如果的确精通此道，或许他能玩上很长一段时间。但总有一天会出错，那时他的一切都将不复存在。制造业必须和银行业渭泾分明。在我看来，目前存在着一种趋势：很多企业家插手银行业，很多银行家也涉足企业。这种趋势必将扭曲企业和银行的真正功能，使两者都遭受损害。金钱必须来自车间生产，而非银行。我认为工厂自身能满足所有需求。有一次，众人都觉得工厂迫切需要资金。在工厂总动员后，我们筹集了一大笔款项——比任何一家银行能提供的贷款都要多。
当面对金融问题时，大多数情况下我们都持否定态度。几年前我们否认福特公司归标准石油公司所有。在那次否认中，为了方便起见，我们还附加了一个否认说明，否认了我们与其他公司合作，也否认了我们计划通过邮递方式销售汽车。去年最“真实”的谣言是我们在华尔街寻求贷款。我不想自找麻烦地澄清这个谣言。一件件澄清要花掉大量时间。我们用行动证明了我们不需要贷款。从那以后，我再也没有听到关于华尔街向我们提供贷款的任何谣言了。
当然，我们并不反对借贷，也不否认银行家的作用。我们反对的是试图以借贷代替工作的行为。我们否认的是将企业视为任人宰割的俎上肉的银行家。我们要做的是合理安排资金、借贷、金融。为了做到这点，企业家必须认真考虑需要金钱的原因，以及偿还的办法。
对于企业来说，金钱只是一种工具，是机器工业的一部分。如果企业内部出现问题，你可以借10万台车床代替10万美元。但是再多的车床和金钱也无济于事。只有更谨慎仔细地思考，加上大胆的勇气，问题才能迎刃而解。如果一个企业滥用它的财富，那它就会继续滥用它能得到的一切。问题的关键在于根除滥用的行为。只有做到这点，企业才能开始盈利，正如一个康复的身体重新开始制造充足的血液一样。
借贷很容易成为一种借口，使人们不愿深入探究问题的根源。借贷也很容易变成懒惰和骄傲的催化剂。有些企业家懒于全面了解企业情况，也不深入了解企业基层。或许他们太骄傲，不肯承认自己的想法会出错。但是商场法则犹如重力法则，任何与之相悖的做法都会遭到法则无情的狠狠一击。
为扩大生产借贷是一回事，为弥补混乱的管理以及补救浪费而借款则是另一回事。谁都不愿意成为后者，因为钱在这方面实在于事无补。浪费要靠节约来弥补，混乱的管理则要依靠智慧的头脑来解决。这两种解决方法都与金钱毫无关系。实际上，在某种条件下，金钱还会起反作用。很多企业家感谢命运。正是命运的挫折让他们明白，最好的资本是自己的头脑，而不是银行的借贷。在某些情况下，借款就像醉汉为了醒酒再喝一杯一样毫无用处，反而雪上加霜。查明并补救企业中的漏洞比7分利的贷款更具价值。
企业内部的小弊端恰恰是最需要引起注意的问题。企业的主要作用是与人们进行商业贸易活动，并且尽量满足人们的需求。如果企业按照人们的需求生产，以人们易于接受的价格销售产品，那么这个企业就将长久屹立不倒。人们不断地购买所需物品，如同口渴喝水一般自然简单。
生产过程需要始终的关注。一方面机器在生产过程中被磨损，需要定期修理。另一方面，工人逐渐变得无视纪律、懒惰、粗心。工厂是工人与机器联合生产的场所，因此两者都需要修整和更新。有时工人更“棘手”，更需要修整，而他们却要到最后才会承认这点。当一个企业内部处处管理不善时；当一个企业因为忽视自身职责出现问题时；当管理人员都安逸地坐在办公椅上，以为自己制定的计划能永久地顺利实施时；当企业成为供人生活之地而不是必须努力工作的场所时，问题很快就会出现了。你在某个晴朗的早晨清醒过来，发现生意越做越大，可是获得的利润却越来越少。资金短缺的问题出现了。你可以借钱，也能轻易地借到钱。人们会向你提供大量的金钱。这是摆在年轻的商人们面前最巧妙的诱惑。但是如果你借了钱，那就等于注射了一剂错误的兴奋剂，使疾病有了可乘之机。借钱的人比拥有金钱的人更聪明吗？通常答案是否定的。在这种条件下，借钱无疑是拥衰退中的企业做抵押。
当一个商人需要借钱时，其实是他不需要钱的时候，是他不需要以借来的钱替代应该由本人赚钱的时候。如果企业运行良好，需要拓展业务，这时候借钱相对安全。但是如果企业因为管理不善而需要借钱，那么应该做的是深入企业内部调查分析，纠正错误，而不是向外界借钱暂时维持企业。
我的金融策略是由销售策略决定的。我相信薄利多销胜于厚利少销。这样使得大量消费者能够购买，并且向大量员工支付丰厚的工资。它使我们对生产进行规划，消除淡季以及闲置工厂的浪费，从而建立一个适合社会需要，可持续性发展的企业。仔细思考之后你将发现大多数所谓的紧急筹资之所以有必要是因为缺乏一个有计划的、持续发展的企业。目光短浅的人将降低价格视为企业收入的减少。和这种思想的人打交道很难，因为他们连什么是商业这一背景知识都不了解。例如，当我打算将每辆车的售价降低80美元时，有人问我，对于50万辆车的产量，是否意味着减少了4000万美元的收入？当然，如果以新售价只售出50万辆车的话，收入会减少4000万美元。但是这一有趣的数学计算却与商业毫无关系。因为只有降低产品的售价，销售额才会持续上升，企业才能因此稳步发展。
企业如逆水行舟，不进则退。一个衰退的企业总是需要大量的筹资。老式的商业遵循这一原则：价格应该升至人们能够承受的最高点。事实上，真正的现代企业必须与这一原则背道而驰。
然而，银行家和律师很少能够接受这一事实。他们将迟钝和稳定混为一谈，完全不理解为什么企业应该主动降价。这正是由普通的银行家或律师管理的公司面临危机的原因所在。如果人们将必然出现的利润视为一种托管基金，将其用于更好地管理企业之中，那么降低价格则增加了销量量，并解决了资金问题。由于企业资金周转迅速，销售量大，无论产品售价如何，我们的利润始终很高。尽管单件产品的利润低，然而总利润却相当可观。利润并非一成不变。降价之后的一段时间内，利润会暂时跌落。随着必然的市场规律发挥作用，利润会再次升高。然而利润没有被当作红利分配掉。我一直坚持向工人分配小额红利，公司股东也赞同这一点。在我看来，除了少量利润用于支付红利之外，企业的利润主要归企业，而非股东所有。
在我看来，股东应该积极开展商业活动，将公司视为服务的工具而非赚钱的机器。如果通过服务的宗旨获得了大量利润，那么其中一部分应该用于企业，使企业始终更好地适应服务的要求。另外一部分则应该给消费者。有一年我们获得了比期望中更高的利润。究其原因，我们认为是无意中向消费者索价过高。于是我们自愿每辆车向购买者返还50美元。几年前，在一场要求公司增加分红数额的官司中，我提出了我的价格原则和由此形成的金融原则。在证人席上，我阐述了自己自始至终坚持的原则：
首先我认为，在获取合理的少量利润基础上提高销量，胜于为获取高额利润而导致销量走低。我相信这一点，因为它让大多数人能够购买，并且享受驾车的乐趣。也因为它能为更多员工带来丰厚的工资。这是我终生坚持的目标。事实上，如果我不能实现目标，同时无法为自己以及与我一起为企业奋斗的人谋得公平的利润的话，我就不能算是成功者。相反，我将完全失败。
我所坚持的原则是良好的商业原则，因为它行之有效。经过努力，我们有能力购买汽车的人数逐年增长。我们为更多的人找到了就业机会。同时由于销售量增加，利润也大大增长，完全超出我们最初的希望，甚至是我们当初做梦也没想到的。
有一点要牢记：降价不降质。这样便增加了潜在的购车者。如果360美元就能买到一辆车，很多人是不会花440美元的。在440美元的价格基础上，我们拥有约50万购车者。我估计以360美元的价格，年销售量有可能增加至80万辆。虽然利润减少了，但是销量提高了，员工也增多了。最终，我们将获得更高的总利润。
请允许我在这里说明我的观点。我认为我们不应该在汽车生产中赚取过高的利润。合理范围内的利润无可厚非，但不能太高。因此我一直坚持的原则是，在生产允许的范围内，尽快降低车价，将利润让给消费者和工人，我们也终将获得令人惊讶的巨大利润。
然而，这一原则与一般的观点相去甚远。一般的观点认为，一个企业最终的目的是让股东们能够获得最大可能的现金利益。我不需要这种通常意义上的股东。他们对提高服务能力毫无帮助。我的目标是雇用更多的员工，尽我所能将我们努力创建中的工业制度里的有利方面扩散开去。我们想要帮助人们过上幸福的生活，这就需要将最大份额的利润返回到生产之中。因此我们没有多余的利润分给那些不事生产的股东。相反，参加工作的股东更加迫切地增加自己服务的机会，而不是从中捞取好处。
无论何时，当降低工资与废除分红之间产生矛盾时，我将废除分红。然而这样的情况不会轻易发生。因为，正如我所说，低工资并不能带来经济效益。降低工资的策略很愚蠢，因为降低工资的同时也降低了购买力。如果有人相信企业领导负有责任的话，那么这种责任的其中一部分便是让手下的员工有足够的机会赚钱以维持生活。企业的财务状况不仅包括盈利和偿付能力，还包括该企业以工资的形式回报社会的资金数额。这其中不含慈善成分。适当的工资中不含慈善的色彩。如果一家公司因为其管理混乱而无法向人们提供大量的工作机会，使人们无法获得丰厚的工资，那它就不能称为一家稳定的公司。
工资中含有某种神圣的因素。它象征着房屋、家庭、家庭命运。在对待工资问题上人们应该慎之又慎。成本单上的工资只是一串数字。外面世界里，工资却意味着面包箱、煤盒、婴儿的摇篮、孩子的教育——即家庭的舒适和需求的满足。另一方面，用于提高产量的资本中也有着神圣的因素。倘若工业血本无归，对谁都没有好处。和家庭一样，拥有几千员工的工厂同样拥有着神圣的因素。工厂是家庭代表的所有美好事物的保证。如果我们希望家庭幸福，就必须设法让工厂忙于生产。工厂创造的利润的全部意义在于它们使员工的家庭得到加倍保障，并且为其他人创造更多的工作机会。如果利润全进了个人的腰包，是一回事；如果它们为企业提供更坚实的基础，使工作条件得以改善，工资得以上涨，工作机会得以增多，那完全是另一回事。用于这些目的的资本不应该被随意改动。因为它完全以服务为目的，尽管可能只掌握在一人手中。
利润属于三方面：一，属于企业，使企业保持稳定的进步。二，属于为创造利润工作的人们。三，在某种程度上属于大众。一个成功的企业使计划者、生产者、购买者三方都获益。
在任何一种合理标准的衡量之下，当有人所得利润过高时，首先应该降价。事实却并非如此。他们将所有额外成本向下传递，最终整个负担落到了消费者的肩上。除此之外，他们还将增加开支的一部分转移到消费者身上。他们全部的商业哲学是：“见好就捞。”。这是一群投机者、剥削者，是破坏正常商业的不良分子。对他们不能抱任何期望。他们只是鼠目寸光之辈，眼里只看得见自己的现金出纳机。
与将利润降低10%至20%相比，他们更容易谈论的是将工资降低10%至20%。但是如果一个企业家将社会中的所有利益群体考虑在内，并且心怀服务社会的希望，他应该能够为社会的稳定做出自己的贡献。
我们始终坚持的一条原则就是，手中保留大量的流动资金。近几年这笔资金通常超过5000万美元。我们将这笔钱存在国内各地银行。我们不借钱，但是仍和银行建立了信贷限额。因此如果我们愿意，就能筹集一大笔银行贷款。但是由于我们保持了现金储备，所以并不需要借钱。这些储备只为了紧急之需。当然，对于适当的借贷我并无偏见。我只是不想拿企业的控制权冒险，使让我为之献身的服务理念落入他人手中。
财务运作中一个相当重要的部分是克服季节性的经营方式。金钱的流动应该是连续不断的。为了有稳定的收入，人们必须一直工作。停产是巨大的浪费，是对失业者的劳动力以及闲置机器的浪费。同时由于间断性生产导致了物价升高，从而限制了未来的销售量。这是我们必须面对的问题之一。当冬季销量少于春季或夏季时，我们不能因此将生产的汽车作为库存。况且一个人在什么地方或用什么方法能储存50万辆汽车呢？即使储存的话，又应该如何将它们在旺季时运送出去呢？谁又将支付这些汽车的运输费呢？
季节性工作对于劳动者也是一件难事。优秀的机械师不会接受一份一年中只有几个月有活干的好工作。全年开工保证了工人的工作能力，建立了永久性的生产企业。通过不间断的服务，工人对工作操作更加熟练，因此产品质量得到不断提高。
如果每一方都希望分享企业创造的最高利润，那么一年12个月，工厂必须生产，销售部必须销售，经销商必须购买汽车。如果消费者只考虑在“旺季”买车的话，这就需要举行一次宣传活动，证明一辆全年运行的汽车的价值高于季节性运转的汽车的价值。在宣传活动同时，工厂和经销商必须在预计未来销量的基础上开始行动。
在汽车行业中我们首先遇到了这个问题。福特车的销售是一个销售战略的问题。以前所有的汽车都是按订单生产，每月50辆就算高产。在这样的情况下，在接到订单之前等待销售是合理的。制造商在接到订单后才开始生产。
很快我们便发现不能按照订单进行生产。假设工厂的产量令人满意，也不能满足三月至八月间的订单需求量。因此几年前，我们便开始宣传活动，证明福特车并非夏季的奢侈品，而是全年的必需品。同时还告诉经销商们，即使冬季销量不如夏季，冬季时为夏季销售储备一批汽车也是值得的，因为他可以立即发货。两个活动都奏效了。在全国大多数地区，冬季汽车使用量几乎和夏季一样。人们发现在冰雪地面、泥泞道路等等一切情况下，汽车依旧能行驶。因此冬季销售量不断攀升，经销商部分地摆脱了季节性需求。同时他发现根据对未来需求量的预计而提前购买汽车有利可图。因此工厂里消除了季节性生产。一直到前几年，除了每年度的停产盘货之外，生产从未停止过。在萧条严重期曾有过一次暂停生产，但那只是为了自我调整以适应市场状况的必需行为。
为了能够连续生产，维持资金的连续周转，我们必须十分谨慎地对工作进行计划。每月的生产计划是由销售部和生产部认真制定，其目的是生产足够的汽车，以满足手中的订单需要。以前，当装配和运输汽车时，因为我们没有地方存放组装完成的汽车，因此这个计划尤为重要。现在我们运输的汽车零部件，而非整辆汽车，并且只组装底特律地区所需的汽车。但是这并没有削弱生产计划的重要性。因为假如生产流和订单流不完全相当的话，我们要么面临卖不出去的零部件堆积如山的局面，要么不能满足订单需求。当每天的零部件产量可组装4000辆车时，只要稍不留心地高估了订单数，就有可能造成上百万的库存。这使得在处理生产与销售的平衡问题上，需要格外谨慎小心。
为了从每辆车的低利润中获得适当的总利润，我们必须保持资金的快速周转。生产汽车的目的是销售，不是储存。一个月未售出产品所积压的资金，仅其利息就是一笔大数目。生产计划提前一年制定完成，每月汽车产量也预先计划好了。要保持原材料和仍从外面购买的零部件与生产计划相协调是个大问题。我们无法承受大量库存的原材料，更无法承受大量汽车的积压。一切都必须保持流动。我们曾有过几次险情。几年前，为我们制造散热器配件和黄铜配件——铜管和铜铸件——的戴孟德制造公司的厂房惨遭大火。我们不得不赶快采取行动，否则将蒙受惨重的损失。我们召集了所有部门的负责人、制模工、制图员。他们花了24至48小时绘制草图，最后设计出新样式。戴孟德制造公司租了一间工厂，用火车运来一批机器。我们为他们准备了其他的设备。20天后他们又重新发货了。我们手中的库存足以保证大概7到8天的生产，但是那场大火却使我们有10或15天无法正常生产。要不是我们有预先准备的库存，这场大火将阻止我们20天的生产。果真如此的话，我们的费用会因此大大增加。
再次重申。筹措资金的地方是工厂。它从未令我们失望过。有一次，当人们认为我们急需资金时，它毋庸置疑地证明了，从工厂内部获得的资金远远大于外部获得的资金。
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