【商圈性格】

    商海中的“苦行僧”

    百姓中常流传着这么几句顺口溜：北京人什么样的话都敢说；上海人什么样的衣服都敢穿；广州人什么样的东西都敢吃；深圳人什么样的钱都敢花；浙江人什么样的生意都敢做；山东人什么样的苦都能吃。

    山东人能吃苦的性格，甚至得到了外国人的认可。“就吃苦而言，没有比山东人更优秀的铁路工、矿工了，作为单个人来说，欧洲人也不会超出其上。”19世纪中叶，德国地质学家利希霍芬再一次踏上了中国的土地，前后七次来华考察后，利希霍芬得出了这样一个结论：山东人是中国人中最能吃苦耐劳的群体，没有什么辛苦是他们不能忍受的。

    所以，山东人可谓是“吃苦一族”。山东人虽然可以吃苦，但绝不可以冒险，他们宁可稳坐家中吃煎饼，也不愿外出掘金。保守的山东人不愿意远走他乡，即使因生活所迫不得不外出谋生时，他们也会随身携带一把家乡的泥土。

    浓重的乡土观念使山东很少出现商业巨头、实业大家。虽然无论在文化领域还是在军事科技领域，山东人都能纵横捭阖，一显身手，但在经济领域里却难免显得有几分捉襟见肘。历史上山东不出大商人并不是由于山东人不善经营，而是因为重农抑商、重仕抑商观念对山东商业氛围的束缚。

    但是，一旦山东人走出了束缚他们的环境，拥有了一片自由发展的广阔空间，吃苦耐劳和坚忍不拔的本性便会成为他们成功的助推力。清朝初期直到1931年九一八事变爆发，天灾人祸促使山东数百万农民移民到了东北地区，这也便是历史上的“闯关东”大潮。到了关外的山东人一方面由于生活所迫，另一方面源自他们骨子里并不缺乏的灵活以及对商机的把握，在东北的商业圈里闯出了自己的天地。在热播的电视剧《闯关东》中，开荒拓土、办饭馆、开矿山的朱开山以山东商人的肯干能吃苦，厚道有担当，精明讲策略，低调不张扬的性格特质为子孙后代开拓出了一条生存之路。他的坎坷经历在某种程度上也代表了山东商人崛起过程中承受的苦难，他的性格特质也代表了山东商人的特点。

    生于齐鲁大地的商人们奉行着祖先遗留下来的吃苦耐劳的品性，勤勉务实，兢兢业业地开拓着自己的事业。山东人不好为人先，他们的成功依靠的是自己的坚韧。历史上，山东人并未像晋商、徽商一样创造出令人叹为观止的商业神话，甚至因为相对保守，不爱冒险而被认为缺少商业细胞。虽然鲁商也曾经在东北、齐鲁大地甚至南方占领了属于自己的地盘，但与其他商帮的辉煌战绩相比，他们似乎永远都是会被历史忽视的一群，即使偶尔有几位成功的鲁商如耀眼的星辰划过天空，也常常如乍现的流星一样。

    近年来山东经济却仿佛完成了“三级跳”一般快速增长着，不事张扬的山东人靠着对商机的敏锐把握，更重要的是靠着不服输和能吃苦的本性一步步走来。

    鲁商没有凭借靠对外加工赚取微薄利润，也没有靠假冒伪劣起家而一夜暴富，他们勤勤恳恳、脚踏实地、刻苦工作，培植了一大批抗风浪经击打的万吨巨轮般的大中型企业，也诞生了一批能够稳稳地掌控这些巨轮的舵手。这些优秀的企业家秉持着山东人一贯的低调与踏实，或许他们很少出现在中国的富豪排行榜上，但每一个名字却都掷地有声：海尔集团董事长张瑞敏、青岛啤酒董事长金志国、皇明太阳能集团总裁黄鸣、力诺集团董事长高元坤……有人说广东深圳的企业家们是偶像派，而山东的商业巨子们是实力派，他们的实力源于踏实与勤奋，不论吃多大苦鲁商们都会迎难而上。

    在山东曾经有一位大型企业的总经理，公司创业之初面临着众多困难，出差时他为了节省费用甚至舍不得买卧铺票，以至于夜里只能在座位底下铺张报纸休息。山东的商人们，很多都有这位总经理的经历，他们并不是吝啬于金钱，而是因为山东人能吃苦的性格使他们自觉地奉行着“苦行主义”，凡事亲力亲为，在扼南北之咽喉的孔子故乡缔造了山东人自己的商业奇迹。

    商道即仁道，人脉即钱脉

    “有两个人支配着山东人的心灵：一个是孔子，一个是梁山泊的英雄。”虽然温文尔雅、满腹经纶的圣人与替天行道、仗义执言的好汉之间似乎有一道难以逾越的鸿沟，但教育学家张天麟还是给出了山东人如上评价。生于孔孟之乡又从小就听着好汉传奇长大的山东人一方面恪守着传统文化中的仁义礼智信，另一方面又遵守着英雄豪侠的“江湖规矩”。

    受前者影响，鲁商经商时信守商业道德，讲究不能亏良心；受后者影响，鲁商为人一般都通融坦荡，做生意不能对不起朋友。生长于这种文化背景下的鲁商把山东人的豪爽、讲义气和孔孟之道融汇在了一起，而他们也被称为是“左手拿论语，右手拿算盘”的商人。

    儒家重礼仪、仕途，好汉重义气、风度，这造就了山东人重义轻利，单纯豪爽的个性。所以，商场中的山东商人人缘都不错，既能够得到生意伙伴的信任，也能得到客户的赞誉。他们会在生意往来中首先付出信任，重承重诺，其经营之道也往往比较直截了当，很少动心思耍计谋。因为他们相信：商道即仁道，人脉即钱脉。

    山东人重义，在山东人纷纷闯关东的年代，东北的山东老乡之间流传着这样一句话：“到了东北你随便走，有鸡叫狗咬的地方，就有山东棒子，进门就上炕，端碗就吃饭，吃饱了再告诉他你有什么难处，保你平平安安回家来。”这正是山东人重视人脉的佐证，其实严格来讲这或许只是出于他们本性里的义气，但这种行为有时却会带来意料之外的结果。

    电视剧《大染坊》曾经塑造了一位清朝末年享誉全国的山东商业巨子陈寿亭。他原名陈六子，是山东周村人，年幼时父母双亡，他只能以讨饭为生。一个冬天的早上，他假装昏迷倒在了一家染坊的门口，染坊的周掌柜为人和善，见他可怜便收留了他。后来他又成为了染坊的伙计，并认了周掌柜为义父，并改名陈寿亭。周掌柜本出于一份仁义之心收留他，但因此捡回一条命的陈寿亭感念周掌柜的恩情，并且秉持着周掌柜与人为善、讲究仁义道德的家风，振兴了通和染坊，并将染厂开到了青岛、济南。

    陈寿亭并非完全杜撰出来的人物，在鲁商历史中有原型可考，这位传奇人物便是张星垣。在周村，张星垣的故事可谓家喻户晓，他流浪乞讨时被周村的商人石茂然收留才保住了性命，并得到石茂然提供的一笔资金开了染坊，字号叫做“东元盛”，后来发展成为周村最大的染坊，20世纪30年代后陆续迁往济南，慢慢发展到在各地开分号。

    张星垣的发迹虽然带有一定的偶然性，但这个故事恰恰也能说明山东人对义气的重视。石茂然收留张星垣无非是出于同情和乡情，但他的一番善意既成就了张星垣的事业，也为自己事业的发展打开了一个更加广阔的局面。

    山东人讲义气，在五、六十年代曾经流行过这样的话：“北京靠公章，山东靠老乡，山西靠煤炭，四川靠白糖，江西靠樟木箱，上海靠的确良……”山东人的“老乡”意识是非常重的，他们处理很多事情靠的都是乡亲关系。在家千日好，出门一时难。身处异地的山东商人遇到麻烦时，总是会先找老乡帮忙，因为在他们看来，老乡是最值得信赖的人。所以，鲁商平时会很注意人脉的积累。

    其实，豪爽的山东人并不会只将自己的人际关系局限在老乡范围之内，他们习惯以仁为处世核心，以礼为待人之道，所以无论对待朋友还是陌生人，他们都有一副仁者的情怀，更有义士的肝胆。鲁商之中，“义利合一”、“重义轻利”者不胜枚举。

    在山东，有一位因一时“不忍”而创业的民营企业家，他就是力诺集团董事长高元坤。按照他的说法，创办力诺集团并非出于经商挣钱的目的，他本来在东省医药管理局工作，从没想过要离开这种稳定的生活。但是有一天，他的一位朋友找到了他。这位朋友是沂南玻璃厂的领导，朋友告诉他自己的企业垮了，数百名员工的生活都将受到影响。高元坤听完之后心里非常难受，他一想到那么多人将要丢掉赖以为生的饭碗心中便觉得“不忍”，于是他决心为大家找条出路，这才有了从银行贷款50万元创业的举动。

    像高元坤一样，很多鲁人经商都注重仁义。鲁商集团董事长季缃绮在诠释企业的使命时，曾说过鲁商集团的核心思想是“仁智合一，商行天下”，仁为前，智为后，然后才谈商行。以仁者思想、义士情怀经商的鲁商虽然有时候很难从市场的角度看问题，但却往往也能因此积累厚实的人脉，人脉即钱脉，厚积而来。

    好汉的义气观：质量至上

    山东人遍及海内外，其性格特征被总结为八个字：忠厚、善良、正直、正义。山东人因此被海外人誉为“中国人中的中国人”。作为水浒故事的起源地，山东出“好汉”似乎已经得到公认。而史书与文学作品中对山东人“粗而好勇”、“人性刚强”的描写，使山东人留给人的印象多是勇而好斗。

    事实上，山东人可谓粗中有细，他们讲义气、重情感。其中的鲁商代表更是十分注重生产与经营中的细节，质量至上，信誉第一一直是鲁商的传统。

    1949年10月1日，天安门广场上升起了第一面五星红旗。受到全世界人瞩目的五星红旗上的红绸黄缎来自瑞蚨祥丝绸店——一座让山东人自豪的百年老店。

    瑞蚨祥的绸缎之所以能成为国旗的用料，就在于它上乘的质量和良好的声誉。瑞蚨祥始建于清光绪十九年，即公元1893年，而它当时的主人孟洛川是孟子的第六十八代后裔，济南府章丘县旧军镇人。他本以经营土布开始，字号为万蚨祥，后来凭借商品的高质量保证，万蚨祥的生意非常兴隆，孟洛川便开始到各地开设分号，最后在京城开设了瑞蚨祥布点，增加了绫罗绸缎、皮货等高档商品。孟洛川及其后人信奉鲁商传统中的“至诚至上，货真价实，言无二价，童叟无欺”的十六字箴言，店中的每一寸绸缎质量都为上乘，所以开店不久，瑞蚨祥就成为了“京城八大祥”之首，而八旗子弟，达官贵人无不以身穿瑞蚨祥的衣服作为身份的象征。

    山东商人守诺言，讲诚信，更讲究物美价廉、货真价实。孟洛川依靠打“质量牌”壮大起来的瑞蚨祥获得了人们的认可，百年今日，“瑞蚨祥”三个字依然字字如金。建国之初毛主席甚至曾经说过：“历史的名字要保存……瑞蚨祥一万年要保存。”作为鲁商创建的老字号企业，瑞蚨祥的经营理念也曾随着历史的演进而变化，但无论怎么变，也没有改变过“质量第一”的信仰。如今，当一些外宾和侨胞到瑞蚨祥寻找旧时的回忆时，即使不买衣服，也会买一个礼盒，为的就是要把“瑞蚨祥”这三个字带回去。

    山东人经商时坚信质量是企业的生命，非常注重追求商品的完美品质，所以他们会从细节着手，努力追求更高的质量，以将品牌的价值最大化。泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。细节之处见功夫，在这一点上，外表看上去硬朗、刚烈的山东人可谓粗中有细。

    正明斋是北京有名的饽饽铺，它是山东掖县商人孙学仁创立的。正明斋的糕点之所以出名就在于制作上选料精细，加工讲究，货实味正，从糕点的原料配比到加工制作的每一道工序都有十分严格的规定，比如蜂蜜蛋糕是以面粉、鸡蛋、白糖、蜂蜜、生油、青梅、桂花、瓜仁为原料，经过打糕、灌糕、烘烤、冷却等工序精制而成。正明斋的糕点师傅们会精心选择每一种配料，次货一概不用，绝不以次充好，每一道烘焙程序也都会严格把关。因此正明斋深得官民信赖，更成为了清朝宫廷喜、庆、宴、寿的御用食品。高质量为正明斋带来了很高的信誉，所以从清末至今，多旗人贵客、社会名流慕名而来，满意而归，使得正明斋名声大震，顾客盈门。

    质优价廉，讲求信誉，使山东人在市场竞争中立于不败之地。直至今日，鲁商引领下的企业在产品宣传策略上也会突出其品质保证，例如“海尔真诚到永远”、“三联家电，保修终生”、澳柯玛“没有最好，只有更好”……这些广告语，都充分显示出了山东商人的大气与自信。

    把质量作为企业生命的山东鲁花集团就是其中的代表。鲁花集团是中国目前最大的花生油专业生产企业，董事长孙孟全一直坚持产品质量至上的原则，兑现着鲁花集团“绝不让消费者食用一滴不利于健康的油”的承诺。只榨取第一道花生原汁，这种做法被鲁花坚持了几十年，雷打不动。为了防止花生在高温天气下因暴晒而变质，在资金紧张的情况下，鲁花依然投资几千万元修建了一座大型恒温保鲜库，使所有的花生米、花生油被储存到冷库中进行恒温保存，确保了花生的原汁原味、天然营养不受破坏。

    鲁花集团为消费者提供了安全健康的食用油，也为同行业的竞争者树立了一根质量标尺。在全国范围内，山东商人对质量的追求，对信誉的恪守为人称道。现代鲁商秉持着以质量升华品牌价值的传统，在孔孟之乡打造了一批信誉度高的企业。譬如青岛工业的“五朵金花”：海尔、海信、青岛啤酒、双星、澳柯玛，又如济南经济的五大支柱：轻骑、小鸭、渤海、济百、金泰，都以产品的高质赢得顾客的信赖。

    【商海智慧】

    青啤总裁：留着对手防打盹

    对青岛啤酒董事长金志国来说，西安是他的第二故乡，在这里，他用5年的时间，赢得了“西北啤酒王”的美誉。

    他到底是怎么做到的，仅仅是凭借一腔热情和毫无头绪的闯劲吗？

    除了打赢“西北战役”这一仗，金志国还有什么令人称道的商战博弈呢？

    从金志国担任青岛啤酒西安有限公司总经理的那天开始，他并不知道，在接下来的5年里，他要面对的将是怎样的一场鏖战。当时，陕西市场正被其他两家酒厂占据。金志国面对的局面是：700多人的员工，1.5亿的外债。上任后的3年，他跑遍了陕西的每个县，“甚至几乎走过县以下的每个乡镇。”但最初，青啤的汉斯啤酒还是没有多大起色。

    市场上没有分量，市场外就不受重视。金志国在上任之初参加一家企业的客户答谢会时，就受到了“不公”待遇。当时陕西啤酒业的一家领军企业老板被安排在1号贵宾席，他却被安排在非常靠后的桌子上，这让金志国心里很不是滋味。答谢会一结束，就召集公司全体员工开大会，商讨对付那家乡镇企业的办法。而此时，那家企业老板竟也在公司内部会上发出话来：“要用半年时间把老金打回老家去！”

    几年后，如果那个企业的老板知道金志国的实力和秉性，可能就不会那么狂妄。他的挑衅，勾起了金志国的斗志，他把他当一个对手，那个人的日子就不会好过了。

    为了尽快打开汉斯啤酒的销路，金志国开始用最笨也是最有效的方法调研市场：三天两头到夜市烧烤摊前和那里的人“打探“情况，用他的话说，烤肉吃的都“吃伤了”。经过不懈的努力，他终于知道了汉斯啤酒不受欢迎的原因：口味太苦。为了改变这种局面，青啤生产出了不苦不酸的新产品，运往市场之前，都要先在冰窖里冰镇一下。没想到，新汉斯真的大获成功。

    “我清清楚楚的记得，接手时的青啤西安公司年产2万吨酒，亏了2400万，而在我接手一年后，产量翻了一番还多，还赚了214万。214万，这个数字我是永远也忘不了的。仅仅一年，我们就打了个翻身仗。”

    如果人们回身看金志国在西安的那5年，完全可以把它看做一场以“弱”胜“强”的战役。虽然青岛啤酒是国企，而且名声在外，但在当时的西安却没有任何优势可言，有的只是亏损和毫无销路的窘境。金志国当时的赴任，实质上背负了沉重的压力：只能赢不能输。处在低处，才更能锻炼一个人的能力。金志国在困境中独当一面的能力就是在那一时期磨练出来的，这也为他以后迎战更强大的对手奠定基础。

    2008年7月，全球第一大啤酒集团英博宣布收购AB公司，这让刚刚就任青岛啤酒董事长的金志国如坐针毡。AB公司是青啤的第二大股东，拥有其27%的股份，这次收购如此迅捷，让金志国始料未及：一个全球性的啤酒生产商竟在一夜之间被对手吞并，他非常“震撼”。金志国隐约地感到，一场大战即将打响，而青啤的局势极其不利。

    他知道，英博收购AB的的原因之一，是看中了青啤的控股权。2001年的时候，他就和英博“掰”过手腕。当时，英博提出可以和青岛啤酒合作，但必须控股。青啤怎么能答应让外资把控自己的命运呢？当即予以回绝。但此时已今非昔比，英博收购了自己曾经的第二大股东AB，只要再增持很少的份额，就会超过青岛国资委成为第一股东，这种局面是所有人都不想看到的。

    英博一边的表现也极其彪悍。在完成此次收购不久。英博全球总裁就专程来青岛与金志国见面，这个外国人的作风确实让金志国不敢掉以轻心：他没带一个秘书，只身一人坐商务舱往返美国和青岛。他的干练和强势给金留下深刻印象。这个对手太强大，金志国的心里出了一身冷汗。

    他最担心除了英博增持青啤股份，就是它不遵守青啤就AB签署的“AB不得增持青啤股份”的协议。因为这个原因，金志国的不眠之夜就开始了，戒了3个月的烟也重新抽了起来，有时半夜三点起来也还是抽烟。

    他知道，到了布局的时候了。

    金志国首先打出了4张牌。

    “情感牌是‘大王’，我要找各级领导，形成联盟。丢了青啤，是我的责任，但青岛市领导、省领导乃至中央领导对民族品牌情感上都过不去。第二张法律牌是重点。英博得履行我们与AB之间的协议，如果不履行就打官司，起码打三五年。第三张牌是行政牌。《反垄断法》刚出台，如果政府认为英博的行为是垄断，不予批准，也是一种控制。第四张牌是管理牌。假如英博最后控制了青啤，我们的管理团队就撂挑子，给它压力。”

    四张牌已经出齐，就等着英博出招。最终盘活大局是金志国的第三张牌。2008年11月，商务部给英博收购AB做了四条限制条款，其中之一就是：不得增持AB现有27%的青啤股份。金志国的心总算落了地，但局势还没稳定，麻烦又来了。

    受“金融危机”的影响，英博背后的投行遇到资金困难，英博本身的资金问题也得不到解决，AB的市值在危机中大大缩水，无奈之下，英博决定卖掉手里27%的青啤股份，最可能的卖家是朝日啤酒。如果此次交易达成，朝日啤酒只要再买入4%的青啤股票就可成为其第一股东，形势仍然险峻。好在最后是虚惊一场，此次交易被香港证监会制止。

    但英博打定主意要买，怎么办？金志国就在此时打出了最后一张牌。

    他告诉自己在中欧商学院的同学福建“首富”陈发树，英博转让青啤股份的事，陈树发就和英博接上了头，交易就这样达成。

    为什么他自己的团队不买呢？“因为我们没钱。”

    事情就是这样，结果往往是一瞬，过程难免跌宕起伏。

    在连续组织了几家大公司妄图控股青啤的行为后，金志国说了这样一句话：“我就是守门员，需要做的就是，不让外资的球射进青啤的球门。”

    毫无疑问，他做到了。

    在此次事件的整个过程中，人们越来越感受到金志国的成熟、冷静和沉着。是他在青啤最危急的关头，打出了手中的“王牌”，一步步逼的对手节节败退。这不禁让人想起1996年，同样是这个叫金志国的男人，在极其被动的情况下，带领公司绝地反击，终于打开了一片天。

    人，有时尝尝低谷的滋味，可能更有前进的动力。一个能在被动，弱小的时候不气馁，用坚韧的意志和缜密的商业思维重新盘活大局的人，才是能做大事、立大业的人。

    金志国无论是面对西安啤酒市场原本就有的对手，还是后来的国际资本大鳄，他领导的青岛啤酒几乎都是处在被动的处境之中，但他通过自己的运筹帷幄和关键时刻的冷静沉着，终于保住了青啤的一方水土，青啤也在这一过程中不断强大。对手的存在，虽可能给自己带来威胁，但更重要的，是促进自己发展的动力。

    “有了对手，我才不会打盹。”金志国的这句话，或许会引起许多人的思考。

    【商海大事记】

    1975年进入（原）青岛啤酒厂工作。

    1996年被任命为青啤西安公司总经理，率领“汉斯”啤酒一举扭亏为盈。

    2000年8月，金志国受命组建（青啤）北方事业部。

    2001年4月出任北方事业部总经理，同年8月，被任命为青岛啤酒集团总经理。

    2007年，青岛啤酒产销量已进入世界啤酒行业前十名，产品出口到50多个国家和地区。

    【商道妙语】

    1、如果自己都没激情，又怎能让别人有激情？

    2、如果将100年理解为一个时间段，那么青岛啤酒现在不过3岁。

    3、青岛啤酒不是补品，而是一种情感宝贝。

    4、做企业首先要看大势，顺势而明道。道就是客观规律，我们调整方向、搞改革都是为了遵守客观规律。

    5、比如我们明白了要坚持科学发展观，那就要做科学发展的事。

    6、矛盾是对立统一的，如何找到统一的那一面，如何用最小的消耗，获得最大的产出是我们现在所要做的。

    7、现在我们所做的一切，就是时刻警醒、思考并探索着如何去应对变化。

    8.做企业领导，很重要的一条，就是找一样东西，让人们崇拜它、信仰它，购买它。所以青岛啤酒找的是它历史上尊贵的血统（源于德国）、让人喝青岛啤酒时想到的是“可靠”、“经典”、“有品位”。

    双星改革：向硬骨头开刀

    双星集团的老总汪海有两个引人注目的身份：军人和企业家。前者赋予了他刚毅正直的秉性与作风，后者为他带来了常人难以想象的财富。

    但谁又知道，这个军人出身的企业家在事业发展过称中又遇到了怎样的困难？而他又是怎样处理这些顽疾的呢？

    军人出身的汪海，在当上青岛双星鞋厂党委书记后，决定大大的改革一把。他的第一刀就切向了厂里最顽固、最难缠的安全科。

    当时的情况是这样的，市场经济条件下，机制落后的企业已经难以存活。而当时双星内部还有着错综复杂的关系，理不清就可能影响整个企业的发展。汪海要下刀的这个安全科就是这样的情况。

    在当时的双星，安全科被称为“超阶级科”，从名字上就能看出与其他人地位不同。安全科里并不是普通的职工，包括正副科长在内的20人都是领导的亲戚或者儿女，关系广，背景深，整天作威作福。区区20人，竟占据了整整一层办公楼的地方，大小近千平方米。他们每人有一个办公室，会议室就有八十多平。但就是这样，还每天指指点点。

    因为仗着有关系，这些人整天不务正业，厂里的一切安全活动本该有他们掌管，但却从没给车间的工人师傅发过手套等其他保护用具。夏天，车间里的工人汗流浃背的工作，他们却满不在乎的在办公室歇着。对于这些不干实事的无良子弟，工人们敢怒不敢言。但汪海决定啃掉这块硬骨头。

    当兵多年，早已培养了他一身正直、善良、忠义的秉性，他看到这群人也是气的牙疼。他知道这些人的背景，但他更明白，不除掉这些害群之马，双星的改革就不会有成效，企业也不会发展。更主要的，汪海决定改革这个部门是为了腾出那一千多平米的办公场所，如果用作厂房建设，岂不是能让更多人受益？通过厂党委决议，汪海决定亲自处理这件事。

    做出决定当天，汪海就去了安全科，单独找两位科长谈话。他本想语重心长的跟他们聊聊，说说厂里的困难和实际情况。汪海还没说几句，对面的两个人就叫着嚷嚷起来：“汪海，你是什么意思？想赶我们走是吗？告诉你，安全科是按上边的意思设立的，撤不撤都要听上边的，你一个人说了不算！”

    汪海没想到他们这么嚣张，面对刚上任的党委书记都这样的态度，但他还是镇定地跟他们说：“想要上边的意见，没有。但我可以告诉你，让你们合并也是厂党委慎重讨论后做出的决定，我还是希望你们好好考虑考虑。”

    显然，汪海低估了这些人，他料想在厂党委的压力下，安全科的人能有所收敛。但他们非但没有如此，反而因为自己有领导关系而有恃无恐，根本不把汪海的话放在心上。所以当天晚上，汪海就又找他们谈了第二次话。

    他们强硬的态度让汪海火冒三丈，直批他们是养闲人不干正事。

    “两千多工人连工作服都没有，一条破围裙还得新旧交替着换，要你们有什么用？你们倒好，人家干活，你们歇着，缺什么添什么，你们摸着良心问问，这些东西都是从哪儿来的？都是工人师傅的血汗换来的.身为安全科，厂里的安全你们搞好了吗？你们进过几次车间？称职吗？我说的哪一条不对，说出来让我听听！”

    汪海这边发火，安全科的两个人却一副满不在乎的样子。汪海就接着说：“马上把地方腾出来，就给你们三间房！”

    “没门！想让我们搬走没门！我们告你去！”

    “实话跟你们说，告到哪我都不怕，限你们明天下午六点之前搬走，不照办就一律撤职！”

    事闹的越来越大，改革的触角挖的也越来越深。全场人的注意力都被集中在了这件事上，他们都想看看最后如何收场。

    回到办公室的汪海心绪难平，他要跟这伙人斗到底，哪怕底子再厚他也不怕。而安全科这边在汪海走后也有些慌神，他们紧急开了个会，排出一些人，找关系，找领导，摆出一副顽抗到底的架势。

    但汪海顾不了这些，第二天中午，他看见那些人没有丝毫服软的样子，就在一次紧急的党委会后决定，罢免安全科科长的职务。决定做出后，汪海来到安全科门前，死死的盯着里面的纨绔子弟，而这些人也终于抵御不了各方面的压力，乖乖地搬出了那里。

    一个硬骨头就这样被汪海啃了下来。

    在商海磨砺三十多年，原本就性情刚硬的汪海更加不服输、不向权威低头。作为企业改革的前锋，他更是身先士卒，专挑难缠的问题下手。“擒贼先擒王”，或许正是因为这句话，让他向企业发展中的顽疾下刀的想法。

    他曾经说：“我身处改革的浪潮中。”即在浪潮中，就要经受浪涛的拍打。而身为双星成败的关键人物，在他企业改革中所表现出来的勇气，尤其知道我们学习。

    在商业的发展道路上，有时或许会受到圈钱利益的干扰，这个时候，许多无形的压力会向我们扑来，作为个人，可能难以招架，但如果从企业角度思考，从大局出发，就要坚定自己的信心，再难也要顶下去。走出了这一步，以后的每一步都会好走许多。许多成功人士就是这么成长起来的。

    【商海大事记】

    1959年进入青岛橡胶六厂工作

    1961年参军，历任班长、排长、指导员

    1965参加抗美援越战斗，任某部炮兵团指挥排长

    1971年转业回青岛，任青岛橡胶九厂党委书记兼厂长。

    1976年任党委副书记兼政治部主任。

    1983年出任党委书记；

    1992年，双星集团成立，任党委书记兼总裁。现任双星集团总裁。

    【商道妙语】

    1.面对这种“经济非典”，我们只要重新确定和认识发展中危机的标准，制定自己独立的经济发展战略思想，制定自己独立的对外经济政策，就可以避免危机再次来临时造成的信心流失和精神恐慌。

    2.经济危机不可怕，可怕的是没有信心，可怕的是精神危机，危机中更需要精神和自信，更需要强大的凝聚力、执行力和战斗力。

    3.中国作为最具潜力的发展中国家，作为世界经济的重要成员，必须走出一条中国人自己的经济发展战略道路，必须创造中国人自己的经济发展战略思想，必须建立中国人自己的经济发展对外政策，这样，再出现国际性经济危机时，就会做到心中有数，做到措施及时，做到主动出击，最终战胜危机，实现更大发展。

    4.我今年67岁了，但依然精神抖擞，反应一点不迟钝，在座哪位刚大学毕业的记者敢和我比一比反应速度？但我总归要离开这个位置，现在就需要开始做准备……

    5.中国到了解决中国人对民族品牌认识问题的时候了，民族品牌一点不比外国差。

    6.中国改革开放后第一代企业家30余人，仍在市场中“上蹿下跳”者，只剩下本人了！

    一锤砸出海尔品牌

    现在，张瑞敏已经成为海尔的代名词，而海尔，也已经成为张瑞敏的象征。

    从最初抡起大锤砸坏问题冰箱，到勇敢的走出国门，接受最严苛的考验。

    海尔的成绩都是以质量作为保证，这也是张瑞敏成功的原因之一。

    张瑞敏最被人熟知的是，刚当上海尔集团前身——青岛电冰箱总厂的厂长时，挥着大锤砸向劣质冰箱的动作。那年，他30岁出头，是当年青岛电冰箱总厂换的第四任厂长。

    25年后，那把张瑞敏挥舞过的大锤陈列在海尔企业文化展示厅里，每个刚刚进入海尔的大学生都要来这里观摩学习，听前辈讲这样的一个故事：20多年前，张总就是拿着这把大锤砸向那些劣质冰箱，不然海尔不会有今天。

    “我首先要求所有人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱谁把它砸了。许多老职工都流下了泪，那时候，工厂都开不出工资。我到这个厂来时，一开始的几个月都是到农村生产大队借钱。就是在这种情况下，我说我们即使明天没有钱也必须把它砸了，我们如果放行了这些产品，就是放松了质量意识。”

    那时候，张瑞敏完全不用那么做。当时有政策，冰箱只要生产出来，就一定能销出去。“纸糊的冰箱都能卖出去。”说法虽然夸张，道理却非常明白：在那个时期，对冰箱的质量没有严格的要求。但就是在这样的环境下，张瑞敏还是义无反顾的将大锤向76台不合格产品砸去。

    一砸就砸出了海尔的国际化。

    为了让海尔经受住历练，张瑞敏提出，要“先难后易”，先到要求最严格的国家去销售和生产。张瑞敏口里的“最严格的国家”就是海尔的“师傅”德国。这次尝试，海尔遇到了十足的考验。

    1991年，海尔开始向德国出口冰箱。对于这个来自亚洲的产品供应商，严苛的德国人最初没有给出一副老脸色，8000台海尔冰箱全被拒签。拒签的原因是，德国海关和商品检验局不相信海尔能生产出符合要求的产品。

    此时的张瑞敏心中有种难以名状的情愫：愤怒、无奈。感情用事的德国人竟然只是因为“感觉不好”就拒绝了海尔进入德国的机会。这是张瑞敏始料不及的。他在紧急的寻找对策，现实困难重重。但他同样不会忘了自己的“我希望，无论走到世界上的任何一个角落，提到海尔，人们都会说，海尔我知道，这是一个世界名牌。”那句话。

    所以，张瑞敏决定放手一搏。他请检验官把德国市场上其他品牌的冰箱和海尔冰箱混杂在一起，统一去除标签后再进行检验。检验的结果让德国人大吃一惊：海尔获得了最多的“+”，这个“+”是德国市场上优质产品的代表。海尔没有靠低价进入德国市场，而是靠过硬的质量打动了当地消费者，一举开启了国际化大门。

    海尔进驻德国的那天晚上，张瑞敏早早的就寝。他睡了个难得的回笼觉，很多人都说，海尔的世界梦，大概就是在那时潜入张瑞敏的梦乡的。

    进入德国，进入美国，“攻占”美洲后，再逐步进入其他州的市场。无论走到哪里，张瑞敏都坚决要求不降价，他没有什么背景，唯一的资本就是海尔的质量。“海尔中国造”就在此时应运而生。它向世界传递了这样一个信息：海尔的产品不比世界上任何一个同行业的产品差，最关键的，它是中国造的，海尔就是要在世界上打响中国的品牌。

    为了实现这个目标，张瑞敏抓生产、抓管理，抓海外投资，与最强大的对手切磋技艺。他牢记“有缺陷的产品就是废品”。强调只有将产品做成品牌，将品牌推向世界，才能有大气候。而事实也是如此。

    2005年，海尔品牌价值已经超过700亿，连续当选中国第一品牌。张瑞敏也入选了当年英国《金融时报》评选的“全球最受尊敬商业领袖”，成为中国唯一入选之人。该报对海尔以及张瑞敏的评论则是：，“海尔已经上升为中国最大的白色家电生产商，是中国仅有的几个海外建立品牌赢得市场的企业之一，同时，也使张先生成为中国为数不多的商业领袖之一。”

    不知道张瑞敏现在如何评论自己的过往，如何看待他20多年前的那一锤，其实真正的智者往往不用自己评论。就像中国历史上唯一的女皇帝武则天，撒手人寰之时，自己墓碑也是无字碑，上面的字全是后来人刻上去的。

    张瑞敏的成就与荣誉已在人们的心中传颂，他创建的海尔精神和海尔品质，已经让他的企业，从当初一个亏损的小厂成长为立足于世界的国际化公司。而这一切的基础，都是以海尔品质作为积淀。

    放眼商海，每一个财富的制造者都是以产品的质量作为保证。这是个实打实的追求利益的场所，没有人会仅仅通过纸上谈兵而让对方获取利润，质量，是打开财富关卡的第一把钥匙。

    【商海大事记】

    1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长

    1995年获中国科技大学工商管理硕士学位

    1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖

    1999年出任董事局主席

    1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位

    2000年5月改任首席执行官

    【商道妙语】

    1.企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。

    2.把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。

    3.我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁。

    4.把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

    5.不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

    6.管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

    7.斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

    8.从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。新的目标，不一定在你原来所走的路上。

    杀毒大王：一手核心技术，一手精神支撑

    王江民前半生的所有荣誉，都与“身残志坚”四个字联系在一起。

    之后的荣誉，又都与“杀毒大王”联系在一起。

    在中关村不再相信传奇的时代，他却创造了一个个神话。

    他蹩脚形象不会让人认为他是一个在杀毒行业呼风唤雨的大佬。

    你可能一直在用江民软件，而王江民，就是它的缔造者。

    1951年，一个叫王江民的孩子呱呱坠地，由于小儿麻痹，从小就落下了残疾。看到这样一个孩子，王家人似乎有些失望，他们不知道他的未来会是什么样子。不谙世事的他，就更不知道了。

    多年之后，王江民在回忆自己的童年时，仍能清晰的记得这样一个场景：“每天只能守在窗口，看大街上熙熙攘攘的人群。用一张纸撕成一些小条条，然后，拧成一些转转儿从楼上往下扔，看着转转儿一直飘到楼下去。”后来王江民把这个场景总结成一句话，“我只知道我下不了楼。”

    他的孤独不言而喻。

    这样的场景很容易让人联想到1996年的秋天，那时，45岁的王江民拿着自己刚设计出来的“KV”杀毒软件来到北京中关村。他想碰碰运气，标价2万元，看看有没有人买。但在第一个星期的前几天，中关村的创业者们给了王江民一副麻木不仁的面孔。

    孤独再一次侵扰了王江民。仿佛，他无处可逃。

    这似乎给王江民的生命定了某种基调：身体残疾，不被重视，所有的都是灰色调，起点是如此之低。

    或许，正是因为不被看好，才激起了内心深处某种强大的力量：自强就要从自身的努力做起。

    念中学的时候，王江民就有意识的锻炼自己的意志。他经常去爬山，哪怕自己腿脚不好也不放弃。从最开始气喘吁吁到后来感觉不到累，这个过程相当漫长。爬山之后是游泳，他会刻意在天很冷的时候下水游，锻炼自己的忍耐力。别人游一千米他就游两千米，别人游两千米他就游三千米，有时累的上岸都站不起来了，这个时候，他就会飘在水上，享受片刻的轻松。

    在王江民早期获得的诸多荣誉中，大多都与他的“残疾”有关系：“全国自强模范”、“全国青年自学成才标兵”。如果不是有了后来的江民杀毒软件，他的名字可能要一直与残疾联系在一起。

    在遇到中关村最初几天的冷遇后，王江民的“KV”杀毒软件还是遇到了自己的知己。一个叫李鸿业的小公司老板成为他最初的代理商。在第一天里“KV”卖出十份，第二天就卖出二十份。这让李鸿业有些惊喜，马上和王江民签订了一份订单：李鸿业得到“KV”加密处理之后的程序，他把销售收入的3%给王江民作为报酬。这件事的发生，距王江民到中关村只有一周。他也逐渐从中尝到了掌握核心技术的甜头。

    1996年10月，离王江民卖出KV软件4个月后，有人把“宏病毒”寄给了他，希望他给予破解。“宏病毒”在当时已经成为一个事件，使全国无数电脑遭殃，而又无人能够制止。有的人就想起了王江民，想请这个杀毒大王来解决这场危机。王江民就利用那年仅剩的两个月时间，昼夜攻关。终于在1997年1月13日攻关成功，然后把由此产生的KV300交给了相关部门。

    一时间，他成了中关村最炙手可热的人物，“中国杀毒软件第一人”等名号就是在那时落到了他头上。但最令他声名鹊起，一举奠定中国杀毒领军者地位的却是号称“L++”的事件。从这个事件中，人们完全可以看到王江民早期艰难岁月的磨砺对他的影响：坚忍不拔、敢于攻关，而他的技术优势更是发挥了核心作用。

    树大招风，“L++”的事件的起因就在于此。王江民到中关村没多久就迅速凭借自己的才能打开了一片天地，这让他的对手恨得咬牙切齿，他们联合在一起，打算“除掉“这个眼中钉。

    王江民的KV300在1996年9月推出，3个月后就有了假冒产品，一部分经销商也在卖假的KV300，这使王江民公司软件的批发量大幅下降。紧接着，在1997年4月的最后一周，互联网上出现了一个专门攻击KV300的“毒岛论坛”。他们一方面对KV300进行攻击，指出它的弊端。另一方面制造出一个专门针对KV300的盗版：MK300V1。盗版KV300首先在中关村蔓延，不久之后又扩散到深圳、哈尔滨等地。

    有一段时候，买到盗版的顾客比买到正版的还多，他们都纷纷找上王江民索赔。有时候，他甚至还会接到这样的电话：“你们委托的十万个KV300包装和说明书，我们已经印了2万个，你们交钱，我们再补印两万套。”但打电话的人，王江民根本不认识。

    “我一忍再忍，到了无法忍受的状态下，我决定反击一下。我不是从战术上考虑这个问题，而是从整体战略上考虑做这样一个事情，以扭转大局。”

    他先是警告假冒制造者，假的KV300不能升级，一旦升级必让其死机。他又在网上放上自己设计的打杀盗版KV300的“主动逻辑锁”，一共放了六天，那些故意造假者的硬盘就被一一锁上，盗版商也气的七窍生烟。王江民在事后他这样做的目的是打击盗版，不是教育非法经销商。在这起事件中受到伤害不会是使用正版KV300的消费者，只会是那些盗版商。

    这起事件影响非常大，网上争议颇多，有人说要惩治王江民，但是说这些话的人一般是别有用心者，公安部门为了平息此次事件，也仅仅象征性的对王江民罚款3000元。自此之后，就真的再无人敢惹王江民，他杀毒大王的帽子也算实实在在的戴上了。

    从“L++”中，王江民显示的强硬令人叹服，但更令人印象深刻的是其高超的杀毒技术和面对对手恶意围攻时表现出来的坚韧和打不死的精神。精神的强大和技术的支撑才是王江民立于不败之地的秘诀。

    有人说，在中关村已经不相信传奇的时代，王江民的出现打破了这种论断。他以他极低微的出身和“先天不足”的身体条件给了别人无限向往，每一个想要成功的人都能在他身上寻找到希望和信心。除此，他给我们的最震撼的启示是：商业领域，无论多么优秀的个人或者团队，没有核心技术的支撑，就缺乏了一个杀敌制胜的关键环节，而这就是克敌的法宝。难以想象王江民如果没有了高超的杀毒技术，怎样在中关村纵横驰骋。此外，一个人如果没有强大的精神支撑力，也无法扛住各方的压力、对手的攻击。

    【商海大事记】

    1988年，王江民手工解除大麻、石头、小球病毒。

    1990年，王江民编写的KV6杀病毒软件诞生，一次成功杀除多种病毒。

    1994年KV100杀病毒软件诞生，中国出现了一匹杀毒黑马，用户首次使用智能广谱自我扩充查毒代码技术。

    1996年8月江民公司在中关村注册成立。

    1996年9月KV300成功上市，在国际上首次将灾难恢复功能加入到KV300中，全国出现排队抢购局面。

    1997年11月KV300+上市，在国内第一个清除WORD95宏病毒。

    2000年11月KV3000隆重推出，同年，独创硬盘救护箱功能，被评为一级品（最高品）。

    2000年12月KV3000成功推向日本市场

    2003年1月，KV江民杀毒王2003正式上市。

    2003年3月，发起江民网络版杀毒软件阳光行动，成功切入中小企业杀毒市场。

    2003年6月，正式推出KV江民杀毒软件在线杀毒版。

    2005年3月8日，江民科技宣布研发成功一种新型反病毒技术——木马行为阻断技术。

    2006年2月份，江民杀毒软件KV网络版2006隆重发布。

    【商道妙语】

    1.在杀病毒这一块，我是轻车熟路，我不怕病毒，没有难倒我的病毒。

    2.IT业竞争很激烈，成败就在瞬间，软件公司风险更大，江民公司也不例外，这是正常的。但无论今后怎样，毕竟我们曾经成功过。

    3.对全球特别是对中国新病毒快速监测搜集系统的建立和对新病毒的快速对抗机制是微软不可比试的，微软此次又涉及杀毒市场要走的路还很长。

    4.江民不能成为价格大战的牺牲品！

    5.以前我吃肉，对手吃菜，现在我改成吃菜，对手也只能改为喝汤。

    6.在杀毒软件市场，炒作得响的争取了不少用户。我们确实落后了一步。我们希望告诉大家，杀毒最终还要看效果，看技术。

    7.不同时期有不同的成功标准，江民公司发展到今天，我认为成功的标准就是成为世界上最具价值的反病毒软件企业，就这个标准来讲，还需要进一步努力。如果从小的方面来讲的话，我认为成功的标准就是你给社会创造了价值，同时也得到了社会的承认，这就是成功。”

    8.财富只是一些数字上的东西，我认为为社会创造的无形财富以及因此得到的社会各界对我的认可，比现实财富更让我感到快乐。”

    企业也是卖场商品

    朱新礼的名字像他的企业汇源一样响亮，而让他聚集更多眼球的，是其出售汇源这一行为。

    将一个赫赫有名的民族企业卖给国际巨头是纯粹的商业行为还是另有原因？而朱新礼在这一事件中充当的是民族利益的捍卫者还是更有玄机的角色？

    有些事情，不是因为谜团而迷惑不解，而是因为误解解释不清。

    朱新礼说：“我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖的。”他说这句话的时候，没有人知道他真正的意思，也没有人知道他想干什么。直到可口可乐公司宣布计划收购汇源果汁，大家才知道，朱新礼把汇源给“卖”了。

    收购消息一出，网上的议论就铺天盖地而来。最高兴的是持有汇源股票的股民，可口可乐宣布收购汇源当天，汇源股价上涨164%，一位股民说：“当时的感觉真是一天胜过几年牛市”。但好景不长，在这场注定议论纷纷、争议不断的收购案中，朱新礼卖企业的行为一定程度上招来了民怨。

    有人说他不珍惜民族企业，有人甚至说他不爱国，朱新礼把将汇源转让出去解释为市场行为，说大家不用担心卖出汇源后民族企业会受到怎样的影响。但是，似乎没有人听他的，他也满腹委屈。

    “中国人中国心，没必要去担心怎么着。本身市场竞争给消费者带来的更大的好处，我想媒体的朋友还有网民对汇源的关心叫爱之深责之切。所以我朱新礼背着黑锅被人误解也可以理解，但是有一点，人最大的委屈就是被误解，希望媒体的朋友不要太委屈我。”

    朱新礼说卖企业是市场行为，网民骂他损害民族企业利益。思维方法和看事的角度不同，往往决定了结论的不同。一个有良心的企业家，做出任何一个决策之时，都是经过深思熟虑的，绝非肆意而为。朱新礼的这一步棋也思考良久后才走出的。

    任何一个企业发展到一个高度，都会遇到一个瓶颈，汇源也是如此。虽然汇源仍旧是当今果汁市场上毋庸置疑的王者——汇源在2007年纯果汁市场上的占有率超过40%。但从企业内部来讲，要想再上一个大的台阶，就需要外界的强大推动力，这动力或来自政府资金的扶持，或来自与其他强大企业的合作。

    对于前者，朱新礼曾经发出这样的感慨：“中国有接近20000亿美元的外汇储备，为什么不能拿出一部分搞一个支持民营机构的投资机构？”政府有政府的难处，朱新礼也有自己的困境。前者不行，朱新礼就寻求后者的突破。汇源先后与德隆、统一、达能等合作，在这些合作中，朱新礼强调的是“开放”，“开放是为了吸收对方的经验。”

    其中，有个故事不得不提：达能也曾经想要收购汇源。

    那个时候，朱新礼正在上海的中欧商务学院学习。不久之前，因为德隆的资金链出了问题，汇源与其分手。这时的朱新礼面对极大的资金困境。“我特别需要钱，非常非常困难。”达能的人就在这个时候找上了他。但朱新礼却大手一挥，“别枉费心机了，我不卖，缺钱也不卖。价钱要高了你们不乐意，要低了我不乐意，买卖从来都是你情我愿的。”

    朱新礼回绝达能的原因是这是一个市场化公司，一切以赚钱为目的。把汇源交给它，朱新礼担心达能只进行资本运作，不再把注意力放在企业的生产上，而这不是他愿意看到的。

    所以，这一事件给朱新礼吧汇源出售给可口可乐提供了一些作证：他确实有些委屈。

    他在自己最困难，最需要钱的时候，回绝了一个资本大鳄的收购。在资金充足，市场份额占优的情况下却毅然选择出手。人们就有理由相信，这是一个对商业市场有着足够资本嗅觉的商者做出的纯商业行为。不关乎个人秉性，更不关乎爱国或者卖国。

    而在接受可口可乐并购这一过程中，朱新礼强调更多的还是：胸怀、接纳和自信。

    “中国改革开放30年，就应该有一个大国的风度，大国的自信，大国的胸怀。中国人已经扬眉吐气了，还害怕一个品牌被收购？”

    “品牌不应该有国界，不应该分人种。品牌是为人类服务的。蒙古民歌难道只能蒙古人唱？沂蒙山小调陕西人就不能唱了？”

    如果之前对朱新礼还有误解，看了他的这几句话应该有豁然开朗的感觉。话里体现出的哲理和境界真正的让人们感到，朱新礼不仅仅是个商人，更是个有大胸襟大包袱的企业家，人们用有些狭隘的观点去看待这起收购，而他则忍辱负重抛出自己的理解。

    在创办汇源的接近20年的时间里，朱新礼没休过一个星期天，最长的一次“休假”，是1993年从瑞士考察回国后卧床不起，在医院里躺了20天才有所好转。除此，休假已是绝无仅有。这样的一个人，能为了一己之欲而卖掉企业？会不爱国？为企业的发展呕心沥血半辈子的人不会做出这样的事的。

    所以，转让汇源唯一的解释就是朱新礼说的，“这是一个纯粹的商业行为，是按商业规则办事。李嘉诚在办一个企业之前，首先想的是怎么把他卖出去。他行，别人为什么不行？”

    只是，这次收购并未受到商务部批准，对此，朱新礼表示，“不批，我也很高兴，这说明国家重视汇源，估计更多的中国人会猛劲地喝汇源了。”

    据说，当初在和可口可乐签字之后的三天，汇源股票是停牌的。此时的朱新礼将手机放在了办公室，一个人跑到了山沟里。没有人知道那几天他内心的想法是什么，是高兴还是彷徨，或者，他在探索一条新的商业路。按照经济规则，企业也是一种商品，以负责任的态度使其在资本市场轮转，也不失为一种成功的商业途径。

    【商海大事记】

    1974年至1988年，先后担任山东省沂源东里工业集团总经理、山东永新实业公司总经理。

    1988年至1991年脱产进修。

    1991年至1992年，任沂源县外经委副主任。

    1992辞职下海年创立山东淄博汇源食品饮料有限公司。

    1993年初在德国食品博览会上签下500万美元合同，由此掘得第一桶金。

    1994年创立北京汇源饮料食品集团有限公司，任党委书记、董事长兼总裁。

    2001年5月与唐万里兄弟旗下的上市公司“新疆屯河”合资组建汇源饮料集团，后分道扬镳。

    汇源现在为中国果汁饮料第一品牌

    【商道妙语】

    1.15年来，发生在我身上的故事很多，困难也很多，但重要的是看到现在和未来。同学们，你们所处的时代是个难得的时代。李嘉诚曾对我说，“中国遍地是黄金”机会太多了，关键就看你有没有眼光，敢不敢行动。

    2.市场无情，波浪滔天，载舟覆舟，仅在瞬间。

    3.我无悔我的选择，无怨我的奋斗。既然认准了这条道，就要义无反顾，勇往直前地走下去！我的人生信条就是：扎扎实实做事，坦坦荡荡做人。

    4．要想采金取宝，就必须弯下腰、躬下身，这就叫行动。

    5.一定要符合国家的利益、人民的利益和社会的利益，这个企业才能长久。

    6.作为一名管理人员，一定要善于把游戏中的一些规则和乐趣引入到管理工作中去，让团队中每一个人都对工作产生兴趣、对事业充满激情。

    7.只有为国家、社会和他人作出了贡献，得到了大多数人的认可和赞誉，才是人生最大的成功和幸福。

    8.我想任何一个企业家都有自己的酸甜苦辣，在座的企业家都知道任何一个企业都必须迎接春夏秋冬。面对酸甜苦辣，企业家应该学会享受，春夏秋冬对企业来说就是一个过程。酸甜苦辣，酸帮助消化还杀菌，苦败火，辣刺激，甜增加能量，春天就发展一把，夏天就火一把，秋天就收获一把，冬天就难过一把。我想这里面最重要就是企业家留下回忆，这是最大的收获。

    9.民营企业过冬，我想作为一个企业家要学会几个方面：要学会看天气，天气是晴天还是雨天，晴天要戴草帽，雨天要打伞；要学会听天气预报，但是预报要辨证地看，不能一味地听。

    黄鸣：不想成功，只管努力

    皇明太阳能的当家人成功的方法很简单，那就是不想成功。

    但一个不想成功的人到底是怎么成功的呢？

    在德州火车站的站台上，有一副大大的皇明太阳能的广告，过往的行人都能看得见。德州是山东的一个中等城市，在这里，皇明太阳能却已是家喻户晓的名牌。它的当家人黄鸣没有因此沾沾自喜，他总觉得自己不够成功，还没有成功，当别人问他这十多年的创业经历时，他说道：“我之前真的没想到自己会成功，至少在成功之前没有想过。”

    “成功之前没有想过成功”，这似乎是黄鸣的习惯思维。

    12岁之前，黄鸣都住在自己的外婆家，当12岁的他回到父母身边的时候，父亲已经由于那场浩劫被打成“走资派”，他们住的那个大杂院里，像父亲一样的人还很多。父亲在一个下着瓢泼大雨的晚上骑车回家的时候摔在路上，从此瘫痪在床。他也因为这个偶然事件少去许多折磨。

    而为了让年少的黄鸣早日成人，帮妻子分担繁重的家事，他用自己的方法教育着儿子。挑水、做饭、搭鸡窝、拾柴禾，这些技能的掌握让黄鸣早早的明白了一个道理：一件事的成功与否，不在于说多少，而在于做多少。即使是一件无不足道的小事，也要去做，而不是说。当然，像那时的每个孩子一样，黄鸣也是有梦想的，只是他的梦想一点也不另类，是个“大路货”：科学家。但由于自己的家庭背景，黄鸣对自己的这个梦想没什么信心，成功似乎是件遥远的事。

    大学里，他本想学习石油报效祖国，但开学的第一堂课老师就跟他说；世界上的石油只能用50年，在中国时间就更短。黄鸣的心顿时就凉了一半。改变他命运是一本叫《太阳能热力过程》的书。作者在里面详细的介绍了太阳能的应用以及设备的制作等相关内容。

    “我顿时被震撼了，被压在心底的告诫一下子有了改变的可能性。与日渐枯竭的石油相比，太阳能取之不竭、用之不尽。”

    之后，他开始照着书上的内容制作第一台太阳能热水器。这个情景很容易让人想起若干年前，他在父亲的严加管教下学挑水、学做饭的样子。那时的他不知道成功是什么，他只想一点一点做，踏踏实实的做。

    产品不断的制作完成，经过改进，最新的总要优良很多。这些凝聚了黄鸣心血的太阳能热水器都被他送给了自己的朋友。他记得最深刻的一个是，有一次，他将一个刚刚做好的太阳能带到朋友的婚礼现场，霎时间，这个不用电、不用气就能出水的东西成了全场焦点。人们纷纷问这是从哪儿买的。从人们惊讶和喜悦的表情中，黄鸣似乎看到某些期盼已久的东西。

    不久之后，黄鸣正式决定下海创业，经营他的太阳能事业。十几年后，当黄鸣的太阳能事业越做越大的时候，这个出生在小城镇的商人坦言：“我从没想过我的事业能做那么大，即使我当时看准了太阳能的市场前景，但由于消费者的认知度以及大环境的不如人意，那时的太阳能顶多是水暖店里的摆设。”

    没有想成功，只是朝着那个方向努力。

    创业之初的黄鸣异常艰难，他们不知道该怎么做，也没有大的方向，只能自己摸索。

    “我们得在荒漠里进行勘探、打基础、建房子。有些东西是买不到的，既不能从国外进口全套产业体系，也不能在国内找到参考样本，都需要自己设计、自己创造、摸索和改进。”

    经过最初的迷茫，黄鸣的太阳能在外观、保温、防锈、抗风等方面有了大大改善，也形成了一套成熟的质量标准体系。但太阳能是一个新兴产业，当被开发出来的时候，追随者蜂拥而至，最多时候达到8000家。许多小商家的混入，使产品质量能以保证，消费者不满意的情况越来越多。黄鸣对自己企业的调整措施是进行标准化生产和产业链共赢。

    “我们调查得知，消费者关于质量问题的投诉大多集中在配件上，太阳能现在的情况是，产品是厂家的，安装是经销商的，这个过程中，配件的配备就容易让假冒伪劣产品钻空子。”所以，黄鸣决定进行标准化生产，推行原配一体机制度。而这样的标准化，还是受到麦当劳的启发：

    “麦当劳的加盟商只有投资的权利，经营管理和产品研发不能过问，这样，企业的标准才能不被歪曲。”所以，黄鸣就想让部分经销商转为投资商，不再让他们管太多。但他的这一做法受到了不小的阻力，一些经销商已经不再是以前穷的叮当响的小商贩，有的甚至成了百万富翁、千万富翁。他们就大着胆子不与黄鸣合作，不卖原配件。看到这种情况，黄鸣就大手一挥砍掉1/4的经销商，这才把新政策推行下去。

    新政推行后，皇明太阳能的销售业绩稳步提升，消费者的投诉也越来越少，黄鸣这才能够腾出些时间理顺自己的思路。当他回望自己的企业和自己的过往，总觉得没什么。不像人们想象的那样光彩照人，而成功在他的心中，也有另一番解读：

    “如果我算是成功，我成功的原因是因为我不怎么想着成功，至少不天天想着成功。我想的是：我怎么把每天该做的事情做好。

    每个人都有梦想，都想着好一点儿、强一点儿。我小时候梦想当科学家、教授、制造飞机的工程师，但是梦想仅仅是梦想，不会成为撕心裂肺、百爪挠心的压力。我要发财，我要出名，我要这个我要那个，欲望越高越倒霉，越经不起打击。梦想只是梦想，梦想实现了是好事，没实现也是生活的一个点缀。我追求当教授当科学家的梦想，到了40岁也没有当成科学家，这样我是不是得天天愁眉苦脸？从来没有过。我还是继续做我应该做的事情，把今天的事情做好，比昨天强一点儿，该出力的出力，一份付出一份回报。想清楚了这一点，突然有一天，发现实现了自己的梦想，本来已经放弃了的那个梦想，经过积累也实现了。”

    黄鸣的这段话告诉了我们他成功的秘诀：有梦想，却不让梦想成为负担和累赘，要用行动去实践。每个为事业奋斗的人，有一个大目标去激励自己是可贵的，如果陷入目标呈现出来的幻影不能自拔，忘记奋斗的信念和行动，想的再好也没用。事业成功的人，哪个不是脚踏实地、一步一步的走来？天马行空的想象能带来实质的改变吗？

    【商海大事记】

    1982年，毕业于中国石油大学华东石油学院机械设计系，本科，同年到原地矿部德州石油钻井技术研究所工作。

    1988年，黄鸣利用节假日和业余时间设计出了第一台“太阳能热水器”。

    1992年到1994年，任原单位第三产业实体---德州新源高科技公司总经理；

    1995年，辞职下海创办民营性质的中国最早的太阳能科研实体之一德州皇明太阳能技术研究所成立。

    1996年12月，山东皇明太阳能有限公司成立。

    2004年，“皇明”品牌价值达51亿元，成为世界上最大的太阳能制造基地和清洁能源供应商。

    【商道妙语】

    1.我国太阳能光伏产业的突出问题是三头在外，一技术、设备在外；二是90%以上的核心原材料在外；三95%以上的市场在外。

    2我是在二十年前学太阳能，十四年前才下海，中间隔了有七年的时间。这七年我干了什么？第一就是学习太阳能技术；二是遍访成熟行业的先进企业，研究国外工业启蒙过程，从根部与国际接轨。

    3.我不能预测到经济危机，我也不能预测是施罗德上台还是默克尔上台，但是有一点我是知道的，凡是我自己把握不了的事情我就不敢投，我这个企业是我的身家性命，是六千多皇明人六万多皇明经销商和他们的直销员安装工，辛苦十几年好不容易攒下来的钱，我一个人担不起这个责任

    4企业家某种程度上是一个“当家人”，要为所有的“家里人”担这个责任。看到别人风光的时候一定要想到如果倒霉的时候怎么办？我不能让我的“家里人”有这种风险，哪怕是百分之一的风险，所以说企业家要有风险意识，企业家要有自己的思考。

    5.大多数人所谓的“机会”，其实就是在超额利润前表现的不正常！

    6.未来三十年是老实人的天下，这种老实的表现就是“棉袄”要在冬天来临之前做好，越早越好，并且这种“棉袄”要不断优化改良，“棉袄”的御寒能力决定了未来的可持续能力。

    周厚健：低成本扩张的资本运营

    山东牟平人周厚健被人熟知是在担任青岛电视厂之后的事，他之所以受人关注，是引领了这个负债累累的企业摆脱困境，飞速成长的经历。这段经历中，有许多令人叹为观止的收购和资本运营。

    经过一系列的运作，这个原先资产不过一亿的企业发展成如今总资产几十亿的大型家电集团，它的名字也改为海信。

    海信的成长史已与周厚健紧紧相连，他的故事里，闪烁着成功的智慧。

    这一天，曾经在北京各大场合与商界名流多次握手的周厚健，又一次把手伸了出来，与他握手的是北京雪花电器集团控股公司隆达公司的负责人。他们宣布两家公司合资重组，北京海信电器有限公司成立。周厚健也成为参与北京传统资本重组的第一人。

    发布会上的周厚健笑的很开心，进军京城的第一战就控股了北京本土企业，而他拿出的筹码则是极少的资金，占到的股份则是新公司55%的股份。看到这个结果，很多人都有这样的疑问：北京雪花为什么要让周厚健的海信占大头？这个还要先从雪花说起。

    几年之前，北京雪花集团与美国一个公司成立合资公司，美方占60%的股份，掌管产品研发和公司日常经营管理权，雪花集团则以实物的形式入股，占公司40%的股份。最开始，合资公司运营还能够维持，两年之后由于公司管理等方面的不稳定，业绩出现大幅滑坡。此时的国内电冰箱业格局也发生极大变化，美方就在此时调整了本方发展大方向，决定清除合资公司债务后抽身而出，并将60%的股份转让给了雪花集团。

    此时的雪花集团虽拥有了合资公司的全额股份，但由于自身的局限，整个公司的发展受到阻力，急切的寻找下一个“婆家”。而此时的周厚健虽一直在与荣事达合作，却有一个心结一直困扰着他，由于在与荣事达合作过程中，海信提供产品研发，荣事达把握生产关。虽不用在生产环节浪费精力，但海信一直没有自己的生产基地，老让别人为自己生产也不是长久之计。周厚健也曾非常郑重地说：“一个家电企业要想做大，企业发展的关键时刻必须有自己的生产基地，这样才没有后顾之忧。”但现在，海信就遇到这样的问题。

    北京雪花集团急于下嫁的心态正和周厚健心意，两家一拍即合。海信以部分资金以及固定资产的形式入股，主要生产电冰箱等家用电器。雪花这边也和颜悦色，企业发展不再没有了方向。

    合资公司完成签约后，周厚健非常高兴，一次成功的资本运营又在悄然间达成。

    “海信在北京选择了合作伙伴，也是出于战略上的考虑。我们也想把自己在家电企业方面的优势，在北京这个经济、文化、人才的战略要地发展起来。这次的合作，无论从产业角度和海信的长远发展看，都是有价值的。这也是我们为什么选择雪花、选择北京的原因。”

    收购、合资的对象有很多，为什么偏偏是周厚健？

    其实，周厚健一直是个默默关注资本市场的高手，他一直在等待一个机会，有准备的人，总不会令人失望。

    刚接手海信的时候，几天连年亏损，销售收入只降不升。当时不足40岁的周厚健倍感压力，他决定进行一番大刀阔斧的改革，经过一系列的摸索，他选择了资本运营的方式。

    “资本运营是企业经营的一种方式，产生于企业最基本的经营活动——产品经营发展的内在需求冲动。海信的低成本扩张，只是在选择适当的资本进行运营的一种方式，海信绝不会盲目的兼并、收购，我们毕竟是一个企业。”

    周厚健的这番话反映了这样一个道理：海信在进行资本运营，这种资本运营是低成本的。海信是清醒的，绝不盲目并购，只选择合适的方式。所以，从那时开始，海信就一直在寻觅目标。

    “海信开始把眼光盯在社会上极为丰富的存量资产和潜力无穷的资本市场。实施资本重组，强化资本运营，实现企业的低成本扩张。”

    明白这些，人们大概能了解周厚健为什么能在北京雪花集团急于寻找合作伙伴的第一时间出现在它的面前，手法为何又能如此纯熟老练。周厚健早有低成本扩张的想法，而且多次实践。

    早在与北京雪花集团合作前，周厚健就盯上了经营善的淄博电视厂。当时的淄博电视厂虽连年负债，但设配齐全，生产能力也不薄弱。周厚健觉察到这是个扩张自己实力的大好机会，就与电视厂领导商谈：海信以1500万资金和技术入股，占51%的股份，电视厂则以原有设备入股，占49%股份。双方商谈愉快，最终达成协议，而海信也仅花了正常投资的10%—20%，就搞定了这笔大买卖，自己的整体资产则大大提升。

    从1993年到1996年，周厚健仅用短短三年的时间就将连年负债，资产不足亿元的海信打造成了资产14亿，拥有7个子公司和8个控股公司的大型家电集团，而他让海信在这一阶段突飞猛进的方式就是低成本资本扩张。

    每个企业的发展壮大都是一条艰辛的成长路，真正的海信其实是从1992年周厚健担任海信前身——青岛电视厂开始。那时的企业有着众多问题，是不服输的周厚健一点点酝酿着自己的改革，而他也真的在实践中摸索出了一条让海信迅速崛起的方法：低成本扩张。

    对于有头脑和有魄力的商人来说，资本市场的险恶永远不在话下，他们可以通过缜密的思维和巧妙的运作让外物都为己用。不管是低成本还是高成本，或者其他的股权交换模式，都是万千资本模式的一种，重要的是，找到最适合自己的那种，运用到实际的商业操作中，才能不断提升自己的资本运营能力，带来更多价值。

    【商海大事记】

    1992年1月任青岛电视机厂厂长。

    1994年8月任青岛海信电器公司总经理。

    1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理，青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任。

    1999年3月任海信集团总裁。公司产值由原来产值7.3亿元，销售收入4.12亿元，利润1286万元发展到产值160亿元，销售收入107亿元，利润2.34亿。

    2000年3月海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团有限公司董事长。

    【商道妙语】

    1.对于中国企业商标被国外企业抢注的事件，我总的感觉是，不能对强盗低三下四。

    2.干一件有挑战性的工作本身就是乐趣，本身就是激励。海信这个位置对我来讲没有什么吸引力，但这个工作对我来说有吸引力。

    3.在全球经济一体化的大背景下，企业竞争是“竞走”，不是乱跑，竞走是有规则的，违规就要被罚出场外。恐怕没人希望被排除在全球经济圈之外。

    4.海信之所以取得成功，是因为它不像传统的国企。海信实现国企资产大幅度增值最重要的一点经验就是把经营者错位到所有者的位置上来思考国企改革与发展。

    5.小企业靠人，大企业靠文化。企业文化是大企业的核心竞争力，只有文化是无法复制的，也只有文化才创造出永远的差异性。

    6.我们是做家电的，在这个行业浸染久了，不看商标我们就能认出是谁的产品，不换名片凭交谈就能知道是谁的人。这就是文化这个基因的作用。企业文化就像一种人品，人品一旦出现问题，企业肯定会遭殃，员工也就倒霉了。

    7.任何收购都有胜败两种可能，不是已经有数据指出中国企业的并购有70%以失败告终吗？我的个人体验是，不能把收购失败归咎于双方的文化冲突，这是管理不到位的借口。

    8.企业经营有什么技巧？我的理解是，如果企业经营存在技巧的话，就在于如何把近期利益和长远发展统一起来。稳健经营是发展的关键，但稳健经营既不是保守，更不是冒进，而是未雨绸缪。一个好的企业应在未雨绸缪中，兼顾企业近利与发展的统一。

    【商圈故事会】

    汇源果汁全身而退

    2000年，德隆集团的几个高层找到朱新礼，邀请他去新疆考察德隆的番茄种植加工基地。俗话说醉翁之意不在酒，德隆请朱新礼去参观自己的种植基地，其用意很明显，就是希望朱新礼看到德隆在果蔬种植方面的优势，然后强强联手。那次考察的确给了朱新礼很大的震动，德隆先进的加工技术和出口规模深深吸引了他的目光。他很快决定和德隆展开合作。

    2001年3月，德隆旗下的新疆屯河与以5.1亿元现金出资控股51%，朱新礼则以资产出资持股49%，双方组建了合资公司北京汇源饮料集团。

    新婚之喜还在耳畔，但是花无百日红，2003年，朱新礼感觉德隆多元化发展造成了资金链问题，与此同时，有银行朋友私下告诉他，当时银行方面对德隆系企业已经严加控制，只收不贷了。为了使汇源集团摆脱由此带来的不良影响，朱新礼决定和德隆分手。

    不过德隆并不愿意放掉这块被自己咀嚼了多年的“肥肉”，它实在是过于美味了。德隆因此决定全面收购汇源，以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%的股权。但是由于资金问题，

    德隆提出了3年后支付收购资金，朱新礼针锋相对，提出在最短的时间里现金收购德隆股权。朱新礼在两天时间内筹到了7亿元的收购资金，重新将汇源收入怀中。汇源也因此成为最早，也是唯一“全身而退”脱离德隆系的企业。

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