由于过分的高价总是由某些异常情况造成的。因此，过分的高价通常是企业出现问题的前兆。正如健康人拥有正常体温一样，健康的企业也拥有正常的价格。高价通常是由于投机者在物资缺乏的谣言之下趁机耍花招而导致的。尽管并没有发生所有产品缺乏的情况，但是只要一些重要产品缺乏，甚至只是其中一种缺乏，也会导致投机行为。甚至产品并不缺乏，也会出现投机行为。通货膨胀或信贷膨胀迅速引起表面购买力的激增，为投机提供了可乘之机。或许像战争时期经常发生的情况一样，出现了实际的短缺和通货膨胀相结合的现象。然而不管是何种原因导致物价过高，人们付出高价是因为他们认为短缺现象即将来临。他们可能会提前买好面包，以免陷入日后的困境。或是到时候将面包转手卖出，从中获利。当有传闻糖将会出现短缺现象时，那些一次性购买糖从不超出10磅的家庭主妇们，立刻打算买上100或200磅的糖储存起来。当她们抢购时，投机商们也大量地购买糖，储存在仓库中。事实上，几乎所有的战时短缺都是由于投机行为或预先购买造成的。
不管一种产品被认为会出现怎样的短缺，不管政府是否加以控制，掌握了所有的产品，只要人们愿意花钱，总能买到想要的东西。没人准确得知国家的物资储备规模，即使最精确的数字也由猜测得来。要想估计世界范围内某种产品的储存量那就更难了。我们或许知道一件产品的日产量或月产量，但却无法从中得知第二天或下个月的产量。同样我们也无从得知有多少产品用于消费。或许我们能花费一笔巨款以获得一件产品在一段时间内被消费的相当准确的数字。但是当这些数字被编辑汇总之后，除了作为历史记录之外，它们已经毫无用处了，因为下一个时期也许消费量会加倍或减半。一切都处在变化之中。
消费量随着价格和质量的变化而变化。没人知道或能够计算出未来的消费量。因为每次价格下降都会产生一个新的购买力阶层。这个道理人人都懂，但很多人却以实际行动加以否认。店主以不合理的价格购进一批商品，却发现根本无人问津，于是他慢慢地降低售价，直至商品被售出。然而，如果他够聪明，就不应该一点点地逐渐降价，使消费者对更低价格抱有希望。相反，他一次性大幅度降价，便将商品销售一空。每个人在销售中都承担着一定的损失。通常他们都希望在损失之后，或许会获得巨大的利润以弥补损失。然而这通常是不可能的。利润必须在降价前获得。那些把在繁荣时期获得的高额利润视为一成不变的傻瓜，当面对经济衰退，价格跌落时，便会陷入经济困境之中。然而，有一种强大的信念，认为企业是由一连串的赢利和亏损组成的。优秀企业是赢利大于亏损的企业。因此有人推断能达到的最高售价即为最佳售价。这被视为良好的经营之道。果真如此吗？我们发现事实并非如此。
我们发现在购买材料时，除去直接需要的材料以外，购买其他材料并无太大价值。将运输所需时间考虑在内以后，我们只购买符合生产计划的材料。如果交通条件好，能保证材料运输通畅，那就完全没有库存的必要。用火车装运的原材料按计划的顺序和数量准时到达，并投入生产。这样一来将节约大笔资金。因为这大大缩短了产品周转期，因此减少了积压在材料上的大量资金。但如果交通不便的话，就必须拥有大量库存。1921年在对库存重新盘点估价时，因为交通条件恶劣，我们发现库存量相当大。但是很早以前我们就意识到绝不能以投机的目的提前购买。当价格上涨时，提前购买被视为一件好事。当价格居高不下时便要尽量减少购买。假设购买材料的价格是每磅10美分，随后价格涨到每磅20美分时，和那些被迫支付更高价格的人来说，显而易见你占有明显的优势。但是我们发现，事实上提前购买并不划算。因为它使人们开始了猜猜猜的较量。这不是商业。如果有人以10美分的价格大量购进，只要其他人支付20美分的价格，他就处于有利位置。稍后他以20美分的价格再次购进更多。这看起来是桩好买卖，因为所有的迹象都表明价格将上涨至30美分。由于自己先前的判断而获利，他感到十分满意。自然他又开始购买。然而价格跌落，他又回到了起点。经过常年的仔细计算，我们发现提前购买并不划算，因为上一次获取的利润将被下一次的损失所抵消。最后当我们陷入困境之中时，却得不到任何相应的帮助。因此，在购买时，我们只是尽量以合理的价格购买所需数量的产品。我们不会因为价高而少买，也不会因为价低而多买。我们小心翼翼地避免购买超过所需数量的低价货。当然，做出这个决定很难。但是如果不这样做，投机行为终将对生产商造成致命打击。让生产商在购买中尝到几次甜头，很快他就打算通过一买一卖得到更多的甜头，于是他将合法的生意抛在一边，最终自食恶果。避免麻烦的唯一途径就是按需购买——不多也不少。这样便避开了商业上的危险。
我已详细说明了购买经验。它也解释了我们的销售策略。估算出对我们的产品有购买意愿或购买能力的最大可能的人数之后，我们以此作为订价基础，而不是将注意力放在竞争对手或需求上。对旅行车价格和产量的对比，便是这项策略效果如何的最佳证明。
年份 价格（$） 产量（辆）
1903—1910 950 18664
1910—1911 780 34528
1911—1912 690 78440
1912—1913 600 168220
1913—1914 550 248307
1914—1915 490 308213
1915—1916 440 533921
1916—1917 360 785432
1917—1918 450 706584
1918—1919 525 533706
（以上两年为战争期，工厂转为生产战争物资）
1919—1920 575—440996660
1920—1921 440—3551250000
考虑到通货膨胀的因素，1921年的高价事实上并不高。写这本书时，福特车的售价是497美元。因为汽车质量稳步提高，这些价格实际上低于表面上的价格。我们对每款车进行研究，以便找出能被改进、被接受之处。我们也关注着其他优秀的产品。因此每款新车上市时我们都会购买。通常购买的新车先被使用一段时间，然后进行道路行驶测试，接着我们拆开汽车，研究每部分的制造材料及制造原理。因此，世界上每一款汽车都可能在迪尔波恩找得到。每隔一段时间，当我们购买一辆新车，报纸都会报道。有人评论说福特不用福特车了。去年我们订购了一辆大型蓝切斯特车——被认为是英国的最佳汽车。车在我们长岛[15]的工厂里放了几个月，我决定将它开到底特律。同行的有好几个人，因此我们组成了一支小车队——一辆蓝切斯特车，一辆帕卡德车，一至两辆福特车。我正巧驾驶着蓝切斯特车经过纽约的一个城镇，记者们出现了。他们追问我为什么不开福特车。
“你们瞧，是这么回事，”我回答，“我现在在度假，不赶时间，不在乎什么时候到家。这就是我不开福特车的原因。”
你知道吗，我们还有很多“福特车的故事”呢！
我们的原则是降低价格、扩大生产、提高产品质量。你会注意到，我们将降低价格排在首位。我们从不认为成本是一成不变的。因此我们首先将价格降低到能提高销售量的程度。然后开始生产，并试图调整价格。我们不为成本问题而苦恼，新价格会迫使成本降低。最常见的方法是先计算成本，再以此决定价格。尽管从某种意义上说，这种方法或许是科学的。然而从广义上讲，其实并不科学。因为假如成本显示：无法以产品可被售出的价格进行生产，那么知道了成本又有何用呢？更重要的是，尽管人们可能计算出成本是多少——当然，我们所有的成本都是经过仔细计算的——但没人知道成本应该是多少。要找出成本应该是多少，其中一个办法就是，指定一个低价，迫使全体工人为了利润以最大效率全力工作。和轻松的调查手段相比，采用这种迫使的方法，我们在生产和销售方面有了更多的发现。
幸运的是，支付高工资有助于降低成本。这是因为工人没有了后顾之忧，生产效率稳定提高。我们采取过的降低成本最有效的措施是日薪5美元，每日工作时间8小时。日薪6美元更多地降低了成本。这一措施还能走多远，我们还不知道。
我们始终从制定的价格中获取了利润。正如我们不知道工资会涨到多高一样，我们也无从得知价格将降至多低。其实无需为这些问题费心。以拖拉机为例。一开始售价是750美元，之后850美元，接着625美元。后来我们降价37%，售价为395美元。拖拉机的生产与汽车的生产并无关联。没有一家工厂大得足够同时容纳这两种产品的生产。为了真正的节能高效，一家工厂必须全力以赴生产一种产品。
大多数情况下，使用机器的效果好于手工作业的效果。通过合理安排产品设计和生产的顺序，我们可以向工人提供一台能够最大限度超越手工作业效果的机器。有了这样的机器，工人能发挥更大的服务作用，也意味着有权享受更多的轻松。
始终牢记这条原则，我们便能以明确的目标来避免浪费。我们不会在企业中增加一件毫无用处的东西，也不会精心建造大楼作为成功的纪念碑。因为这些投资的利息和大楼的维护费只会徒增产品成本，这些光辉业绩的纪念碑最终会变成埋葬企业的坟墓。不过一栋行政大楼或许是必需的。但是在我看来，它只能招致这样的怀疑：这里也许有太多的行政工作要做。我们认为，建造宏伟的行政大楼完全没有必要。我们更希望以产品质量做广告，而非以生产地点为噱头。
标准化在使消费者获益的同时也为制造商带来了巨大的经济效益，以至于制造商几乎不知道该怎样处理这些钱了。然而前提是他的努力必须是真诚的、辛勤的、无所畏惧的。将车型抛弃一半，这可不是标准化。这样做也许，并且通常只会限制企业。通常获利的方法是从消费者手中尽量赚钱更多的钱。如果按照这一通常的获利方法销售商品，那么毫无疑问，消费者应该有更广大的选择范围。
标准化是整个过程中决定性的一步。从消费者的需求出发，据此进行产品设计，最后投产。生产变成了达成服务目标的手段。
关键一点在于将以上顺序牢记于心。然而，迄今为止这一顺序还未被充分理解。同样未被理解的还有价格关系。有一种观点坚持认为，应该保持价格上涨。恰恰相反，良好的企业以及巨大的消费量取决于价格的降低。
还有另外一点。服务必须是能力范围内能提供的最佳服务。有一种观点认为，不时改变车型设计，淘汰旧车型。这样一来人们不得不购买新车型。因为修理时，无法买到旧车型的部件；或是因为新车型的价格使消费者心动。我们被告知这是个好生意，是聪明的生意。企业的目的是让人们经常购买。试图制造经久耐用的产品却不是好的经营之道。因为一旦消费者购买这样的产品，他就不会再买第二次了。
我们的商业原则与之完全相反。在我们看来，尽其所能地为消费者生产产品是服务消费者的最佳方式。我们想要制造经久耐用的机器，而不会因为消费者购买的汽车出现故障或被淘汰而感到欢欣。我们希望购买我们产品的顾客永远无需再次购买。我们也绝不做出让先前车型过时或被淘汰的改动。一辆车的零部件不仅可以与同类车型的同类零部件互换，还能和我们生产的所有车型中类似的零部件互换。只需购买今天的零部件，就能以很少的支出将一辆10年前买的车改装成现在的汽车。这样的目标使得压力增大。然而成本却在压力下不断减少。由于我们采取了稳步降价的策略，压力一直存在。有时还会更大！
下面是几个关于节约的例子。一年中我们从清扫的废料中获取了60万的净利。我们在实验中经常使用废料。在冲模切割中的一道工序中，有6英寸的圆铁片被切割出来。以前这些铁皮直接进了垃圾桶。工人们对浪费忧心忡忡，并且想方设法将这些东西利用起来。他们发现铁片的尺寸和形状正好适合制作散热器盖，但是铁片不够厚。于是他们把厚度加大一倍，结果制成的散热器盖经过检测，比由一张铁片制成的散热器盖更耐用。现在我们一天能制造15万个这样的铁片。目前我们每天可利用的有2万个，并且正在为剩下的寻找进一步的用途。通过利用材料间的转换以代替购买成品的方式，每个散热器盖节省了约10美元。我们对螺栓进行实验，并使用一种叫做“径向锻造机”的机器生产出带有滚压螺纹的特殊螺栓。尽管我们使用的材料只是外面工厂的三分之一，但是我们生产的螺栓比外面的更耐用。仅螺栓一项，节约的费用就达到每年50万美元。过去我们在底特律工厂组装汽车。尽管经过特殊包装，一节车厢车能装运5至6辆汽车，但是每天我们仍然需要几百节车厢。火车不停地往返奔驰着。有一次，一天的货物就装运了1000节车厢。因此一定程度上的拥塞不可避免。另外，为了防止汽车在运输中受损，必须将汽车拆卸，装入大木箱中，这是一笔昂贵的费用——还不包括运输费。如今，每天底特律工厂的组装量仅为三四百辆汽车，只供应当地的需要。我们将零部件运往遍及全国的装配点。事实上，装配点已经遍及世界。在那里汽车得以组装。只要分厂制造的部件比在底特律制造后再运送更便宜的话，那分厂就制造零部件。
英国曼切斯特工厂几乎能生产整辆车。爱尔兰的库克拖拉机厂几乎能生产整台拖拉机。这都是极大的节约，它表明当每一个零部件在最经济节省的工厂得到制造时，对整个工业来说，还有很多要做的事。我们不断试验着制造汽车中的每一种材料。所需的大部分木材来自我们自己的森林。每天大约需要使用4000码的人造革，因此我们对人造革进行实验。这里一分钱，那里一分钱。如此节省，一年就能积累成一大笔钱。
其中发展最大的工厂是鲁格河工厂。当工厂全线开工时，可以大幅度降低所有产品的价格。现在整个拖拉机厂都在那里。这家工厂位于底特律郊区的河边，占地665英亩，完全能够满足未来的发展。它拥有一个大型船港、一个回船池，能容纳任何湖泊轮船。只需要开挖一条短运河，就能直接通过湖泊与底特律河相连。我们对煤炭的需求量很大。从煤矿挖掘的煤炭直接经我们控制的底特律、托利多、艾尔顿铁路运输至高地公园工厂和鲁格河工厂。其中一部分用于蒸汽动力。另外一部分用于鲁格河工厂的炼焦炉。焦炭从炼焦炉里经机械传送至鼓风炉。来自炼焦炉的低挥发性气体经管道输送至电站锅炉。在那里，它们和来自车身厂的锯屑和刨花——所有车身都转至这家工厂生产——连同焦炭渣被用作燃料。因此，在其他地方可能只是废弃的事物，却几乎是我们蒸汽发电站的全部燃料。巨大的蒸汽涡轮机直接与发电机相连，共同将动力转化为电力。拖拉机和车身厂都依靠这里的电力以驱动发电机，从而带动所有的机器运转。我们希望，随着时间的推移，将会有充足的电力以带动整个高地公园工厂的运转。那时我们就能降低煤炭费用了。
炼焦炉的另一副产品是煤气。它们经由管道输送至鲁格和高地公园工厂，用于热处理、涂料烘箱、汽车烘干炉或其他类似的地方。在此之前我们必须购买这种气体。硫酸铵用作肥料。苯是汽车燃料。体积小的焦炭不适合用于鼓风炉，于是我们将它们以大大低于市场售价的价格卖给员工，并且免费运送上门。大块的焦炭用于鼓风炉。完全不用手工操作，我们直接将从鼓风炉中流出的铁水灌进大勺。这些大勺被运至车间，铁水直接被注入模具中，不需要其他的热处理。这样一来，我们不仅根据自己设计的规格，在直接控制下掌握了铁水统一的质量，而且还省去了融化生铁的工序，实际上也就减少了整个生产过程，并且将废料充分利用。
究竟节约的资金能达到多少数额，我们也不知道。因为工厂成立的时间还不算长，无法从中看出前景如何。我们在许多方面都采取节约措施——交通运输、发电、煤气、铸造。除此之外，还从副产品和小块焦炭上得到了节约金额。迄今为止我们在这些节约项目上投入的金额超过4000万美元。
能够在多大程度上节约原料完全取决于环境。除了猜测，没人能真正知道未来的生产成本。因此更明智的做法是，认识到未来的节约措施比过去更多——因为每天都在进步。
生产情况又是怎样呢？如果所有的生活必需品都以低成本大量生产，那么很快世界不就会出现产品过剩的局面吗？到那时，无论价格多么低，人们是否会只购买他们缺乏的产品呢？假如生产过程中所需工人越来越少，这些人会怎样呢？他们又该如何找到工作以维持生计呢？
先说第二点。我们提到，很多机器和生产方法会取代工人劳动，有人问道：
“是的，从雇主的角度看，这是个非常好的想法。但是因此而失业的可怜工人该怎么办呢？”
这个问题问得完全合情合理，但是提出这个问题，确实有点奇怪。因为何时工人曾因工业生产过程的进步而失业呢？马车夫因为铁路的出现失业。那么我们是否应该禁止铁路发展而让马车夫重新找回工作呢？是马车夫数量多还是铁路工人数量多呢？因为出租车司机抢走了出租马车车夫的饭碗，我们就应该禁止出租车吗？即使在出租马车最兴盛的时期，它的数量与出租车的数量相比较又怎样呢？制鞋机器的出现使绝大部分的手工制鞋坊倒闭。在手工制鞋时期，只有非常富裕的人才买得起一双以上的鞋。大多数工人在夏天只能赤脚。可是现在，几乎没人只有一双鞋。制鞋业发展成为一大工业。如今，当你能减少生产所需的工人数时，便为国家增加了财富，并且将会有更新更好的工作等待着被机器取代的下岗工人。如果工业一夜之间翻天覆地的话，那么安置多余员工便成了一大问题。然而实际上，改变不会出现得如此迅速，而是一个循序渐进的过程。以我们自身的经验来看，当更好的生产方法取代工人的工作时，很快便会有新的岗位为他敞开大门。我们工厂的情况同样发生在所有工业领域之中。今天，钢铁工业里的员工数是过去手工作业时期人数的几倍。情况一直如此，并且未来也会保持不变。如果有人看不到这一点，只是因为他目光短浅。
再谈谈生产饱和的问题。一直有人问我们：
“何时你们会达到生产过剩的状态？何时汽车的产量将供大于求？”
我们相信有一天可能出现生产过剩的现象。那时所有产品的造价低廉、数量巨大。可是我们并不害怕这一天的到来。相反，我们以欢欣的心情期盼着这一天。人人都能满足需要的世界是最美好的世界。我们担心的是这样的景象到来得太慢。就自己的产品而言，我们离这样的情景还太遥远。我们不知道一个家庭需要多少辆我们制造的汽车？但是我们知道，随着价格下降，最初只拥有一辆车的农夫（必须牢记，在不久之前，农业市场还对汽车一无所知——那时的销售限额被所有聪明的统计家定为接近国内百万富翁的数量）现在通常使用两辆汽车，并且还购买了卡车。或许，用一辆车将工人送至分散的工作地，还不如每个工人自己开车上班划算。大众准确地了解自己的消费需求，我们不再生产整台汽车或拖拉机，只生产组装汽车或拖拉机的零部件。现在我们使用的生产设备很难生产出满足1000万辆车替换的零部件。其他行业也是如此。如果价格合理的话，今后几年内我们不需要为生产过剩而忧心忡忡。促使企业发展的关键在于，人们在购买商品的同时也关注价格。在这种情况下，如果想在商业立足，就必须生产物美价廉的产品。因此价格的降低迫使我们寻找新的、减少浪费的生产方法。“正常”工业中一个重要组成部分取决于发现更好的工作方法的管理人才。如果一个人将价格降低到没有利润或导致亏损的程度，那他只有被迫寻找更好生产方法以获取利润，并非从降低工资或提高售价中获得利润。
从工人或消费者身上获取利润算不上良好的管理模式，应该使管理产生利润；不要降低产品质量；不要降低工人工资；不要对大众索价太高。在生产方法上发挥才能，多动脑筋；将事情越做越好——通过这些方法，商业各方都得到了服务，也都获取了利润。
所有一切都是可行的。
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