优裕商族，不拼也会赢
阊门四望郁苍苍，
始觉雄州土俗强。
十万夫家供课税，
五千子弟守封疆。
阖闾城碧铺秋草，
鸟鹊桥红带夕阳。
处处楼前飘管吹，
家家门外泊舟航。
曾担任过苏州太守的白居易的一首《登阊门闲望》，用简洁通俗的诗句为人们涂鸦般描绘出苏州的繁华与精致，从诗歌中，仿佛能看到当时苏州城内舟泊湖面，闹市喧嚣的繁荣景象。
“上有天堂，下有苏杭”，此言自古便名不虚传，翻看历史，无论何时，苏州都可谓是一块物产丰富，民风淳朴的风水宝地。早在明朝洪武时期，无锡文人王中立就在《华氏传芳集》中写到过这样一段话：“自大江以南，西浙之郡，号富庶者必称姑苏，次则西山，盖去田畴丰腴，民物丛聚，巨室大家，棋布星列，非它卅比焉。”
如王中立所言，苏南一带酒肆林立，商铺众多，客贾云集，这样优裕的生存状态令苏州人的发展具有得天独厚的优势。比起那些因为自然条件恶劣，而被迫出走异乡的晋商，闽商，苏商幸福而轻松的成长了起来。
这片自古江南繁华所在的地域，早远在春秋战国时期，青铜器的冶炼就闻名遐迩，名声大噪，而发展到隋唐之后，大运河的修建更使得苏州这里成为了南北盐铁的中转站，“赋之所出，江淮居多”，这样的苏州商人，想不做买卖都难了。
不过，虽然已是天时地利人和，万事俱备只欠东风了，但苏州商人却并未有大动作。晋商将钱庄开遍天下，大搞股份制，在金融界呼风唤雨，山东商人将脑袋拴在裤腰带上远赴他乡找贸易，安徽商人囤积货物，搞商品垄断，福建商人跟官方做买卖，赚取利润……
幸好这些商帮的兴起并不是在同一时期，不然定会真刀实枪，逐鹿于商海之中，但苏州商人却无需担心会伤及命脉，因为无论其他商帮如何拼命，苏州商人仅是日出而作，日落而息，清晨，在晨曦的照耀下，苏州老乡用担子挑着自家生产的丝绸，在江南的小巷中叫卖，晚上回来的时候，便换成了油盐和酱醋。
生活在这里如细雨般滋润，这种日子怕只有苏商懂得享受。
原因？便是那得天独厚的先天资源，码头上人头攒动，有实业，有贸易，可以运盐铁，可以贩鱼米，苏商何须要苦打苦拼，他们不需要和山东商人拼吃苦，不需要和安徽商人拼头脑，也不需要和山西商人拼财富。
只要守着这独一无二的实业，不需要苏商去找发财之道，这门道自然就找上了他们。就这样，苏商一直独立坚持着自己的商业之道。他们立足本土，在波澜壮阔的商业史中，安然的发发展，苏商就是以其这样独有的方式，将一代代的商贾文化传承了下来。
一直到鸦片战争以后，因为信誉良好，苏商在许多产业中，诸如银行业，买办业，还有丝绸等实业中一展所长，于众多商帮中闪出熠熠光辉。
那时的中国沦陷于苦难之中，众多有良心的商人都立志救国于危难，苏商虽然安于现状，却也要尽一份爱国力。就这样，清末状元出身的南通张骞，挖起了第一铲子的土，开始兴办了第一个近代工厂大生纱厂，正式宣告了苏商全新的崛起。在纱厂机器开动的轰鸣声中，那些往昔辉煌的其他商帮却正在走入衰败。
真是世事难料，在历史的漫长岁月中，曾经风光无限的晋商逐渐销声匿迹，不可一世的安徽商人被外来的洋人打击，贸易无法进行……
只有苏商的实业，进行的有声有色，当然，张骞开始想的只是实业救国，却并没有想到能够振兴苏商，成为那个时候国家的经济象征。
之后的历史学家研究认为：“苏州百年工商文化与吴文化一脉相承，他们共同的特点就是开放包容，精明务实。”这或许就可以解释苏商崛起的原因了。但还有一点，也不得不提，苏州多水，所以，苏州的文化也如水一样，可以适应各种的变化。
水可以被放进任何形状的容器中，苏商文化也是如此，灵巧多变，圆融通达，正是因为苏商具备了这样的品质，才在任何情况下都能做到以不变应万变。而这种气质正如贵族般优雅从容，所以，有人称苏商为“优裕一族”，是贵族商帮，也不无道理。
如水商贾，如水行商
无论是晋商，还是浙商，这些商帮中的大人物，都能被人们随口说出那么几个，但问及苏商，却会引来许多人的困惑。在经济发展如此庞大的时候，人们对于苏州的记忆仅仅还是此地的繁华，却并未记住创造这繁华的万千商贾。
这也不奇怪，一直以来，苏商的低调便是出名的。如同太湖平荡的水面一样，苏商整齐的呈现出了稳健，低调，精细的风格。要说打破这个风格的苏商，出名的大抵便是此人。
去过苏州的人，大部分都尝过那里一种名为“万三蹄”的猪蹄，肉味劲道，嚼劲十足，之所以命名为“万三蹄”，大概是后人出于富商沈万三的讥讽。
这个元朝明朝一肩挑的商业巨子，在元朝岌岌可危的时候，投靠了朱元璋，捐献了半个南京城，本是想买个官运亨通，荣华富贵更上一层楼，却不想荒唐的马屁，反而惹起了朱元璋的猜忌，后将他流放外地不说，还将整个苏州的赋税增加了好几倍，使得苏州百姓积怨很深。
所以，沈万三落个“万三蹄”的骂名也不足为怪，他不应该作为苏商的榜样，在代代的承接与延伸中，低调做人，埋头做事，远离官僚，亲近商人才是苏商的经商之道。正因为如此，历史上的苏商才会规避了因改朝换代而导致的商业沉浮，才会这样代代传承的于世间生存着。
要说这规矩的来源，便不得不提到范蠡，在两千四百多年前的一个冬夜，吴国被越王勾践所灭，出力最大的便数范蠡。而他却并没有问勾践要封赏，只是讨得了一个自由身便隐姓埋名，远赴他乡了。
“狡兔死，走狗烹”，这个道理，范蠡深深明白，伴君如伴虎，不如游弋江湖的好。从此政坛上少了一位良臣，商场上却出现了一位精明的商人。隐居苏州的范蠡开始经商，但他经商置产的方式让人难以捉摸，他遵循着“人舍我取，人取我予”的“待乏理论”，赚进天文数字般的财富，却在获得千金后，总是散尽离去。
可惜范蠡的胸襟不是人人都有，沙钢集团董事长沈文荣曾感慨道：“苏商离土不离乡，只想一个产业做到底，在一个地方做好；而浙商敢冒险，喜欢到外省发展，结果做大做强。”言外之意便是讽刺苏商走不出家门去。
正式于明朝万历年间形成的苏商帮派，或许难以雄霸天下，但却是最“乐活”的一批商人，他们做好自己的本分，便不再操心别的事情。沈万三就是不懂得这个道理，做买卖之余，还去卖弄政治，结果晚节不保，在苏商的眼中，这真是得不偿失。苏商不去和晋商拼财力，不去和鲁商比吃苦，就是要为自己而活，享受江南水乡的气息，过着“深巷明朝卖杏花”的日子。
沈万三忘记了范蠡的亲身实践得出的经验，后来的苏商却没有忽视掉沈万三的教训，沈万三的前车之鉴令后进的苏商子孙明智的选择了与范蠡一样的态度——远官府，避开风云变幻无常的政治。
沈万三身死后，六百年过后的某个冬日，一个年轻人走进苏州周庄，如同早年的沈万三一样，这个年轻人的心情也是迷惘忧郁的，在创业的初期，企业遭受到了金融冲击而面临破产，这种心情与当年一穷二白，却要白手起家的沈万三何其相似。
在面对沈万三的铜像沉思一番后，这个年轻人继续坚忍前行，将企业扭转乾坤，令其起死回生。这个年轻人就是江苏红豆股份集团公司总裁周海江。事后他回忆起当时的情景，不无感慨的说：“我在沈万三的故居溜达了多时，我记住了墙壁上镌刻的一行字——成功等于诚信，气氛，智慧再加一点点机遇，这让我有无限的感悟。”
是的，苏州独特的地理环境和历史传统，令苏商的文化性格和行为方式都具有了当地鲜明的地域特征。从范蠡到沈万三，从沈万三到周海江，苏商的发展可以说是一部与水息息相关的历史。如水般沉静，如水般变通。
【商海智慧】
柳传志：IT王者强势回归
经历过多少风雨就看见过多少彩虹，真正的王者永远是在战争中学习战争，在危机中解除危机。联想教父柳传志就是这样的人。
1994年3月18日，离出狱日期还有18天的孙宏斌，借给狱警到北京买东西的时机，专程去给柳传志道歉。
柳传志非常高兴。这个曾经因为冒进，几经劝说死不悔改的属下终于浪子回头。据说，在当天的会面中，孙宏斌表示想和他做朋友，柳传志感慨不已。他握着孙宏斌的手说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以跟别人说你是我的朋友。”
自此，一段恩怨就此了结，曾经的水火不容，已化为胸中玉帛。
大约20年之前，在柳传志的号召下，联想内部开始大力提拔年轻干部，有三个20多岁的年轻人在此时走上前台：杨元庆、郭为、孙宏斌。在柳传志眼中，这三个人预示着联想的未来，他们的锐意果敢令人生畏。但令许多人意想不到的是，三个人的命运却由于各自性格的不同慢慢发生裂变：前两者在联想大展宏图后，分任联想日后的CEO和神州数码首席执行官，后者则由于年轻时的“突进”，成为“教父”柳传志忍痛割爱的牺牲品。
1988年，孙宏斌硕士毕业后进入联想，在不到两年的时间内，随着业绩的突飞猛进，迅速从普通员工变成主任经理，后来更是被破格提拔为联想集团发展部经理，主要管理分散在全国各地的18家分公司。
此时的联想，正处于自身发展的关键时刻。柳传志提着30万港币谋划成立香港联想的事。孙宏斌也凭借自己的业绩和有目共睹的成绩，逐渐在公司层面上树立了自己的威信，并渐渐具备了独当一面的能力。而且，他管理的18家分公司只听其一人指挥。更难以想象的是，原本由总部掌控的人事任免权，也被孙宏斌一手包揽，财务也不受集团控制，有人甚至希望孙宏斌带领分公司独立于总部单干。他甚至办了一份名为《联想企业报》的报纸，头版头条的标语即是：“企业部的利益高于一切！”他想凌驾于公司之上。
此时的孙宏斌正慢慢膨胀，他不知道自己正走向一把手柳传志的反方向。
许多年后，当孙宏斌再次回忆起这件往事的时候，不无误忏悔地说：“当时太年轻，做人太浮躁，事情想得简单。”
其实，事情远没有他说的这样“简单”。在发现孙宏斌的反常行为后，公司内部人开始向远在香港的柳传志汇报，写有“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”的密文传到柳传志那里。柳传志火速赶回总部进行调查。一查才知道，这并不是空穴来风。他马上将孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。
柳传志是老谋深算的，按他当时的想法，现在的关键是维持大局，稳定人心。孙宏斌即使有不好的想法，也是个不可多得的人才，能挽留还是挽留，不能挽留再做处置，当时涉世不深的孙宏斌对柳传志来说，并不是个难题。
不久之后，柳传志在西山宾馆召开了一次联想集团内部会议，他想尽量给这个会议定一个比较温和的基调，但当他一提到孙宏斌的“帮派”问题时，气氛随即紧张起来，想解决问题的柳传志，也没有得到一个圆满的答案。觉得不能这样不了了之的柳传志在随后又找孙宏斌的团队谈了一次话，并批评他们帮会的组织破坏了公司内部的团结。谁知，那些人竟当面顶撞他说：“柳总，我们不是‘帮会’，我们是现代化管理。”
又是一次不慌而散，小喽啰搞不定，柳传志知道该找他们的头领谈谈了。
在那次谈话中，面对年仅26岁的孙宏斌，柳传志上来就问，“如果让你选择，你是选手底下那些“青瓜蛋子”还是我？”孙宏斌不假思索的说：“我选我的那些人。”
冲动的孙宏斌不知道当时的这句话会给自己引来多大的灾祸。也是在那次不愉快的谈话之后，柳传志隐约的感觉到，差不多该“办”他了。但爱才心切的“联想教父”还是给了这个不知天高地厚的年轻人最后一次机会，找他谈了最后一次话。
“我们都是有能力的人，我领导不了你。咱们好聚好散，联想的分公司你随便挑一个，自己去干。”
孙宏斌没有领情：“不必了柳总，我才26岁，我可以从头再干。”版权修改不到位，几乎是按着原材料的思路在走
正是这句话，让柳传志下了最后的决心。
第二天，柳传志在企业发展部会议上亲自宣布暂时接替孙宏斌担任发展部经理，孙宏斌则另作安排。10天后，孙宏斌被正式批捕。两年后，以“挪用公款13万”被判处有期徒刑5年，1994年初，又被裁定减刑1年2个月。
一场联想内部的人事危机就此解决。
从柳传志的角度看。他是这场变局中的胜利者。作为联想“教父”，他的循循善诱，劝说不成后的快刀斩乱麻，都显示了他才是联想最有实权和最镇得住场的人，也正是因为他关键时候的决断，避免了联想的动荡。在孙宏斌事件中，柳传志的宽容以及不断的给年轻人机会也令人难以忘怀。他一直在放低自己的标准，没有放弃的只是底线。作为一个过来人他知道什么时候该放什么时候该收。他是联想的真正老板，不管手底下有多少人，都在他的掌控之中。
所以，在联想，最后的拍板者都是柳传志。最难度过的危机，只要他出现，就会得到解决。
这又不禁令人联想到，他在“卸甲归田”四年后又重新出山的事情。
2008年，联想第三季度业绩亏损9700万美元，集团遇到前所未有的危机。在众人期盼下，柳传志再一次从幕后走到台前，任公司董事会主席，杨元庆重任CEO.。柳传志刚一出山，就迎来了赞扬：联想的主心骨回来了。而柳传志则一再强调，此次回归只是配角，杨元庆依然是主角，他充其量只是个“后勤部长”。
柳传志的话大有深意，此次复出，他已接近65岁，江湖无论怎样轮转，终究还是年轻人的天下。老将的作用大概只是给晚辈提供点经验，在大局上把把方向。就像他自己说的：“看油画，得推到更远的距离，才能看的清楚。”或许，在从台前推到幕后的那四年里，柳传志并没有远离联想。他只是在远离人们视线的角落，远远的观看这份他看的比生命还重要的事业。他可能也在不停谋划联想的未来，只是不再像从前那样亲自诉说，而是写成一个个的锦囊，以备不时之需。
这大概就能解释为什么柳传志一出山就能如此迅速的进入状态，连续多次不间断地飞往世界各地面见投资商，寻求联想的“破题良机”。
真正的王者，并不一定总是居位前台和灯光下的那个人。他必须身经百战，见多识广，有宽怀的心胸和过人的胆识。在危机面前不退缩，敢于决断，有带领众人突破困境的气魄。而想要成为具有这样的人，就要走一段很长的路。即使是柳传志，也曾经被人骗过。经历了大的风雨，才能在以后的商场历练中不惊慌失措，王者之气才能愈加分明。
【商海大事记】
1．1970年4月至1983年10月，柳传志在中科院计算技术研究所担任助理研究员。
2．1983年10月至1984年11月，柳传志在中科院人事局领导干部处工作。
3.1984年，柳传志与10名计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司，即联想的前身。
4．1984年至2002年，柳传志担任联想集团总裁。
5.1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。
6．2002年至今，任联想控股公司总裁。
7.2009年9月，柳传志成为联想控股公司的董事长。
【商道妙语】
1.什么是企业战略？企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。
2.在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
3.激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
4.我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当作自己的命来做；至于“才”的方面呢，就是看你是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。
5.领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
唐骏：勤奋堆积的成功哲学
唐骏是中国职业经理人的标杆，他不断的跳槽又不断的创造价值，他的每一个举动似乎都能引起别人的关注，很多人想知道他成功的秘诀是什么。唐骏只说了两个字：勤奋。
唐骏放手自己创建的三家公司进入微软的那一刻，心中有些许失落的情绪翻涌上来。他站在微软50栋办公楼前浮想联翩：从老板到普通技术员，在30000多人的微软，哪天才是我的出头之日？
时间回到1994年的夏天，唐骏突然接到一个陌生电话：“你好，我是微软公司，台式婚姻配对机是不是您的发明？”
“对”
“产品显示了您杰出的创造力和想象力，有没有兴趣加盟我们公司的日本公司分部？”
“日本分部？我考虑一下。”
考虑一下的意思，就是婉拒了。当时唐骏的爱人正有孕在身，他不可能离开她到遥远的日本去。几个月后，电话再次响起。
“你好，我是微软公司，想请您加盟我们的美国总部。”
对于当时的唐骏来说，这是个诱人的信息，但是他已经有了三家公司，为什么还要到微软？此时，是他爱人的一句话拨开了他的心弦。
“要在美国做老板，100美元就可注册一家公司，什么时候不可以做？微软为什么可以从一家小公司发展到软件业老大，而咱们的公司怎么也做不大，这里面的奥秘在哪里，难道你不想知道究竟？”
十年之后，当功成名就的唐骏从微软离开的时候，他说了这样一句话：
“在过去的10年当中，我学到了很多东西但我也想接受更有挑战性的工作。我也不断地问自己，我能做什么，想做什么。”大概正是这种精神，让他当初放下自己的公司转投微软。从普通的技术员做起，一步步做到微软中国区总裁。在这个过程中，唐骏曾经无限迷茫。身为众多优秀技术人员里的最普通的一名，他很长时间看不到自己的出路，最后，他终于发现自己仅有的成功因子：勤奋。
在最近进入微软的那段日子，唐骏住在人力资源部安排的一套三室一厅里，那个地方可以免费住三个月。但唐骏在住处待的时间很少。下了班就在办公室看书，即使周末也不例外。Windows研发的书非常复杂，看不懂只能硬着头皮看。在最开始的几个月，他完全没有休息时间，所有的时间都用来学习。唐骏当时唯一的想法是慢慢朝同事靠拢，不要落后太多。甚至，他想都没想过要赶超同事。除此，他还经常让同事对他写的源代码提一些修改意见。就这样，不遗余力的努力是唐骏与同事的差距越来越小。有一天，他忽然觉得，自己好像从容了许多。也开始考虑，能否抓住一个属于自己的机会。
在《士兵突击》里，高城连长曾经这样评价许三多，“最开始，我们都以为他手里的是棵小草，最后一天，他抱着的竟是参天大树。”
唐骏的成功和许三多有一定程度的类似，他们把一件许多人不愿意提及甚至忽略不计的事情：当做不可或缺的至宝。这件事就是勤奋。
唐骏深知要想在高手如云的微软脱颖而出，必须付出比他们多几倍甚至更多的努力。
当时，微软正在全球推广Windows操作系统，各国语言的不同使源代码的改写非常麻烦，延误了公司产品推出的时间，唐骏决定改变这种事倍功半的状态。他做的第一件事就是在业余时间把自己的设想做成模型，再进行测试。那一段时间，唐骏分身乏术，他把所有的精力放在这个构想上，一写就写出了几万行代码。试验成功，他就给老板比尔·盖茨发了封邮件，将自己的想法和构想告诉了他。盖茨非常重视，马上让唐骏的上司办理这件事。就这样，唐骏的设计逐渐被高层认可，最新版Windows的推出也更加迅捷，给微软带来了巨大利润。三百人的开发团队压缩成十人，唐骏理所当然的成了开发部经理，薪水也得到大幅提升。
唐骏曾经跟盖茨说，他在微软的十年当中非常努力、非常勤奋。“我不能说过去十年我在微软的5万名员工当中我是最勤奋的，但是我可以说微软公司没有一位员工可以站出来说，我比唐骏更加勤奋……”
唐骏的话没有错，不然他不会两次获得比尔·盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖。成绩固然重要，但在微软众多员工眼中，勤奋的唐骏更值得敬佩。一个由底层奋进到高层的人才能给人更多的力量，而一个外国人能做到这些，尤其难能可贵。
唐骏在回顾自己从前的经历时曾经说过，成功给他带来的一切固然可喜，但他更看重的是自己处理困境时表现出来的状态。这种状态之一就是勤奋。
三百六十行里，没有哪一行是不撒汗水就能有所收获的。再聪明和天资迥异的人也要付出艰辛的努力，才能获得应得的成果。很多优秀的人物一路走来，洒在身后的汗水，会变成日后的给养，浇灌他们的未来。
【商海大事记】
1.1990-1994，唐骏自办美国双鹰公司、好莱坞娱乐影业公司等。
2.1994-1997，唐骏加入了微软公司，担任微软总部WindowsNT开发部门的高级经理。
3.1997-2002，升任为微软全球技术中心总经理。
4.2001年，因工作出色，上海微软大中国区技术支持中心先后升级为亚洲区支持中心、全球支持中心，唐骏不仅担任全球支持中心总裁，并兼任微软合资公司——上海微创公司总裁等职务。
5．2002-2004，唐骏任微软（中国）公司总裁。2004年初，唐骏以微软中国终身荣誉总裁身份从微软辞职，被称为“史上最牛”的总裁。在微软任职10年，唐骏曾给3000多名员工担任面试官。
6．2004.2.9-2008.4，唐骏以260多万股股票期权出任盛大网络公司总裁。
7.2004年11月29日，盛大斥9170万美元控股韩国Actoz，大型网络游戏《传奇》开始免费运营。
8.2005年2月19日，盛大收购新浪，正式入股新浪。
9.2008年4月3日，盛大网络宣布，由于个人发展需要，唐骏将不再担任公司总裁一职。唐骏将转任公司CEO顾问，并继续担任盛大董事。盛大CTO谭群钊接替唐骏出任总裁一职。
10.2008年4月15日，新华都集团宣布，唐骏今天正式加盟新华都集团接替集团创始人陈发树出任集团总裁兼CEO，全面负责新华都集团的日常管理，长期战略，集团运营，对外投资及资本运作等的全面工作。
11.2009年9月9日，唐骏以个人名义宣布加盟金和软件，并成为金和软件公司的董事成员和首席顾问。
【商道妙语】
1.成功的人生需要激情，但需要掌控和保持激情的技巧。人生如果是一场长跑，激情就是火种，我们需要用一把质地优良的火炬，穿越风雨，经历霜雨，把火种保护到终点。
2.循规蹈矩难以成事，任何事情都可以变通，一种不行还可以又很多别的方法。
3.做战略的现实主义者，战术的浪漫主义者。
4.反对方法的庸俗，方法的庸俗就是战术的垃圾，要让实现目标的每个过程都很享受。
5.推销总结必须勇敢，你一定要坚信：人生就像植物生长的过程，只要努力坚持，一定会又开花结果之时。
6.勤奋：机会是不平等的，它给予勤奋的人，勇于争取的人，超前地多跨越了一步的人。
7.在创业时候，强势有时很重要，价格永远不是一家企业的核心竞争力，企业永远应该强调的是自己产品的质量。
8.只会提建议的人会让老板生厌；既提建议又提解决方案的会让老板有好感；只有既提意见又提解决方案还进行了论证的员工才可以得到老板的信任。
铁娘子：和谐与公平是斗争出来的
董明珠是个女人，也是个妈妈，但她最响亮的名头还是“铁娘子”。这是她在商海里真刀真枪拼出来的身份和地位。
年轻的时候她也单纯过，但在商海里游过一次泳后，她才明白，有些东西只有争，别人才可能给。
儿子东东12岁那年，有一次想去广州，他虽身边的董明珠说：
“妈妈，我想去广州，你做飞机送我可以吗？”
董明珠摇摇头：“妈妈很忙，没有时间。”
“那可以让你的同事送我吗？”
“他们也很忙啊，不行。”
几天之后，儿子东东就一个人坐着飞机去了广州。
据替董明珠接机的同事说，那天，东东几乎是从机场跑出来的。听了这句话，董明珠心里咯噔的揪了一下。
广州飞机场乱的很，对于这一点，董明珠心知肚明。但在商场上纵横交错，追求和谐与公平的铁娘子，面对自己的儿子，却不能一碗水端平。那个时候，董明珠已经在商场上创出了名堂，她已经从一个名不见经传的小业务员成长为公司高层，而江湖上也有了自己的一个名头：董姐。“董姐走过的路不长草”，就是从那时候流传开来的。
其实，最开始的时候，董明珠并像现在这般强势。一个生于南京水乡人家的女子能强势到哪去？那时，对她最形象的写照就是一张留了两个大辫子的照片，照片上的董明珠婉约恬静，一看就是温柔的南方女子。但生活和商场中却是两个截然不同的世界，一如商场，她就知道，自己非改不可了。
1990年，刚进入格力不久的董明珠被派往安徽开拓那里的市场。她没想到，这次被她看成是一次拓荒之旅的行程，竟给自己带来了如此大的困难，而董明珠也在这一过程中得到了锻炼，逐渐打响自己的名声。
在安徽，她遇到的第一个问题是追债，一个无赖销售商让她知道了什么叫市场的残酷与险恶。
欠债方是一家规模不小的电子公司，仅临街的商铺就有200多平方米，装修虽然不是富丽堂皇，但也足够气派，办公室员工各司其职，十分繁忙的样子。董明珠第一感觉就是这家企业经营状况不错，只要自己讲明道理，追债应该不难。
公司的经理姓牛，是个微微发福的中年人。董明珠恭敬地将名片递给该牛总，然后礼貌地进行自我介绍。谁知道话未说完，就被牛总粗暴地打断：“我们是跟格力有业务来往，可我不认识你啊！”
董明珠未动怒，继续解释说，原来的业务员已经调走了，自己是刚来接任的。讨债者虽然有理有据，但也不能着急，更不能动怒，这个道理董明珠当然明白。于是她就和牛总聊起格力空调在当地的销售情况，希望对方能回馈一些格力产品的印象。眼见对方心平气和了，董明珠就步入正题：“由于我初来乍到，不熟悉前任业务员的业务情况，为了我们能有一个重新开始，先把我们双方在前一段时间里合作的情况，拼一下盘，对一下账，把前面的账结清，你看怎么样？”
牛总一听董明珠要账，马上脸色一变，话锋一转，故作吃惊地说道：“对什么账？我代销人家的几百万、上千万的产品，压在库房里，也没谁敢说要对账，看你也是个新手，以前做过生意吗？我告诉你，做生意就是这么一回事，你给我一批货，卖完了我付给你钱，就这么简单，有什么账好对的？”
至此，董明珠心里才明白，企业是家好企业，老板却是个彻底的无赖。而董明珠也铁了心跟她耗下去。就这样，她和对方耗了40多天，对方将一个无赖的特性发挥得淋漓尽致。他或不在办公室，或答应第二天退货，但到第二天去找他的时候就又消失了。那人东躲西藏只有一个目的——不还钱，也不退货。他想慢慢磨掉董明珠的耐心，让她知难而退。可是，碰到董明珠，他的如意算盘注定要落空。
终于有一天，欠债经销商被董明珠带个正着。一见那人，董明珠就破口大骂，说他不守信用，不按时退货。此时，经销商还想百般抵赖。董明珠实在忍无可忍了，他用几乎失控的声音喊到：“你是不是总经理？你当面讲的给我退货，怎么又说话不算数了？从现在起，你走到哪里我跟到哪里！我不像你，绝对说话算话，不信咱走着瞧。”
看着董明珠的怒目圆睁，那人也有些害怕。
“行了行了，算你凶，明天退货给你。”
第二天一早，董明珠赶紧雇了一辆载重五吨的东风车，直接开到这家电子公司门口，终于将价值42万元的货物拉走。
货物装好，车子发动，董明珠一颗悬着的心才终于放了下来。车开动以后，董明珠从车窗探出头，冲着无赖老总高声喊道：“从今往后，再不和你做生意了！”话音未落，她已泪流满面。这些天一直被欺骗，受委屈，与对方的斗智斗勇，终于在此刻结束。
现如今，人们已经很少会看到董明珠的眼泪，一个“铁娘子”的名号就足以让所有人感受到她的强悍。不流泪并不是没有眼泪，而是意识到眼泪不能解决问题。商场之中，没有人会因为眼泪而多给你几丝怜悯，要想争取更大的价值和尽量公平的地位，只有通过竞争才能获得。同时，在不公平的游戏规则面前，也要学会违背和反抗，自己的利益才能得到最大的保全。
在收回那42万欠款后，董明珠在自己的管理条例中加上了“先款后货”的制度，绝不赊账。刚得知这个条例的时候，几乎所有的经销商都不予合作。董明珠也是处处碰钉子。直到她碰到一个好心的中年女商人：
“先进20万的货，卖的好再要，不好就不要了。”
第一单“先款后货”生意做成，其他的经销商也开始慢慢接受，一条新的商规就被董明珠确立，这一切，都是她的坚持和斗争得来的。
公平和公正一直是董明珠追求的商业环境和地位，她深知在弱肉强食的商业社会，弱小者总是最可能被强大者欺侮，而为了避免这种情况发生，只有使自己强大起来，通过强硬的竞争，争取自己的利益。市场经济已经不养懒汉，更不养弱者。要想活下去，只有在合理的对抗中争取更多的话语权。只有你主动去要，你才有可能去获得，商业社会就是这么残酷。
【商海大事记】
1.1990年，董明珠担任珠海格力电器股份有限公司江苏安徽片区业务经理。
2.1994年，任珠海格力电器股份有限公司经营部部长。
3.1996年，任珠海格力电器股份有限公司销售公司经理。
4．1997年，任珠海格力电器股份有限公司副总经理。
5.2001年至今，任珠海格力电器股份有限公司总裁兼副董事长。
6、2003年以后，销售额每年均以30%的速度增长，净利润保持15%以上的增幅！十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：在技术、营销、服务和管理等创新领域硕果累累。1年内独揽目前中国企业梦寐以求的“行业标志性品牌”、“中国世界名牌”、“全国质量奖”和“出口免验”四大国内顶级荣誉。
7.董明珠自1994年底出任经营部部长以来，领导的格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。
8.2005年11月，荣登美国《财富》杂志评选“全球50名最具影响力的商界女强人榜。
9．2006年3月，荣获“2005年度中国女性创业经济大奖”；
10.2007年01月20日，当选2006CCTV中国经济年度人物大奖；
【商道妙语】
1.我在格力创造的是一种奉献精神，一种工业精神，要务实，不能有投机心理，所有行为都必须对未来负责任，这表现在每个员工的每个行为中。有了这种精神，我们会努力打造一个好的产品，企业内部的管理会更加严谨，这样的团队可以克服各种困难。
2.工作就是工作，生活就是生活，工作中没有柔情，就像打仗一样，在战场上能用柔情来解决问题吗？必须用严格的制度和纪律来完成。
3.管理是效益，如果要做一个百年企业，它要有一个完整的体系，这个体系不是墙上挂的制度，而是真正的人的文化，这个企业文化就必须要求我们把员工素质全面提升。
4.三道：
商道：既要适应市场，更要创造市场，掌握市场变化，才能取得更大话语权；
棋道：经济活动中的“博弈”，不是谁吃掉谁的问题，而是通过合作取得共同发展；
业道：做百年企业，其实就是做人，一个与企业息息相依，生死与共的人。
5.如果有人认为我们在营销方面有什么秘诀的话，那么最大的秘诀就是不玩花样，厂商平等合作，把靠市场创造效益作为一致的目标，并以此作为基本的游戏规则。
6.在格力电器只奉行两个字“简单”。目标“简单”——好空调，格力造，“打造百年企业，创立国际品牌”；管理“简单”——机构扁平化；“宣传简单”——不搞炒作，频繁出现在消费者眼前的只有六个字“好空调，格力造”；营销“简单”——厂商分工；“服务“简单”——质量好，八年不维修。
严介和：先吃亏，后收益
中国富豪黑马有很多匹，据说，他是最特立独行的一匹。
他的致富模式与众不同：先吃亏，后收益。
这个叫严介和的男人，独立创业后的做的第一笔生意，就被哈佛商学院选为案例。
他本是个普通的男人，很多人却对他的故事很感兴趣。
2005年美国哈佛商学院的教科书里，收录了一则中国商人的经典案例，他在公司创建后做的第一单生意一笔赔本买卖：“赔5万不如赔8万”，而这个在当时被无数人耻笑的商业行为，日后却为他带来了800万的收益，这个人就是严介和，江苏太平洋有限公司老板。
每每说起第一笔生意，严介和总要回顾以前的经历：“我其实不必下海。别人下海，我是跳海。下海的人是苦海无边，回头是岸；跳海的人是苦海无边，回头无岸。”
1986年前，这个出生在大运河边的淮安人，一直在家乡中学教书，先是普通教师，再是教务处副主任。原本顺风顺水的一切，只因为一件事改变：超生。
“我早婚早育，1983年有了第一个孩子。那时候妈妈就讲，权大权小是没完没了，钱多钱少总有烦恼，唯有天伦之乐，才能过好一生，这是最好的财富。妈妈的话一定要听，一定要给妈妈再生一个孙子。我是老九，排行最小，第一个孩子又是女孩，苏北人重男轻女没办法，我又是个孝子，所以也是很痛苦的。后来没办法，又生了一个孩子。生下第二个孩子后，我主动递交辞职报告。”
严介和喜欢一句话：“出来混，总是要还的。”因为超生，他知道要承担责任，就递交了辞呈。从1986年到1996年的十年间，他先后在七家国企任职，哪家负债累累经营不下去了就去哪家。替企业还债的过程似乎也是为自己还债。他明白了一个道理：吃亏与还债都是一样的。现在吃亏，上天总会在日后的某个时候给予回报，而此时欠债，上天也总会在某个时候让你收到惩罚。
大概正是因为明白了这点，严介和才在创建江苏太平洋有限公司后接下了一笔赔钱也要做的买卖。但是，有些事情的玄机只有自己知道。严介和不傻，接下这单生意，他真的是为了赔钱吗？
1996年，在往南京奔波了11次后，严介和终于拿到了一笔仅仅29.4万，工期140天的单子，工程内容是给南京高速公路修3个小涵洞。看着单子上的“29.4”这几个阿拉伯数字，严介和一时踌躇不定。他没想到，等了半天，等来的却是一笔赔本的买卖。
“我算了一下，把这三个涵洞修完要赔5万块钱，因为是经过五次转包的工程了，管理费累计上交36％，没办法不赔钱。”
但出乎所有人意料的是，严介和接下了这笔单子。
“我跟他们说，干，既然赔了就赔到底，赔5万不如赔8万！”
最后的工程做的很好，原本需要140天完成的项目，七十多天就干完了。
结工那天是大年三十的晚上，严介和一人开着一辆手扶拖拉机，走了100多公里才回到家。他说：“那时的身体是疲惫的，心情却是愉悦的。”
当时，没有人明白严介和真正的心思，也没有人明白他“心情愉悦”到底指什么，仅仅指提前优质优良的完成了项目？直到那次工程指挥部的领导让总承包商江苏省交通工程总公司老总把严介和请到南京吃顿便饭，人们才大概的明白了严介和的真正意图：他看上了这单生意背后强大的政府资源。吃小亏，是为了钓大鱼。
而这鱼果真被他钓上来了。在那次便饭上，工程部领导对严介和的工作非常满意，觥筹交错间，领导说还有大工程要交给他。严介和一听来了精神，满满的一杯酒一口下肚。领导哈哈大笑，“爽快，爽快。”那条高速公路上的其他配套工程，就这样归入严介和的囊中，而所有工程做完，他竟赚了800万。
自此，严介和的名声便一传十十传百的传开，他“好吃亏”的秉性也渐渐人所共知。
吃亏便成了严介和经常说的话，只是，他会在吃亏后面加两个字：吃亏是富。
“亏吃多了，也会生出钱来。”
从2003年底开始，严介和开始频繁和多个地方政府接触。不久之后，就收购、接管了30多家亏损的国有大中型企业，旗下的企业已经有100多家，他因此获得了众多市政工程建设项目，一条通过收购亏损国企而获得政府建设工程的发财路，被严介和走了出来。其中运用的哲学依然是“将欲取之，必先予之”的吃亏在先原则。
严介和也一再强调：“国企，我们只关注亏损的。”他强调人的眼光不要太浅，“要看到以后的发展机会，要和政府建立良好的关系。”一切都是为了长线经济。
现在，严介和已经凭借100多亿的个人资产登上中国富豪榜前几位，有人称他为富豪黑马，只有他知道自己的成色到底有多少。
有时，闲来无事，他会坐在自己的办公室里想想自己的从前。他觉得，在自己真正创业之前，似乎都是在先得到一些东西，然后又不得不在某些时候为其还债，比如超生，辞职，下海。直到他创业后，当他真正的吃亏在先，收获才源源不断的到来。于是，严介和总结了一套适合于自己的商业模式：先吃亏，后回报。而这一点，也真正成就了他中国富豪的地位。
无论从事哪一行，如果只想“取”而不想“予”，即使得到一时的便宜也可能是短暂的效益。所谓的放长线钓大鱼，是不在意眼前得失，立足于长远，谋求更深远的发展。先予后取需要胆量，需要承受极大的风险，而当你真正发现了风险背后的商机，就要大胆的迈出那一步，切莫迟疑。吃亏是福，只有做过的人，才知道这句话的妙义。
【商海大事记】
1．1987年，严介和在淮安市乡镇企业任厂长、经理等职。
2．1992年，在南京绕城公路建设中，严介和赚了800万元。
3.1992年，担任淮安引江建筑工程有限公司董事长；
4.．1995年，任江苏太平洋工程有限公司董事长。
5.1996年6月，任江苏太平洋工程集团有限公司董事局主席兼总裁。
6.2002年底，江苏太平洋工程集团名称变更为中国太平洋建设集团有限公司，严介和任董事局主席兼总裁。此后，中国太平洋建设集团相继并购了17家国有大中型企业，总资产达到60亿元，成员企业发展到46家。
7.2003年11月，严介和收购了“ST纵横”28.18%的股份。
8.2004年7月至今，严介和担任中国太平洋建设集团有限公司董事局主席。
9.2004年，严介和在胡润中国富豪排行榜上排名第66位。
10.2005年，在胡润中国富豪排行榜上排名第二位。
【商道妙语】
1.学习知识的是三流的；能够举一反三、触类旁通创新知识的人，是二流的；因为生活是永恒的老师，它无中生有，创造了知识的才是一流的。所以一流的企业家讲理念，三流的讲理论。
2.员工第一次犯错，可以原谅，把他提拔起来，如果再犯，再提拔一次，使他心存感激。
3.用人是零学历、零职称、零资历“三零标准”，太平洋还是零家族、零血缘、零地缘的“三零架构”，将来要做到零内耗、零腐败、零亏损的“三零企业”。
4.我选人的时候，很不喜欢那种匆匆的面试；看好的苗子晚上一定要请他们吃饭唱歌，看这些人的行为风格如何。做企业的人不能被动，虚的不务实的更别提。
5.我不赞成学生毕业之后创业，现在做小企业真的就是别人的“孙子”，甚至是“孙子的孙子”。还是到大企业里做个白领的好，可以积累自己的人脉、情感、资历资源，牵着“巨人的手”更好走路。
6.你见到鲁班，赶紧就耍斧头，这么一做，斧头一耍，鲁班老人指教了，你这个斧头耍的角度不对，哪个阶段的力度不够。哗！我们多少年解决不了的问题就这一刹那解决了。原来要敢于班门弄斧。
7.审时度势，见好就收。所以与其说我是一个创业领袖，倒不如说，我是在一个苦海无边，回头无岸，又没有人给提供航标的航海人。
高德康：识时造英雄
很多时候，一个人的出名并不是因为他本身，而是因为他的企业和产品，高德康就是这样的人。
说他的名字没有几个人知道，说他的产品“波士登”，知道的人不在少数。
相比于产品的名字，他的创富过程更让人感兴趣。
下面的故事，大概会给我们启示。
高德康还清晰的记得二十多年前，一个人拿着扁担，背着货包拼命的挤上上海公交车，然后又被骂着“乡巴佬”狠狠地推下车的情景。“那是我最难熬的事情之一。”想必，那个当时将高德康推下车的上海人不会想到，这个当时一身臭汗的外乡人，日后会成为享誉全国的羽绒服大王。
很多人曾经问高德康，到底是怎么从一个一穷二白的穷小伙子变成现在的亿万富翁的，高德康只是笑笑，“我没有什么秘诀，只是善抓机遇而已。”“善抓机遇”并不简单，首先要做的，是成为一个有心人。进入让他飞黄腾达的羽绒服行业，就得益于他的有心。
最开始，还是小人物的高德康靠给别人贴牌制衣经营服装厂，在这个过程中，他渐渐发现了羽绒行业的巨大商机，而这还得益于他的逆向思维。
20世纪80年代，羽绒服市场并不被人看好，它臃肿肥大，样式老旧，当时最流行的是皮夹克，很少有人将注意力放在其貌不扬的羽绒服上。但高德康却觉得，老百姓现在的生活还不是特别富裕，不可能人人买的起一件时髦的皮夹克，而物美价廉的羽绒服却是能够买得起的。虽然是季节性服装，但需求量大，只要再稍微改动一下，市场前景还是非常广大的。
说干就干，他在一边继续做贴牌生意的同时，一边学习研究羽绒服的生产技术，几年间，就成为这个行业里的行家里手，并一举向还处于空白状态的市场推出了自己的产品，获得了极大利润。第一年的利润就是一百万，第二年飙升到七百万。
抓住了潜在利润点，高德康的企业发展越来越好，他就萌生了创建自己品牌的想法，而如今享誉全国的波士登就在此时诞生。
高德康以前给别人加工的服装品牌叫“秀士登”，据说是那家公司的老板根据美国“休斯顿”的谐音起的。高德康灵机一动，“我能不能也来一个谐音呢？”恰好，他想起美国有个城市叫“波士顿”，那是个极其寒冷的城市，“不然就叫‘波士登’吧”。
一是因为谐音，一是表达了有朝一日自己的产品打入那个城市的梦想。品牌创立，高德康就加大马力生产，在当时那个供不应求的市场，波士凳成了畅销名牌，品牌设立的当年，公司就盈利2500万。
此时，高德康身上渐渐显露出企业家的摸样，最初的艰苦、寒酸已不见了踪影，他拥有的是满腔的热情和创业的信心，而如果没有他对机遇的发掘和把握，怎么会有他的千万身价？
“商场上的机会稍纵即逝，你不抓住它，他就会悄悄溜走。”
大概，这就是高德康创业初期取得成功的原因。
谁知好景不长，意识到羽绒服业巨大的利润后，厂家纷纷跟进，市场慢慢由之前的供不应求变为供大于求，整个行业里的企业大面积陷入亏损。高德康的日子也不好过，23万件产品只卖出10万件，还有2000万的存货积压在仓库里。此时，银行又不停的催还800万贷款，危机第一次降临到高德康的身上。
“怎么办，波士登就这么完了吗？厂里还有好几百号人吃饭呢，他们怎么办？”
当时，如果高德康不是一家企业的老总，肩负着那么多人的吃饭问题，他可能选择跳楼一了百了。但一个品牌已经建立起来，他知道他不能撒手不管。他一直在做准备，即使在看似希望全无的情况下，也随时想着怎样将自己的产品卖出去。
成功的人，不仅是能在没有危机的状态下把握机遇的人，更是在危机中随时准备脱颖而出，拯救自我的人。高德康就是这样的人。
市场寒冬突然来临的那一年，高德康有一次去美国考察，行进途中，他接到了王府井百货大楼负责人的电话。
“我们想进一批你的货，今年六月底甩卖。”
甩卖的意思就是低价进购，时至今日，高德康还记得看好的价格：短款的180元一件，中款的200元一件，长款的220元一件。但是，他顾不了那么多了。他只记得王府井百货大楼的负责人跟他说：“今天你不来的话，我就请别人了。”去，无论如何也要去。
多年之后，当高德康想起这件事的时候说：“这是个机遇，机遇总是光顾那些有准备的人，而我是个善于抢占机遇的人。”
回国之后，他马上给王府井百货大楼运去2.5万件，销售额突破500万，沈阳中信也为高德康代销了300余万元的产品。在一轮紧张的代销中，波士凳还上了千万元贷款，却还有大笔赤字。虽然在外人看来这是一笔赔本的买卖，但高德康却认为推广了品牌。
为了在危机中彻底翻身，他仔细研究了现有羽绒服存在的弊病：样式单调、不时髦；颜色灰暗，不亮丽；衣服材料缺乏质感等几个方面的问题。为了改变这一现象，高德康投入大批资金进行改革和设备的更新，生产出了颜色亮丽，款式时髦大方，积极轻便的新产品。
他准备放手一搏，功败垂成在此一举了。
新产品投入市场的前夜高德康极度紧张，他甚至罕见的出现失眠。但市场的反应却出人意料的好。在这一年，新版波士登的销量突破60万件，销售额超过2亿元。从此，一仗翻身的波士登成为国内羽绒服行业的领头羊，而它的创办者高德康，也跨入亿万富翁的行列。
俗话说：“时势造英雄”。我们在高德康身上看到的是“识时造英雄”。只有认得时机，抓得住时机，才能成为行业里的领军者。错过一个机遇就是错过了一个潜在的改变命运的机会，成功者都是“视机如命”的人。
【商海大事记】
1.1976年开始，高德康以集体企业的名义创办服装企业。
2.1987年，高德康投资30万元建造了自己的第一栋厂房进行服装加工。
3.1990年，高德康正式注册了“波司登”品牌。
4.1993年8月被人事部、纺工局授予“全国纺织工业系统劳动模范”称号他在持续的创新与探索中确立了行业的领军地位，同时带动了百万农民致富。他的产品在本行业连续11年全国产销量第一。
5.2000年4月，高德康被国务院授予“全国劳动模范”称号。
6.2002年12月，高德康当选为十届全国人大代表。
【商道妙语】
1.我是一个农民的儿子，我要把我的一切，全部奉献给家乡和人民。
2．我们的核心竞争力来源于研发和创新。在波司登里面，人人都会有创新的意识和动力。
3.企业小的时候，是自己的；企业大了，就是社会的、国家的、人民的。
“逐日英雄”的政商思维
施正荣被称为“逐日英雄”，他仅用6年的时间，就从一名科学家完成了向亿万富翁的转变。
他年轻、博学、锐意果敢，但最与众不同的地方，是能与政府打的火热。
“得到政府的支持，是我成功的一大原因。”
施正荣举家创业之前，已经在澳大利亚科研界有了如日中天的地位。读博期间师从“世界太阳能之父”马丁·格林教授，先后获得十多项太阳能电池技术发明专利，按理说，他当时的状态可用衣食无忧来形容，但一颗不安分的心，促使他寻找新的事业制高点。于是回国创业就成了施正荣笃定做的一件事。
现在，很多人说起他事业的成功，总把他的个人能力排在首位。但在施正荣自己看来，如果没有政府的扶持，他不会取得现今的成绩。
古人有句话说得好，“世上岂无千里马，人中难得九方皋”。九方皋是相马的高手。施正荣回国创业之初，带着一份两百多页的计划书、一台电脑和一些专利技术证明资料，辗转上海、大连等国内多个城市，却四处碰壁。不是他本身技术的问题，而是没有人赏识他或者说是信任他。
从道理上来看，千里马和九方皋的关系，两者是互有需求的。没有九方皋的赏识，千里马一辈子只能混迹于尘俗之中，一生不得施展它的才华，最后的结果是郁郁而终。而没有千里马的出现，九方皋也没有一个能够证明自己眼光的机会，他也就泯然众人。所以，九方皋和千里马都是不可或缺的，两者都具备，方可互惠共赢。
在最初回国创业的那段时间里，因为自己的才华和资历，他得到了无锡市一位领导的赏识，领导甚至在一个公开场合对大家说：“谁要是把施博士放走了，市委和市政府将追究其责任。”
这句话给施正荣回国创业定了一个基调：有政府帮衬，你就没有后顾之忧。伯乐在此时出现了。但出钱的是政府，一说到钱的问题，投资方就要仔细考察了。
担任主要投资方的是时任无锡市联信托投有限公司投资部经理张维国，因为之前有过受骗的经历，这次他留了一个心眼，要考察一下施正荣。多年的投资经验也告诉他：小投投项目，大投投人。
两人见的第一面，张维国就仔细打量着施正荣。他首先想搞清楚面前的这个洋博士到底是真的还是假的，其次，还要看他的人品。谈吐潇洒，举止得当的施正荣给张维国留下了一个良好的印象，他凭着自己多年的阅人经验判断，施正荣是个实在人。
但考察并没有就此结束。张维国深知自己此时的身份是代表政府，他的每一个决定都要慎之又慎。两人在初次见面之后三天，全国第六届光伏年会在昆明举行，张维国决定让施正荣和自己同去，考察一下他的业务素质，看看他是否是光伏方面的专家。
此时的施正荣也渐渐明白，面前的这个精明男人实质上是在替政府办事，自己的一言一行都将影响政府的决策大权，他决定，要在光伏大会上拿出真正的本领。光伏大会上，原本专家济济一堂，当施正荣一出场，立时成了全场焦点。他鲜明的理论，独到的见解让众人啧啧称赞，最满意的当属坐在台下的张维国。
不住的点头间，施正荣的目光与其相会，他料想这下张维国该满意了。但施正荣不知道的是，光伏大会过后，张维国又和四位政府官员秘密去澳大利亚调查了他。结果就像他们事先预料的一样：施正荣是个不可多得的人才。
考察完毕，无锡市政府在进行了一系列紧锣密鼓的磋商，之后就决定对施正荣立项。代表政府与施正荣会谈的就是张维国。
在那次谈判中，张维国提出的一个条件是：他们出资600万美元，新公司由施正荣担任总经理。时隔多年，当他的公司发展壮大，自己也成为亿万富翁的时候，施正荣还是不断的提起这件事。他觉得，正是得到了政府的认可，自己的发展才没有后顾之忧，才能大踏步的前进。
“到无锡去的几处都给我留下很深刻的印象，他们非常的热情，就是欢迎，用他们的话说，我们已经找你这样的人才找了几年了，今天终于把你找出来了。这听上去的感觉就是一种，找到了知音。而且更让我感到有信心的一点，就是在回国之前，我从来没有给自己定位为总经理，我一直认为我应该当副总、技术副总，这就是我的定位。但是一到无锡，无锡的领导就跟我讲，你要到我们这儿干，我们就要让当老板，你必须干一把手，这更加强了我到无锡来创业的信心。”
有了政府的注资，施正荣的无锡尚德太阳能公司一开始就顺风顺水。但有些人开始质疑：市场经济下的今天，政企之间的这种关系是否正常。施正荣表示，在公司的经营和发展过程中，市场是尚德自己去开拓的，只是在企业发展到一定阶段的时候，遇到一些无法凭一己之力解决的问题的时候，通过实事求是地向政府做汇报，来争取得到政府的支持。
尚德上市之前进行资产重组，在听了施正荣的汇报之后，无锡市政府在其中便发挥了关键的作用。当时政府召开了一个无锡（光伏）产业发展的高峰论坛。论坛的目的不在开会，而是要统一思想，找到怎么样做大做强的渠道、路径、方法、路子。这个会议为之后的重组工作奠定了很重要的思想基础。考虑到原来的国有股在退出过程中能获得丰厚的回报，而风险投资的进入对于尚德的进一步发展将给予巨大的支持，无锡市政府最终抱定了不与民争利，要赢环境、赢长远的思想，对尚德的资产重组给予了大力的支持。
施正荣的成功成了无锡的一个榜样，全国各地的创业青年涌到那里，霎时间，这个之前还默默无闻的城市成为梦想创业的人的伊甸园，当地经济也取得长足发展。
施正荣的创业故事为我们讲述了一个极其重要的商业规则：获取政府的支持，是一个企业发展必不可少的环节。无论是资金支持还是政策扶持，得政府，才能得益处。但其中的过程必定要经历一番考验和波折，真正立志创业的人要做好心理准备，而具有真才实学的人，终究会得到自己想要的东西。
【商海大事记】
1.1991年，施正荣以优秀的成绩毕业于澳大利亚新南威尔士大学，获得多晶硅薄膜太阳电池技术博士学位。后任澳大利亚太平洋太阳能电力有限公司执行董事，个人持有10多项太阳能电池技术发明专利。
2、2000年，施正荣回国创办无锡尚德太阳能电力有限公司，现任无锡尚德电力控股有限公司董事长兼CEO。
3．2005年，无锡尚德太阳能电力有限公司在美国纽约证券所上市，融资4亿美元。施正荣也从一位饱受质疑的创业者成为华尔街追捧的明星。尚德以产能540兆瓦、销售收入100亿美元的强劲优势，跻身世界光伏行业前三强。
4.2005年10月，施正荣荣获第十五届国际光伏科学与工程大会（PVSEC-15）国际光伏科学与工程特别贡献奖。
5.2006年，在《福布斯》杂志“全球富豪榜”上，无锡尚德太阳能电力有限公司董事长兼CEO施正荣以22亿美元排名第350位。远超福布斯2005年中国首富荣智健的16.4亿美元与胡润百富榜首富黄光裕的140亿元人民币，成为中国新的首富。
6.2006年8月8日，施正荣被纽约证券交易所聘任为国际顾问委员会成员，成为30位纽交所国际顾问唯一的中国大陆顾问。
7.2007年，施正荣被《时代》评为“全球环保英雄”。他作为唯一成为“绿色中国年度人物”的企业家，在2008年被英国媒体评选为“可拯救地球50人”之一。他使中国光伏产业与国际差距缩短了15年。
【商道妙语】
1. 我不是“一夜暴富”，没有这14年的积累，就不可能有尚德今天的成绩。
2. 长期以来已经不需为生存担忧，这个时候要追求的就是理想。
3. 如果我们盲目扩张，缺乏对产业理性的认识和深刻的理解，最终造成的就是资源的浪费。
4. 美国的光伏业者给我们启示，这就是创新的力量。不要再做低水平的重复，在光伏领域，大家都在同一起跑线上，每个人都有自己的过人之处，做成了，你就是世界第一。
5. 对于财富，只有在纽约证交所看到因为尚德而高挂着五星红旗的那天，感到片刻的激动，仅此而已。
6. 我一直认为财富是一个人追求事业、理想的副产品，是你勤劳致富的回报。
徐之伟：一切可视化
徐之伟曾经是名木匠，现在是隆力奇董事长。很少有人会把木匠和董事长这两个看起来风马牛不相及的身份关联起来，而徐之伟却从木匠身上总结出了一套“木工理论”用于企业管理。这套理论的特别之处到底在哪里？仅仅是因为他是关于木工的吗？
一名仓库里的物料管理员正在电脑的系统前输入一些数据，隆力奇董事长徐之伟就在这个时候来到了他身后。徐之伟默默地看了一会儿后，用手点了一下那人的肩膀，示意他停下。
“这样是不对的。”
徐之伟拉过来一把椅子，从桌子上顺手拿了一支笔和一张纸。在纸上画了个三角形，每个角上依次标上A、B、C。
“要是在以前，你直接从A到C是没有问题的，但是现在不行了，现在我们要求先从A到B，再从B到C，为什么？因为现在A到C之间有了一块草坪，你不能踩，踩了就不对了。”
徐之伟说完就看着面前的职员，那人紧张的点点头。徐之伟就笑笑拍了拍他的肩膀走了。
A到C之间其实没有草坪，徐之伟想告诉属下的意思只是：现在规矩变了，你要懂得灵活变通。
画图说事是徐之伟的沟通和管理方法，他不喜欢只用语言来表达，他觉得这样很空，不如落实到纸上。徐之伟的这套画图说事被人称为“木工理论”。为什么是“木工理论”？
“因为我最开始就是个木工。做了九年，做木工不能少的有两样，一样是实样，一样是图纸。”
说完这句话，徐之伟通常就会开始讲自己的木工理论和企业管理之间的关系。两者看似没有关联，但在徐之伟的嘴里，却巧妙的结合在了一起。
对于木匠来说，有了实样和图纸，就有了和别人沟通交流的工具，买家需要什么就能照着纸上的图去做，学徒的人也可以根据图纸去学。做企业也是一样，也有需求方和学徒。企业需求方是消费者，学徒是职员。我们既要了解消费者的需求，也要明白怎样才能让职员做出令顾客满意的服务。这个过程可能混杂营销、生产、等复杂的沟通和协调，以及各部门之间的分工合作、时间、效率等问题，如果没有一个清晰明了的规章和管理方法，就无法很好的维持企业的运转。
但徐之伟的“木工理论”就能对此种问题迎刃而解。他坚信，最好的管理方法是画出来的。而他的这句话，着实让他的合作伙伴用友软件的项目经理张学杰大吃一惊。
“你是说所有的东西都能画出来？包括财务和分销两个模块的所有业务流程？”
“没错，可以画出来。”
迎着吃惊的张学杰，徐之伟坚定地说。
张学杰吃惊的原因很简单，他的公司正和其他两家软件公司竞标隆力奇的一个项目，而隆力奇老板的要求是所有项目和程序都要画出来。虽然只有财务和分销两个模板，但隆力奇有150个营销公司和1500个经销商，徐之伟的要求也极其苛刻，他要画出来的项目书必须精确到每一个岗位在流程图中的位置及其上下游关系。要画三套：一套是隆力奇现有的业务流程表，一套是优化后的流程表，最后一套是同行业最佳流程表。
张学杰有些傻眼，他从来没有遇到这样的合作伙伴，但没有办法，最后的签字大权在徐之伟手里，要想竞标成功，就要按他说的做。而面对别人的不理解，徐之伟也有一套自己的理论。
“中国这么多伟大的建筑，咱们老祖宗没有计算机，没有软件，还不照样把它造出来了？现在技术虽然先进了，但如果你还不如老祖宗，业务流程画不出来，就说明你的软件不是好软件，这样的软件我怎么会用？”
一句话就堵住了张学杰的嘴。
在经过一番极其复杂、艰辛的绘测过程后，一幅密密麻麻的图纸被贴在了KT板上，徐之伟看了几眼后，让公司管理人员以及关键关键用户在图上找出自己的位置，按照自己的身份，搞明白图上的业务流程。通常情况下，徐之伟办公室里的KT是这样安排的：上面是业务流程表，下面是业务表单，徐之伟一边听属下回报，一边分析表上的数据，所有的一切都一目了然。
而一目了然也是徐之伟为什么要求画图的原因。他总强调自己木匠的身份，木匠强调的是动手和动脑能力，唯独不要求动嘴。这与徐之伟的企业之道不谋而合。他觉得，说的越多就容易忽略很多实际问题，而忽略实际问题，企业的发展也可能出现滞缓。这样的问题，徐之伟是据不允许出现的。所以他说：“千万不要用嘴巴讲，用图纸把你的想法表现出来。要改动，直接在图纸上做改动。”
“可视化管理”就这样出现了。而一切“可视”，就是徐之伟的最大用意。这就像在显微镜下，所有问题都会暴露无遗，人力管理、企业的营销、生产和效率，都会在这种清晰、明确的管理条例下得到极大改善。项目之前，图纸优先。徐之伟的“木工理论”乍听难以理解，仔细一看却有大道理。就连之前有异议的张学杰竟也受到了徐之伟的感染：一次，在两人讨论一个问题的时候陷入僵局，张学杰熟练的将两幅卦图画在纸上，
“你看，徐董，这两卦互为综卦，它教会我们从对方立场上来看问题，不然问题永远得不到解决。”
听了张学杰的话，徐之伟笑笑，什么也没说。
很多时候，一些看似麻烦的事实际上能提高我们的办事效率。只是由于惰性，才懒于去做。徐之伟的木工理论让我们明白，将想说的话落实到纸上，将需要的数据绘成图，一切会变的更加清晰明了。企业之中，需要做的策划、需要操作的事情难以计数，一件出错就可能扰乱大局，而可视化管理会将错误降低到最少化，这也是一个企业发展到一定程度后更规范的表现，而这样的企业，生命力也会更加旺盛。
【商海大事记】
1.1986年8月，徐之伟创建隆力奇公司、
2.1995年，徐之伟任常熟市辛庄镇经济发展总公司副总经理。
3.2002年，“隆力奇”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。在“中国（上海）国际美容化妆洗涤用品博览会”上，江苏隆力奇生物科技股份有限公司荣获首届中国十大竞争力品牌，同时徐之伟获中国化妆品风云人物。
4.2004年，在“中国500最具价值品牌”排行榜中，隆力奇作为唯一进入前50位的日化品牌入选排行榜，位居48位，品牌价值95.52亿元人民币。
5.2005年，徐之伟被评为中国十佳诚信企业家。同年，被评为25位中华管理杰出人物。
6.2006年12月，“隆力奇（美国）保健化妆品研究院”在美国纽约成立。
【商道妙语】
1．因为我最开始就是个木工。做了九年，做木工不能少的有两样，一样是实样，一样是图纸。
2.现在技术虽然先进了，但如果你还不如老祖宗，业务流程画不出来，就说明你的软件不是好软件，这样的软件我怎么会用？
【商圈故事会】
从游击队到正规军
沈文荣出身贫寒，父亲很早去世，留下他与五个兄弟姐妹，靠母亲的辛苦抚养，艰难成长。即便如此艰难的条件下，母亲还是送沈文荣去读书，一直到初中，家里条件实在困难，沈文荣才没有继续学业。可以想象，沈文荣之后的荣耀，如果没有这位含辛茹苦的母亲，便不会存在。
在沈文荣初中毕业之后，便回乡务农，而因为沈文荣肯吃苦，脑子灵活，又有初中文化，很快便当上了生产队的副队长。为了改变自己的命运，沈文荣必须做出选择，而那时走出贫苦农村的办法只有两个，一个是参军，一个继续读书。
沈文荣选择了后者，在一番努力刻苦之后，沈文荣于1965年7月，考上了县里办的棉花加工机械学校，三年的刻苦学习后，他正式成为了沙洲县锦丰轧花厂机修车间的一名钳工，之后，他加入共产党，又晋升为车间副主任，后当上副厂长。
如同当初要走出农村的坚强意愿一样，沈文荣为了改变轧花厂落后的面貌，立志改革，他从副业做起，贷款筹资，将轧花厂一点一点的带出了困境。后来在1984年正式成为厂长的沈文荣更是干劲十足，他带领这家镇办企业，突破重重阻碍，硬是从“游击队”成为了“正规军”。
轧花厂在沈文荣的带领下，节节高升，产量不断提高，而沈文荣不断的创新思想，也为轧花厂带来了高额的效益，渐渐使得轧花厂与国际接轨，沈文荣也由此进入人们的视线，在2005年，沈文荣再次进入福布斯的排行榜，排名18。
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