自来水哲学

    使物价越来越便宜，形成一个充足供应的世界，这就是生产者的使命。

    ——松下幸之助

    物美价廉和不虞匮乏的供应，应是每个企业共同追求的目标。

    一个炎热的夏天，松下走过大阪天王寺附近偏僻的街道。这一带的房子外面设有公共使用的自来水，自然是要向附近用水的居民收费的。这时候，有一个拉平板车的人经过这里，他拧开水龙头，先含一口水漱过口，然后喝起了自来水解渴。自来水并不是免费的，它也要经过工厂加工生产，这谁都知道，然而并没有人因此而责备他，或者说他偷窃了别人的物品。为什么？任何一种制品，大量生产近乎无限的时候，这种东西就像不要钱似的了。

    松下认为：我的工厂生产的电冰箱、电风扇和洗衣机要是都像自来水一样大量供应，保证价格便宜，对人们而言无疑将是福祉。如果不是我一家公司，所有的企业生产的食品和衣料等民生必需品都像自来水似的，社会上就不会有贫困，不会有饥饿和寒冷了。

    使物价越来越便宜，形成一个充足供应的世界，这就是生产者的使命。

    使物价日渐低廉虽然不容易，但这是产业界共同追求的一个目标。只是这件事不能光靠一个国家来推行，而必须靠全世界共同的力量，使物价降低，然后变成一个富足的世界——生产的使命就在这里。事实上自来水不是已经这样普遍而廉价了吗？

    这就是松下自来水哲学。

    不只是为了赚钱

    即使没有顾客光临，也要准时开店服务，因为做生意不只是为了赚钱。

    ——松下幸之助

    即使没有顾客光临，也要准时开店服务，因为做生意不只是为了赚钱。

    在欧洲的一间日本大使馆里，有一位看守使馆的老人。使馆里的人为了酬报这位尽忠职守的老人，希望安排一份书记官或是比较轻松的工作给他。可是，这位老人提出异议：“是不是因为我有什么差错，你们才要我辞去长久以来的看门工作？”

    使馆里的人大吃一惊，马上向他解释原因。可老人却固执地不愿采纳他们的意见，并且说：“我每天辛勤地工作，并以看门的工作为骄傲。虽然我能更换另一个工作，可是这份骄傲却会丧失。为了维护荣誉，我宁愿辞去工作。”

    这位老人强调的是这种对工作所持有的神圣的使命感。这种对任何工作都能尽忠职守的人，实在令人敬佩。

    有位老婆婆独自在人烟稀少的山丘上生活着。她每天早起，按时开店，并且随时备好茶水，等待着穿山越岭的旅客。偶尔会有两三个旅客光顾店面，有时可能整天不见人影。可是，这些都无关紧要，老婆婆仍然每天准时开店，备好茶水。不久，越过小丘的旅客自然而然地养成了在这间茶店喝茶的习惯，因为在这里休息是种乐趣。

    老婆婆为了回报这些旅客，即使在身体不适的清晨，还是依旧开店做生意。因为旅客已将这间茶店视为目标，并且为没有脱离目标而感到放心与喜悦，他们都对老婆婆深表感激。这就是老婆婆感到最高兴的事情。

    她不只是一位靠端茶来赚钱的普通老太婆，洋溢着诚实精神的服务，才是这位老婆婆最有意义的工作。那位老婆婆跟每位旅客交换了温暖的默契。为了履行这份契约，在她有生之年，必定每天都为人们诚挚地服务着。在茶店等待旅客，端茶赚取金钱，只是一种生活的手段，这位老婆婆绝对没有这种庸俗的想法。在她的心目中，她所经营的茶店并非她个人所有，而是给上下山的旅客建立一个目标。

    服务第一，销售第二

    如果对于销售的产品无法做完全的服务，这时就该考虑是不是应把销售的范围缩小。

    ——松下幸之助

    不管是多好的商品，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，也因此会失掉商品本身的信誉。

    “服务”不论对于生产还是销售，都应该优先考虑。

    换句话说，若有五件工作都能提供十分（最高级别）的服务，那自然很好。但是如果没有这个能力，只能提供三件服务，那就应该只做三件，同时提供最完整的服务。若没这样做，对客户来说，就是没有尽到身为生产者和销售商的责任。

    因此，企业在扩张业务的同时，应该有这种责任的自觉。常常问：自己生意做大的同时，服务的范围是否扩大了。如果有能力扩张业务，但在服务方面仍没有信心，那就先不要扩充，免得到最后在服务方面无法面面俱到，遭到客户的不满，而走向失败之途。

    总之，“服务”是任何一种买卖都不可缺少的。不管在任何场合，都应在服务的范围内做买卖。惟有这种经营姿态，才能带来买卖的蓬勃发展。

    销售就是服务，而服务就得以质为重，并不该由量取胜。这些都是经营者必须明白的。

    不要变成自动售货机

    做生意不只是简单的卖货收款，也包含着与顾客的交流，这是自动售货机所无法达成的。

    ——松下幸之助

    自动售货机的出现，的确给商品的贩卖带来了诸多便利，也因此受到了商家的欢迎。但是，做生意不只是简单的卖货收款，也包含着与顾客的交流，这是自动售货机所无法达成的。

    进入20世纪后半期以来，人类社会的自动化程度越来越高。在诸多领域里，自动化的机器均都广泛地使用起来，而且受到了欢迎。近年时兴起来的自动售货机就是如此。这种自动化机械使买卖行为变得方便快捷，同时也解决了人员问题，因此受到了商家的普遍欢迎，大有可能渗透每一种商品的贩卖领域。统观来说，这似乎是人类社会的一种进步，而且和许多人回归内心的心态相吻合。

    但是，松下幸之助先生却并不完全给这种机器投赞成票。相反，他反对商家销售时的机械式行为。

    松下认为，生意并不是售货、收款那样的简单，要有一种精神，就是主客双方的心与心的联系和交流。同样的货品，许多家商店都有，而顾客却来你的店里买，甚至是不只一次地来买，介绍亲戚朋友来买，这就表示着顾客对你的信任和眷顾，具有了超出金钱货品的意义。因此，商家也就应该有感情交融、心意相通的心态和行为，而不只是做自动售货机。这种交流和感动，不仅可以给人与人之间的关系添几多温馨，给社会添一些亮色，同样也可以带来巨大的商业价值。

    一次，一家公司的董事长要和松下讨论一桩生意，他来松下公司拜访的时候，带的礼物是松下主持创办的“PHP”杂志创刊号，送给别的关系企业董事长的，则是那家公司十几年以前出产的电动刮胡刀。他的这种心意，让松下等人无比感动。松下自己承认，他收到那份杂志，比收到一千万元还高兴，他深为和那样富有人情味的董事长有生意上的往来而感到无尚光荣。松下认为，那家公司能在激烈的竞争中，在同业中维持第一的业绩，一定同他这种细心、热忱打动顾客的心分不开的。

    用笑容与降价、赠品竞争

    笑容才是最强有力的竞争武器。

    ——松下幸之助

    经营包括着许多层面，设计、制作、销售、原料……但在当代社会，最为表面化的是销售，竞争最激烈的当然也是销售。因此，无论是厂商还是销售商，纷纷在这一领域里做文章，殚思竭虑，千方百计，什么厂价销售、让利销售、有奖销售、配送销售、降价销售、大甩卖……花样翻新，层出不穷。

    在松下的时代，这种种促销技巧已然很是流行。此外，当时还有招待中奖顾客各处旅游观光的促销法。对于这形形色色的促销法，松下不全然反对，但也不绝然赞成，他以为这些都是促销法的皮毛、枝节，根本的、主体的则在于服务。

    以上的诸般促销，都没有离开售价这个营销中的环节。不论是何种方法，标榜的都是请顾客少拿多买，以低价买到货品，或以同等价格买到所要货品和额外的货品、优待等。这与顾客的要求和愿望并不吻合。顾客希望的是买到优质的货品，额外的赠与或优待并不是他们所预期的；同时，他们希望在购买的时候，受到热情的接待，在售后能获得周到的服务。甚至有的时候，顾客并不在乎多花一点钱，而是宁肯多花一点也要买到买时顺心、用着称心的货品。这其中的许多，不是前述推销技巧的期许所能满足的。

    基于这样的理念，商家首先应在货品的内外质量和服务质量上下功夫。上述的种种促销法门，虽说可以逞一时之威，诱惑少数顾客，但却未必能持久地吸引顾客，而且由此形成的恶性竞争，只能使商家和顾客两败俱伤。

    松下以为，笑容才是最强有力的竞争武器。“亲切的笑容才是最重要的。虽然招待顾客观光的方法不错，但只要以一颗随时感谢的心，用笑容接待经常光临的顾客，那么即使没有招待旅游的活动，顾客也会满意的。相反，如果缺少笑容，则即使招待顾客观光，也无法与顾客维持良好的长期关系。”

    请经销商做营业顾问

    经销商是营销专家。

    ——松下幸之助

    现代经营者对于营销的作用，已经有了充分的认识。不仅纯粹销售的商店如此，生产、制造企业也如此。大家都能和市场保持比较密切的联系，不仅充分推销，也从此而获取改进、转产等种种资讯，以促进经营。

    然而，厂家与市场的联系毕竟是间接的。和市场联系最密切的是经销商。松下认为，只有经销商才是营销专家。厂家产什么卖什么的状况，就等于是外行指导内行，很难有可喜的营销绩效。因此，哪怕是再大的厂家，也都应该请只有一间小店的营销商做顾问，经常讨教。

    开发新产品的时候，应该讨教经销商。新产品试制出来了，就应该去问经销商：“我们这次的新产品，您以为销路会如何？”对方会很乐意地提供他的意见。松下认为，能干的经销商，对商品的畅销程度，确实有一种料事如神的直感。这一点，厂家的技术人员固然不行，就是营业部的人员也难以企及。

    有了疑问的时候，也不妨去请教经销商。比如对新产品的定价难以拍板，那就去请教经销商，他会告诉你“这个价钱还算合适”、“这个价钱似乎高了些，恐怕不好销的”，甚至会告诉你“凭这样优秀的品质，再高些顾客恐怕也乐意接受吧”。如果闭门造车，产品的定价可能会受到经销商的抱怨和抵制，销路的前景可想而知。

    虚心的请教，会促使经销商帮你解决难题。比如积压了货品，在你束手无策的时候，请经销商出主意，他可以自己丰富的经销经验把你的积压货品一销而光。当你的货品只有七成品色的时候，他会给你提出改进意见：“这样做既不好卖，也不划算；不如这样改一下，还可以提高价格的。”

    经销商不仅可以使你完成利润，甚至可以使你获得超额的利润。他们是市场行情的晴雨表，他们有力的促销，可以使你的产品占据顾客的心地，获得信用的价值；大量的推销，可以使你完成利润；他的建议，可以使你的产品不降价甚至提价而畅销，获得超额的利润。

    松下认为，经销商对于厂家的讨教，大多是乐于给予建议的；甚至，他们想主动地提出一些建议，而且要求还颇为迫切。聘请他们做顾问，经常向他们讨教，无疑是在智慧源泉中汲取养分。况且，这些顾问是用不着支薪的。不用付出而能获得高级智慧，何乐而不为呢？

    把产品送到消费者手中

    不能让消费者自己主动购买货品，你要做的，是主动把货品送到消费者手中。

    ——松下幸之助

    松下幸之助最看重产品的质量，注重发明大众需要而且讨他们喜欢的产品。他原以为只要产品好，自然可以开拓出市场，但是，事实却不是这样。松下幸之助在创业初期的经验告诉他，很多产品不能消极地等顾客前来购买，还要学会如何把产品送到消费者手中，以获得他们的欣赏，然后建立口碑，使销售量增加。

    松下幸之助发明的单车电池车灯，他自觉是一种有高度市场潜力的产品，但是在销售的初期，却是障碍重重。这件事给他补了重要一课。他自信他设计的电池车灯，会广受欢迎，因为它既耐用，又廉价，而且可应用于天气欠佳的情况下。可是，在推出以后，销售却并不理想。他原先估计每月应至少可以销售2000个车灯，所以便向零件制造商订货，每月要2000份零件。可是，结果却令他失望，没有一家零售店愿意签订代理合约，就是愿意取货的，也仅取两三个。因此，零件每月如期送到，货仓里的车灯却积压如山。

    这并未挫败松下幸之助的信心，他决定改变经销的策略，不再要求零售商签约，也不必他们入货，只求他们容许把车灯在店里寄卖一个星期，不用缴付任何货款，卖出多少个，他们可分得多少百分比的利润。一个星期之后，他和工作人员会把卖剩的收回。这是无本生意，店主只不过腾出地方放置一些车灯而已。于是，每家零售商都乐意让他们把车灯留下。没过几天，这些零售商和他们的顾客，都发现了这种车灯的优点，他们主动前来订货，而且三星期内，共有50家零售店愿意作该种车灯的代理商，货品迅速成为畅销货。

    这件事让松下幸之助吸取到了很好的教训。他知道，不能让消费者自己主动购买他的货品，他们根本不会这样做。他要做的，是主动把货品送到消费者的手中，让他们使用，让他们感受到其中的好处。此后，他便非常看重推销技巧和行销策略。日后，他把松下集团的行销网络，遍布全日本，亦和此次教训不无关系。

    松下幸之助的行销策略，是要使消费者很容易就买到他的产品。所以，他广设经销店，无论是在大城市，或是在小镇，甚至是在乡间，都可以找到销售National的店铺。而且他努力通过广告宣传，使他的牌子街知巷闻。他的竞争对手在这方面，完全无法与他相比。消费者在每一处，都可以看到松下电器品牌的讯息，并且很方便地知道这些产品的好处，以致其产品在日本全国最畅销最普及。

    松下幸之助努力使松下电器可以铺天盖地地在消费者身边出现，以达成把产品送到消费者手上的目标。

    以合理价格销售

    把最好质量的产品提供给消费者，收取合理价钱，赚得安心，也叫消费者用得开心。

    ——松下幸之助

    松下幸之助把新产品的价格定得很高。高价并非他的心愿，他不愿意谋取暴利，但也不愿意做亏本生意。他重视利润，知道唯有公司获得利润，公司才可以生存，业务才可以发展。他之所以高价销售，是为了获得研究经费，其目地还是为整体的消费者着想——在改良产品质量的同时，可以逐步降低售价，以定出最合理的价格。

    商品交易中，很多商人常常说“价格合理”，但在消费者眼中，却是很昂贵的，“完全不合理”。因此，松下幸之助从消费者的角度出发，考虑价格是否合理，并且把这种观点化作企业策略，要求市场销售部门尝试以这个观点定价。任何一样新产品面世，松下幸之助都非常重视，他视公司的产品如亲生儿子那样，他要亲自试用它、触摸它、拥抱它，正因如此，所以他有条件站在消费者的立场看事物和看售价。

    松下幸之助对于产品的热爱，可从他在病中也要试用新产品见得一斑。松下电器有一种产品，能够普及到整个社会，包括了日本社会和中国社会，那就是电饭锅。有一次，松下幸之助生病住进了医院，刚好这时候，电饭锅新产品研制成功，预备大量生产推出市场。在推出之前，一定要先通过松下幸之助这一关，由他试用产品，看看是不是好产品。松下幸之助坚持即便住进医院里，也一样要试试这新产品。于是，松下电器的员工，便把这件新产品带到医院去，给董事长烧饭吃。

    员工把全新的电饭锅送到医院时已经是晚上十时。但董事长在病房里还是亲手做饭，吃过了，觉得可口，才认为产品合格。后来，他病愈出院，回到公司去上班，在召开董事局会议上，议题谈到这款新型电饭锅时，他便用这种新型电饭锅烧饭，另外叫外卖送一些菜肴回来佐膳。众董事局成员便在会议室里开饭，一同感受新型电饭锅的特点。

    松下对产品的热爱，使他能够站在消费者的立场评价自己的产品。他要把最好质量的产品提供给消费者，并且收取合理的价钱。他赚钱赚得安心，也叫消费者用得开心。然而，他们主观定出的价钱到底是否真的合理，是否真的为市场接纳，却需要由市场来验证。产品推出市场之后，看过了消费者的反应，便能更加准确判断。如果消费者觉得产品价格昂贵，以致滞销，那就是因为价格偏高，消费者认为并不合理。这样，松下幸之助就会确认目前的价格并非合理，有必要进行调整。

    切忌人情作祟

    人不是神，会犯错误，这是很正常的事情。

    ——松下幸之助

    1927年，松下新设立电热部的时候，就曾有过这方面的经验。这个电热部推出的第一项产品就是超级电熨斗。这个产品后来被指定为优良产品，不仅性能优越而且售价比其他同类产品便宜，成为广受大家欢迎的产品。按说这么好的产品肯定能带来可观的利润，可奇怪的是，这么受人欢迎的产品却使电热器部营业额出现了赤字，简直不可思议。

    松下为此不停地思索，到底是哪里出了问题。他想来想去肯定是经营上有所偏差。因为这个电热器部在外人看来好像是他在经营，实际上都是由友人T氏出一部分资金和工厂负责人中尾氏共同经营负责的，而他则认为这个部门只是个副业而已，并没有花很多精力在上面，而这可能就是错误所在。

    电热器部的实际负责人T氏，本来是经营米店生意的，对于电器可以说是一窍不通。T氏一边经营电热器部，一边照常开着米店，两头照顾生意。事实上松下和T氏两人对于电热器部都没有真正关心过，自然也谈不上全力以赴经营了。这种半调子的经营方式会遭遇到营运的困扰是理所当然的事情了。

    松下痛彻地反省之后，决定马上要把错误改过来。在错综复杂的问题中，他觉得首先就是要中止与T氏的合作经营方式，其次就是必须全力投入到电热器部的经营中去，努力去做。

    松下认为，电热器部经营欠佳并不是T氏的问题，而一切的错误都应由自己来承担。既然犯了错误，就应该努力改正。于是，他下决心把T氏找来，直截了当地提出此事：“说起来应该是我的过失。让完全外行的你来负责经营，这实在是我自己太轻视电热器部了。这就是经营不善的原因。本来我就应该全力投入到新设的电热器部才对，没有这么做就是我的不对。今后，我一定会全力去经营，我看你还是专心照顾米店的生意，你看怎么样？”

    松下这么说后，T氏表示无意离开松下电器公司。于是，松下就极力劝他进入松下电器训练所。结果，T氏在慎重考虑之后，决定接受这个建议。这之后，松下就自己接管了电热器部的经营权，除了已有的熨斗之外，又开发了电炉和暖桌，业务也逐渐迈向了发展之途。

    企业经营过程中，“知过能改”是十分重要的。有时候事情本来很简单，就是由于人情在作祟而不能及时解决。所以，身为经营者在知道事情错误的原因后，要设法及时改正，不可因太顾及面子酿成不必要的祸患。

    以技术为本

    技术发展停下来，就会落后于人。

    ——松下幸之助

    松下幸之助被称为经营之神。无疑，他确有出众的经营本领，虽没有接受过正式的管理学训练，却有优越的管理智能。而更加重要的，是他以技术为本，把技术与经营等同起来。

    松下幸之助了解自己成功创业的历程，那是由于他出色的技术所致。因此，他一直以技术为本，并且把这个理念灌注到松下集团当中，成为集团的大方针。

    松下幸之助重视技术研究。他认为，技术要务求精益求精，要不停地进步，技术发展停下来就会落后于人。所以，松下集团投放到研究的经费，是全球各大企业当中数一数二的。除了用于技术开发的资金外，还有就是研究人才，他把两者结合起来，分别进行长期与短期的研究。

    在20世纪70年代末期，松下集团用于研究的经费，每年达450亿日元，研究人员多达4000人，在日本企业中，排名第二位，仅次于日立企业。然而，当时的松下集团在技术上，已经大大威胁到日立，他们推出各种各样新产品，显示了其技术已经贴近日立。其出类拔萃的技术，更使他们在销售方面，经常走在市场的第一位。尽管日立投入最多的研究资金，但在市场上领先的却是松下集团。以80年代为例，当时，无论是电视机、录像机、收音机、音响器材、洗衣机、电冰箱、电饭锅、电焗炉、电熨斗等，都是松下电器居首。

    无疑，这和松下幸之助建立的优秀行销网络不无关系，但其生产技术，却能媲美任何一家以质量取胜的竞争对手。

    无可否认的是，随着日立和新力等企业近年积极推进新技术的开发，特别是在数码科技产品方面的研究有良好的成绩，这也实实在在威胁到松下的技术地位，并且在一些产品的技术上，已经超越了松下集团。然而，松下幸之助尽了最大的努力，使自己产品的技术保持优势。

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