【商圈性格】

    天府之国，不温不火

    一直以来，四川素有中国的“聚宝盆”、“天府之国”等美誉，四面环山，草木丰沛，气候温和，土地肥沃，占尽了地理的优势。这里无论是自然资源还是经济文化，都在全国首屈一指。尽管古代的川蜀之地远离封建王朝的政治中心和经济中心，但封闭的空间和得天独厚的农业条件，让它远离王朝更替的战争烦恼，形成了安逸的、富有特殊风土民情的生存环境，其商业环境自然也具有着相同的特点。

    然而，可能恰是因为地灵人杰，古川蜀孕育了大批文人骚客，却因“偏安”一优势，反而未能培育出闻名各地的大商人，所以想当然尔，川商的历史远不如传统老商帮那样悠久。大多数人还是比较认可，川商帮的时代是由卢作孚和胡子昂开启的，他二人皆是20世纪上半叶显赫的重庆大亨，而那时的重庆，也频出商业奇才。

    重庆之所以成为川商圈的中心，是因为当时的巴蜀地区经济并不特别发达，仅是重庆还算是商业集中的地区，这仰赖于其水陆两运之便，令其成了中国西南的枢纽。不过令人感到诧异的是，重庆人始终不承认他们是四川人，只认为自己是巴蜀人。但是生于四川盆地之中，既为巴蜀子民，他们也就只能屈于川商之列。

    白手起家的卢作孚，是20世纪30年代著名的内陆民营航运公司——民生公司的创办者。青年时代的卢作孚曾提出教育救国，后来产生了实业救国的念头，于是到处筹款办轮船航运业，希望以此为基础兼办其它实业。民生的客船一向本着“一切为了顾客”的目的，上自经理下至水手都兼服务工作，接待热情，侍候周到，伙食亦好，得到社会广泛的好评。后来卢作孚甚至将航运生意做到了上海、香港、台湾，还建立了“太平洋轮船公司”，航线涉及东亚和东南亚。然而，航运仅是卢作孚的基业，他还兴办了各种公益产业和民生工厂。

    与卢作孚同样鼎鼎大名的胡子昂也是一代商业巨子。从最初热衷参加五四运动的社会活动家到后来的中国兴业公司的老板。胡子昂同卢作孚一样，也是满怀实业救国的目的。他的实业涉猎钢铁、电力、水泥、矿产等重工业，还搞农场、自来水公司，同样兴办建筑类工厂、投资银行业。

    当年的重庆迅速成为西南地区盐、钱、匹、纱的生产销售中心，以重庆商人为主体的川商圈终于浮出水面。除了卢、胡二人外，专做进出口生意的“德厚荣”刘继陶父子，金融大亨康心如、康心远一家，“猪鬃大王”古耕虞，这些都是响当当的川商。不温不火、安逸自在的四川商圈，终于也打出几记响炮。

    自古至今千余年，外人皆认为巴蜀川人生活条件优渥，所以偏于安逸，而事实上巴蜀人一样吃苦耐劳，无论面对多大困难也敢拼敢打、百折不挠，卢、胡二人一生不遗余力地兴办实业，就足矣证明巴蜀人的做事业的决心和能力。此外，四川人对生活条件的要求不高，端从其民谚“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”这样话就可以看出他们的简朴。

    或许可以这样说，四川人真正信奉的是“实用主义”，凡事既讲利，又重视社会效应。邓小平曾引用的“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫”，这句话就是出于四川的俚语，足以概括四川人务实的性格。

    古代的四川巴蜀地区，未能出现响当当的商业风云人物，或许的确跟其地形有关，但是考虑到“蜀道之难，难于上青天”的因素，外人进不去，巴蜀人也不易走出来，所以对于他们来说，四处走货做生意更是难上加难。这样看来，川商圈未能早一步孕育而出倒是情有可原。所以，当重庆发展起来，相继成都等地的交通便利之后，川商一跃而起，也就叫人见怪不怪了。

    温而不辣，诚恳和气慢生财

    自从1952年卢作孚不幸去世之后，全国工商界公私合营，人们深感叹名声大噪一时的川商圈衰落了。不过，上个世纪80年代既然是诸多商圈复苏的契机，也一样是四川民营企业全面复苏的机遇。不管是谁先尝的四川民营企业头啖汤，但是几年之间，四川各行各业的民企突然腾跃出世。

    新川商中最辉煌的莫过于涉猎农业、金融、房地产、能源等行业的新希望集团老总刘永好；餐饮业的“火锅皇后”何永智；“天下第一火锅”的李德建；五粮液集团的王国春；当当网的创办者俞渝；长虹集团的倪润峰等。

    这些川商们大多有着川人实在、坦荡的性格，不耍小聪明，笃信诚实，深信“民无信不立”。其实，重信用、讲信义，一直以来是川商们共同信奉的经营准则。卢作孚在世时，其航运公司的服务质量勘正一绝；胡子昂在经营华西兴业公司的时候，所承建的工厂、房屋以质量见称，价格合理。

    众所周知，四川的餐饮业之发达，一直以来在全国占据领先地位。试想如果搞餐饮的商人为了利益而降低了食品质量，将会有数不清的人受到伤害。据统计，四川的餐饮假冒伪劣产品的比例居于全国最后几位，由此可以看出，川商极少做损人利己的买卖。也许，正是朴实、坦荡的民风令川商养成了重质重量的经营理念。

    四川人以诚待人，自然也希望得到他人的真心相交，对于不实在的人，他们一般都不去接触。在面对争端时，四川人也很少争强好胜，大多相信以和为贵、安居乐业的道理。曾经有杂质评价过各地人的性格，以四川人最为温和，乐当和事老。这类性格使得川商一般不争抢好胜、迎风直上，搞商业大战或是广告大战，川商们宁可稳扎稳打，随市场变化而改变经营策略，保守性经营。

    例如长虹电器的经营策略，便是以追着时代走，能赚则赚，赚不到就尽快出清产品，不做囤积居奇的买卖，以保证资金周转顺畅。1989年，国家开始征收彩电消费税，导致彩电知晓。仅仅半年的时间，长虹就积压了20多万台彩电。董事长倪润峰立刻决定长虹彩电大幅降价，让利促销。50天后，国家取消了彩电消费税，市场才慢慢复苏，但是长虹的彩电早已经销售一空，占压资金尽数收回，再次投入生产新产品当中。

    如果倪润峰坚持电视不降价，长虹的周转资金被占压时间将成为不可知的因素。此时一旦国家的彩电消费税短时间内不取消，长虹很可能会面临长期资金周转不灵的局面。幸而倪润峰对国家政策和市场的前瞻性把握，让长虹转危为安，及时收回成本。

    川商做生意的保守，宁做老实人、赚劳动钱，也不肯冒风险。这种经商准则好是好，虽然不赔，但是也没办法越做越大。与其他商帮的商人相比，川商很显然少了开拓意识，所以才有人说川商属于“防守型”，难见大商人的气魄。但是人们必须要承认，纵观各商帮，川商的稳的确有其难能可贵之处。

    【商海智慧】

    尹明善：“爬坡”爬出的亿万富翁

    世界上有很多事无法想象，一个从小受苦受难，12岁和母亲被逼上荒山茅屋，又经历20年劳教生活的人，以后的日子会是什么样？是继续承受苦难还是渐渐柳暗花明？

    想知道这样的人生，就要读一读尹明善的故事。这个睿智、坚韧的重庆人就是这样一步一步走来。

    越过苦难，才有艳阳天。

    有人说，在重庆生活，身体上要有一股坚韧的秉性。重庆靠近四川盆地，山地众多，交通不发达。早些年，生活在那里的人，出一次门，就像爬一次坡。三峡岸边的纤夫，山林深处的负重者，都是这一生活场景的鲜活写照。

    已过花甲的尹明善，过往的人生就是一段段的负重和爬坡。他的成绩，一定程度是扛出来的。

    因为“出身”不好，这个小地主家的孩子，在自己12岁的时候连同50岁的小脚母亲，被赶到了荒山上的一间茅屋里，仅凭一小块田地生活。天生瘦弱的尹明善和年老的母亲怎能种的了地，他决定通过做生意养活母亲。

    尹明善先从一个好心人那里借了5毛钱，到城里批发成针，再回村挨家挨户的卖。5毛钱的针一天能卖一块多。挣的钱除了买米，就是存起来。几个月后，尹明善就赚到了好几块钱，孝顺的他全给了母亲。

    正当他觉得生活有了出路的时候，他因为“不当”言论被打成“反革命”，发配劳改，之后，便是20多年的“牛鬼蛇神”岁月。学业终止，朋友离弃，天仿佛塌了下来。但凡一个经历这种岁月的人，精神脆弱者，便很容易垮掉。而尹明善却看了二十多年的书，无形中，给他以后的生活埋下伏笔。

    转机出现在1979年。有一天，一位官员走到他跟前说：“尹明善，你还年轻，你可以堂堂正正地做人了。”

    他被平反了，那一年，尹明善四十一岁。

    对于任何一个人来说，把自己生命中的二十年荒废在政治运动中，重获自由时又已是不惑之年，这样的人还能做什么？

    但当时的尹明善却想：姜子牙八十一岁出山，我今年四十一岁，一切都还不晚。

    一个人之所以能成功，的确得有不同于常人的地方。在尹明善身上，当他吃了近半辈的苦后，秉性和意志也得到了磨练。当他功成名就后，他常常会想，“我已经吃了这么多年的苦，受了这么多年的罪，还有什么不能去忍，不能去受呢？”正是因为这种想法，尹明善才更敢于去尝试，去突破，坚韧的个性在他日后的商业征程中发挥了巨大作用。

    在获得平反后，尹明善先是做大学教师，又做出版社编辑。47岁的时候觉得应该再做一些更有意义的事。就扔掉了“铁饭碗“，独自创业：创建了重庆长江书刊公司。并编辑发行了《中学生一角钱丛书》，该丛书共发行一千多万册，尹明善一下就赚了几十万。从此，他在重庆书业声名鹊起。

    就在大家觉得尹明善会在书业做出一番名堂的时候，他却“见好就收”，退出了图书行业。所有人都不明白他为什么要这么做，尹明善却说，从1985年底创建图书公司，他只用了四年就成为重庆最大的民营二渠道书商，他觉得太容易了，这反而让他有些不安。

    尹明善当时就说，书业已经一眼见底，注定是做不大的行业。所以，在赚到第一桶金后，他就选择主动撤退，而让尹明善成为亿万富翁的，果真是退出书业后选择的另一领域。

    在十多年前，赚到第一桶金就转投他行的并不多见。而尹明善在决心已下的情况下，竟可以将还没销售完的整整一仓库书拉到废品收购店卖掉。做事干净利落，绝不拖泥带水。他的退出书业也让我们看到成功者必备的素质之一：拿得起放得下，进退间从容应对。

    试想一下，几十年前，赚得几十万是件多么不容易的事，而敢于放弃这个金饭碗又需要多大的勇气。尹明善之所以能够做到这点，一是因为他确实将这个行业看透，再做下去也没有多大价值，二是因为他已经经过了那么些年苦难的磨练，失去什么也不会给他带去太大的痛苦，他似乎把这辈子的苦吃尽了。所以他才能敢于放弃，主动寻求新的出路。

    主动放弃和被动放弃的区别在于：前者是一种主动的选择，因为是主动的，所以更能看清自己的优势，利用尽可能多的可以利用的资源。而被动放弃的人，会在最初丧失选择的主动权，听任别人的安排，等到再想放弃的时候，或许已经身不由己。

    尹明善的放弃，可以理解成他给自己更多的自由。更多的自由可能就意味着更多的挑战，尹明善怎么会怕挑战呢？生命中的苦难都已被他战胜了，他已经不怕什么了。

    55岁那年，尹明善一个开校办摩托车厂的朋友跟他抱怨，他每月需要几百台发动机，但重庆本地的两大摩托厂商却不卖给他们这些小厂家，他就只能去河南买。俗话说：“说者无意，听者有心。”蛰伏在家许久的尹明善敏锐的嗅到了其中的商机。

    但当时的重庆摩托车界已有嘉陵、建设两支老虎，似乎已无任何市场可言。更为关键的是，嘉陵和建设已经是大型的摩托车生产集团，实力雄厚，尹明善对他们来说就像一只小蚂蚁，想重视都重视不起来。但尹明善觉得，朋友的话给了他启示，虽然困难重重，他还是决定试试，摩托车发动机就是突破口。

    于是，尹明善就在1992年的时候注册了“轰达车辆配件研究所”，启动资金就是第一次创业获得的20万。

    最开始，没有几个人相信尹明善的这次创业能够成功，一个年过半百的人能做什么呢？但吃了近乎半辈子苦的尹明善知道，说的再多也没用，说的多，不如做一做。他就用务实的行动打消着别人的疑虑。

    因为是想组装发动机再卖出去，就需要发动机零件。经过调研发现，买来零部件的成本是1400元，卖出时竟高达1998元，利润丰厚。他就让手底下的人到当时重庆摩托界两虎之一的建设去买。为了防止被他们发现，尹明善就分散着买零部件，并不一次买齐。

    发动机的销量异常火爆，有时外地订货的厂商要提前几个月预定，尹明善这个刚刚入行不久的“新人”就很快成了重庆摩托车界的强人。而为了防止建设发现自己买他们的零件组装发动机而给自己“断粮”，在进入此行业之初，他就积极联系配套厂。几个月后，若干个关键的零部件就被开发出来，这也解了尹明善的后顾之忧。到2001年，尹明善的重庆力帆集团已经实现销售收入38.5亿，超过嘉陵和建设成为重庆摩托车业的领军者。

    尹明善成功了，他又一次在不被人看好的情况下，用实际行动让那些人闭上了嘴巴。他这次的成功，也是在夹缝中取得的突破，两支拦路虎并没拦住他的去路。这个将近半百才开始创业的人，让所有人知道了什么叫坚毅、执着、雄心常在。

    他也给了我们这样的启示，一个人经历的苦难越多，并不一定负担越重。经历越多，就可能越沉稳、隐忍、坚忍不拔。成事者许多关键素质都是在最困难的时候锻炼出来的。而世界也是一个平衡木，没有谁会一辈子吃苦，也没有谁一辈子享福。吃过的苦会在某个恰当的时候变成另一种财富，渗透到我们的生命里，指引我们不断前行。

    【商海大事记】

    1992年，尹明善投资20万元，以“出口、创新、信誉好”以经营理念成就了今日的力帆集团；

    1994年到2003年，尹明善连续10年被授予重庆市高新区“优秀企业家”；

    1999年被授予“再就业明星”光荣称号；

    2003年，与重庆机电集团、重庆专用汽车厂组建力帆汽车有限公司正式成立。力帆以3800万元的价格，成功将“云南红塔足球俱乐部”收至旗下。也在这一年，尹明善当选为政协重庆市第二届委员会副主席，成为改革开放以来首位进入省级政协领导班子的民营企业家。

    2004年5月，与云南骏马汽车有限公司合作组建云南力帆骏马车辆有限公司。

    2004年12月，尹明善被中共中央统战部等五部委授予“优秀中国特色社会主义事业建设者”称号；

    2005年，尹明善荣获由国家民政部和中华慈善总会颁布的“中华慈善奖”，成为重庆市唯一获此殊荣的企业家，并多次受到胡锦涛、吴邦国、温家宝、吴仪、李鹏、朱镕基、李瑞环等党和国家领导人的称赞。

    截止到2005年11月，力帆集团已获国内外专利2760项，拥有版权1050个，国内外注册商标654件，位居全国第四，其中汽车专利累计200多项。

    【商道妙语】

    1.“我能成功，主要是胆量的关系。什么叫胆识？先有胆，后有识。没有胆的识是没有用的，满腹经纶，不敢去做，成功的机会只有零。反过来，有胆的人，没有见识，他可能还有50%的机会。”

    2.“八分人才，九分使用，十分待遇。”

    3.“买东西时谁不希望商品物美价廉？中国的许多民营企业不就是靠物美价廉的经营方式迅速长大的，可见物美价廉并非坏事。”

    4.我希望我的接班人是我的子女，但是如果子女没有这种能耐，也没关系，就让职业经理来扛这个大旗，然后让我的子女当他的股东。

    5.民营企业家是改革开放的最大受益者。但有些企业家老是认为是他本事蛮大，头脑发热，于是在整个社会上的形象显得太张扬、太夸张、太骄傲。

    6.我们提出“不苦不累不是力帆人”，我们要让力帆人感到民族工业到了最危险的时候，力帆人要发出最后的吼声。

    7.我们从来都不说完全要靠自己的力量，我们只能说要有自主知识产权，就是我可以拿钱买人家的技术，可以拿钱买一些高级工程师，比方说我们这里的技术负责人是加拿大籍华人。这不是一种狭隘的闭门造车，我们是开放造车，但是所有的技术我们是希望有我们自己的主权，我们用钱买过来，或者我用钱把技术创造出来，是这样一个概念。

    预判决胜商海

    很少有人能做到类似王国春那样的位子上：国家大型企业总经理，手下是十多个分公司，他原本应该高枕无忧，实际却如履薄冰。他说的最多的一个词之一就是危机。而预判危机，就是王国春带领五粮液集团不断前进的法宝。

    商战，商战。

    商战如烟，战事如潮。

    商战，商战。

    力量的对抗，智慧的碰撞。

    要生存，要发展，要胜利。

    我们五粮液人，

    创新、开拓、竞争、拼搏、奋进。

    这不是一首诗，而是出自王国春之手的《五粮液之歌》。从歌词中，人们就能感受到浓烈的火药味和迫在眉睫的战争气息，这就是这位五粮液掌门人对商战的理解。

    1984年底，王国春当厂长的时候，五粮液总资产3000万，负债竟高达2500万，而账面的流动资金仅仅八万元。那时的他就知道，面前的这个差事并不是个肥差。现在的人们可能无法真切的了解王国春当时的压力，一个资历颇深的国企，负债率竟达到令人难以想象的程度。最初的一个阶段，王国春确实有骑虎难下的感觉，他在夜以继日的寻求翻身良策。

    20年后的今天，五粮液办公大楼门前有座雕塑，上面雕刻的，是大鱼吃小鱼的景象，王国春想借此提醒人们：危机一直都在，只有防微杜渐，才能少翻跟头。但危机有时就是不期而至。当年，就在王国春准备带领尚有亏损的企业大力发展的时候，1989年国家出台了名酒不能上宴席和限制贷款等政策，白酒行业面临着灭顶之灾。

    遭遇突变的王国春并没有慌张，这个已经习惯预判危机的人，心中早已有应对之策：他决定转型，走多品牌战略，趁人们的消费习惯还未成型，就迅速占据市场。

    那时，五粮液只有两个品牌，一个是高端市场的五粮液，一个是低端市场的尖庄。品牌少，竞争力就不足。这就像一个江湖中人，如果只会简单的一招半式，怎能抵挡其他高人的招数？

    为了改变当时的窘相，王国春针对不同地区和不同消费者的口味，并结合当地的文化和特色，推出了五粮春、五粮醇、金六福、浏阳河等70多个新品牌，一举打开了沉闷已久的销售市场，带活了整个企业。但不久之后，其他酒厂看到五粮液的做法后纷纷效仿，原本不大的市场受到挤压。此时，王国春又适时的推出“1+9+8”战略：力图将五粮液打造成具有世界影响力的品牌，在附带发展9个国家级品牌和8个地区级品牌，让精品带动集团发展。

    此后，他又加大投入壮大生产规模，从首期的300吨到后来的1.6万吨，再到现在的远远领先其他竞争对手的40万吨，五粮液集团已经在王国春的带领下，成了名副其实的资产雄厚的大企业。到2003年，五粮液销售收入已经达到121亿，利税攀升至34亿元。在中国白酒业这个竞争惨烈的江湖里，五粮液已经独步天下。

    但就是在这样的情况下，王国春还说，他的背后经常感到丝丝寒意。

    这可能跟他的性格有关，落后甚至平缓的发展都让他感到危机。

    “我开车的时候也喜欢开快车。当我开车时，前面有车我就总想超过去，把它甩在后面，哪怕我的车不如人家车好。”

    在王国春的潜意识里，他总想争一些东西，而不是保一些东西。在五粮液厂区，有许多“永争第一”的标语，有些人不解？已经是行业老大了，为什么还要争呢？王国春对此有独到的见解：“虽然只是一字之差，代表的却是不同的战略。‘争’代表的是攻势，‘保’代表的是守势。尽管我们是第一，但仍然应该保持积极的进攻姿态。”

    这就是王国春，最开始执掌大局的时候就未雨绸缪，居安思危，做到了行业领军者，还时时以危机自勉。只不过，完成了最初的多品牌发展后，王国春的视野更加开阔，他的产业梦想已经涉及到了酒业之外的领域。这次，他想做的是造车。

    王国春的这个想法刚已宣布，就找来了诸多质疑：人们想不通，一个在白酒行业占据霸主地位的国企为什么要涉足汽车业？有的甚至讥讽这是“酒后造车”。但是，王国春这个想法的提出并不是心血来潮，他已经想了很久了。

    在王国春接手五粮液的这二十多年里，虽然自己的产品在市场上的占有率不断扩大，但整个市场是有限的。他曾经算过这样一笔帐：今后十年白酒在全国的销售规模是每年大概250万到300万吨，五粮液现有的销售规模是每年30万吨，如果增加到50万，就占据了整个市场的1/5，他们的这50万吨都是中高档白酒，中高档酒在中国的市场容量是100万左右，五粮液一家就占据了半壁江山，其他的被对手瓜分。所以，王国春分析，在白酒业，五粮液的发展空间已经无法再有太大扩充，而如果只靠这一条腿走路，很有可能无法走的更远，会摔跟头，他就一直想再培养几个能和酒业并肩的产业，以使五粮液不至于在酒业市场饱和的时候无路可走。所以，他才将目光投向了汽车。

    虽然在王国春看来，自己进军汽车业理所当然，大还是令很多人感到意外。相关人士也分析出两个原因：一个是相关政府部门会出台一些汽车业最新的法规，进一步严格审查汽车生产厂家的资格，五粮液在此前进入汽车业，就会少去很多麻烦。第二是五粮液只是白酒界的老大，但在整个酒业，并不算最大的。所以，王国春要尽早给自己添一些新的经济增长点。

    不管怎样，王国春已坚定的迈出壮大自己产业帝国的步子。现如今，五粮液已经在全国拥有18家子公司、涉及14个产业，非酒业收入已达几十亿。他的广撒网，多积粮的策略让五粮液集团受益匪浅，而王国春也越来越显出其王者之气。

    商道的路上，扩充自己实力的方法千千万万，而预判危机，提前做出准备就是其中一种。预判是一个深谋远虑的商人对未来的“未卜先知”。只有先使自己强大，掌握更多的经营之道和生存方式，才不会被无可计数的商业大军淹没，被残酷的市场淘汰。王国春带领下的五粮液集团，就是这样的范例。

    【商海大事记】

    1971年至1981，任四川珙县铁厂生技科科长。

    1981年至1984，任四川珙县磷肥厂生技科副科长、副厂长、厂长。这时五粮液资产3000万元，负债2500万元，账面流动资金只有8万元。

    1985年至1993，任四川宜宾五粮液酒厂厂长。其中1989任厂党委副书记，1992年兼任厂党委书记。

    1993年至1998，任四川宜宾五粮液酒厂厂长、厂党委书记、市(地区)政协副主席(主任)，中共十五大代表。

    1998年至今，任宜宾五粮液集团有限公司党委书记、董事长、总裁，宜宾市政协副主席。

    2003年，五粮液集团销售收入121亿元，实现利税34亿元，在白酒行业，五粮液独步江湖。

    【商道妙语】

    1.如果我把精力用在包装自己上面，就没有精力包装我的企业和产品。

    2.光担心没有用，只有自己做强了，投资者才不会离开；自己做不好，所有人都会离开五粮液。

    3.如果我们的决策所有的干部职工都能理解，那我们就不适合呆在厂长的位子上。

    4.成功者有三个条件，一是天赋，二是勤奋，三是实践。这20年来我一直很勤奋。这20年来我一直在努力地工作。一天到晚，无时无刻不在思考公司的事情，想到什么就画张草图，然后马上付诸实践。"

    5.我干事就像开车，不愿跟着人家，永远想在别人前面。

    6.虽然在白酒行业我们是老大。但从全球、全国，甚至是四川来看，我们仍是个小企业，也随时有被‘大鱼’吃掉的危险。我们不能固守酒业，要走多元化之路。

    7.我觉得市场经济是一个动态过程，在进行产业选择时，我想没有必要把自己框定到哪个区域、哪个行业里。哪个行业能够做大，哪个市场规模最大，我们就先进入。

    8.市场空间越大，进入越容易。利润越高，新人越容易生存下来。所以我们首先会锁定这样的行业。一旦选定这个行业，我们就会不惜一切代价，尽可能多的集中人力物力，10年内成为这个行业的龙头老大。

    变出来的“火锅皇后”

    有的人，上帝给了他一切，唯独没给翅膀；有的人，上帝什么也没给，唯独给了梦想。何永智属于后者。

    她为梦想插上翅膀的方法就是改变。

    唯有改变，才能成为王者。

    27年前，重庆八一路“好吃街”上，一家叫“小天鹅”的火锅店悄然开张。这是个狭小、简陋的店铺，在重庆这个火锅盛行的城市，它的存在与消失不会引起太多人的注意。如果店主人的想法像大多数人一样，是想寻一个“安逸”。那个火锅店可能永远只有16平方米大小，只有三张桌子和三个伙计。但是，一个把自己的结婚后的房子卖掉，用来做生意的人，抱负有那么小吗？

    火锅店的主人叫何永智，当时没有人能够想到，她会成为日后的火锅皇后。

    何永智把所有的精力都用在了火锅店经营上，但因为缺乏经验和特色，一个月下来，竟亏了几十块钱。为了扭亏为盈，她就决定在火锅的口味和服务上下大力气，这就是她日后赖以生存的“变”的经商智慧的开端。

    重庆火锅以辣著名，通常是，重庆本地人越辣吃的越过瘾，外地人却望辣生畏。何永智火锅店的回头客中，大部分也是重庆本地人，外地人少之又少。何永智陷入困境，为了改变这种局面，她决定改变。

    “当时，我想能否在一口锅中放一半清汤一半红汤，在中间放一个挡板隔开。但是当我真正去做的时候，却非常失望。当锅中的汤被煮沸后，两种汤就会漫过挡板，清汤变成红汤，红汤又没了辣味。”

    当时的“失败”对何永智来说并不会造成太大影响，她的火锅已广受顾客的喜爱，桌子不够的时候，有的人甚至会将啤酒瓶翻过来当凳子坐。但何永智的心里却有一个大大的梦想，她想做大做强，而不是仅仅蜗居在一个十几平方米米的小店里。

    就这样，她一直想着怎样才能将清汤和红汤分离。

    一天晚上，她吃完饭后和丈夫到江边散步。远远望去，长江和嘉陵江在朝天门汇聚时，虽汹涌澎湃，难以抵挡，却始终不聚合，而江心有一太极似的水纹将两江隔开。何永智顿时大喜过望，这不正是一个大大的清汤和红汤吗？想到这些，她就马上回家试验，挡板变成了S型。汤在煮沸后果真不再满溢。为了让汤的味道更加鲜美，何永智用在清汤中加入枸杞和红枣等滋补品，在红汤中加入小葱进行点缀。一道本就味道鲜美的火锅更加色香味俱全，而何永智也给它起了个情韵十足的名字：“鸳鸯火锅”。

    不久，“鸳鸯火锅”就在她诸多分店和连锁店中推广，生意更加火爆。她也因此获得了“火锅皇后”的美誉。之后，在自己更大面积的店铺中，为了迎合消费者的需求，何永智将店面打造成民族风情、欧式风情、南亚风情等不同的风格，歌舞演奏也引入店中，餐饮业成为一种娱乐消费。

    如果人们有幸去何永智的店里消费一次，那应该是一种身心的深层享受。很少有人将普通的餐饮行业打造的这么丰富多彩，与众不同。这个起家于一间16平方米的小火锅店也渐渐成为一个品牌，美国加州等地也建立了自己的分店。

    但何永智注定是个不安分的人，她在火锅业耗尽了十多年的心血，终于成为其中的佼佼者，就在人们认为她可以享受享受的时候，她却调转了一下事业的船头：进军房地产。

    2001年的一天，何永智亲自撰写了竞标重庆洪崖洞的竞标书。那是一本厚厚的书，封面是她小时住过的吊脚楼。

    在竞标当天，没有人看好这个外行竞标者。十一个竞争者中，除了何永智的“小天鹅”集团，其余的都是地产界的大腕。公司内部的董事会上，7人中也有5人反对。他们不明白，一个外行为什么要插入不熟悉的行业？

    但何永智知道自己这次“转身”的意义，这不仅可能是她事业的另一个制高点，更寄托了她儿时的梦想。

    作为土生土长的重庆人，何永智从小喝长江水长大，很多亲人都住在十八梯的吊脚楼里，这种造型别致的吊脚楼和优美的风景让何永智难以忘怀。而现在，重庆市政府在洪崖洞的招标正中她下怀。她想把对巴蜀文化的热爱和对故乡的依恋基于这块土地，所以，面对诸多反对和不利局面，她也要试一下。

    亲自写竞标书，亲自选材，亲自过问每个细节，何永智想通过她的努力让自己的这次“转身”华丽一点，而事实也是如此。重庆市政府看了何永智的竞标书后非常满意，小天鹅集团出人意料的一举中标。为了使洪崖洞的改造达到尽量完美的程度，何永智遍览了中国古镇，最后在山西乔家大院找到了自己心仪的材料。

    耗时5年，投入3.6亿，何永智用尽全力去打造洪崖洞文化景观。当一个新的古建筑景观出现在人们面前的时候，之前反对过何永智的人也目瞪口呆。十几层楼的建筑，有现代的别致，也有古代的淡雅，有茶楼也有剧院，远观，真的想一座富丽堂皇的宫殿，有摄人心魄的魅力。

    从餐饮到房地产，何永智在改变中不断寻求自己的价值，价值的扩大是因为思路的改变和视野的扩展，这也是一个人能否成功的关键因素之一。回想何永智的过往，从最初的16平方米小店到之后的全国诸多分店，从红红火火的火锅业到如火如荼的地产业，每一个改变都是因为一个思维：想变，只有变才能变的更好，只有敢变，才有更多的突破和成长。

    商海中的人，如果思维停滞，满足于已有成绩，就无法获得前进的不竭动力，更容易被竞争对手赶超。而满足于已有行业的成绩，就更容易成为井底之蛙。天外有天，那里永远有人们想象不到的风景，只有敢于去尝试，突破旧有的圈子，勇于改变的人，才能够发掘别人忽视的蓝海。

    【商海大事记】

    1982年，何永智夫妇投资3000元，3口锅的小火锅店开张。

    1988年，在重庆江北开了第一家小天鹅火锅大酒店，从此，火锅登上了“大雅之堂”。

    1988年11月1日，具有独立知识产权的重庆小天鹅饮食文化公司成立。

    1990年，何永智进军同为火锅之城的成都，投资180万元在成都开设直营分店。推出新的经营模式——“歌舞伴餐”，吸引了四面八方的人们。

    1995年，“小天鹅”飞越重洋，落户美国西雅图、谢尔顿、奥林匹亚等城市，成为重庆首个漂洋过海的餐饮企业。同年，中国贸易促进会授予她“影响中国特许经营50人”荣誉称号，被誉为“中国特许经营模式创始人”。

    2003年至2006年，她投资3个亿开发建设了集餐饮、娱乐、酒店、旅游、购物等为一体，并反映巴渝民俗文化的“AAAA”级旅游景区——重庆洪崖洞民俗风貌区。

    2004年被市妇联推选为杰出代表参加全球女企业家大会

    2005年再次当选为重庆市火锅协会会长

    2006年当选2005中国餐饮业年度十大人物

    【商道妙语】

    1.一个企业做大之后，各种各样的荣誉就会随之而来，如果老板把所有的荣誉都揽在自己身上，就会带来两个弊端，一是会顾了小事而丢了大事，二是没有充分利用好身边的强人，而这些强人又会影响他们身边的人。

    2.一般来说，职业经理人的业务能力突出，口才好，有极强的表现欲，对名有着天生的渴望。在这种情况下，与其堵之，不如与之，主动地创造条件去释放他们的欲望，效果反而更好。

    3.以前我更青睐亲力亲为，但是现在我发现有些事情交给别人做，会比我自己做做得更好。老板一个人看到的东西，学到的东西都是有限的，企业做大了，需要更多的头脑来运转。

    4.我们只不过是将发展的步伐放慢了一点。没有钱的时候心里会发慌，但有时候钱多了心里也会慌，总是想着怎么能早点把这些钱花出去，而在这种情况下就容易出现决策失误。”

    5.企业做大了管理就会跟不上，企业家也会觉得越来越累。在当前的经济形势下，企业家应该平静，不要太浮躁，饭要一口口地吃，路要一步步地走。

    俞渝：站在消费者的角度看问题

    从海外留学归来到创业致富，到底需要多久？

    从一个天生购物狂到引领大家的购物潮流，到底有着怎样的诀窍？

    想知道这些，就要看看当当网总裁俞渝的故事。

    一个与你的生活息息相关，却有必要再细细了解的人。

    2003年的一天，一篇由全球知名财经媒体《经济学家》刊发的报道当当网的文章，放在了亚马逊公司ＣＥＯ贝索斯桌前，放文章的人是华尔街某著名投资人。看完这篇报道后，贝索斯非常兴奋，这个由中国同行创建的当当网取得的成绩让他惊叹不已。随即，他做出了一个大胆的决定：把进入中国市场的时间从2006年提前到2004年。之后，便是一系列对当当网秘而不宣的调查，贝索斯觉得，一块肥肉就要进入嘴巴里了。

    此时，身在中国的当当网全球总裁俞渝对此并不知情，直到接到亚马逊邀请当当高层访问的请柬。她才真的觉得，自己的公司，似乎已经上了某些国际大鳄的日程。

    代号“红宝书行动”的计划应运而生，俞渝与自己的丈夫，当当网另一位总裁李国庆等一行四人秘密赴美。一个月后，亚马逊副总裁带团回访。两个月后，亚马逊一方又再次来到中国，开门见山的提出他们的想法：控股当当。以1.5亿美元收购70%—90%的股份，收购之后，当当的品牌方向和管理团队不做调整。

    2003年是俞渝和自己的丈夫创办当当网的第四个年头，他们想着和当当来一个大踏步发展，却遇到了亚马逊这个国际大鳄。一方是来自国际资本界的看好，一方是自己的发展战略，怎么办？

    面对巨大的利益诱惑，当当网高层和董事进行了艰苦、缜密的权衡，最后的结果却让亚马逊大跌眼镜：当当只欢迎亚马逊作为策略投资人进入，却不支持其控股。面对这一突变，亚马逊迅速做出反应：价钱10美元以下都可以谈，但70%的控股权不变。亚马逊的态度极其迫切，其副总裁甚至在返美登记之前，亲自给俞渝打电话，希望其在自己达到西雅图之前作出决定。

    当年的3月到7月之间，双方又进行了频繁沟通，却无疾而终。不得已，最后由当当董事会通知亚马逊：由于亚马逊坚持控股，而当当也有自己的发展战略，双方分歧太大，谈判只能终止。这出原本由国际巨头亚马逊发起的“凤求凰”的大戏就这样结束。后来，在谈到为什么回绝了亚马逊的要求时，当当联合总裁俞渝说：：“被亚马逊这样的国际大公司全盘收购，存在着很高的风险，外国公司进入中国水土不服，而且大公司管理上惯有的一些毛病很可能会遏制当当网良好健康的发展势头；过早地成为大公司在中国的分部，当当网会丧失创新能力和激情”。

    还有一点俞渝没有点明：亚马逊坚持控股，它忽略了当当的感受。而当当最看重的恰恰就是感受，尤其是消费者的感受。

    1998年，俞渝结婚之后回国两年，在帮丈夫打理图书公司的时候，萌发了在网上办店的想法，而这个想法的起源，就是自己的消费感受：作为一个购物狂，国内的购物习惯让她非常不适应。

    “我刚回国的时候，觉得在国内买东西特别别扭。比如买裙子，我希望所有的裙子都在一起，买裤子最好所有的裤子都在一起。但国内商场基本上都按品牌分，不论喜欢与否，一个品牌的衣服都要看完，这让我感觉非常不好。”由此，她冒出一个想法：“如果按消费者的心理需求去做，就一定会成功。”

    过了不多久，她又发现在自己丈夫经营的图书行业，也同样存在忽视消费者感受的现象。书店里的书虽然很多，却不能在最快的时间的内找到最想要的书，图书经营者似乎都在忙着出书，却忽视了读者的体验和感受，而这点，恰恰让俞渝发现了。

    就在这时，她将当时几个比较有名的电子商务网站推荐给了丈夫，其中，就包括几年后打算收购当当的亚马逊，并告诉丈夫：“我们在国外买书都是这么买。”

    丈夫很快就决定和妻子一起开办当当网，并紧紧抓住消费者体验这一点进行经营。

    最开始当当还是遇到了很多困难，俞渝提出的是一种理念，而理念并不容易让人觉察到，而且，因为他们太“虚”，就连出版商都不给他们发货。但俞渝并不灰心。

    “品种不全我们就慢慢增加；分类不好就年年修改；搜索引擎流行就增加图书搜索；海量计算积累用户的购书品类和爱好。”最关键的是想让消费者体验到当当的准确和便捷。因为一直以消费者的体验为本，到2003年，当当已悄然成为国内网上图书领域的领军者，而之前比自己强大许多的图书网站，有的已经走向没落。

    几年的时间里，当当不断推出“免运费”、“低售价”等利于消费者的策略，它的成功，是基于对消费者心理的正确把握，这种把握除了带来财富，还带来了成就感。

    “让我最高兴的是，因为有了当当，那些本来不看书的人也开始看书了。很多人即便不在当当买东西，他也通过当当来决定自己要在当地的店里买什么。还有很多出版人也在逛当当，看有哪些同类的东西，通过看评价来决定他们下一步的策划。”

    俞渝通过敏锐的眼光，把握了市场，甚至引导了一种新的生活方式，她的成功，当之无愧。

    有句话说，市场在哪里，商机就在哪里。商人的成功在于是发现了别人没发现的东西，捕捉市场的关键点，就是找市场上没有的东西，而非一直盯着已有的东西不放。新的增长点和利润点最可能藏在我们没发现的领域里，谁找到了它们，谁就有可能最先致富。

    【商海大事记】

    1992～1997年在美国纽约创办，TRIPOD国际公司（企业兼并财务顾问公司）。

    1996年，与李国庆结婚并共同创办当当网上书店并任联合总裁。

    1997年，引进700万元创业基金。

    1999年11月，“当当”开始试运营，李国庆负责市场、技术、采编、运营，俞渝掌管财务和人力资源。

    1999年，引进IDG、卢森堡剑桥、软银等第二轮风险投资，共800万美元。

    2003年，完成第三轮融资，成功从老虎科技基金获得私募1100万美金资金，当时老虎科技基金对当当的估值为5亿元(6000万美元)，占股18%。

    2003年底，国家新闻出版署正式批准当当网与其他两家外资企业进入国内图书零售市场，这是国家出版业对外资公司的一次开放。

    目前，俞渝与丈夫李国庆带领当当网占据B2C40%的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，毛利率高达23%左右，销售额的质量很高，可拓展性强，是目前全球最大的中文网上商城。

    【商道妙语】

    1.女性的成功不需要魄力，我觉得很多时候这个事情是有很大偶然因素的。在我做当当网的过程中，我觉得经历过很多东西，但是魄力并不是其中之一。所以我觉得是互联网的机遇让我们当初做了当当网。比如是一个脚踩西瓜皮，出溜到哪算到哪儿的行为。有过难过的时候，比如说带宽有问题，成本太高，包裹有没有及时到达用户手中。但是，魄力不是其中之一，我觉得毅力、坚韧、不断地学习，能够否定自己，把一个公司做好这是其中很多的因素。

    2.所以我们今天讨论影响中国，我肯定会想什么会影响我自己？刚才伊能静在聊天的时候就讲，对她影响很深的是她的母亲。她母亲给她的这种爱，让她觉得得到了爱在视野过程中她去讨取爱，在讨取爱的过程中获得了巨大得成功。到达一定境界的时候又不断的给予，因为她觉得这个给予对她很有影响力。

    3.什么影响女性？我觉得女性是很愿意交流、很愿意沟通、很愿意学习的一组人。女性基本上天生都是联络部长、组织委员。所以我的感受是，文字和文学，还有彼此互相的写作是对女性非常非常大的影响。

    4.对于我来讲，我不太知道成功是什么，我觉得小的时候我的理想是进好的学校，进了好的学校之后我的理想是找一份好的工作，有了好的工作以后的理想是给我的任务再多一点、我的职位再往上升一点等等等等。所以从小到大，我只是想做得更好。但是对于成功怎么去定义？我相信我和很多人一样，根本定义不出来。无所谓定义。

    5.道德观，我觉得可能存在一个产物，可能由于人文、社会、居住的历史形成了一整套的道德观。在我来看选择实施哪条道德观，就是一条，我妨碍和影响别人了吗？如果这个事情你做得很舒服，又没有妨碍和影响别人就做好了。身上背负的枷锁越少越好，你就越可以轻装前进。

    刘永好：专注成就农业大王

    他本是一个农民，一穷二白。却在不被人关注的农业上发家致富，成为中国屈指可数的亿万富翁。这个叫刘永好的四川男人，到底有什么样的秘诀？仅仅是因为少时吃不饱？贫穷的人那么多，为什么只有他成功了呢？

    刘永好有个习惯：专注。专注这个词可以理解为执着。比如他喜欢一个发型，就十多年不会变，喜欢吃麻婆豆腐和回锅肉，也十多年不会变。专注已融入他的血液，渗透到他的生活和事业中。

    据说20岁之前的刘永好没穿过一双像样的鞋子，而他和三个哥哥创业的直接动机，也是为了能让孩子在过年的时候吃上一点肉。

    1982年，一穷二白的刘家四兄弟琢磨着做点什么买卖。他们最开始考虑做音响生意，但音响投资大，自己又不熟悉，只能作罢。思来想去，终于找到了一个财路：养鹌鹑。在农村，养殖并不需要多少资金，技术要求也低，风险也小。最后，他们决定办一个良种场：身为农民，就要投身于农业。

    政治觉悟高的刘永好还专门跑到县里请示领导：“回乡创业要不要得？”

    “没啥子问题嘛，但你们要带起10户专业户。”刘永好一拍大腿，“好，10户就10户。”

    但到底是创业，启动资金再少也是要有的。刘永好一合计，办厂要用1000块，银行不给贷，兄弟四人就东拼西凑，自行车、手表都卖掉，终于凑齐资金。良种场主要用来孵化小鸡、养鹌鹑和栽培蔬菜种子。最开始，没有孵化箱，兄弟四人就到外边买来废钢铁，自己动手做。厂房的砖也是刘永好自己驾着拖拉机买来的。

    1982年初，兄弟四人打算创业的时候，没有几个人看好他们，甚至夹杂着别人的非言非语。一年之后，刘永好一盘点，良种场孵化小鸡五万只，孵化鹌鹑一万只，带起了11个专业户。农民刘永好第一次尝到了农业的甜头，他决定，继续干下去，无论什么时候，都不能扔下农业不管。

    但天有不测风云，良种场逐渐走上正轨，刘永好准备大干一场的时候，一笔过于容易的“大买卖”找上了他。一个县里的专业户突然和他们签订了购买10万小鸡的订单。四兄弟一听，心里就乐的炸开了花。他们马上筹款买了10万只蛋，一边准备全力孵化一边在心里合算着，又要大赚一笔了。但谁知，当他们把孵化好的2万只小鸡交给买主的时候，那人却跑了。本来追款的刘家四兄弟得知运给那人的两万只小鸡，一半在路上憋死了，一半被家里的大火烧死了，逃跑的那人也已经倾家荡产。

    几十年后，当刘永好已经成为闻名全国的亿万富翁的时候，对曾经被骗的这一幕还难以忘怀。他说，自己现在所有的财富都得益于那次被骗后的坚持，“如果那时放弃养鹌鹑，我就永远不会再做这一行。”

    被骗后，极度失望、落魄的四兄弟碰了一下头，他们想到底是一头扎入河里还是远赴新疆隐姓埋名。最后的决定是正视问题：身为农民，就要吃农业的饭。乡下人不要，就把小鸡和鸡蛋卖给城里人，

    皇天不负有心人，十几天后，掉了十几斤肉的刘永好和自己的三个兄弟终于把身下的几万只小鸡买完了。

    在刘永好最初的创业历程中，他一门心思的扎根养殖，这个农业范畴里的一大分支给他的事业带去了最初的烦恼与甜蜜，但无论遇到怎样的颠簸，刘永好都没有将注意力转移到别的领域，正是这种态度成就了他日后“农业大王”的美誉。

    在将剩余的几万只小鸡卖掉后，四兄弟决定开始大力度的养殖鹌鹑，并在此过程中，找到一条经济环保实用的养殖法：用鱼粪养鹌鹑、鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼，养鹌鹑的成本大大降低。几年之后，良种场的鹌鹑养到了15万只，鹌鹑蛋卖到国内外几十个城市。此时的刘永好也在销售鹌鹑蛋的过程中脱颖而出，成为四兄弟中的顶梁柱。在他们的带动下，县里的鹌鹑养殖最多达到1000万只，刘氏四兄弟也就成为当之无愧的鹌鹑大王。

    家底越来越殷实的刘永好逐渐开始向更深层次的农业发展，他做起了饲料，做起了农业更多的相关产业。最后，他甚至涉足房地产、化工和金融领域。在很多人看来，对于现在的刘永好来说，农业只是一个底子，他的野心和势力范围会扩充到更多的领域，而农业可能会在这一过程中渐渐隐去。但刘永好却断然否认了这种说法，尤其是在全球金融危机爆发之际，他抛出了自己抵御金融危机的秘诀：“专注农业才让我扛过金融危机。”

    他说，自己现在虽然涉足了诸多领域，但农业的主业地位不会受到影响。“我创业的27个年头里，始终在农业领域耕耘，把农业作为最重要的核心产业。2008年集团的农业产品占总销售的90%，利润也非常可观。”正是认准了农业这样一行，刘永好才能抵御的了房地产等其他高风险行业的诱惑，避免不必要的损失。

    只是现在，一心发展农业的刘永好会将更多的精力放在科技农业上，他强调农业的信息网络化。以前的手把手务农的时代已经过去，农民之所以不富裕是还不能开动脑筋，而刘永好，这个至今仍非常朴实的农民的儿子，希望做一个开拓者和拓荒者，带领自己的集团以及广大农民发家致富。

    刘永好因为专注于农业而成为亿万富翁，如果他半途而废，过早过多的涉足其他行业而动摇了农业在自己事业中的核心地位，他的成绩或许不会像今天这样令人瞩目。一个人一生可以做很多事，难的是将一件事做好并一直做下去。刘永好做到了，所以他成功了。如果你也想像他一样成功，就要安下心来，不贪多贪大，努力的将一件事做好。做精做透，才有被人瞩目的一天。

    【商海大事记】

    1982年，刘永好四兄弟为摆脱贫困，变卖家产筹资1000元人民币，以过人的胆识相继辞去公职到四川成都新津县农村创业。

    1988年，刘永好兄弟成功地开发出“希望牌”高档猪饲料，并很快占领成都市场。

    1992年，刘永好兄弟注册成立希望集团，并开始将希望集团的成功模式向全国复制，在全国各地办厂并取得初步成功。

    1995年，刘永好四兄弟明晰产权，进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。

    1995年开始，刘永好经营新希望集团，并成功上市。之后进入成都、大连和上海的房地产业、乳制品、金融投资公司、上海的零售业和深圳的天然气加气站。

    1996年12月，刘永好发起和参与成立中国民生银行。

    到1999年底，刘永好的希望集团已发展成为以饲料为主，涉足食品、高科技、金融、房地产、生物化工等行业，拥有140多个工厂的全国性集团公司，是国内最大民营企业之一。

    在2001年度的《福布斯》个人财富排行榜上，刘氏四兄弟以80亿人民币个人财富位居排行榜榜首。

    【商道妙语】

    1.“每一个人，不管是在中国，还是在美国、欧洲，不管是黑皮肤、黄皮肤还是白皮肤，注定了你的生命也就是一百年以内。你既然知道生下来一百年以后，你就会走，你的生命价值在哪里？在于过程。”

    2.上天并没有把我们逼到绝路，我们应该坚持下去。

    3.你在进步的时候，别人也在进步。

    创维CEO：决断危机

    提到创维，不能不提张学斌。没有他，创维就可能毁于一次危机。

    而这次危机的制造者竟是自己的老板。

    这到底是怎样的一个故事，而张学斌又做了什么？

    北京大学深圳医学院的输液门诊前，已经排了长长的一队人，张学斌就是其中一个。由于连日劳累，支气管炎有点复发，咳嗽不止。他想赶过来打个点滴，病好的可能快些。但他低头一看手腕上的表，时间已经过去一两个小时了，他还是没有坐到那个该做的位置上。

    张学斌不会忘记，这一天，是他担任创维数码CEO后第六十天的日子。此前的一段时间，他几乎每天都要和外界沟通：创维到底发生了什么。他似乎在不停的解释，解释之后又有新的疑问产生。

    那么创维到底发生了什么？这一切又和张学斌有什么关系？

    2004年11月30日上午九点，张学斌和自己的同事前往香港参加创维中期业绩新闻发布会，坐在车上的张学斌表情非常放松，他知道，他即将看到的是一份漂亮的成绩单。就在张学斌和同事开着玩笑的时候，一个香港同事给他打来电话。

    “喂？”

    张学斌只说了这一个字，他的表情就僵在了那里，一个字也说不出来了。

    同事跟他说，包括创维老板黄宏生在内的十名高管被香港廉政总署逮捕，香港股市上的创维股票停牌，新闻发布会随即取消。

    不敢相信同事的话的张学斌在中午赶到香港后，奔赴公司所在地，那时候，公司已经被封。张学斌一时间似乎有些不知所措，但他隐隐的觉得，一个重任将落到他的肩上。

    在创维被捕的十人中，老板黄宏生在内的九人是香港籍，一人是大陆籍，这个人不会被关押太久。张学斌就是从这个人那里得到了老板的口头指令：公司由你全权负责。

    很难说清楚张学斌当时的个人感受是怎样的。黄宏生让他主掌公司大权的时候，他还不是上市公司的董事。

    “老板跟我提过做董事的事，但我不懂香港法律，对英文也不怎么精通，就没有担任。”

    当天下午，被捕的黄宏生回公司拿了一些日用品，临走的时候，留了一个委托书。

    “我当时看到委托书就知道要干什么了。”

    黄宏生说这一阶段董事长职权暂时由张学斌行驶，再有，就是赶紧向政府汇报相关情况。那时的创维有些人心惶惶，客户对创维的需求也有些松动。但张学斌却说：“我知道公司没有事，这些年我一直在管理公司的相关事务，公司没有做假账。”

    公司做没做假账张学斌心知肚明，但黄宏生的事他就管不了了。而黄宏生正是以挪用公款的罪名被控诉。

    创维发展初期，规模还不是很大，市场上也并不受人重视。国内各大彩管企业的供货名单里，创维的位置往往排的很后。而身为民企，当时的创维，在各方面都不占优势。为了改变这种状况，黄宏生聘请了刚从熊猫集团总经理的位子上退下来的陈祥兴做顾问，通过自己的私人关系帮创维买显像管。代价就是黄宏生每年给陈祥林一笔顾问金。

    因为陈祥兴刚从熊猫集团退下来，为了减少不必要的麻烦，双方就签订了一个秘密合约，“签了5年，实际上只执行了3年。”雇佣金并没直接放在陈祥兴那里，而是放在了境外，让黄宏生母亲去代取。她不是创维内部的人，这点让陈祥兴比较放心。

    没想到，这件事竟成了黄宏生日后的灾祸。

    黄宏生留下委托书的那个下午，张学斌就马不停蹄的赶到深圳，向相关领导回报情况，接着，就到公司处理繁杂的事物。

    他先是给公司的骨干开了一个会。会议的主要议题就是向大家讲明情况，稳住人心，尽量减小这一事件对公司的不好影响。这个会一直持续到凌晨12点，与会的每个人都多少有些紧张。这个会议的另一个重要成果是成立了危机公关小组，直接由张学斌领导。该小组主要任务有四个：1，向公司职员说明事情主要情况，树立众人信心；2，和主要客户沟通，减少此事对公司业务的影响；3，引导媒体报道，减小负面宣传；4，争取政府、银行等支持。

    之后，张学斌又召开员工大会，对他们进行安抚，将整个事情的来龙去脉都告诉了大家。“那个时候，只有开诚布公，才能消除大家的疑虑。”此时的公关小组也在行动，接到创维寻求支持请求的苏宁、国美、大中、永乐等四大家电连锁店向创维发出声援：无论什么情况下，我们都会支持创维。12月4日，国内七家大型银行业向创维发来了声援。

    媒体这一边，张学斌也尽全力沟通。

    “和媒体沟通，就是把我们所知道的都告诉他们，不能让他们得不到消息，更不能瞎猜。媒体一猜，就可能联想到老板的人品问题，那样的话就会更麻烦。”

    于此同时，张学斌还加大了媒体广告的投放力度，他想着通过媒体铺天盖地的关注创维的时候，转移负面影响，同时提高创维的曝光率，提高关注度。再有就是上新项目，“这个时候上新项目，最能让大家觉得创维没事，运转正常。”

    一次危机引发的临危受命，接着就是一系列紧张却有条不紊的运作和善后工作。很多人说，张学斌之所以在后来能成为创维的CEO，最直接的原因就是因为这次危机的处理。他的冷静，大胆、临危不乱，都使其具备了掌控一个大型公司的能力。更关键的是，当你已经或多或少的参与了公司的运转，你就不知道什么时候会接到一个重要任务，完成的好坏，常常决定了你在这个公司的命运。如果自己的公司遇到这样的问题，而当事人又不具备这种危机公关的能力，公司的发展可想而知。

    一个商者是否优秀，不在于他处的位置是什么，而在于他能否担当的了创建和运转一个公司的重任。商业领域不全都是利润，有时更多的还是风险和危机，具备了处理危机的能力，很可能就为以后的成功，打下坚实的伏笔。

    【商海大事记】

    1991年开始在椰树集团有限公司(前身为海口罐头厂)工作。

    1994年被任命为集团财务处的副处长。任职期间，健全了公司财务制度和内部管理制度，进行资金运作，为企业创造了巨大经济效益。

    1995年被海口市人民政府任命为按现代企业制度要求改制后的公司董事，并被聘为总经理助理。

    1996年被聘为集团公司副总经理。

    1997年至2001年任集团公司董事总经理。

    2001年，调到创维集团工作，任创维集团中国区域董事、创维集团中国区域总裁。同年5月，成立彩电事业部，任彩电事业部总裁，对原有的管理体制进行了大刀阔斧的改革，把过去研产销相对独立的单元整合为一个有机的统一体，重新优化整合了资源，大大提高了生产效率。

    2002年，兼任创维数字技术有限公司董事长。

    2002年，兼任创维离岸商业服务有限公司总裁。

    2002年，兼任创维显示技术公司董事长。

    2003年，兼任创维集团彩电事业部营销总部董事总经理职务。

    2004年，“黄宏生案”发生后，张学斌与王殿甫等3人被委任为创维数码执行董事，张学斌首次进入创维上市公司董事会，从幕后走到前台。

    2007年，张学斌接任创维数码控股有限公司董事局主席及旗下创维集团董事局主席职务，还同时兼任创维数码CEO和创维集团总裁职务。

    【商道妙语】

    1、定下规矩就要严格执行，这个刚性规定绝对不能破。我曾重罚过研发人员以及研发副总裁，罚款很重，但让他们理解为什么被罚很重要。多鼓励他们，对作出的成绩给予肯定，他们的气也就消了。

    2、企业要想长治久安，首先要解决的就是制度问题。任何一个企业都不能过分地依赖某一个人，过分依赖某一个人，风险是很大的，因为没有人能永远年轻，永远健康，永远正确，是人都会老，会犯错误，因此一个健康的企业不能依赖某个强人而生存，应该有一个好的制度来管理和规范。有好的制度还要有好的组织结构，随着社会的不断进步，整个市场环境都在变化，企业只有不断地去适应环境，不能要求环境来迎合企业。怎么去适应这个环境呢？就是组织结构要随着环境的变化而变化。企业的运作就是靠这个组织来运作的。

    3、企业要有一种比较科学规范的管理制度，这个制度的制定也很有讲究，不能制定得太细，太繁，这样会牺牲很多效益，造成很多官僚。但是制度也不能太简单，那样就容易使个人的行为影响太大，这个度很重要。

    4、我认为职业经理人就是一种非常专业的代理人，代老板管理企业，更准确地讲是把代理作为职业追求的人，他们是资产整合人，是效益最大化的创造人。

    5、太过频繁的跳槽并不能说明一个职业经理人的价值，因为做到让企业长期稳定的发展，需要一定的时间来坚持，才会收到效果。

    6、要有好的企业文化，要把个人的力量凝结成一种集体的力量，要讲究团队精神，大家也许会在工作种各持己见，争持不休，甚至吵得一塌糊涂，但是大家的目的是相同的。

    【商圈故事会】

    夏朝嘉

    因为出身问题，夏朝嘉在14岁的时候，失去了继续上学读书的机会，15岁时，夏朝嘉为了生活，只得跟随筑路队，到青藏高原开始修路工作，却没想到，这一干就是8年。那时的青藏高原环境十分恶劣，繁重的体力连身强力壮的大人都吃不消，更不用说一个年仅15岁的孩子，但为了领到每个月43.5元的工资，去养活家里老小，夏朝嘉一次又一次的咬牙坚持了下来。

    23岁的时候，夏朝嘉回到了成都，但日子过的并不如意，直到1977年，他才在一家小工厂里找到了一份正式工作，待到生活稳定了下来，夏朝嘉便开始关注社会，寻找不同的机会。在那个百废待兴的时代，下差价看到了装潢的巨大商机。

    他按照自己的思路去发展装潢组，申请很快被街道批准，街道组队装潢组进行了资产评估，大概需要六千元，而后夏朝嘉便去东拼西凑，好不容易凑够了这部分钱，打算开始创业。之后的创业道路漫长艰难。

    一直缺乏资金的夏朝嘉考虑向银行贷款，但当银行的一位女科长去查看夏朝嘉创业的地方去看时，却是连连摇头，那空空的作坊让科长放弃了给夏朝嘉这次机会。但夏朝嘉没有放弃，他第二天又去找那位女科长，看到夏朝嘉的决心，这位科长终于被感动，点头答应给夏朝嘉贷款。

    夏朝嘉就这样走上了办厂的道路。并且一发不可收拾，短短时间下来，让所有人都对他刮目相看。到了八十年代，他的禾嘉公司具备了一定的经济实力，并开始进入不同的领域，成为一个高度多元化的企业，涵盖了农业、食品、阀门等领域。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com