1.技：科技为本

    比尔·盖茨本人已被世界化了，他已经成为高科技精英的象征符号。这是一个时代对个人财富的认可和赞扬！正如杂志评语所说：“你可以喜欢他，也可以憎恨他，但你不可以忽视他。”因此，比尔·盖茨的时代正式宣告诞生！

    开发加创新成为高科技精英的象征

    比尔·盖茨历来强调产品的不断创新，从不满足已经取得的成就。他认为，创新是企业得以生存发展的前提。在与IBM的合作中，他坚持一边共同研制PM，同时着力开发自己的新产品。

    微软公司的MS—DOS、BASIC、FORTRAN、PASCAL语言、一个惊险游戏程序和一个打字程序，相继开发出来，加入了这场竞争。

    微软公司在MS—DOSl.0的基础上，开发一种双面读写磁盘的新版本DOSl·1，使磁盘容量由原来单面的120K增至320K。

    1981年，微机的生产和应用有了巨大的发展。计算机用户数量的疯涨，对软件的需求自然大为迫切。

    《时代》的评选和奥托的文章，一方面大大地张扬了微机的功能，使更多的美国人对它发生兴趣并对它的使用跃跃欲试；另一方面，也尖锐地指出了微机普及所面临的最紧迫任务：开发软件。

    软件的缺乏和计算机热之间的矛盾自然引起比尔·盖茨的极大关注。他在一次接受采访时说：

    “我们没有对软件的标准和质量进行严格的管理和控制。我曾买到过根本不能用的软件。……尽管现在有许多软件出现，但大多令人悲哀。”

    他强调说：

    “两年之后，我们要推出在各方面能真正满足消费者需要的软件。现在的软件太糟糕，太难使用，而且缺少更多的性能。不过这一切正在得到改善。”

    1982年，比尔·盖茨27岁，他在软件开发方面取得的成功已经在全国令人注目。这一年，美国有名的《金钱》杂志用他的照片作封面。

    比尔·盖茨本人已被世界化了，他已经成为高科技精英的象征符号。这是一个时代对个人财富的认可和赞扬！正如杂志评语所说：“你可以喜欢他，也可以憎恨他，但你不可以忽视他。”因此，比尔·盖茨的时代正式宣告诞生！

    比尔·盖茨对个人电脑的热爱，从来就没减少过一分一毫。从一开始起，他和伙伴保罗·艾伦就知道个人电脑一定会改变一切。两人时常谈到深夜，探讨个人电脑问世以后的世界会是什么模样。对于这场革命，他们坚信不疑。“一切即将实现”是初出茅庐的微软奉行不渝的信条。而他们要做的，就是为不久要出现的个人电脑编写软件。然而，他们当初不曾料想到的是，他们将扮演怎样的角色，以及巨变如何把他们的公司推上世界的舞台。即使是如此，他们还是明白IBM和其他大型机厂商，比如数字设备公司等，有所不知的事情——它们正深陷泥潭。

    “我记得我们从一开始就在想，‘一旦微电脑的功能足够强大，价格又足够便宜，那时DEC和IBM该怎么办？’我们的想法是他们当然就完蛋了。我们甚至觉得搞不好他们第二天就完蛋了呢！那时我们说，天啊，那些家伙怎么不吃惊呢？他们怎么没有害怕呢？”

    微软的成功接连不断，其最重要的一个原因在于盖茨本人对技术知识的精通。对于有关技术的关键决策，他都能牢牢掌握控制。在很多场合，对科技的未来走向他都比他的对手更能洞察先机。

    技术专家兼编码斗士

    盖茨是个人电脑业中区区几位从技术起家、经受经营考验却依然成功的身兼创始人和首席执行官的人之一。而他对这门技术的热爱，更是有助于他的领导。如今，尽管身拥惊人的财富和经营资历，盖茨在内心深处却依然保持着初出茅庐时的本色——技术专家。

    盖茨认为编写程度是更高一级的挑战。微软公司的职员分为两类：产品开发人员——包括所有的程序编写人员，其他的人全部被划为另一组。

    在微软的股票期权中，产品开发小组分得的部分最多。在雷德蒙的微软园区，即使办公空间短缺，他们也尽量不动到程序员的办公室。（不过，由于实在是太拥挤了，于是在1995年微软还是将一批小的产品小组搬到主园区外一英里处的卫星园区去了。）

    微软的同事们都胜赞盖茨的技术知识，让他独具优势。曾在视窗开发小组工作过的布莱德·西尔弗伯格曾说：“他总能问到关键的问题，他总能领会一个程序中复杂的细节，这总让人纳闷‘他是怎么知道的？ ’”

    盖茨本人宣称，对于他最后改定的程序，即使过了许多年也还是能回忆起大部分的编码。以前，微软的每一行编码他都要亲自过目。如今是不可能了，但是他对微软所有的新产品仍然十分关心。

    “我当然使用我们所有的产品了”他说，“但我现在没办法再一一看过所有的编码了。我现在的角色偏重在制订策略，协调好大家朝哪个方向前进。我们的发明很多，我该做的是挑出重要的成果，推荐给用户。这才是最关健事。”

    另一方面，在盖茨看来，商业管理并不需要其他特殊的才能。他在1992年时说过：“只要你数学足够好，就一定知道怎么做生意——这根本不是什么高深的学问。”他还说，经营管理只需要用上他百分之十的“脑筋”就够了。

    趁着年轻早动手

    众所周知，盖茨喜欢雇佣刚从学校毕业的高材生。这些人不过20出头，聪明而又有活力，没有什么思维定势，这对微软来说是最大的好处。

    多年来，微软已经发展出一套特殊的招聘技巧和选技标准。从一开始起，盖茨就深知要开发软件，就必须依靠那些“非常年轻却几乎没什么经验的人”才行。

    所以，当1994年微软员工的平均年龄上升到31岁时，盖茨公开表示，希望员工中直接从学校毕业的年轻人的比重可以回到早期的百分之八十。他说：“年轻人更愿意学习，也更有创造性。”

    以盖茨本人来讲，他就是从高中开始接触电脑，他在13岁时就以替电脑找漏洞来换取免费玩电脑的时间。他说：“我相当幸运，很小就有机会接触电脑，那时电脑很贵，而且功能有限，但还是很迷人。”

    发现电脑这样东西为小盖茨开启了一个崭新世界。他和同年的朋友当时看不出，仅仅凭大人在电脑上玩的花样，不知怎样才具有改变世界的巨大潜力。按照那时流行的观点，电脑只不过是办公室里的一样玩意儿，而且以后也会如此。但对盖茨和他那班朋友而言，电脑的潜力可要大得多了。

    “一些朋友和我讨论过很多，我们认为芯片集成技术都已经创造出了如此的奇迹，日后它一定会变成某些人人可用的东西。我们看不出来电脑的潜力有何限制。我们真的都觉得编写软件是件很酷的事。所以，我们请编写软件的朋友来为我们试一试，看这个工具到底可以怎么样——这个信息时代的工具，可以增强你的智慧，而不仅仅是你的体力。”

    比尔·盖茨和他在微软的那些老朋友们拥有的另一大优势，是他们从个人电脑一开始发展之时便已经涉入其中了。“由于我们追求目标专心致志，也由于我们从个人电脑发展伊始便加入其中，我们建立的公司才得以在这场巨变中扮演起近乎中心的角色。而且，很幸运的是，这场革命才刚刚开始。我们是在23年前才创立公司的，但是只要总结我们已经培养成的习惯，并且坚持下去，下个23年只会为我们带来更多的机会，说不定可以逼近我们最初的愿望——每户人家和每张桌子上都有一台电脑。”

    可是年轻不可能没有负面影响。盖茨和艾伦刚成立公司时，业界都不把他们放在眼里。盖茨自己说：“刚起步的时候，我们总是遭到怀疑。年纪太轻，你就不太容易得到签约机会。不到25岁，连车子都租不到。所以，每次我去拜访客户，都是坐出租车。碰上有人约我到酒吧谈事情，我还进不了酒吧呢。”

    可是，年轻也有好处。举个例子，正是因为年轻，早年许多人都低估了盖茨的经营头脑。像杰克·萨姆斯（Jack Sams）——当年IBM与21岁的盖茨签约，让他为IBM最初的个人电脑提供操作系统的经理之一——就记得：“当他从办公室出来的时候，我还以为他是里面的小徒弟呢。”

    盖茨当然知道自己看起来年轻，他也会将之充分利用。

    “挺好玩的，”多年后他回忆当年说道，“因为大家一开始都不相信我，他们说‘哦，这小伙子懂什么！’等到你把好的产品拿给他们看，让他们知道你还是知道些东西的，他们就对你心服口服了。所以，至少在这个国家，我们一旦走过了某道门槛，年轻反而是我们莫大的资产。”

    怪杰的时尚

    社交乏术的盖茨创办微软的成就，还包括破天荒地第一次让软件变得时髦起来。这固然有一部分原因是因为开发出优秀的产品就可以赚到大笔金钱，但事实还不止于此。当盖茨和他湖滨中学的朋友们一开始泡在学校电脑室里时，就被同学当成怪物。只有等到微软和他们的劲敌苹果名声渐起之后，公众的观念才开始转变。

    到了80年代中期，玩电脑已经是很“酷”的事了。全美各地最聪明的学生心目中也都有了新的事业目标，有的连毕业都等不及，就跑到硅谷或雷德蒙的微软园区去一展身手了，因为这些地方创业正在进行之中。微软有自己跟得上潮流的特殊文化及对商业的独特看法。

    微软有他们自己独特的经营方式，也有自己发明的口头语言。这些语言是校园内部计算机黑客的常用语。

    ·狗食（dogfood）——微软的程序员对有缺陷的软件的称呼，这种软件不可以卖出去，但可以在内部使用。

    ·自敬一杯（selftoast）——自我否定。

    ·气泡（vaporware）——因为某种原因始终无法上市的产品。

    ·碰面邮件（face-mail）——在同一房间面对面交谈（与网上聊天或电子邮件区别开来）。

    ·洗脑（braindump）——传授技术知识。

    不要重复发明创造

    微软的竞争对手宣称，微软不善革新，而且很少着手开发新的软件。微软的劲敌莲花软件（Lotus）的麦克·齐斯曼（Mike Zisman）就说：“我才不担心微软，他们从来就没发明出什么新东西。”但这种虚张的勇气只遮掩掉了雷德蒙那群软件精英真正厉害的地方：他们特别擅长识别好的创意，然后将其变成优秀的产品。

    其实，盖茨本人也并非富有原创能力的思想者，也未必真懂得欣赏对问题满脑子新奇古怪想法的人。他说过一句话：大部分人一辈子大概只想得出来一个辉煌点子。他相信解决问题的方案大部分已经都有了，只是不知在什么地方，需要我们去找出来即可。”他说，他称得上是天才之处，就在这里——明白什么可以解决问题，然后买下来开发成有商业价值的畅销产品

    即使是让微软声名大噪的DOS操作系统，也不是盖茨发明出来的。那不过是他的伙伴保罗·艾伦从另一家软件公司“西雅图电脑”（Seattle Computers），以5万美元买下来的。它原来称为Q-DOS操作系统，微软对其作了进一步的开发，供IBM用于其出产的第一批个人电脑上。结果，盖茨和艾伦因为这笔生意，赚进了数十亿美元。

    由微软的历史可看出，它的特长还包括重塑科技未来的走向。值得一提的是多媒体的推广，例如光盘只读存储器（CD-ROM）刚推出时，市场一时难以接受这项技术，盖茨于是出资办了一连串的研讨会，向世人推广这项新技术。他以这类活动支持了这项新科技的成长，微软也自然而然成为光驱潮流的先锋。

    可是，CD-ROM还是没流行起来，这时盖茨意识到这里有一个先有鸡还是先有蛋的难题。除非有人出版消费者买得到的光盘商品，否则硬件制造商是不会在他们的系统里加进光驱的。同理，除非有硬件可用，否则没人要投资光盘出版物的开发的。结果，这种僵局封死了这项新技术的出路。盖茨于是要求他的研发人员加紧脚步做出光盘出版物来。他们做出来的是一系列参考书，这实际上是微软的百科全书《英卡塔》——世上第一套电子百科全书的前身。而众所周知的是，光驱也由此流行起来了。

    在这个瞬息万变、一不留神就会失去坐标的电脑界，是盖茨对计算机的热爱让他一直处于这个行业的先锋位置。“关键在于你是不是真的爱你每天做的事。对我而言，这就是和非常聪明的人共事，处理全新的问题。每次我们一想到‘嘿嘿，我们已经小有成就了’，我们就特别注意不可以沉迷于此太久，因为成功的路障又升高了一级。我们总是接到消费者的投诉，机器太过复杂，他们又不是天生就能搞定。同业的竞争、技术的突破和研究，使得电脑这一行特别刺激，尤其是软件这一部分。我觉得，我做的是最好的工作。”

    2.精：数字至上

    对于数字，相信天底下再没有人比比尔·盖茨更对数字敏感了，他在《未来时速》一书中花了大量篇幅来说明这个问题。

    数字神经系统

    比尔·盖茨认为，每家公司就像一个人，需要有其内部的沟通机制，即一个“神经系统”以协调它的行动。所有的企业都集中在一些基本要素上：客户、产品和服务、收入、成本、竞争者、交货和雇员。一家公司必须执行并协调它在每一领域的商务程序，特别是那些跨越部门界限的行动。在承诺一份大订单之前，销售部门需要迅速知道公司是否有足够的库存，并且能否快速地得到它。制造部门需要知道什么产品的销售势头正旺，以便调整生产的优先级。公司的商务经理们需要知道这二者及更多信息。

    比尔·盖茨认为，一个组织的神经系统与人类的神经系统有类似之处。不管哪一行的每一个企业，都具有这样的“自治”系统，即保持企业生存下去的连续不断的运作过程。每一个企业都有一个核心程序，是掌握其企业命运的心脏，无论它是设计、制造产品还是提供服务。每一个企业都需要管理其收入和费用。每一个企业都有各种各样的行政管理程序，比如薪水册的管理。如果产品销不出去，或者不能支付账单和雇员的薪水，那么没有哪家公司会长期兴旺发达。

    对效率和可靠性的需要驱使象微软这样的企业纷纷将许多基本运作自动化。由于管理人员能买到什么解决方案就用什么，最终结果是各种各样不兼容系统的泛滥。每一独立的系统可能会自己平稳地运行，然而每一系统中的数据都是孤立的，而且很难与其他的系统结合。缺少的是类似于大脑中相互连接的神经元的信息连接。从运作程序中提取数据，并以有意义的方式使用它，一直是企业的棘手问题之一。尽管自动化是很有价值的，然而今天的技术可以使基础经营成为一个更广泛的、全公司智能的基础。

    一家企业也需要拥有较好的商务反应能力，以便能在危机中调集其力量或对不测事件做出反应，比尔·盖茨特别强调了这一点。你也许会从你最好的客户那里接到一个电话，说它将与你的最大的竞争对手合作，或者是那个竞争对手也许引入了一种新的热门产品，或者是你的产品有问题，或是那一步运作失败未能完成。需要做出机动反应的不测事件也许有积极的意义。你也许会得到作为主要伙伴的意外机会或是一次收购其他企业的机会。

    最后，是有意识地指挥你的公司的肌肉，无论你是建立新的团队以开发新产品、开设新的办事处，或是重新部署你的现场人员以寻找新的客户。要想执行得好，这些有计划的事件需要深思熟虑、战略分析、执行和评估。你需要仔细考虑你的企业的基本问题，制订长期的企业战略以解决问题，并充分利用你的分析所发掘的机会。然后你需要将你的战略目标及其背后相应的计划，传达到公司的每一个人、商业伙伴以及公司之外的有关人员。

    数字神经系统的目的

    比尔·盖茨说，一家企业尤其需要与它的客户沟通，并以在沟通中获悉的信息为基础采取行动。这一基本的要求需要投入公司所有各种能力：经营效率、数据收集、自身的扩展和协调、战略计划和执行。

    数字神经系统为发展企业能力的两个主要目的服务。正如机器扩展了人们的体能一样，它扩展了个体的分析能力，而且它把个人能力集合起来，创建组织的智能和统一的行动能力。将这一切置于合适的环境里时就意味着：数字神经系统代表客户设法从个体的优势创建集体的优势。

    天天供应数据认识数字神经系统的一种方法就是，就像你在一个特别项目中提供数据给一位咨询顾问一样，给你的内部职员提供同样的日常商务用数据。咨询顾问由于在行业中日积月累的经验和在企业分析上的专门知识，他们经常有新的主意以及看问题的新方法。在研究了如同人口统计数据一般的数据和销售数据后，咨询顾问们总是以其独到的收益分析，与竞争者的比较及优化业务程序的洞察力，让高级管理人员大吃一惊。

    然而，从另一角度来说，公司外面的某人居然会收到比你自己更多的信息，这简直是不可思议的。常常发生的事情就是，当咨询顾问到来的时候，重要的客户和销售数据才收集起来，但只不过用一次。比尔·盖茨觉得应当把这样的信息常规地对正式雇员开放。

    比尔·盖茨同时指出，如果咨询顾问比你从你的系统中得出更多明智见地是因为他们独特的本领，而不是因为你为他们特地准备了信息，而你的职员本来是得不到这些信息的。如果咨询顾问能在你的数据中发现某种趋势，而你却不能的话，那说明你的信息流有问题。你的管理人员不会人人都具有咨询顾问那样专而广的知识，但你的管理人员应当能接触同等质量的数据。他们应当每天走进办公室时能看到最新的数据，而且能够以各种各样富有启发性的方式去分析数据。

    用数据提高营销效率

    由于微软的直销人员只拜访大型企业或合伙公司，微软的销售和产品支持副总裁杰夫·莱克斯，每年都为下面的问题伤透脑筋：怎样提高微软对中小型客户的营销效率。微软通常在研讨会、与商业伙伴的共同促销活动以及类似的大规模活动中才接触这些客户。杰夫一直在考虑与小客户联系的各种途径。因为大多数中小型客户集中在大城市中，是否应当在大城市里做更多促销活动？或者微软应当根据人口规模，把微软的销售活动扩展到每一地区的其他六七个城市中去？在资源有限的情形里，什么才是最好的办法？

    在微软公司数字至上的文化里，每个人都必须有足够的事实数据，才能说服他人接受任何业务提议，而且没有人曾拿出过有说服力的证据，说明最佳方法是什么。然后有人记起了微软公司的中央地区运作经理帕特·贺氏做过的一次分析。帕特对拥有很多客户在同一城市的地区，例如芝加哥地区，和客户分散在好几个州的地区之间的差旅费预算作了精简。他的研究显示了某些偏远的小城市里拥有PC机的人口高度集中。那么这些城市会是最好的未开辟的赢利来源吗？

    帕特和一个小组负责确定区域性的营销机会——美国的18个州和加拿大。在1996年11月到1997年1月这两个月间发生的事情证明，知识型工人已经拥有的典型的数字工具，是怎样与后台的财务系统结合，从而帮助公司改进销售情况的。

    帕特和另外两个人从MS Sales系统中精选数据开始，这是微软的关键行动收入评估和决策支持系统。这一基于PC的数据仓库存有世界各地的经销商的关于微软的每一产品的每一版本的销售信息。有4000多名雇员经常性地使用MS Sales来做决策支持，供货链管理，推销员报酬，月底分户总账结账，财政预算计划，研发计划和市场份额分析。

    这个小组还从因特网上得到了美国的人口普查数据，得到了每个城市每家公司的平均雇员人数。从一家外面的咨询公司那里，他们得到了每个城市的PC拥有量信息。从本地区现场销售经理们那里，这一队人互相收集了每一城市的发布会及其他销售活动信息。最后，他们还列出了微软在每一城市的合伙公司数目。这一研究工作由两个人互通电子邮件开始，到在公司内联网上张贴邮件，和使用电话通信，最后全国有数十人卷入了此项工作。

    帕特和他的小组对这些数据进行融合和筛选，使用数种不同的方法去分析。有时是独立地进行，有时共同进行，但都使用微软的电子工具，他们试图发现不同大小的城市里销售量和促销活动之间的关联。MS Sales系统提供了两组被证明是至关紧要的数据：去年的销售量，这使他们能够计算增长率，以及按邮政编码索引的各地年收入。拥有按邮政编码索引的各地年收入使他们可以按主要都市地区进行细致的分析。根据人口普查数据和PC拥有量，他们建立了两个重要的评价指标：从每一PC得到的收入和公司每一雇员的收入。

    他们曾确定8个城市作为新的销售运动对象，帕特和他的团队与杰夫·莱克斯进行了会谈。杰夫建议他们为每个城市建立一个性能指标和一个活动指标。这些指标将能提供他们一直在探索的、用以发现收入、PC机拥有密度和促销活动之间相互关系的一个通用指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的PC拥有量百分比；活动指标是本地区的微软活动参加者百分比除以本区域内的PC拥有量百分比。大于1的指标意味着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意味本地区的成绩不佳。

    由于拥有一组一致的度量数据，这个小团队避免了那种哲学式的讨论，直接把问题引到销售上来，一步到位。讨论直截了当的数字。他们能够分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系，以及与有无促销活动的关系。最重要的是，他们有一种方法，能够推断那些微软还没有任何销售的城市的潜在销售量。这样，他们就发现了许多很有潜力的小城市。

    150万美元与3000万美元

    在1997年的经理评会上，杰夫向盖茨展示了这些数据，令比尔·盖茨大为兴奋，决定让他们在这些小城市中的某些城市作试验并投资于营销战略。杰夫给帕特发去一份电子邮件，告诉他拟定一项试验计划的最后一套建议，并将在两周内与他审查这套建议。

    在那次会议的前一天，帕特和一位助手忙着拟定最终的推荐计划。利用他列出的每一城市中微软的合伙公司数目，帕特建立了一个新的指标，好让合伙公司显示每一城市共同开发市场的相对潜力。他们也不知道这样搞下去，何时才会结束，帕特和他的助手决定使用指标将城市划分成不同的种类，并为每一类城市想出一个建议。在一端，他们应当找到一个有很多的营销活动、销售业绩过高的城市。他们建议对那样一个城市应当减少促销活动，然后看看成绩是否下降了。如果成绩还是一样的好，那么公司就能少花点钱而取得同样的结果。如果促销活动很多，但销售业绩很低，他们就应当检查合伙公司指标，看看在那里是否有足够的合伙公司，证明增加销售活动是否有必要。

    总的来说，微软每个地区每位客户雇员的平均收益，在小公司是2．90美元，但实际上每位小公司雇员的效益差异则很大。在诸如达拉斯那样的大城市里，微软有一个地区办事处而且有市场促销计划，其平均效益是8．43美元。在如圣安东尼那样的小城市，微软没有办事处但有市场促销活动，其平均效益是3．44美元。在80个既没有办事处也没有促销活动的城市（“零活动指标”城市），平均效益是0．89美元。

    这让他们有所启示。按照新计划，在微软已有营销活动的地方，微软会有某种程度的累积增长，但如果新促销计划即使能将80个“零活动指标”城市的一半，提高到微软的地区平均的效益2．90美元，那么微软在这些城市的年收入就会从3000万美元增加到6000万美元。

    帕特在这从未有做报告的习惯，所以他正规地宣讲他的计划。杰夫有一个快速翻阅报告、寻找计划中行动项目的习惯。他阅读速度比许多人说话速度还快，这一速读能力使他能越过一个会议的“现状方面”，快速地直接进入事情的核心。帕特说：“我们从未翻过第一页”。他们直接深入电子表格里，回答了杰夫整整两个小时的问题。当杰夫看到“零活动指标”城市的潜力时，杰夫说：“去干吧”。

    杰夫作了最后的建议。他把这80个城市重新筛选了一遍，同时考虑到8比1的投资回报率，这是他们认为最小的、证明一个营销计划是合理的投资回报。设置8比1的界限，就使他们能够排除某些城市，在那里回报百分率可能会高，但绝对的美元收入却很低。8比1的比率代表着我们在典型情况下净收入中的营销投入百分比。杰夫说：“把这件事确定，告诉我您需要什么。”在接下来的一个电子邮件里，他又补充说：“不要让雇员人数和市场预算挡住路。请放手干吧。”

    一周以后，帕特将他的最终提案用电子邮件传送给杰夫，他建议集中在45个城市（后来削减为38个）。最后，销售试验很简单：在微软没有作过任何促销的选定的城市里，每年有两个“特别促销日”。每个特别促销日里将提供微软战略和产品种类的概览和综述，与微软的合伙人合作微软就能展示各种各样的销售报盘。由于有第三方管理后勤，有微软的合伙人帮助举行重大的活动，这一计划总共只增加了两个人，共花费了150万美元。最大的投资回报率是惊人的20比1，即投资150万美元而收入增加了3000万美元。

    随着特别促销日期计划的进行，微软使用MS Sales系统经常地评估微软在这38个城市里的进步，与在类似的市场上的特征相比较，想看看微软的新计划是否真的有效果。结果是：在三个季度之后，在微软选定的实施特别促销日计划的38个城市里，微软的收入增长为57％；而在另外19个符合投资回报条件，但被排除在试验计划外的对比小城市里，微软的收入增长是16％。

    微软在这38个城市里的合伙人，主要是增值转卖商和本地零售商，对特别促销日项目很满意。他们的销售增长与微软的相当，而他们一起创建的商业信誉为将来的市场合作打下了坚实的基础。

    微软一直在以这些发现新的市场机会的早期努力为基础不断建立新的机制，已把促销计划扩展到别的地区和国家。微软认识到微软原先只是收集起来仅用一次的数据的价值，现在微软把数据放在销售系统中，而且保持数据不断更新。任何做销售分析的人员都能看到这些数据，进行历史比较。

    当帕特·贺氏的项目正在进行的时候，杰夫手下的另一个人正在独立地研究不同产品带来的潜在的新的商务“机遇图”。杰夫把这一关于产品的研究与帕特的以收益为基础的工作结合在一起。这样微软就有一个工具，使公司里任何人都能不仅按收入潜能而且按产品分类用数据透视图研究机会。今天，微软不用在8个总体销售收入低的城市里安排一次微软总战略巡回展，而是能决定一个城市是否需要一次关于Office的研讨会，另一个城市需要一次关于Windows的研讨会，而第三个城市却需要一次关于Exchange的研讨会。

    3.重：灵敏的信息是企业的生命

    信息技术到目前为止只产生数据而不产生信息——还不用说产生各种各样的新问题和各种各样的战略。高层经理们之所以没有使用新技术，是因为它没有提供经理们为自己的任务所需要的信息。

    ——彼得·德鲁克

    信息是一种战略资源

    现代的商业竞争其核心是信息的竞争，因此一个企业的首席执行官一个必备的职能就是能从事信息技术。但是太多的首席执行官都对信息技术敬而远之。信息系统往往被认为太复杂，无法把握。使信息技术与商务战略相关似乎是个难以解决的问题。讨论似乎总是陷进一些缩略词里去。不管首席信息官怎么来表述，真正的意思就是，老的系统太复杂、太昂贵、太不灵活，所以不能满足新的或改变着的需求。

    比尔·盖资认为一个优秀的首席执行官具有三样东西：第一，首席执行官必须保证把信息技术看作一种战略资源，能帮助企业从它的员工身上得到更多收益。信息技术不应该被看作只是一个成本中心。第二，首席执行官需要学习足够的技术，以便能向首席信息官提出好的、难回答的问题，并要能够判断回答是否圆满。在这个方面，信息技术部与销售部、财会部或制造部没什么两样。第三，首席执行官需要把首席信息官带进公司的审议管理和制订战略的活动里来。如果首席信息官在业务圈子外，那么就不可能使信息技术战略与业务战略一致。

    比尔·盖茨还以一系列大公司为例说明了这个问题，阿尔科阿公司的首席执行官保罗·奥尼尔，他的职业开始于给老兵管理局编软件，有一定的技术知识，但强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森，他根本没有技术背景。保罗的技术经历意味着他不怕技术。他从一开始就知道，必须整体地对待一家公司的信息系统。拉尔夫没有经验，所以他决心学习。他在两年里利用周末自学，教会了自己使用PC的应用程序。他知道，如果对技术没有更清楚的了解，他就没有他需要的可信度，不能说服在55个不同的国家里经营的180家强生公司把它们的信息系统标准化。在80年代后期，拉尔夫和强生公司的其他经理们都淹没在纸张文件里了。不是信息，而是纸张。如果拉尔夫需要信息，那么他就要让财会小组准备一份特殊报告。拉尔夫和强生公司经过了“一个痛苦的过程来试图保证每个人都理解，一套共同的系统绝对是必要的，对公司在竞争中能否生存下去是必不可少的。”

    当新系统终于上网时，拉尔夫碰到一个经理，并问他：“您收到我的便条了吗？”这个经理说没有。拉尔夫说：“我给您发了一封电子邮件。”这个经理说：“是吗，但我不用电脑。”拉尔夫说：“那么您就再也收不到我的信件了，因为我跟高级经理们书面沟通的唯一方法就是电子邮件。”第二天那个经理就在办公桌上摆了一台电脑。

    波音公司的首席行政长官约翰·华纳也使用了从顶层带头的战略。第一批使用波音公司新的电子邮件系统的4个人，按顺序是：首席执行官、两个经营总裁，以及约翰本人。约翰知道如果高级经理们都在一个电子邮件系统上，那么公司里别的人也都会想上那个系统。波音公司以为要花好几年时间电子邮件才会变成战略性的，但是该公司在系统安装几个月之后就知道情况不是这样。当一个在西雅图的高级经理试图与欧洲的一个销售小组协调做成一笔大订货的时候，维修工人意外地把邮件服务器的电源切断了。因为机器是在美国的感恩节假日期间关闭的，所以花了好几天才把机器修复。波音虽然得到了这份订单，但是从那时以后，公司就给它的电子邮件系统安装了跟公司的其他重要商务系统一样的备份和支持设施。

    这些例子的意义就是，首席执行官必须承认技术的战略重要性，就像他承认其他重要的商务行动一样，并且要身先士卒。你不必非得是个技术专家。事实上，如果你知道太多与技术有关的缩略词，你就没把注意力集中在技术的正确方面。要知道技术能怎样帮助你的企业，你只需要从对电脑的基本了解开始。你怎样获取这种理解倒没关系。同时，首席执行官必须和首席信息官搞好关系。

    首席信息官的重要性

    当帕特里夏·希金斯应邀担任阿尔科阿公司的首席信息官，以及当约安·海森应邀担任强生公司的首席信息官时，这两位女性起初的反应都是一样的：谢绝。她们俩都把信息技术部看作“幕后办公室”式的支持机构，没有结合进公司业务里去。帕特里夏在通信公司里担任过各种业务角色：她最近的职务就是优利公司通信部的总裁。约安好几年都担任强生公司的财务主管和公司审计主任。她与技术小组打过的唯一一次交道就是质疑该小组经费申请的商务价值。约安问拉尔夫：“您在这儿对我干了什么？担任首席信息官就代表‘职业结束了’吗？”

    但是这两位妇女后来都确信，她们的首席执行官想要个有商业眼光的人来担任首席信息官，并重新定义它的作用。这种让商务人员来担任首席信息官的作法是日益增长的趋势。帕特里夏变成了商务单位的“顾问和教练”，让他们知道如何利用信息作为一种战略资产来继续增长他们的收入和利润。约安是个有良好人际关系技巧的商务人员，拉尔夫想用她来连接强生公司商务部门和信息技术部之间的“完全脱钩”。拉尔夫说：“商务经理们对（信息技术部）的服务水平感到失望，而我们的技术人员又觉得被虐待、不受尊重。我需要能跟双方谈得来的人。”

    约安起初以为她必须学会技术行话。后来她意识到，信息技术人员需要能说商务的语言。这个深刻见解就是一系列会议的开端，在这些会议上约安会描述公司的商务问题，并坚持要技术人员用简单的非行话来讲述技术能怎样来帮忙。约安有时被描述为强生公司的活年度报告，她做到了让信息技术人员理解商务问题、商务目标、保健业中变动着的商务问题，以及强生公司正在研制的产品。她然后就向信息技术小组挑战：他们能怎样支持公司当前的努力，能怎样支持未来的收入增长？这种对话就是重新定义强生公司信息技术部作用的第一个重要步骤。

    信息更在于人与人之间的沟通

    由于首席信息官并不是经常能与首席执行官见面，所以有些首席信息官今天坚持要直接对首席执行官负责。这倒不一定是非如此不可，但不管你怎样组织你的高级管理机构，比尔·盖茨说这其中最重要的一点就是，最高级的技术官员和最高级的商务官员之间要有密切的工作关系，而首席执行官则需要加入他们的讨论。

    在阿尔科阿和强生公司，首席执行官是高层管理委员会的成员，而下属经营公司的首席信息官也是他们公司的管理委员会的成员。在国际旅馆业、旅游和营销服务业方面领先的卡尔森公司，其首席信息官就是战略规划、执行和资金拨款委员会的成员。卡尔森公司经常性地召集信息技术理事会，在会上业务规划的头领与各部门的首席技术官员会面。该公司每年开两次正式会议，在会上首席执行官和其他高级经理们解释业务战略，并说明这个战略对信息技术部意味着什么，对总部的全体750名信息技术雇员意味着什么。高级技术人员每年开两次会来交流支持商务目标的最佳实践经验。

    但是，比尔·盖茨说假如你的首席信息官向你的首席财务官负责，那么你就应该再审视一下你的公司结构。如果信息技术部向首席财务官负责，那么它就可能被看作是一项管理费用，而重点就可能是削减成本。信息技术部需要从它帮助创造的商务机遇的角度来看，并且应该通过商务部门来向上汇报。如果你有个对商务很精通的首席财务官，那么首席信息官向首席财务官负责的作法就可能生效。如果你没有一个精通商务的首席财务官，你就可能需要试试其他安排。在微软公司，首席信息官和首席财务官对微软的首席经营官鲍勃·赫泊尔德负责，他给微软带来多年在商务和信息服务界的经验。

    自从微软公司建立以来，比尔·盖茨一直都是先把技术、然后才把劳力用在解决商务问题上的。微软的信息技术世界和商务目标的结合，是始于高级经理们的商务、营销和销售计划。这些经理包括史蒂夫·巴尔默、鲍勃·赫泊尔德、杰夫·雷克斯和其他人。在审阅了他们的计划之后，微软公司的首席执行官约翰·科诺斯就创建一份初期的信息技术计划。约翰通过与鲍勃、各商务部门的副总裁和他自己的信息技术头头们一系列的面议来继续拟订他的计划。这项计划现在包含所有的技术倡议和财务成本，上报给史蒂夫审阅，然后一份意见一致的计划就上报给比尔·盖茨。

    对信息技术部和微软所有的商务单位来说，这些年度计划在年中被更新。此外，约翰与执行委员会一年另外见4次面，谈论一些眼下的问题。1998财政年度的话题是计划中微软所有因特网财产的技术系统的合并；微软的实际网络工作基础设施的长期战略；微软的主要系统产品供货情况和可靠性的进度；微软在大规模企业环境里核心系统产品的优点和缺点等。

    约翰关于微软怎样改进微软企业产品的建议，来自他职务的另一个复杂方面：他必须在微软公司最早使用微软的软件。约翰负责把微软的信息技术环境当作一个真实世界里的实验室来用。微软把这个办法叫做“吃您自己的狗食”。这是给严肃的工作起的一个不雅的昵称。如果微软不能在微软的技术上运行微软自己的业务，就不能试图让顾客这么做。例如，在推出微软Exchange产品之前，一个要求就是，它必须作为为微软当时1．4万名雇员服务的内部电子邮件系统投入使用。

    这种把上市前产品测试用于商务上的要求——还有微软高级员工的素质，他们中许多人比约翰更懂技术——给微软的首席信息官以独特的挑战。他也许比大部分首席信息官都得到更多资源，但是他也有更多人监督着他的工作。对他的工作的期望很高。

    当然，没有哪个首席信息官的工作是容易的。信息技术工作是这样的工作：如果你失败，你就得个“不及格”；但是如果你成功的话，你只得个“及格”——这玩意儿不是应该起作用的吗？

    有一次，在一次非常艰难的信息技术评审之后，约翰回家向他的妻子发泄了不满，“她告诉我，我的工作就像给亨利·福特帮忙设计汽车零件。我给我们的产品设计员工的反馈，会有助于提高全世界顾客的生活质量。她提醒我说‘我确实有个挺有趣的工作——而且我是主动担任这个工作的。”

    随着微软在过去几年里把业务战略转移到包括因特网，约翰也转移了微软的信息技术资源，以求配合。他的总体优先任务就是开发一些应用软件，微软利用因特网作为跟合伙人和顾客的通信载体时需要这些软件；还有就是帮助拓展微软的带宽来处理来自顾客、合伙人和微软全球雇员的大量网络工作交通。

    在多年中，微软的商务和信息技术真正脱钩的次数很少。发生过的几次，都是因为一个部门里的员工不懂他们的项目对信息技术的要求而提出的新主意。他们可能在得到信息技术部的同意之前就宣布一个公开的日期。微软只有一个在线特许项目，那些失去的信号迫使微软利用信息技术部的一个不那么完美的（拼凑的）解决方案来对付，同时又为下一个版本设计系统。有时顾客和市场压力也产生了同样的尴尬处境。一个叫做Windows Update的服务使得用户能容易地从网上获取更新版和软件修理，它必须每周7天、每天24小时都开放，或称“7×24开放”，而它的准备时间却很少。幸运的是，约翰的小组自从1998年以来给微软其他的因特网址做过足够多的7×24项目，所以当这项新服务开始时，他就有专门技能到位，能及时做后台支持工作。

    信息问题通常实如其来，好的信息技术队伍也能应对，但首席执行官的领导作用必须充分发挥，保证信息技术部的秩序。首席执行官必须保证，所有的高级经理都同意每年最优先的5～8个项目，并理解其他项目之间的平衡，以便执行最优先的项目。首席执行官对信息技术的能力越精通，他在紧急项目出现时就越能帮助做出正确的平衡。没有首席执行官强制实行优先项目的话，首席信息官和信息技术员工就会试图干太多的事情。他们最后会哪样事都干得勉强合格。

    责任到人

    比尔·盖茨认为，任何电脑基础设施的初期成本都是很高的。信息技术部现在是并且始终会是公司成本结构里的一大部分。比尔·盖茨认为，在以后的30年中，信息技术会从占商务设备总开支的5％增长到2000年时的50％强。在某些行业里，如保险和证券中间商行业里，信息技术占所有使用设备成本的80％强。一家公司要尽量利用这笔投资以获取成功。首席信息官往往被期望为基础设施的成本作辩护，但这种责任放错了地方。由于基础设施给公司的所有业务职能都带来好处，所以归根结底首席执行官是要对信息技术开支决策负责的人。首席信息官负责给首席执行官咨询，一旦做出决策，他负责实施基础设施并在其上建立商务应用程序。首席信息官也必须促使技术人员理解、学习和考虑业务并组织他们来支持商务需求。但是，只有首席信息官自己了解商务知识才能把它传输到信息技术员工里去。

    如果信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又不把首席信息官结合进重要的商务决策中去，那么过错就在首席执行官身上。假如信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又确实把首席信息官结合进了商务战略中去，那么过错就在首席信息官身上了。也许这个局势说明了为什么首席信息官的职务有时被说成是职业的末日，有时又被说成是升到首席执行官位置上的踏脚石。能明白如何把技术服务于商务需要的人对一家公司是很有价值的，而不明白的人则对公司帮助不大。

    一个要求就是建立一个现代的数字基础设施。有时首席执行官必须顶住分部和分公司总裁们的压力，他们都习惯于独立地做出技术决策，而且他们都会说他们的需求是“不同”的。大的咨询公司能在这个领域提出忠告。一种被包括在叫做“信息技术顾问”的应用程序里的方法，能帮助管理方评价它的信息技术局势，以便让它避免或跳出“信息技术潭渊”。比尔盖茨说一家落入信息技术深渊的公司，它的信息技术开支快速增长，维修成本不合比例地高，技术爆炸性地变得复杂化，而新开发项目的回报却很低。

    信息技术顾问是建立在麦金赛公司的研究上的，它根据69条评价标准来评价信息技术资产、信息技术管理程序和信息技术的商务表现。你能看到你的公司在信息技术效果方面情况如何，并了解到该在哪里集中你的精力，如果你必须的话，怎样爬出深渊。目标就是爬到信息技术的山顶上去，在那里你有一个牢固的、灵活的基础设施，有旨在解决商务问题的信息技术开支和组织、还有几个同类中最佳的商务应用程序。

    评价你的基础设施的另外一种办法，比尔·盖茨认为，就是看你花在购买和管理电脑、桌面系统帮助、运行后台信息技术应用程序上的信息资源百分比。如果你的信息技术资源的1／3强都花在这些常规工作上的话，那么你的信息技术经营就没效率，也许是因为你的基础设施太过复杂。南澳大利亚州在考虑怎样来改进为公民的服务时，进行了一项研究，研究表明，这个州把它的信息技术努力的55％都花在行政上了。相比而言，拥有有效率的信息技术的公司在日常事物上却只花30％。这个州想到，一个更有效率的基础设施能有效地空出信息技术资源的25％，这笔资源可以花在为公民更好地服务创建解决方案上。该州转移到PC基础设施上去，把它的信息传送平台标准化了，并在固定招标的基础上采购外部资源，以保障成本得到控制。

    在为它的遗留应用程序采购外部维修服务方面，卡尔森公司走的也是一条类似的路子。像南澳大利亚州一样，卡尔森想解脱它的内部开发人员，让他们创建商务解决方案。但是每种形势都稍有不同。因此强生公司的一项研究表明，公司本身已经比外部公司在主机维修方面更有效率。因此强生公司认为没有道理再采购外部维修。

    谨慎估算信息技术开支

    当外部供应商带来一套最好的做法、你公司的专门技术比不上或不是你公司开发的主要焦点时，那么从外部采购就是行之有效的。然而比尔·盖茨并不推荐去外部采购战略性应用程序。

    当然，你应该谨慎地估算信息技术开支，比尔·盖茨认为。但是归根结底，你应该从信息技术给你的价值方面来判断你的基础设施。如果你不管怎样都要花这笔钱，那么你还不如把它花在一些解决方案上，而不是花在保持现状上。一个好的基础设施会削减基础成本，但是一位首席执行官应该总是问基础设施能让你干什么，而不是问它能削减什么成本。这是一个强调什么的问题。公司每年都应该努力花更小的资源百分比在日常的职能上，花更大的百分比在新的业务解决方案上。

    当你审查项目成本时，比尔·盖茨特别强调，要尤其小心地避免这个陷阱：别把基础设施改进的基本成本算在第一个利用基础设施的应用程序上。这种办法可能会使得一个有价值的商务解决方案看起来不可行。相反，应该问第二个和第三个商务应用程序的价格会是多少。额外的解决方案的累积成本会相对低廉。例如，一个良好的消息传送系统成本昂贵，但是建立在这个系统上的额外工作流程应用程序应该相对便宜。

    培训也应该包括在基础设施的成本里。公司往往把大量金钱投资在硬件和软件上，但却忽略给使用它们的人员的培训提供资金。那么意义何在呢？比尔·盖茨认为，每一次成功的技术应用都牵涉到慷慨的持续不断的培训。把培训费算进年度预算里去吧，这将是你所做的最好的投资。

    比尔·盖茨让大家都记住：信息技术的目的就是赚钱！不要强调降低信息技术成本，而要从最低价格的效率方面来评价成本。信息技术的成功秘诀，就是一个建立在PC上的现代的、灵活的基础设施。

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