让员工做主管

    每个员工都是独立的老板，同事就是你的顾客，最大的主顾是董事长。

    ——松下幸之助

    “让员工做主管”是松下一直提倡的人性管理方法。因为每个员工都是独立的老板，同事就是你的顾客，最大的主顾是董事长。

    很多人都在公司或工厂服务，领取薪水，这些人都应该认为自己是在公司、工厂中做自己的事业。如果是公司职员，就是在经营事业，你就是这事业的老板。如何使自己的商店发展，就要靠自己创造，自己开发，不能只抱着受薪阶层的想法而终其一生。每个人都是独立自主的人，能共同经营事业组织公司，是很有意义的。

    人人都是独立的老板，以“电话总机”从业员为例，她就是自己在经营电话交换的行业，工作若成功，不但可使客人欢喜，本身也会得到快乐，从此对自己的行业、企业甚至事业感到尊严。若不能如此，而永远认为自己是受薪阶层，自视处于贫困而凄凉的处境，那将是十分可怜的。

    因此，所有人应自认自己是公司的老板，为了发展自己的事业，对于自己管辖内的事情，要常常用心去设计、计划，促进发展，这样生活才会有充实感，以这种心情来工作必能感到愉快。

    在公司内你的客户是谁呢？你的上司、你的同事就是你的顾客。经营小商店如果有客户上门，主人至少会说：“请坐。”而后拿出商品说“这东西……”“现在正打折，比较便宜”、“谢谢你”等话语，多么可爱。

    我们何不对我们的同事做类似这样的服务呢？反过来说，你也是你同事的顾客，在一个公司中，有很多这种独立体，如此一来，上班制度就会改变，最大的顾客就是董事长，正因为他会买我们最好的东西，所以才是董事长，这样一来，你一定会引起许多同仁的兴趣与关心。

    正因为如此，你已不是在做受雇领薪的工作，而是经营自己的事业，享受报酬。以这样的想法来看事情，你本身的重要与价值就会显现出来。

    如果你陆续提出自己的构想与创意，陆续把它们推销给你的同事、课长、部长，你一定会说：“这是好成品，一定对你有好处。”“真的这样好吗？”“的确如此，请试用看看。”以这样的态度与同事、上司相处，你的创意便被采用了，自己的事业，就此得到实质的发展。

    松下给予员工提供的“做主管意识”，的确是非常得体的人性化管理手段。

    造人先于造物

    松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品。

    ——松下幸之助

    人才就是力量。今天，在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：

    “造物之前，要先造就人才。”

    1956年，松下电器办了一期人事干部研讨会，与会者是各部门的主要负责人。松下莅临讲话，并直接发问：

    “你们在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”

    业务部的人事课长，恭恭敬敬地回答：“我会告诉他，松下电器是制造电器产品的公司。”

    “错了，像你这样回答是不负责任的！”松下接着说，“如果有人问松下电器是制造什么的，你们就要回答说‘松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品’。经营的基础是人，对于这一点，一定要有清醒认识。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是这些东西的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有什么希望？”

    像这样的问题，松下还经常提问刚进来的员工，如果回答不是“造人先于造物”，松下便把该员工的上司召来，给他上一堂“政治”课。

    松下不断教导人事部门的主管及各部门负责人：“不管多忙，人才培育绝对优先。”这些观念，现已成为松下电器公司人事部门的基本方针。松下电器之所以能够在培育人才方面比别的公司成功，最大的原因就在于：

    创业者松下幸之助对人才培育的重要性的认识，比世上任何一个经营者都要强烈。

    建立人才基地

    事业做大了，你就得尽快从具体事务中脱身出来，否则，你就不是一名合格的帅才。

    ——松下幸之助

    事业做得小时，你可以陷于日常事务，事无巨细，一手操办。事业做大了，你就得尽快从具体事务中脱身出来，你必须善于抓住各部门的负责人，把握公司的总体战略。否则，你就不是一名合格的帅才。事业做大了，也会垮下来。

    松下幸之助深知缺乏人才的危机，很早以前就冒出一个奇异的、大胆的想法，一面经营事业，一面培养人才，也就是一面生产，一面教育员工。具体地说，他要在富士山下盖一家大工厂，招收全国的优秀小学毕业生，叫他们每天工作4小时，受教育4小时，一直到专科、大学毕业。用工作4小时所赚的工资，作为教育的学费。这样教育出来的人，一定比普通学校出来的人，更能脚踏实地，更能做实事。

    松下认为这个方法，不必消耗国家的财力，也能省下家长的教育费。学生们靠自己的劳动来接受教育，更能培养他们的独立意识。另一方面，身为经营者，也可借以灌输‘劳动神圣’的精神，使他们适应松下电器的管理方式，以便提高工作效率，使生产合理化。还可以从4小时的生产中得到充分的收益，用来继续扩大生产。

    很快松下创办学校的构想瓜熟蒂落，校名暂定为职员职训所。1933年7月31日，所有工程竣工。工程总耗资近60万日元，除自筹的20万日元，其余向住友银行贷款。

    1934年4月，筹备已久的松下职训所开学。松下定下了办学原则：

    “以培养骨干职员为重点。从全国各小学毕业生里，选出优秀者入学。每天读书4小时，实习4小时，合计8小时。除星期日以外不休假。大约在5年内，修完中等学校课程。学员必须熟练掌握制造与销售技能，接受并领会公司经营思想教育。修业期满，进入公司适合岗位就业。”

    自此，松下电器进入批量制造人才的阶段。

    在日后的发展中，松下学校的招生对象、培养目标、教学内容，修业期限等，都依据公司的需求随时作出调整，加以完善。

    松下幸之助这位经营之神的做法可谓石破天惊。他创立的松下学校，在他日后建立庞大的松下电器王国中，起了不可忽视的作用。

    顺应同化式教育

    个人的才智不论怎样卓越，也只不过是一只手提灯，照亮的范围有限。

    ——松下幸之助

    顾名思义，“顺应同化”中的“顺应”，就是要员工顺从、遵守公司经长期实践形成的传统精神和行政纪律；“顺应同化”中的“同化”，就是要员工逐渐与所处的部门环境融为一体，以形成强有力的整体。

    顺应同化与个性发展是否矛盾呢？松下说：

    “个人的才智不论怎样卓越，也只不过是一只手提灯，照亮的范围有限，何况他本人还不可避免会有缺点；但集合众智，让所有人提出建议，并归纳出最佳方案，付诸实施，必然显示出整体经营的强大力量。”

    那么，员工怎样尽快地融入企业之中，成为一个地地道道的“松下人”呢？松下开出的“药方”是：对下多看，默言谨记；对上请示，尤其是在开始作出成绩，受上司信赖以后，要时时提醒自己不可飘飘然。

    松下说：“越是受到上司信赖的时候，越是应该带着自己的设想和判断去请求。不可自视过高，谦虚和谨慎的修养任何时候都是重要的。既然彼此都在参与经营，就应该有批判和接受批判的精神。这样，我们才能享受顺应同化的喜悦。”

    这种对职工的顺应同化教育，是在职工刚一进公司大门时就开始了。公司不惜拿出资金、时间，对职工进行岗前的教育培训，以使他们尽快地同化于公司的氛围之中，使他们尽快地成为“松下人”。

    在正式上岗后，这种教育又无时无刻、无处不在地进行，只不过形式上有所变化。在公司、工厂的大门口悬有巨幅写有宣传松下精神、纲领的标语牌，办公室、车间的标语、口号也随处可见。上班前下班后全体肃立，齐唱社歌、会歌。试想，处在这样氛围中终年累月耳濡目染，团结奋斗的精神、共同创业的精神以及公司的荣誉感，怎能不会根植于员工的心中，体现于员工步调一致的行动中呢？

    勿以事小而不为

    细心，似乎是无足挂齿的末节，其实是非常紧要的关键。

    ——松下幸之助

    细心，似乎是无足挂齿的末节，其实是非常紧要的关键。

    虽然我们都了解，体贴细心是一件重要的事，但要去确切地实行，却非朝夕间训练所能磨炼出来的。

    以前，松下有事打电话给一个公司，对方接电话的人说：“董事长到外地出差，两三天内不会回来。”他以为对方不在，正想挂上电话，但对方接电话的人又说：“请等一下，您如果有急事的话，我想办法和他联络。”松下问：“你能和他联络吗？”她说：“能。”松下说：“那么请转告他，今天晚上打电话给我。”结果，松下要找的人，确实在晚上打电话来，所以能够尽早把事情解决了。

    松下认为，如果在他打电话时，对方的人不说“我跟他联络一下”的话，是不能那么快地把事情处理掉的。

    以上所说的，看起来是鸡毛蒜皮的小事，但是松下却认为这个公司的人员，能够迅速处理这件事是颇不简单的。他教导他的员工，对于日常与人相处和电话接答的细节，必须要有严格的要求。他的尽职的员工也能遵照他的训示，做着随机应变的措施。

    在日新月异的现代社会里，如果人们犯了一天的差错，可能招致不可挽回的局面，所以这种体贴而用心的表现，看起来似乎是不足以挂齿的末节，其实是非常紧要的关键。这种事情说来容易，实施起来却不简单。为了随时能有效地联络，平常的员工训练却是最为重要的。

    切忌纸上谈兵

    要游泳还是要先泡在水里，起码要喝一两口水，体会过那种痛苦的过程。

    ——松下幸之助

    缺乏实际经验，参加再多的研习，也只是纸上谈兵而已。

    没有果断的决心为基础，即使再研究出许多经营方法，也只不过是画饼充饥而已。

    如果一位游泳爱好者，为了学习游泳的高度技巧，光听了三年的课，难道就学会游泳了吗？不一定。听了三年奥林匹克选手训练营的教练所开的课程，一下水便沉入水中的人，必不在少数。要游泳还是要先泡在水里，起码要喝一两口水，体会过那种痛苦的过程，所用的讲义才能派上用场。如果没有这种实地训练，三年游泳课程与讲义，都不会发生作用的。

    如果没有经营的经验而参加研究会，就与那些听三年名教练的讲课，而不会游泳的人一样。游泳实际上应展开与水的搏斗，才能学会的。会游了以后，才能体会讲义的奥妙，而后才能成为一位游泳的名将。

    研究讲义及实际的工作如何结合的问题尤为重要。对于日常的工作应全神贯注，甚至有为其牺牲生命的觉悟，否则单单来听讲义，也是没有用的。

    松下说：对日常工作能付出全部心力，而后互相交换意见，这样才能真正吸收成为自己的肌肉、自己的血液。言外之意，松下是在努力培养员工的实操能力，并通过交流使其提升。

    老板也是老师

    企业是最大的学校，老板是最好的老师。

    ——松下幸之助

    老板以师长的表率影响部下和员工，以教师爷的勤勉不厌其烦地教诲员工，使企业的经营理念、工作作风等深入人心，才能像名校一般造出“高才”。

    松下幸之助向来都认为松下电器是培养人才的公司，所以要求经营者同时也是老师，也就不是什么奇怪的事情了。而且，松下的麾下干将，也有许多人认同这一观念，自觉地做好老师的工作。

    松下首先要求经营者以身作则，透彻地了解经营理念，并切实地执行。同时，在言行举止、道德规范等等方面，都要给员工做表率。在松下电器，自我开发训练被视为重要的培育人才手段，其中以师长为典范又是无意识自我开发重要的一条。所以，经营者必须正己，否则就可能“上梁不正下梁歪”。

    其次，经营者要真正成为教师爷，而且是不厌其烦、诲人不倦的。松下认为，作为公司命脉的经营理念，是任何时候都不能忘记的，必须时刻牢记心头。因此，经营者必须经常不懈地给员工讲解这些，只有使他们牢记心头，才不至于因忘记这一理念而做出危害公司或大众利益的事情来。

    不仅经营理念要如此教导，思想品德、业务技能等等也要给予经常的教育。这当然并非要经营者亲历亲为，但必须有这样的机制。在松下电器，就有过PHP研究所、中央研究所、松下政经塾以及在职教育等机构和工作系统。在这里，经营者不仅是老师，而且还是校长。

    在松下的经历中，像教师一样演讲的事情数不胜数。有在公司员工或干部会上的，有在国内大学讲坛的，也有在国际研究论坛的。在PHP研究所，在松下政经塾，松下是名副其实的老师，登台讲课，答疑解难，这就正是所谓“传道、授业、解惑”的师道了。

    选用看到国旗掉泪的人

    看到国旗掉泪的人，也就是热爱祖国的人。公司应该选用热爱公司的人才。

    ——松下幸之助

    看到国旗掉泪的人，也就是热爱祖国的人。公司应该选用热爱公司的人才。

    在计较薪水、职位的人才和默默耕耘、进修的“庸才”之间，应选择后者。

    二战结束后，世界的人们对日本的看法颇为不妙：“日本是一个偏狭的民族，他的人民都是自私自利的家伙。”松下幸之助不这样看。他认为日本民族是优秀的民族，日本国是“礼义之邦”，是第二次世界大战把日本的形象搞坏了。

    松下对自己的祖国是满怀感情的，他的经营理念中就有“国家理念”一条。当他得知一位搞外贸的朋友在海外看到挂有日本国旗的轮船感动得流泪时，他同样感动，并且由此联系到了企业与社会、员工与企业的关系上来。

    松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。他说：“公司对社会若没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人看不起而失败，就不如树立服务社会的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品来为改善社会生活服务。公司的经营者不仅自己要有这种理念，也应该把它传达给员工。由此，公司的经营者才会达到既定的目标，获得社会的回报。”

    公司的生存以服务社会为基础，公司的员工当然应该采取与公司目标一致的行为方式。否则，公司的目标不能达到，员工也无从受惠。

    松下认为，员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。如果员工只把公司当成“混日子的地方”，心里头只盘算自己的利益，势必会产生种种问题，公司也就无从发展了。一个刚进公司的职员要学习的事固然很多，但最重要的，还是先要尊重公司的传统，喜爱自己的工作，并试着在工作中贡献社会。

    默默耕耘、不断进取的员工，是松下所赏识的。有一件事情给他启迪颇大——他的一位好友的儿子毕业，在一家公司谋到一份工作，回家后，这位青年对父亲说：“我的公司很好，很有前途，我会全心全意地工作。”他的这番话，不仅使父亲放心，更使父亲相信了他所在公司的质素、信誉等等。由此，一传十，十传百，还起到了一种宣传作用。

    对此，松下深有感触地说：“因为儿子的工作使双亲深感安慰，双亲再把感受转告朋友，使大家得到一个深刻的良好印象，最后影响到了这家公司的产品销售。这种微妙的连锁促进作用，给我深刻的印象，令我深深不能忘怀。”

    托付新手重任

    只要你肯，你就可以做到。

    ——松下幸之助

    如果大家都不负责任，那么任何事情都会半途而废。因此，问题在于怎样才能使每一个人对责任有正确的认识，然后把事情做得近于完美。

    1926年，松下电器公司首次在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下从没去过。但是经过多方面的考虑，觉得无论如何公司都必须在金泽成立一个营业所。这时候出现了一个问题，那就是到底应该派谁去负责这个营业所。其实有能力去主持这个新营业所的高级主管为数不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人中如果有人离开总公司，那么总公司的业务势必受到影响。所以，这些人都不能派往金泽。可是，总要有人去呀，怎么办呢？

    这时候松下忽然想起了一个年轻的业务员，只是这个人的年纪刚满20岁。如果说年轻是个问题，那的确是个问题。但是，松下认为不可能因为年轻就做不好。

    于是，松下决定派这个年轻的业务员，担任金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租间房子，设立一个营业所。资金嘛，我先准备了300万日元你拿去进行这项工作好了。”

    听松下这么一说，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地盯着松下说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任，我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也是20出头。也没有什么经验……”他脸上的表情好像有些不安。毕竟，一个才进入公司第二年的小职员，突然要被委任要职，他必然会感到困惑。

    松下用近乎命令的口吻对他说：“没有你做不到的事，你一定能够做到的。想想，看战国时代，像加藤清正、福岛正则这些武将，都在十几岁的时候，就活跃于战场了。他们都在年轻的时候，就拥有了自己的城堡，统率部下，治理领地。明治维新的志士们，不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时期，能够自如地应对，建立了新的日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。只要你肯，你可以做到。”

    松下说了很多这类鼓励他的话。这个年轻的职员说：“我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在荣幸之至，我会好好地去干。”他脸上的神色和刚才判若两人，显出感激的样子。所以松下也高兴地说：“好，那就请你好好去做。”就这样，松下派遣他去金泽。

    这个职员一到金泽，立即展开活动。他几乎每天都写信给松下。他在信中说，正在寻找可以做生意的房子。然后又写信说房子已经找到了，并把进展情形一一告诉松下。没多久，筹备工作已经就绪了。于是松下从大阪派去两三个职员，开设了营业所。

    在松下看来，信赖一个职员、部属，就应该放心地把工作交给他做。这样才能引起被信任者的责任感，且能促使他充分发挥潜力和特长，取得令人想不到的好效果。

    专业知识不必花多心思

    得到些不完整的知识，还不如不知道的好。

    ——松下幸之助

    松下不仅担任松下公司的社长，同时还兼任好几个公司的职务。有一次，他应邀参加一个经营者的经验讨论会。轮到他发言时，他说：“最近我的做法是，尽量不去记忆与工作有关的事，更不愿意去了解各部门的专业知识。”讲完后，每个人都很吃惊地追问他：“这怎么可能呢？经营者如果对本身业务，不记忆、不了解的话，那怎么使公司顺利经营呢？”

    实际上，他们的疑问，并非没有道理。因为在一般人的观念里，作为一个经营者，必须时时刻刻地注意搜集资料，作为参考，以便下定决心让部属去执行。所以，决策必须要精确无误，才不会对公司造成损害。而在这种要求下，经营者对公司的情形、产品以及制作技术，都应该涉猎。尤其当公司规模越来越高，产品的种类越来越多，营业额越来越大，管理制度也越严谨的时候，所必须具备的专业知识，就面临更严格的考验。所以，如果不对生产部门的事情有所了解，那怎么能胜任呢？

    对于这种看法，若是在三四十年前，松下也深信不疑。那时，他也的确是根据自己的知识和理解力去做判断和决策的。

    但是后来如果有人问松下：“你为什么不去学习些新的知识？”他会坦白地说：“我知道自己没有这个能力，因为现在的作业程序和制造技术，精细复杂并且日新月异，已经不再是我这种“半桶水”的人能适应得了的了。假如我还勉强自己去记忆，那一定会事倍功半，吃力而不讨好。所以，我在仔细考虑之后，认为与其花费这么多心力，去得到些不完整的知识，还不如不知道的好。”

    松下知道，如果自己是一个略通业务和事业知识的人，在需要决策的时候，肯定会非要弄清楚来龙去脉不可。这时万一部属的建议，又和他的意见不能一致——其实自己的意见并没有部属的全面——因为自己的专业知识有限，可能会因为自己是最后的决策者，往往会要求把建议搁置，再做研究——这样，很可能错过经营发展的最佳时机。

    当然，像松下这样经营，最基本的条件就是各部门的负责人都要具备相当水准的知识和经营头脑。在他们提出一项建议之前，已经经过审慎讨论，确实可行才提交到他面前的。所以，他认为，除了刚进公司的新人外，在经营决策层的重要主管，大部分都已经有丰富经验和精深的专业知识。一旦建议经过他们审核获得最后通过后，应该是没有问题的。如果再表示意见，就显得多余了。

    这也就是松下决心不再多求了解，以这种方法接受部下的经验和智慧的原因。

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