（IngvarKamprad）

    职务：宜家集团创办人

    身价：330亿美元，2007年《福布斯》（Forbes）“全球富豪排行榜”第四位。

    成功理念：将时尚带进千家万户。

    当英瓦尔·卡普拉德还是个孩子时就开始做生意，先卖火柴，然后卖鱼和铅笔。他17岁时，用父亲的钱创办了一家公司，该公司就是后来的宜家。公司1953年，开始卖家具，1955年，开始销售自己设计的家具。他的产品设计简约，价格合理，因而具有巨大的吸引力。到目前为止，宜家拥有222家商店，营业额超过145亿欧元。几乎所有西方家庭都有这家瑞典巨擘的产品。宜家最终由一家荷兰信托公司拥有，股权结构异常复杂。有人宣称，英瓦尔·卡普拉德实际上仍拥有宜家，如果是这样的话，他就是世界首富。

    英瓦尔·卡普拉德说：“在宜家，我们只有服务员，没有营业员。”

    有人说：“在瑞典，去宜家就像去超市大量采购纸巾一样稀松平常，但在美国，宜家是超凡设计的奇迹。”

    1.天生的商业精灵

    很多事实只有在成为历史以后，才会将真实展现在我们面前。而创造奇迹的人最大的特点在于：在我们都看清之前他就已经知道自己该做什么了，从而最终成为历史的闪光点。今天，当我们用一种平静的心态来回顾宜家与英瓦尔·卡普拉德的成长历程时，我们会惊讶地发现：英瓦尔·卡普拉德从小显露出的那种商业天赋，在宜家的成长史上镌刻下了多么深刻的痕迹。

    1926年，英瓦尔·卡普拉德出生在瑞典南部的史马兰。他从小在家族经营的农场艾尔姆塔里德长大，天生就是个做商人的料。他还只是一个5岁的孩子时，就开始懂得出售多余的商品了。卡普拉德的“第一桩买卖”是跟他的小伙伴进行的。这天，一个小伙伴想要让他陪着去买火柴，但小伙伴一直在抱怨，去商店的路途很远，他说宁愿把自己的零花钱搭上一些，即使贵点，也不要走那么远的路去买火柴。卡普拉德记得自己的家里有多余的火柴，就和小伙伴说自己可以和他做这笔买卖。下午他们就成交了。交易的成功使卡普拉德尝到了冒险和兜售快乐的滋味，以及说服他人的满足感，也使卡普拉德明白一个道理：只有大的愿望，才会有大的作为。

    卡普拉德回忆说，从年幼时开始，他就有着强烈的挣钱愿望，打定主意今后要做个商人，当然，这其中离不开他父亲费多尔对他的影响。费多尔受过系统的林业教育，他有很多设想，但总是因为缺钱而无法实现。卡普拉德回忆说，小时候他经常跟父亲在林中散步。10岁那年，有一次他父亲指着一片林地对他说：“我想在这里修一条路，但这要花很多钱。”从那时起卡普拉德就想，以后要挣好多钱，帮助父亲实现他的计划。

    11岁那年，卡普拉德从一家种子店贩卖树种到一家农场，赚了一笔钱，将妈妈给他的那辆旧自行车扔掉，买了辆新自行车和一台打字机，那是他一生中“第一笔大买卖”。

    此后，卡普拉德就像着迷似地爱上了“卖东西”，他并不缺钱花，但却从赚钱中感到了无穷的乐趣和力量。他开始细心地观察周围人们的生活，大家在生活中的不便，他都会想办法考虑是否能解决。他已经开始相信这个世界没有发现不了和解决不了的问题，只是它尚未被发现和解决而已。

    正是基于这种想法，卡普拉德接受了一次又一次的挑战。他相信没有解决不了的困难，这种愈挫愈勇的精神从他的孩提时就表现出来了。他骑着自行车向邻居销售火柴时，经常了解到邻居们的困难和需要，每次他都会询问邻居有什么短缺的，有什么需要，都记在自己的本子上，到下一次进货的时候，看是否能进到满足大家需要的货。和他们打交道，使他获得了与人相处的快乐和满足。

    起初他总是以抬高价格的方式出售，后来他发现从斯德哥尔摩批量购买火柴可以拿到更便宜的价格，然后再以很低的价格进行零售，从中仍能赚到不少利润，这样邻居也都喜欢买他的火柴，他的生意范围也就会不断扩大。

    后来他卖过鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等，他的卖货宗旨是“你需要，卡普拉德满足”。卡普拉德时常背着一个大包，骑着自行车到处兜售商品，每一个周末都是一脸大汗。他开始会笑容满面地敲开邻居家的大门，不论你是否买东西，他都会和你热情地聊天，问你有什么需要。他那一脸的憨态、满心的真诚，是许多农场里的老人津津乐道的话题。

    当这个年轻人的生意越做越大，直到徒步沿街叫卖已无法应付时，他购得当地牛奶卡车的递送服务，并且开始用笔记本作为临时代用的邮购目录，他的每一步都给当地的居民带来了惊奇，这个小男孩的脑子里总有许多新奇的想法，并且会毫不犹豫地行动起来，以最简捷和最廉价的方式把商品输送给顾客。

    这个从小就具有天分的少年，你一定认为他的童年很顺利。其实并不是这样，卡普拉德患有阅读困难症。他曾经有胆怯和自卑的心理，但是为了推销自己并且兜售自己的商品，他必须变得勇敢起来。兴趣是一个人成功的关键，卡普拉德的兴趣在于兜售，他从未把赚钱看成是一件辛苦的事情，在他眼里那是一种幸福，是这个世界对他的肯定，朝着这个方向走，他坚信自己一定会成功。在买卖的王国里，他是一个主动出击的人，一个时刻准备战斗的勇士。

    17岁时，卡普拉德要到哥德堡上学了。也在这时，他突发奇想地想开一家公司，但当时瑞典的法律规定，开办公司者必须年满18周岁，否则必须有人提供担保。于是，小卡普拉德不顾家人让他等一段时间的劝告，毅然骑着自行车赶到了他叔叔的家里，在他叔叔的帮助下，他向郡议会递交了申请。就在这次申请中，他第一次用了IKEA（即现在的宜家）的字样，而这几个字的含义仅仅是他的名字英格瓦·卡普拉德（IngvarKamprad）与他所成长的农场艾尔姆塔里德（Elmtaryd）和村庄阿根纳瑞德（Agunnaryd）的缩写，谁又能想到几十年以后，这几个字的价值就达到了70亿美元（2004年美国《商业周刊》的统计数据）！

    纵观卡普拉德的发展经历，不得不承认是其少年时代的“小货郎”经历影响了他的一生。那时，他已经对做生意有了浓厚的兴趣，他善于发现别人需要的，同时又善于用各种形式为自己的商品宣传。可以说，即使今天他没成为一个出色的家具商人，他也会是一个在其他方面令世人瞩目的生意人。

    总之，卡普拉德可以说是一个天生的商业精灵。

    2.冲破樊篱，在艰难的环境下崛起

    孟子说过：“天将降大任于斯人也，必先苦其心智，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为。”

    西方的哲人说：伟人源自苦难。艰难的环境可以磨练一个人的意志。宜家的崛起和腾飞就在于卡普拉德的坚强意志。

    卡普拉德创办宜家时恰逢二战结束，他所在的国家瑞典由于在战争中处于中立位置而免遭了战火的洗礼，但它也同样面临着百废待兴的局面。可以说，这是卡普拉德创业的最佳时期。

    在这样的关键时刻，卡普拉德敏锐地看到了家具市场发展的巨大潜力。1953年，卡普拉德放弃了所有的其他行业，专门从事低价位的家具经营，由此开创了宜家家居时代。但是，当时瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，这种垄断局势对宜家的经营和发展极为不利。如果按照当时的游戏规则，宜家无法挤入家具业，即使已建立起家具公司，最终也难以逃脱夭折的命运。

    卡普拉德，这位5岁时就表现出颇有天分的生意人没有理睬这种游戏规则，而是另辟蹊径，以家具制造商身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。卡普拉德开创的融制造商和零售商于一体的经营方式大大地降低了家具产品的终端价格，深受消费者欢迎。然而，宜家独特的经营手法触动了竞争对手们的既得利益，激怒了那些谨遵游戏规则的同行们，他们很自然地联起手来抵制宜家，家具行会立刻宣布禁止宜家在家具展上直接展销家具。形势对宜家极为不利，但脾气倔强的卡普拉德并未因此而退却，他一怒之下找了一间被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库，仓库兼用于家具展厅，从此第一间“宜家专卖店”正式诞生了，周围的居民们排着队到这里购买家具。生意日益红火的宜家，使得那些心存嫉妒的竞争对手们恼羞成怒，他们一不做二不休，继续联手挤压宜家，拒绝向宜家销售家具，打击那些敢于向宜家提供商品的制造商。在这种艰难的情况下，卡普拉德并没有屈服，更没有退缩，他信奉“只要我们动手去做，事情就会好起来”，凭着这种愈挫愈坚的意志，卡普拉德一步一步地向着既定的充满阳光的方向前进。

    宜家在卡普拉德不屈不挠的带领下步步扩张，任何对手都不能让他退步。正在公司发展起步时期，卡普拉德做出了人生最富有意义的决策：走出国门。卡普拉德带着公司设计的大样，跑到当时信奉共产主义的国家波兰寻找机会，并与波兰的低成本家具生产厂家建立了良好的关系。宜家不仅与这家波兰家具厂保持着买卖合同关系，而且还帮助对方建立起现代化的生产体系。这种现代化生产体系一方面有利于提高家具产品的质量，另一方面还能降低生产成本，因而宜家才能以长久的“大众价格”的经营理念在市场中生存。卡普拉德波兰之行的成功催生了宜家第一家海外生产基地，为他带领宜家进军国际市场无疑开了一个好头。在大多数人还缺乏全球化意识的时代，卡普拉德就已经开始进行了不同国家市场的尝试。

    在卡普拉德的带领下，宜家开始走向世界，在不同的国度落户生根，开花结果。1963年，卡普拉德首先在挪威奥斯陆开了第一个瑞典境外的分店，而后很快便发展到丹麦和瑞士。1974年，宜家开辟了全球最大的德国家具市场，然后挥旗进军北美大陆——加拿大，继而转战荷兰。1985年和1987年，宜家分别成功打入美国和英国市场，从而将其发展成为当前世界第二和第三大市场。

    有人说，宜家是在一次次国内同行的抵制下成长和发展起来的，并已名副其实地成为世界家具龙头老大。更准确地说，宜家的崛起与腾飞在于卡普拉德——这位宜家创始人临危不惧的顽强性格、独辟蹊径的创新精神及其与众不同的生意天分，所有这些都是缔造宜家王国的真正根基。

    3.有价值的低价格

    卡普拉德似乎天生就有把握价值与价格之间关系的天赋，小的时候就懂得顾客永远喜欢高价值、低价格的商品。所以长大后，一直有一个问题在他脑海中萦绕：难道不富裕，就不能享受最好的家具吗？毕竟富人只是少部分，给大多数人生产家具才会有最大的市场。他决定，将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品，要生产大多数人的家具。这就是我们今天所知道的“宜家”经营理念——有价值的低价格。

    宜家成功的秘密是什么？

    许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受，如没有销售员、瑞典美食，以及由顾客自己组装家具等。这些只是表面现象，至关重要的一个因素是它始终以低价格销售高质量的商品，这才是它征服市场的武器。与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低30%至50%，并且它还在不断降价。与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随着时间上涨。

    一般顾客的心态都是要购买“物美价廉”的商品，因此，要想留住顾客，就要保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货，而这也是宜家的目标。要做到这一点，降低成本就成了不二法门。实际上，降低成本贯穿于宜家产品的整个过程。从产品构思、设计、生产、运输到营销，卡普拉德无时不想着“成本”二字。

    卡普拉德曾经说过：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失。一个没有成本核算目标的计划是决不能被接受的。”为此，卡普拉德不断节约，不断采用新的措施来降低成本。

    1953年，宜家历史上非常著名的一个节约成本的成功案例出现了。卡普拉德曾经回忆说：“有一次，我们刚刚为一张桌子照完相，正要装箱，一名助手说：‘天啊，这样实在太占地方了，不如把桌腿卸下来放在桌面上。’就这样，‘自助组装家具’出现了，宜家出现了平板包装，并由此得出‘可拆装家具’生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。”卡普拉德给日后的宜家立下一条规矩，最终也成为宜家家居的秘诀之一：一切货物都要摆在架子上由顾客自取，家具一律采取扁平式包装以便运输。而更重要的是这样的处理也大大地方便了供应商对商品的运输，降低了运输成本，他们再也不必为家具庞大的体积问题费神了，顾客就是他们最好的组装师。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。而宜家也因此把家具卖遍了全球。

    卡普拉德对每个宜家产品都有严格的标准流程：设计师在接受一个产品任务时，同时被告知这件产品的最终零售价——它通常低于所有竞争对手的价格，产品本身还必须符合实用和占用更小空间的原则。设计师在这个前提下进行材料、颜色等设计。根据设计草图，采购人员在全球几千家供应商中招商。他们的责任是调查全球哪一个该类产品生产商正处于淡季，并因此得到极低的价格。供应商被要求做的工作不光是生产产品本身，还须提供相应的组装说明和组装工具，为产品贴上印有价格、材料、原产地等详细说明的价签。这些产品通过宜家在全球的12个转运中心统一配送到各个商场。同时，产品的详细说明随着每年一册的产品目录手册散发到世界各地顾客的手里。从产品目录手册到专卖店，宜家始终都在传递一个声音——“省钱”！在这个声音的感召下，大多数人都乐意接受用自己的劳动来节省开支的方式，“到宜家去DIY”也逐渐成为流行世界的潮流。

    这最终的一切结果都来源于卡普拉德那颗富有天才经营意识的大脑。

    如今，宜家在全球五大洲的37个国家展开业务，而与之产生供货关系的供应商达到1800家以上，这也为宜家创造更为节俭的规模效益创造了条件。一般情况下，宜家会拿着自己的设计定稿在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商，价格低者就能得到定单，所以劳动力成本低廉的供应商会大量出现在宜家的名录中，这其中也包括中国。

    4.“我们只有服务员，没有营业员”

    按照销售心理专家的分析，每个顾客在做出购物决定之前，所掌握的商品信息越全面、越真实，他就越容易作出购买决定。

    一个顾客对一种产品或服务产生兴趣，如果没有得到及时而周到的提示和帮助，很容易对产品或服务产生不信任感，从而丧失购买的欲望。如果要等到消费者来询问才提供准确消息的话，这对商家来说，就意味着被动，因为并不是每个消费者都愿意与销售人员打交道。

    宜家掌门人卡普拉德认为，关键要解决的就是当消费者有了购买某种产品的欲望时，如何快速而详细地得到细致的解答和帮助。所以，卡普拉德说：“在宜家，我们只有服务员，没有营业员。”为了不增加消费者的决策时间和决策成本，宜家将营销信息全面公开和透明，这样可以完全打破消费者的顾虑，并节省了消费者的时间。

    在宜家，经常可以看到小价格标签，其蕴涵丰富的“导购信息”。包括有关产品的价格、功能、使用规则、产品保养、购买程序等，几乎所有的信息都一应俱全，让消费者一边看，一边按照上面的信息指示来体验购买商品。

    宜家总是提醒顾客“多看一眼标签，在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格”。如宜家出售的“四季被”上的标签，上面有这样一段文字：“四季被，三被合一。一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65%鸭绒，35%鸭毛，被芯外套为100%棉。四季被可在60度温水中清洗，也可以用干衣机甩干。”如此丰富而又具体的信息量，哪一个顾客还能拒绝此种商品的诱惑呢？

    对于为什么要选购和使用节能灯泡这个问题，北京宜家家居的做法让人一目了然，他们在二楼的厅柱上写着这个答案：“1.一只节能灯泡的寿命相当于8只普通灯泡，您可以少换几次灯泡；2.节能灯泡可为一个家庭一年节省约400元；3.11瓦节能灯泡相当于60瓦普通灯泡的亮度；4.节能灯泡是环境的保护者。”在这则说明的下面还安装了两排闪闪发亮的灯泡做比较，一排是8只11瓦的节能灯泡，另一排是8只60瓦的普通灯泡。两排灯泡对应着两个电表，电表的启动时间是2004年3月8日早上8：00到2005年的12月8日晚上8：00，8只11瓦的节能灯共用电420度，8只60瓦的普通灯泡已用了3012.7度，而且有一只灯已经不亮了。一根箭头指着两只电表：“请看这两种灯泡的巨大区别。”正是事实胜于雄辩！

    一般人购买家具前都会有忐忑不安的疑惧心理，毕竟是大件商品，而且要长期在家中使用。买了，用一段时期，小毛病不断，大毛病也犯。扔了吧可惜，继续用着又闹心，要求退换货更没把握能如愿以偿……因此，买一件能使人放心的好家具，是每位消费者由衷的心愿。为什么要买宜家的沙发？宜家沙发有什么样的优点呢？这些你都不需要营业员在你旁边唠叨，因为这在沙发的一张小标签上写道：“1.可拆换沙发套（为了一个崭新的面貌）。2.便于清洗。3.可以延长沙发的寿命。4.孩子们可以在周围尽情地玩耍。5.表面经过防污渍处理。6.经过褪色测试（当然，还是应该避免阳光直射）。”此外，宜家沙发都拥有结实的框架，都经过每日耐磨度测试，而且不管是扶手椅、两座沙发、三座沙发，还是沙发床均有多种尺寸可供选择，因此适合各种体型。

    如果你不懂怎样挑选地毯，宜家会用漫画的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起来看它团起来的样子。”看了以上的介绍，再坐上去亲身感受一番，你还会担心自己购买的地毯不如意吗？或许你仍会不放心，但那也不要紧，宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。14天以内，如果你对已购货品不满意，还可以到宜家办理更换等值货品或退款手续。”

    在宜家，还有一个引人注目的地方，那就是它配有用于对商品进行检测的测试器。在厨房用品区，宜家出售的橱柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，橱柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有328630次。你相信吗？即使它经过了30年、40万次的开和关，橱柜门仍能像今天一样地正常工作！在沙发区，一架沙发测试器正不停地向被测试的沙发施加压力，以测试沙发承受压力的次数。计数器上的数字显示：至2005年12月3日16：30，这只沙发已承受过628320次压力。

    长期以来，部分生产者及销售商往往不能或不愿向顾客提供关于产品的全部真实信息，或弄虚作假，把关于本产品的真实信息掩藏起来，却提供一些精心编造的虚假信息来糊弄、坑骗消费者；或避重就轻，避实就虚，隐瞒产品的重大缺陷，也不讲产品有限的实际功能，却大肆宣扬消费者无法检测、难以验证的“特殊功能”；或概而括之，大而化之，几句话敷衍了事，不痛不痒，无关紧要。如此一来，顾客购物只好完全凭自己的感觉、经验和运气辨别选择，吃亏上当在所难免，这样在无形中损害了潜在市场的培育工作。但是宜家告诉你，如果你是最好的，你对你的产品有足够的信心，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就会越信赖和喜爱你。但如果你做得还不够好，那么你仍有两条路可走：一是努力做得更好，并让顾客知道这一点；二是从顾客面前消失，或者坐等他们全部从你面前消失。

    在宜家，你会心甘情愿地一点一点跳进卡普拉德的“陷阱”，把宜家产品欣然带回家。在宜家，消费不叫消费，叫体验；家具不叫家具，叫家居。现今，卡普拉德贩卖的生活方式正在全世界流行，他贯彻在宜家的产品包装成本控制、运输甚至管理上面的“自己动手、丰衣足食”的生活状态，也为你提供了一次愉快的DIY：自己在创造着生活的好机会。

    5.宜家“目录册”文化

    宜家每年都会按时制作一批印刷有当年度商品情况的目录册发往全世界。这些制作精美的小册子，实际上已成为宜家精神的重要传递媒介，因为在它上面不仅仅是标注着宜家诱人的低价商品与产品说明，更是在传递一种科学、合理的宜家家居生活理念。

    在宜家的展示厅里，宜家人将不同的商品分类组合，从而形成一个个极具想象力的时尚样板房，再将这些样板房原样复制到一个小册子上，就变成了一份具备引导消费习惯的时尚家居杂志。宜家人亲切地把这种“小册子”称呼为“目录册”。卡普拉德认为，当人们看到这样的目录册后，即使不到宜家来购买家具也并无多大关系，因为这样的目录册除了具备消费的直接作用外，更是在传播宜家的一种思维习惯、一种宜家生活理念，并在间接传导宜家的品牌。从长远来说，这样的方式对消费者的影响比直接销售一件商品更大。

    宜家采用的这种方式，得益于卡普拉德早年邮购推销商品时的经验。那时的他每天要骑着自行车挨家挨户向邻居介绍商品，后来，他的业务发展到足够大时，他已不可能再逐个上门推介，于是喜欢思考的他便想到了先用笔记本记录各种分类商品，再让消费者照着笔记本上的介绍选择商品。他惊讶地发现：这样的方式同样能达成完美的交易并且还节省了不少成本。于是当他把儿时积累的经验运用到宜家经营时，便创造了这样一种目录册文化。

    现在，宜家的这种目录册已成为一种家居时尚杂志，深受消费者的喜爱，光在中国，一年就要发放掉300多万册，而在全世界，数量已超过2亿册计。曾经有人形象地比喻说：在普遍信仰基督教的欧洲，发行量最大的刊物已不再是《圣经》，而是宜家的产品目录册。

    宜家的这个成功经验，也被现今很多企业灵活运用。因为人们发现，通过这种方式的广告传播，其效果到达率将近100%，使广告效应达到最大化，这是很多现代化的媒体所完成不了的，比如在电视广告中，可能你的广告支出只有一半在发挥作用，而且你永远不知道是哪一半。

    卡普拉德所创造的宜家的目录册与一般的广告传播不同，因为他面对的是一个特定的消费群体，所以通过这种方式的传播，虽然一次性投入会很多，但他的每一份支出都是有效的，因此长远来说，也是值得的。

    6.卡普拉德：是纳粹还是共产主义

    人在一生中不可能只以一种形象面对世界，在卡普拉德70多年岁月中的不同时期里，他同样展现过多种信念，其中有的甚至截然相反，这些差异给他和宜家带来灾难性的后果。

    1994年，在瑞典国家档案局公布的一批解密文件里，人们发现年轻时的英格瓦·卡普拉德有接近纳粹分子的不良记录。此事经媒体曝光后，华尔街宜家股票立刻跌了30%，社会一片哗然，宜家3.7万名员工，还有成百万的消费者和各个饶有兴趣的党派，都迫切地希望了解事件背后的真相。此事随着其后越来越多资料的公布逐渐到达了爆发的临界点。1998年春天，瑞典最有影响力的报纸之一的《快报》用4版的篇幅报道了卡普拉德的亲纳粹事件，他们甚至在报纸的最前面配上了大幅字样——英格瓦·卡普拉德，积极的纳粹分子。这次事件也成为宜家发展史上最大的一次公关危机。

    说到“纳粹”，人们总会不由自主地想到二战、纳粹党、集中营等令人不愉快的事情。而卡普拉德这样一位远离二战战场的人，怎么会同“纳粹”挂上钩呢？这就要从他的成长环境说起。在卡普拉德的童年时期，他最敬爱的祖母是一位亲纳粹分子，经常跟他宣讲一战后犹太人是怎样搞垮德国经济，破坏了普通百姓的生活，尤其是犹太人经营德国钱币兑换所是怎样的糟糕。在这样一种日夜熏陶的环境下，长大后的卡普拉德便对纳粹有了一些好感，最终的结果是在他年轻时，他对一些极端纳粹分子表现得过于亲近。

    年轻时的这段不良思想记录，让卡普拉德和宜家付出了惨痛代价。就在他的事业到达巅峰时刻，又要面对公众的审判。他把宜家和他自己都推到了一个危险的边缘。尽管恼火，但卡普拉德还是清醒地认识到这种巨大的危害力，于是他动员了整个宜家的高级管理层，宣告成立一个战时委员会，由集团总裁安德斯·默伯格指挥，负责密切关注和搜集各种资料来回击媒体的不实和不安好心的报道。

    卡普拉德也一直在努力表明自己的立场。在他给宜家全体员工的一封信中写道：“你们也有过年轻的时候，也许你也会在多年以后发觉，年轻时的一些事有多么荒唐，多么愚蠢。”他坦承这是他最大的一次失败。那段时间里，他用得最多的词语是：感到耻辱，十分后悔，以及卡普拉德真是愚蠢透顶等。

    卡普拉德的真诚和努力终于得到了回报，在他最需要安慰的时候，他收到一份来自埃耳姆哈耳特的传真，上面有宜家几百名公司员工的签名和留言：卡普拉德，宜家的员工和你同在，随时随地支持你——宜家之家，瑞典分支。于是，在宜家空前的团结下，卡普拉德终于熬过有史以来最艰难的媒体危机时期，战时委员会随之解散，宜家也由此开始了新的历程。

    究竟一个决策者的信仰对一个企业的发展会产生什么样的影响，我们不好下定论。但卡普拉德自从经历了这样一次危机之后，他就开始在努力地、积极地调整自己的方向，甚至将信仰转到了共产主义的一方。

    在20世纪60年代，宜家第一次开始与中央集权国家波兰做生意的时候，此举受到了尖锐的批评，其中绝大多数来自于中产阶级，他们认为同一个令人生厌的社会制度交往是不对的。但卡普拉德认为社会主义社会一样也要发展生产力，一样要发展国民经济，一样可以合作。于是他便义无返顾地为自己的信念迈开了第一步。

    当宜家发展到足够规模的时候，卡普拉德思考的更多问题是：如何把追逐利润的商业动机同永恒的人类社会理想结合在一起。经过一番深思之后，他将宜家核心的经营理念归结为：为大多数人生产他们买得起的、实用、美观而且廉价的日常用品——这些意识的确无疑已明确表明了卡普拉德对共产主义的倾向。

    如今，卡普拉德先后设立了各种公益基金，力所能及地帮助儿童和其他需要帮助的人们；他建立了以他母亲的名字命名的癌症研究基金会，每到圣诞节的时候，宜家公司总部的员工们都会向这家基金会捐款。在他心中，永远装着的一个梦想，那就是，即使是一个资本家，也是好心的资本家。

    7.公司就是家，家就是公司

    无数人更关心的莫过于卡普拉德是怎样两手空空创建了庞大的宜家王国的？究竟是什么让宜家从一个作坊式的小家具生产商变成了全球瞩目的“家具大王”，像麦当劳、肯德基之于餐饮业，沃尔玛、家乐福之于零售业一样成为家具业的绝对老大的？

    当我们在宜家体验到独特的购物方式给本土的商人和消费者带来观念上的冲击时，一些传统家具行业开始模仿。但是，宜家可以效仿，却难以复制。正如麦当劳、肯德基为孩子们准备的儿童套餐玩具、小小的滑梯，所有的孩子光顾其中，总是不断把玩，流连忘返，甚至忘了吃薯条，喝可乐，而中国人学会了麦当劳、肯德基的装修风格，学不会的是麦当劳、肯德基对孩子的那份爱心文化。家具商们学到了宜家的设计，却学不到宜家的文化精髓。

    那么，这样的文化精髓，到底是如何深入宜家的肌理，升华为宜家的精神的呢？

    我们不得不承认，任何成功的企业在观念上领先，就等于在市场上成功了一半。将有形的“家具”上升为无形的“家居”概念，为消费者创造了一个全新的消费时代，无疑是宜家不同于一般家具生产商的卓越和深邃的市场圣经。缔造一个王国不仅仅是物力财力的强大，如不能赋予他真正的内涵，就无法奢谈企业文化与品牌。

    对任何一家公司来说，企业文化是公司的精髓，也是一家公司生存壮大的根基所在。

    宜家从半个世纪以前一家小邮购公司，发展到今天拥有190多家分公司和近8万名员工的大型跨国企业，其间经历过抵制与封杀，也经历过高速的扩张，还遭遇过纳粹信仰的危机，但它始终能依靠一种坚毅的精神而屹立不倒，这才是最可贵的。

    宜家掌门人卡普拉德说：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”为了更好地阐述自己所宣扬的宜家精神，在卡普拉德带领宜家跨步前进的过程中，很多事情他都会亲历亲为地带头去做。他会亲自动手撰写产品的说明。因为他觉得这是直接面向顾客的平台，所以必须认真对待；他会在自己的店里吃完工作餐后掏出干瘪的钱包付账，因为他认为宜家的每一个员工都应该培养起成本意识。而他多年来身体力行的节俭行为，如今已成为每一位宜家成员的榜样，甚至是宜家成本体系坚不可摧的基础。

    卡普拉德的这些习惯，并没有因为他成为世界级的富豪而改变。更重要的是他通过自己的方式，将这种品质和思想传递给了他的宜家。

    而他所倡导的这种价值观最核心的莫过于他提倡的“公司就是家，家就是公司”的理念。秉承这一精神，宜家人将为普通大众创造美好生活的每一天视为公司的最高目标，而在这样的目标下，宜家人互相帮助、彼此忠诚、团结一致以及朴素生活。

    宜家就是家——这种朴实的语言往往是最具凝聚力的，他远比那些辞藻华丽、目标宏大的企业精神更加亲切，也更坚不可摧。最早进入宜家的那些雇员，都与卡普拉德融入了这种家一般的亲密关系之中，而这种价值观，亦被不断地传输给每一个新加入宜家的人。

    8.卡普拉德的方向

    靠着独特科学的经营方式，宜家在过去几十年的发展中取得非常骄人的成绩，同时赢得了许多忠实的消费者。2005年，全世界有超过3亿顾客光临宜家在各地的商场，宜家集团全年的销售额已经超过130亿美元。

    同所有的世界富豪一样，在取得了如此骄人的业绩之后，卡普拉德同样保持了他一贯低调节俭的作风，或许在他眼里，这所有的一切只不过是数字的变化而已，而他的生活永远只属于自己本身。所以现已旅居瑞士的他依然喜欢开着一辆旧沃尔沃车，穿行在瑞士的乡村间，有时他还会乘坐公共交通工具，去市场买些便宜的蔬菜水果——在他身上实在看不出世界家居掌门人的身影，他更像是一位邻居老爷爷。

    看似平凡的掌门人，却有着远大的眼光，他运用他的智慧，为宜家的未来描绘着一幅美妙的蓝图。早在20世纪70年代初期，卡普拉德就开始为他的身后事做准备。对他来说，国内过高的遗产税、尚且年幼不能支撑企业发展的3个孩子，以及支持未来发展的资金短缺、国内同行的抵制等都使他萌生了移民的想法。

    1975年，卡普拉德先来到了丹麦哥本哈根，在哥本哈根度过了4年后，他决定将宜家总部迁往荷兰阿姆斯特丹。在1982年，他将企业捐献给了荷兰斯地廷英格卡基金会（DutchStichtingIngkaFoundation）——他所做的这一切，就是尽量要让宜家保持独立完整的结构，能按照自己的路线发展。完成了这些工作后，卡普拉德自己则移民到了瑞士洛桑一个海拔700英尺的小村子里，过起了半退隐的清闲日子。如今的宜家虽然出生证上还是瑞典的国籍，但实际上，宜家早已不再仅仅是瑞典的了，它是世界的。

    24岁的罗格·潘格诺是美国苹果公司的技术专家，当他听说宜家将在亚特兰大开设新店，并给首位顾客提供价值4000美元购物券的时候，他干脆带着帐篷提前7天赶去排队。像他这样的人并不少，大约2000名宜家狂热分子也在排队期待这个“节日”的到来。美国《商业周刊》曾载文说，宜家已成为堪称典范的全球性热门品牌。

    但是宜家也曾遭受过惨败。当年宜家准备打入日本市场，结果以惨败告终。因为日本人要的是产品高质量，而不是低价格。时过21世纪，宜家正在紧锣密鼓地为重返日本市场做准备。

    除了市场竞争压力日益加大外，宜家面临的更大挑战可能来自内部。曾将宜家作为一个案例研究的哈佛大学的教授克里斯托弗·巴利特说：“当一个组织变得越来越大、越来越分散时，它面临的巨大挑战就是如何使其核心创业价值保持生命力。”但《商业周刊》的文章认为，就目前而言，宜家创始人卡普拉德的创业精神依然健在。

    也许在真正退隐之前，或许他也不会有真正退隐的那一天，他最有名的一句话是：我的生活就是工作，没完没了的工作。这也是他的真实写照。他还必需完成最后一件事，那就是解决所有家族企业都会遇到的继承问题。

    在卡普拉德看来，他是幸福的。因为他有一个幸福和睦的家庭。卡普拉德的第二任妻子给他生下了3个儿子，他们分别是彼得·卡普拉德、约纳斯·卡普拉德和马修斯·卡普拉德。如今，年事已高的他将公司的大部分权力分别移交给了他们。卡普拉德的做法是：将公司资产拆成3份，对儿子们改变公司的行为作出限制，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。同时，他也通过考察每个儿子的表现，最终确定谁将成为最后的继承人。

    按照卡普拉德的意愿，他的长子——38岁的彼得·卡普拉德出任宜家发源地荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在；卡普拉德的次子——35岁的约纳斯·卡普拉德掌管整个集团的大规模产品生产；至于最小的儿子——33岁的马修斯·卡普拉德，卡普拉德曾暗示，他将可能接宜家现任主席安达斯·莫伯格的班。但在最终结果出来之前，这始终只能是一个诱人的谜底！

    9.英格瓦·卡普拉德的“小气”

    宜家的不断成功，与当家人卡普拉德的“抠门儿”作风，恐怕不无关系。

    卡普拉德虽然早已是举世闻名的家居零售连锁业大富豪，但是生活却十分俭朴。居住在瑞士洛桑、蒙特、日内瓦一带的居民，经常可以看到这位特级富豪亲自驾驶着一辆老掉牙的富豪车（瑞典15年前生产的沃尔沃牌老式汽车），在下午价格比较便宜的时段去市场购买蔬菜和水果。甚至有人常看到他在当地的宜家特价卖场淘便宜货。

    不仅如此，卡普拉德总是光顾便宜的餐厅，有时还会为买了一条像样的围巾、吃了一顿瑞典鱼子而心疼老半天。

    在公司，他向来要求员工用纸的正反两面写字。节俭，可以说是宜家公司员工从上到下奉行的传统。

    “人们都说我小气，我不在乎大家这么说。我小气，但我很自豪。我在遵守我们公司的规定。”卡普拉德在接受瑞士广播公司电视采访时说。他已在瑞士定居近30年，而家中大部分家具都是便宜实用的宜家家具。

    也许正是因为卡普拉德如此节俭，宜家才能从当年瑞典农庄里的一间小铺，变成全球最大的家居用品零售商。

    卡普拉德常挂在嘴边的一句话是：“只要我们动手去做，事情就会好起来。我们的生活就是工作，没完没了的工作。”他说：“是勤奋工作装点了宜家的生命。”卡普拉德一心琢磨怎样才能以最简捷和最廉价的方式把商品输送给顾客。宜家专销的平面包装、自助式组装家具的最初概念就是那时形成的，至今已沿用了半个世纪。在他的带动下，宜家分布在全球的数万名员工，出差总是选坐经济舱，平时外出经常坐公交车而不是出租车。尽管有人对此不解甚至颇有怨言，但公司却始终不为所动。

    在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就会看到贴在墙上的醒目标语“Killa—Watt（省一度电）”。这一标语突出宣传了公司最新的成本削减倡议，公司从2005年11月起，还敦促全球员工在不用电灯、水龙头、电脑时，把它们关掉。哪家机构省电最多，哪家就得奖。卡普拉德的艰苦创业精神、生活的俭朴和工作勤奋过人的优良传统，正在影响着后人。

    当然，一个家族企业从无到有，直至发展到今天的规模和业绩，仅靠节俭是不够的。对于卡普拉德来说，省到一分钱就是赚到一分钱。而且这些钱还将派上大用场，“我们赚到的所有东西都需要有所存留。我们还要壮大宜家集团。我们需要几十亿瑞士法郎投入到中国和俄罗斯市场。”卡普拉德说。

    在中国，宜家目前只在北京、上海、广州三地有卖场，正计划在成都开新店。而在俄罗斯，宜家已拥有5家店铺和3家大卖场。可是，这对于雄心勃勃的宜家来说还远远不够，它正计划向另外11个俄罗斯城市进军，今年再开5家卖场和3家店铺。

    资金除了用于拓宽市场，还有其他用途。比如助学，卡普拉德已向瑞士洛桑市艺术学校捐献了37.99万美元。

    年近80岁的卡普拉德还是经常在全球各地的宜家分店巡视。“80岁不算什么，我还有很多事情要做。我可没有时间用来等死。”卡普拉德说。

    宜家在卡普拉德家族第二代的努力下，仍然在不懈地扩大全球领域的经营范围。宜家计划在未来5~10年中，把中国和日本经营成为企业增长的引擎。

    10.一个家具商的誓约

    在GOOGLE上搜索卡普拉德的时候，会有2115条显示；如果搜索英格瓦，会有421条与此相关的条目；如果你搜索英格瓦·卡普拉德，那对不起，你只能得到201条；如果这是现任世界首富知名度的侧面反映，不知道你是跌破眼镜、大惊失色，还是饶有兴致、佩服有加。总之我们都在怀疑这个小老头在信息化泛滥的今天到底是如何做到默默无闻，然后瞅准时机，横空出世，给你一记重拳，好像不把你“猛”一下子打晕就不是他的作风。

    或许每个成功人士到了暮年，对自己的人生总会有这样或那样的感触。2006年，时已80岁的卡普拉德决定对他半个世纪的商业生涯做个系统的总结，尤其是他近10年的宜家经历，让他有足够的心得交出一份令人满意的答卷。经过认真的思考和总结，他决定用《一个家具商的誓约》作为此篇总结的题目，其中，他将宜家成功的经验进行了系统性的分类总结，最后归结出了9大训条。这9条就是宜家生存哲学的真谛所在，也是宜家精神的基础。这9条训条对现代企业经营者来说，有巨大的可借鉴价值。

    第一条产品系列

    我们的目标是为大多数人提供他们买得起的、实用、美观而且廉价的日常家居用品。这包括功能和风格的广泛，任何人都能在宜家挑选到一套满意的生活用品。

    第二条宜家精神

    真正的宜家精神，是宜家人的热忱，他们持之以恒的创新精神，他们的成本意识，他们承担责任和乐于助人的愿望，他们的敬业精神，以及他们简洁的行为所构成的。

    第三条标新立异

    宜家走的是自己的道路，让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗制造厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高，而下雨的时候再打折出售。

    第四条担负起职责——一项特权

    害怕出错是官僚作风产生的摇篮，对任何进程来说都是有害的。充分利用你的权力和职责，作出决定。

    第五条展示发展的力量

    你没办法一下子在每个地方做好每一件事。

    第六条还有很多事情等着去做，前途一片光明

    让宜家人保持一支由积极进取的人组成的团队，把不可能的事情变成可能。

    第七条从小事做起

    卡普拉德说过：“浪费就是犯罪。”

    第八条利润创造实力

    “利润是个好字眼”——宜家能够赢得利润靠的就是低价、高质、开发经济型产品，以及成本节约。

    第九条简单是一种美德

    复杂的条例容易使人无所适从，不切实际的宏大规划往往是公司倒闭的前奏，简单随意却给人以力量，宜家人从来不开靓车，也不住豪华宾馆。

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