种各样的高级轿车，保时捷、奔驰、法拉利等名牌车无所不有。后来还停上了罗尔斯·罗伊斯轿车，即使董事长的车混在中间，也很难辨认出来。
比尔·盖茨眼见雇员们的高级轿车越来越多，他的心反倒越收越紧。
自从微软公司的股票上市以来，公司里许多人大发其财，他们的注意力显然已经被分散了。他们常常用更多的心思去关心股票的行情，并且不断滋生出骄傲和洋洋自得的情绪。
有些人甚至在房间里贴上显示股票涨跌的图表，把主要心思都用在了这上面。
一些资深员工在胸口上戴上写了FYIFV5个字母的徽章。那意思是：“去你妈的，老子有的是钱！
比尔·盖茨忧心忡忡地说：“这实在叫人担心！他们这样做意味着什么啊！”
比尔·盖茨反复警告他的员工，千万不要被纸面上的价值和财富迷惑！
他非常严厉地指出：
“这是愚蠢的！公司的股票固然具有高面值，但高面值常常是短暂的，是变化无常的！”
稳重的财务模式
微软的国际业务已发展到世界各地，在如此庞大的商业活动中，其财务上的管理是一件很头痛的事情，面临如此繁杂的销售数据，盖茨一向有条不紊，实事求是。
在回答任何关于商务难题时的第一步，是采取客观的，实事求事的方法。这一原理说起来容易做起来难。在小阿尔弗雷德·P·斯洛恩所著的《我在通用汽车公司的岁月》一书作者对此作了阐释，这是比尔·盖茨最爱读的一本商务书，他的很多思考与准则都得益于这本书。下面是比尔·盖茨对这本书中的准则所作出的阐述：
斯洛恩曾经管理过通用汽车公司。这家公司在他从1923到1956年任职期间中，成了美国第一批真正庞大复杂的企业组织之一。斯洛恩认识到，如果一家企业不从其内部员工那里收集信息，集思广益，它就不可能制订出宏观的战略计划和进行正确的商业投机。斯洛恩通过与技术人员和商务人员保持的密切的私人关系，并身体力行地定期地考察公司的技术设施，从而培养了他对企业的认识。然而作为管理者，斯洛恩最大的作用，体现在他与全国的通用汽车公司经销商建立工作关系的方法。他定期地从经销商那里收集信息，并与经销商建立了密切的、卓有成效的关系。
盖茨在对斯洛恩的研究中注意到，斯洛恩为准备收集信息的旅行可是下了一番力气。他配备了一列私人火车作为其办公室，走遍全国各地，拜访经销商们。他常常一天之中会见5-10位经销商。他想知道的不只是通用汽车公司正在卖给经销商什么货，他也想知道经销商的车库里什么车卖得红火。这些考察帮助斯洛恩意识到，在20年代后期，汽车行业正在发生变化。旧车已能提供基本的运输需求。中等收入的客户借助于以旧换新方式和分期付款，将会购买上档次的新车。斯洛恩意识到通用汽车公司与经销商们的基本关系也不得不改变，因为汽车行业已从销售业转变为交换行业。制造商和经销商需要开拓彼此的伙伴关系。斯洛恩创建了一个经销商委员会，以便定期与通用汽车公司的高级经理在公司总部会晤；他还创建了经销商关系委员会以处理经销商们的投诉；他又进行了经济研究以确定新的经销商的最佳地点；最后甚至还创立了一项“资助能者的政策”，尽管这些人还没有足够的资本来建立经销店。
盖茨说：尽管如此，精确的销售信息仍然很难得到。通用汽车公司的销售数字是不一致的、过期的和不完整的。斯洛恩写道：“当一个经销商的赢利下滑，我们没有办法知道究竟是由于新车的问题、旧车的问题、服务的问题、零部件的问题，还是其他的问题。没有这些事实依据，就不可能将任何健全合理的经销政策付诸实施。”他说他愿支付一笔巨款并且还感到合情合理，只要每一个经销商“以一种聪明的方式……能够知晓其企业的各种事实而且能够聪明地应付诸多细节问题”。斯洛恩认为在这些信息问题上帮助经销商们，“是通用汽车公司所曾做过的最佳投资”。
盖茨对斯洛恩非常推崇，他说：为了处理这些需求，斯洛恩建立了横跨通用汽车公司和所有经销店的标准化会计系统。重要的词语是标准化，每一级的经销商和公司的每一级雇员都精确地按照统一的方法把数字分类。到了30年代中期，通用汽车公司的经销商、汽车公司和公司总部已能使用同样的数字进行详细的财务分析。例如一位经销商不仅能评估他自己的业务效益，而且也能与小组的平均效益比较。
自从比尔·盖茨开始向海外发展以后，微软公司的国际业务急剧增长。微软尽可能早地走向了国际市场，而且他们的子公司拥有巨大的商业活力。根据每个国家的具体情况，给予子公司自由开展业务的权利，这对顾客有益也对我们有利。微软的国际业务从1986年占收入的41％增加到1989年占收入的55％。
子公司的独立性扩展到它们的财务报表上，由于不同的业务安排和税收制度，到比尔·盖茨手上的报表各式各样。有的子公司在计算来自爱尔兰微软制造公司的产品价格时是以产品成本为基础的。有的用消费价格的百分比作为成本。它们会以不同方式来核对实际销量和利润。有的子公司通过在它所在的国家销售PC的制造商那里得到直接销售佣金。其他的子公司通过母公司促进了直销，比尔·盖茨通过成本加利（cost plus）来给它们付费。这六七种不同的财务模型真令盖茨大为头痛。
史蒂夫·巴尔默是当时公司负责销售和产品支持的副总裁，当他和盖茨看着那些数字的时候，需要变得异常敏捷。例如当他们正在看财务报告的时候，当时的首席财务官员麦克·布朗说： “瞧，这是第六种模式的子公司，在这项和那一项上面要加上成本增补费。”也就是说，其财务是与其他五种模式不同的。结果盖茨只好以最快的速度把那个公司的数字又心算一遍。以便他们能与其他的数字比较。
“因为别无它法。”麦克常常这样说。鉴于很多人都已经用PC的电子表格软件做过其他分析，他和盖茨的会计主任约翰·安德逊决定利用这一优势。他们设计了新的成本损益财务报表，其中不显示任何公司间的加价和佣金。麦克和约翰通过电子邮件把新的成本损益财务报表送到各地，很快得到接受。后来当盖茨再看子公司的财务报表时，就容易地看到实际效益如何了，特别是当我们改变图表，从不同的角度去研究它的时候。在线比较各种数据的好处，怎么说也不过分。
比尔·盖茨认为：一个重要的特点是在各种图表中很容易掌握汇率的影响，这样你就能容易地看到有和没有汇率影响的结果。
比尔·盖茨写道：“后来，当我们准备好用一个全公司通用的系统集中管理我们的销售业务时，我们已经做了一些准备工作了。许多公司在集中处理销售事务的时候，耗费时间去讨论怎样组织他们的财务。由于我们已经知道怎样做这件事，从而比起其他公司，我们就能又快又经济地完成集中管理销售数据。”
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