用目标统一人心

    对领导者而言，最重要的就是确立目标。

    ——松下幸之助

    在松下幸之助看来，企业的目标是吸引人才的强力磁场，经营者应该找出一个最适合的目标。

    1969年7月20日，由三位太空人驾驶的美国阿波罗十一号宇宙飞船，成功地登陆月球，创下了人类历史上划时代的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这一次登陆月球的成功，是以美国为中心的许多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。

    这项伟大的阿波罗计划，是从1961年美国肯尼迪总统的声明开始的。当时肯尼迪总统声明：“到60年代的末期，美国一定要把人类送上月球。”从而确立了人们登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断地向着这个目标集中，最后终于通过阿波罗十一号成功地登陆月球而实现，可见赋予目标是一件很重要的事情。

    松下说，对领导者而言，最重要的就是确立目标。领导者本身不一定要具备对该项事物的知识和技能。当然，肯尼迪总统对于太空船的科学知识和技术也并不丰富，像这种专门知识，只要有专家应付就可以了。可提出目标却是领导者的工作，这项工作除了领导者本身以外，不能靠他人来进行。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能。各人贡献自己的专长，汇聚各种不同的知识和力量，才能获得登陆月球的伟大成就。如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使再有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱了。

    所以，领导者应该基于自己的知识或体验，寻找出一个最适切的目标，不断地提示给自己的员工，使他们紧密围绕在该磁场周围团结奋进。也只有这样，企业的利润才会成倍增长，企业的效益才会与日俱增。

    委任不放任

    可以委任，但不能放任。

    ——松下幸之助

    经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。

    有兴趣才能做得精巧。领导应该把工作交给有兴趣的人去办。这样做，效果往往会比较好。

    当然，如果这个人企图利用职权谋利，那么，即使他再三表示愿意承办，也不能答应他。而一旦委任后，经营者若发现他的缺点，应该立即矫正；在矫正不过来时，则应该及时更换承办人。

    换句话来说，领导可以委任，但不能放任。

    松下认为，经营者应该有任何事的最后责任都在自己的心态。一旦有了这种心态，他就会随时关心交代的事情做得怎样了。虽然委任了，却不断地挂念，会要求对方适时提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示。这是经营者应有的态度。

    当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，要学会宽容，这样才能培养人才。不过，如果发现员工所为与要求不符时，则应该及时地提醒。否则无异于遗弃了自己所慎重选择的人才——就经营者来说，这是极不负责的作风。

    另一方面，如果被委任的人观念正确，他对于该报告的事，一定会详细报告。若有人以“既然交给我办，就得一切由我作主”为由而不提出报告，一意孤行，领导必须由适当的人接替被委任的人。

    人才运用的妥当与否，足以决定经营的成败，绝不可马虎。不论用人者或被用者，都应该随时提高这方面的警觉。松下认为，经营者必须随时认真地检讨，有没有切实做到适才适用。

    让员工以公司为荣

    只有让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，才能培养员工的向心力。

    ——松下幸之助

    只有让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，才能培养员工的向心力。

    松下是以个人企业的形式开创了事业，所以起初像采购工作，也全部自己包办了。因此，他常需要接触许多公司的推销员。

    这时候，决定采购与否的条件，除了货品本身品质的好坏、价钱的高低之外，推销员对自己公司的评价如何、对自家公司喜爱的程度怎么样，也是一个决定的因素。

    例如，“我们公司啊，问题多着哩”。这样宣扬自己公司缺点的，即使是极有名气的公司，或者货色还不错，也实在提不起劲来买他的。反过来讲，尽管是小学徒，只要热诚推介：“我们公司上下都如何如何认真……”就算货品未必十全十美，也多半会有“试一次看看”的心情，然后欣然买下来。

    或许这只是人之常情，但对经营者来说，必须有这样的想法。员工若向外宣扬自家公司优点的，一定是有发展潜力的公司。反之，到处向外人批评公司缺点的，当属没有什么前途的公司了。

    员工之所以会向外部说公司的坏处，多半是因为公司对员工的训育不够。其中也许有为了发泄私人不满而说公司坏话的，但其主要原因，都是因为经营者没有让员工了解公司的优点，都是因为经营者缺少让员工以公司为荣的沟通。

    任何公司都不可能十全十美，多少都会有些缺点。重要的是身为公司的员工，发现公司有缺点时，不向外宣扬，而是向内部反应，促进改善。要每一个员工都能做到这一点，经营者必须先把公司的主旨让大家都了解了。

    譬如，公司的创业动机，公司的历史、传统与使命，如何贡献社会？有什么成果？经营者本身先确切认清之后，随时训育、教导员工。

    即使是规模很小的商店，只要能把上述事项贯彻到每一个员工内心——他们不但不会在外面批评自己企业的缺点，反而比老板更会吹嘘优点——最后必会使企业业绩蒸蒸日上。

    把不满说出来

    企业不能失去豁达的风气，领导不能没有宽广的胸怀。

    ——松下幸之助

    松下幸之助十分重视员工的精神状态。他邀请心理学家进行实验，结果发现，当一个人受到很大的委屈和不公正的待遇时，就会从心里产生出一股“怨气”和“怒气”，这种“怨气”和“怒气”长期积存下来，不仅会影响人的身体健康，而且还可能导致破坏性的严重后果。

    松下认为“怨气”和“怒气”只能泄而不能“堵”，更不能采取强制手段压制。于是，松下电器公司设计出了一个“泄气工程”。具体的做法是：在公司门口，备有一个酷似松下幸之助形象的橡胶人，专供有怨气的职工唾骂或踢打，让他们尽情发泄对老板的不满情绪。

    为了解决职工之间的各种矛盾和纠纷，日本一家著名的大企业还设置了一个完善的“泄气工程系统”。这个“系统”由哈哈镜室、傲慢相室、弹子球室、人际关系室、思想劝导室五个泄气室组成。这五个泄气室各自发挥着不同的作用。

    在哈哈镜室，当两个怒容满面、气急败坏的职工看到自己扭曲变形的狰狞模样，就会很不好意思，渐渐产生一些愧意，气也稍稍消了一些，脸色开始“由阴转晴”，有一丝笑意，但双方仍有一肚子的怨气。

    进入傲慢相室，室内一个吹胡子瞪眼的橡皮人，非常傲慢地看着他俩，工作人员便让他俩拿着橡皮锤子去揍这个傲慢人，以让他俩发泄还未消尽之气。

    在弹力球室，工作人员请他俩使劲拉开紧紧绑在墙上的连着强力橡皮筋的球，然后快速松开双手，球打在墙上，又立刻反弹回来，正好打在他俩的脸上。这时，工作人员笑眯眯地故意问：“痛不痛？为什么痛？”并幽默地告诉他俩，这叫做“牛顿定理”，有作用就有反作用。你去惹人家，人家就会报复你。

    人际关系室里，展示出大量人与人和睦相处、彼此关心、亲密友好的事例。俩人逐一观看后，从中受到了生动的教育和有益的启迪，心中的气几乎消尽。

    最后，企业领导人在“思想劝导室“里，微笑着等待他俩。到这时，闹矛盾的职工已提高了认识，觉得吵架是件蠢事，各自作了自我检查，两个人互相道歉，握手言和，重归于好。企业领导人看到矛盾已经解决，就对他俩鼓励一番，并各赠一份礼物。这时，他俩不但“怨气”和“怒气”全消，而且已变得喜气洋洋、笑容满面了。

    “把不满说出来”成了松下人的口头禅，也是松下公司的优良传统。因为这个缘故，松下公司的员工在工作中便多了欢乐，少了烦恼；人际关系中便多了和谐，少了矛盾；上下级之间便多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间便多了理解，少了冲突。

    松下常常教导他的各级主管，企业不能失去豁达的风气，领导不能没有宽广的胸怀。这一切正如松下所说：从善如流，才能使企业兴旺。

    向员工展示错误

    愈是优秀的领导干部，就愈应留意自己的缺点，并且大胆让人知道。

    ——松下幸之助

    有一次，公司里有一位相当有地位的人犯了错，松下决定发给他谴责状来警告他。于是松下把他请进来，告诉他说：

    “我对于你犯的错，想发给你谴责状。如果你觉得不满，那就不必谈了，我也不浪费这谴责状；如果你认为被斥责是应该的，并不断地反省自己的过错，这将会使你成为一个有作为的人，今天的斥责也有了代价。你觉得如何？”

    这个人回答说：

    “我了解您的苦心。”

    “如果你真的了解，这样我也很愿意把这谴责状给你。”

    正说着，这个人的同事和上司也进来了。松下盼望他们能替他做见证，并希望他们也能了解他的一番苦心。于是松下说了这样的一席话：

    “你们是非常幸福的。如果有人也这样谴责我，我不知要有多高兴，如果只骂了我一声‘不像话’，而不给我多方面的指导谴责，那么以后我疏忽将会再犯相同的错误。这是一次很珍贵的机会。”

    一般人往往太顾惜自己的“面子”，以为让人知道自己的缺点，是一件羞耻的事，尤其是让部属知道更是有损颜面。他们认为“我身为上司，如果缺点都被部属看透了，那么部属怎么会尊重我呢？”可事实并非如此。以松下个人为例，他从创业那天起，就一直让部属了解他的缺点，并且一再请求指正，可是从来也没有发现哪一个部属因此而不尊重他；他非但没有损失，事业反而更能发展。

    松下身体一向不好，常须静养，所以很少有机会叮咛员工。这时，他的部属总会替他分劳，所以身体差的缺点，也能获得部属的理解而得到弥补。

    不管是社长、部长或课长，一旦知道部属的缺点时，就应设法加以弥补，同时也要将自己的缺点让部属知道，由他们来弥补。愈高的山，谷愈深。优点愈多的人往往缺点也愈大。愈是优秀的领导干部，就愈应留意自己的缺点，并且大胆让人知道。

    找个垃圾桶

    一个有心发展事业的人，就必须找一些能让自己发泄苦闷的部属。

    ——松下幸之助

    日本战国时代的名将石田三成，在被太阁秀吉发现而破格提拔以前，只是一个小和尚，后来太阁秀吉得到天下，他也当上了“五奉行”的高位。

    太阁将军，外表上虽然豪放，但胸中却有一颗纤细而浪漫的心灵。然而这位重视外表的太阁将军到底欣赏三成的哪一点呢？这完全是因为三成很能了解他的主人。当太阁内心感到烦闷时，三成能够注意到细节，而去迎合、依顺他，才使得太阁不能不器重他。

    我们不难想象，像太阁将军那种一生都生活在紧张战乱中的将帅，所面对生命的压力是很大的。因为他若不击溃敌人，敌人就会来摧毁他，所以无论举手投足，都不能有丝毫闪失。在这种情况下，有时不免浮躁或苦闷，如果没有人能了解他、接受他，作为他发泄的对象，那么他的盛怒和苦闷，就很难平静下来，当然也就很难从容地完成统一天下的大业了。

    当今的企业经营者，往往都肩负着繁重责任，如果在他们周围能够有一两位像三成这样，可作为诉苦和发牢骚的对象，那在精神上一定能获得一些慰藉作用，必然更能在平和中发挥自己的聪明才智。如果只有认真工作的部下，而没有一个情绪发泄的对象，那么在心情无法平衡的状况下，工作效率一定很低落，且由于精神倦怠，头脑也会变得迟钝了。

    有些人会不自觉地把工作上的压力和挫折，发到太太身上，这实在不是一件正常的现象。如果企业经营者在自己的部属中，找到一个能疏解自己心情的对象就比较好。松下的事业能如此发达，就是因为在松下周围的人能了解他，听他诉苦，发牢骚，所以松下始终能心情愉快地专心工作。

    一个有心发展事业的人，就必须找一些能让自己发泄苦闷的部属。这些部属，原则上能认真工作，同时又有丰富人生经验的人最恰当。如果只是一个认真负责的部属，对你个人情绪上的平衡，就不会有太大的作用。至于能不能如愿找到这种部属，那就要靠机运了。

    抢先一步立即行动

    对的事要尽快告诉上级。

    ——松下幸之助

    激烈竞争中分秒必争，有急要事件，不可拘泥于编制或职位，要迅速行动。

    人员少的公司，会长和员工大都在同一场所工作。会长一声命令，员工就会立刻跑到会长面前来，员工也可以不时到会长那里去报告请示。这时，公司上下会有一种以心传心、一触即发的气氛，效率也将因此提高，大家可以愉快有劲地工作。但当业务扩展，员工增加之后，工作的推进及气氛，往往就充满所谓的官僚风气。

    公司规模一大，就必须有规划严谨的组织去推行工作。但往往因为过分拘泥于组织，以致公司的干部与一般员工之间的意志很不容易沟通，而使效率低下。松下电器公司的员工和社长之间一向是双行道。社长直接对职员说：“喂，你帮我做这些。”受吩咐的人都会立刻照吩咐去做。反之，员工有时也会直接对社长说：“社长，这应该是……”以此积极地提供意见。即使是新进职员也是该说的就毫不客气地说，该要求的就明确地要求。

    后来松下电器公司虽然扩大，人数增加，但那种基本作风仍然未变。当员工直接向社长报告时，如果直属上司如课长或部长有“不对我说，直接就去找社长，岂有此理”的态度，员工当然就不敢再直接向社长说了。可松下电器公司身为社长或部长的人遇到这种情形时，反而会加以赞扬：“哦，好极了，你能及时告诉社长，辛苦你了。”

    这也就是说，真正急要的工作不可拘泥于编制或职位，务必迅速处理。这样，社长才能尽快获知重要的事情，并在适当的时机做适当的处理。这就是所谓的“整体经营”，这也是松下电器公司的良好传统。

    松下说：“对的事要尽快告诉上级。”换句话说，就是千万不可失去为经营者拥护公司的精神。

    管人如同喂养鱼群

    最失败的领导者，就是员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。

    ——松下幸之助

    最失败的领导者，就是员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。

    在真真庵的水池中，约有100多条锦鲤。颜色各异，形态美妙，它们自然地分成几群优哉地游着，从屋内远眺，确实很美丽。松下常穿着木屐从房间走近水池，当他走到水池旁时不用拍手，锦鲤就会从四面八方一齐聚过来，在他附近来回游动，不想离去。它们在等他手中的鱼食。松下的手一伸到水面，鱼群就都抬头凑近，用手触摸鱼群，真是可爱之极。

    即使受到惊吓迅速逃离，只要松下不离开，鱼群过一会儿仍然会重聚回来。这是因为松下在喂食鱼饵给鱼群后，鱼群已经养成了从松下手中获得食物的习性，所以它们才会一看到松下就条件反射地游到松下身边。

    其实管人同喂养鱼群是一样的。每个员工都有优异的智慧才华，拥有吸收新知的学习能力，但如何运用这种特质，不仅是个人的自由，更是领导者的使命。所以领导者的使命就在于将员工导向正确的方向，而要做到这一点，领导都必须运用亲和的力量，不断地将手中的“鱼饵”撒向员工，激发员工的工作热情。

    不要支使员工

    经营者不要心存“支使别人替自己效劳”的心理，而应设法使部属体会出工作乐趣。

    ——松下幸之助

    每个人都有一段做部属、诚心诚意帮助上司推展工作的职场经历。当你累积了一些工作绩效，而受到公司的提升，有了新地位和指挥他人的权力后，往往会发现得不到部属的支持与拥护。甚至你费心费力教导他们工作，非但没人感谢，还嫌你要求严格苛刻，随时想找机会扯你的后腿。

    身为一位领导者，却不能因此而消极退却，而是要充满勇气，克服一切辛苦，以愉悦的心情去处理它。否则，不但谈不上“用人”，自己的事业也无法完成。

    那么，到底要怎样才能解决用人的苦恼呢？

    从松下的从业经验来看，“用人”变成一个苦差事是在二战后的事情。在战前，社会上仍崇信封建式的道德观念，上下阶层划分得很严密。当时，松下以创办人兼社长身份所说的话，没有人敢提出反对意见。可是，战后整个世界趋向民主潮流，劳工地位提高，劳资问题层出不穷，而社会舆论往往又支持劳工运动，所以形成了一股激进的势力。公司里有很多人都成了工会的成员，他们经常会反对公司的政策，使经营者都感受到了逼人的气势。这时，才使松下体会到用人的苦处。

    开始时，对于这类人事上的困扰，松下也想不出具体应付的策略。但后来，从和顾客的交往中，松下领悟了一些较积极的想法，心里才比较舒坦。他认为，用人固然是一件苦差事，但如果把部属当成顾客，就会重视他们——顾客往往有权利提出一些无理的要求，而我们却必须尽一切力量使其满意，使他们乐意购买公司的产品。

    因此，如果把公司员工或工会的成员都当成顾客看待，即使要求无理，也应怀着感谢的心情去接纳他。

    正因为有了这种想法，用人的苦恼自然就降低了。这当然只是松下个人的自我安慰法。

    松下认为，用人最好不要心存“支使别人替自己效劳”的心理，而应该设法使大家体会工作中的乐趣，使部属把工作当成自己分内的事。这样一来，就再也没有用人的困扰了。

    社长不是军师

    经营者不是军师，军师只建议应该采取什么战略，但采用与否则由经营者决定。

    ——松下幸之助

    经营者的决断力是很重要的。他们的决断力如何，往往会决定企业的成败。

    随着时代的发展，我们必须学会采取果断的手段去应对，认清什么时候应该坚持自己的立场，什么时候要采取果断的措施适应时代的变化。这就是经营者应有的判断力，也是决断力。

    松下认为，应付变局时，最重要的还是面对现实，必须不为私欲所惑，不计毁誉或不受舆论所羁绊，虚心地观察事情的真相。如果有这种纯朴的心，就能看出事物的真相，把握应有的态度。

    不过，在实际判断时，经营者不免会因为听到一些“闲言”而倍增烦恼。这些“闲言”中，可能有些是出于善意的——但是员工为公司前途发展所提的善意建议，有时未必正确。经营者必须有识别的才能，否则难免滋生问题，不能做出正确的判断。

    企业的经营者不是军师。军师只建议应该采取什么战略，但采用与否则由经营者决定。极端地来说，经营者只要决定解决问题的方案。

    10位军师为你提供建议，他们的意见可能一致，也可能四分五裂，决定权完全在统帅身上，因此不会做决定的统帅必定是愚将，更不用说战胜敌人了。

    经营者果断地下决心，然后所有员工在其领导下团结一致，对企业的高效发展是非常重要的。松下认为，统御的能力完全由经营者的见识而定。经营者的见识如何，将决定员工能否跟着他走。

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