“蒙牛”在2002年已经跻身中国乳业前四强。郑俊怀没想到，只经过三年时间，另起炉灶的牛根生就与他平起平坐，而且，大有超越他的趋势。2003年4月，“蒙牛”牛奶被确定为“中国航天员专用牛奶”，其气势如贯长虹。
2004年12月17日，呼市政府通知伊利集团中层以上领导干部开会。呼市主要领导和自治区检察院领导到场，由于郑俊怀在公司管理中涉嫌挪用公款被刑事拘留。2005年1月5日，郑俊怀被正式逮捕。然而，得知消息的牛根生并无一点欣喜，面对人们要求他评论郑俊怀，牛根生只有一句话：“没有郑大哥的培养，就没有我牛根生的今天！”
郑俊怀被检察机关带走后，牛根生辗转打听得知郑俊怀被关在包头看守所里，他当即托人给郑俊怀捎去1万块钱生活费；又给郑俊怀92岁的老母捎去1万元，只说是她儿子带来的生活费；然后又给郑俊怀妻子送去1万元。2005年2月，郑俊怀的女儿在加拿大留学，学费不足，郑妻找上门来，牛根生当即筹集了30万元，其中牛根生一个人便拿出了10万元。当牛根生把这些钱送到郑妻手中时，这个在丈夫出事后一直坚强支撑的女人，终于忍不住放声痛哭起来。她说：“不计前嫌，是难得的好人啊！”
今天，郑俊怀出事了，牛根生不愿多作评述，甚至不肯重提那段“草原公案”。无数次，记者们企图撬开他的嘴巴，但他基本都是重复两句话：“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”“没有郑大哥的知遇之恩，就没有我牛根生的今天”。
做人要做仁慈狮子老实狐，既仁慈又威猛，既老实又精明。当别人故意刁难你，对你落井下石的时候，不屈服也不气馁，一定要想办法重新站起来，具有狮子一样的王者之气，不管是面对什么样的对手都要搏上一搏，但是当别人遭遇困境的时候也应该有一颗仁慈的心，远离心魔。这样就能碰到什么情况运用什么力量，左右逢源，进退自如，始终不败。
当然，商场如战场。商场竞争是特别残酷和激烈的，所以人是要做狮子的，而不是绵羊。李嘉诚自己也说纯粹的仁慈在商场上是行不通的。问题是人不但要做狮子，还要做“仁慈”的狮子。
成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的“企业明星”。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。
李嘉诚说：“挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着的人。可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发挥其所长”。
6.“不做老板做领袖”
李嘉诚说：“作为一个领袖，第一，要责己以严，待人以宽；第二，要令他人肯为自己办事，并有归属感。机构大必须依靠组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。更大就要靠组织，否则，便迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也一朝崩溃。”
1999年当李嘉诚决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议不要卖，而是去收购另一家公司。李嘉诚没有同他们争辩，而是列了四个条件，如果能够办得到，就按他们的方法去做。这四个条件是：第一，收购对象必须有足够流动现金；第二，完成收购后，负债比率不能增高；第三，Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权；第四，对收购的公司有绝对控制权。结果这四个条件不能办到，提议自然取消。
长实集团作为一个国际化、多元化的公司，其公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同国家和地区同事的期望与顾虑。因此，一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。企业越大，单一的指令与行为是不可行的，这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。采取灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
李嘉诚在2008年6月26日汕头大学毕业典礼致辞中公开了自己成功的秘诀，他把这个成功秘诀总结为四个字“自负指数”，他计算自负指数的方式有四个标准，即常常问自己，我是否过分骄傲和自大？我是否拒绝接纳逆耳的忠言？我是否不愿意承担自己言行所带来的后果？我是否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？他在致辞中表示：“我与大家分享的这项秘诀，那是终生指引我能凭借情感和智能、超越感受和本能的导航器。
李嘉诚从来不把自己的想法凌驾别人之上，他总是表现得谦逊真诚，即使是面对自己的员工，当彼此之间发生不同的观点和分歧时，他也是在用一种最讲道理的方式来解决，而不是独断专行。他做事是以他的人格魅力来折服别人，敬重他、感激他而为他做事，而不是以一个老板的威严，让别人觉得这是发我薪水的人我不得不为他工作。即使他现在已经是一个87岁的老人，但依然每天都在反思和自省之中，所以他从商这么多年从来没有媒体报道他是一个张狂的易于动怒的老板形象，而是一个儒雅的可亲的领袖形象。
李嘉诚说：“我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”
与美国百思买已分道扬镳两年多的五星电器创始人汪建国，仍然没有放缓他的工作节奏。
多年来，汪建国总是刻意躲避媒体，保持低调。他也不愿意员工喊他“老板”，他希望员工视他为“领导”。“从资本的角度讲，我确实是老板，但我们这个企业更适合‘领导’的管理方式，就是要发挥员工的积极性，尊重他们的意志。”汪建国表示。
汪建国认为，“老板”和“领导”两种称谓，体现的是不同的企业文化。“也许这和我们企业的背景有关，因为我在国有企业待过。”
1998年，汪建国创立了五星电器，在此之前，他先后担任过手握大权的江苏省商业厅的官员和江苏省五交化公司总经理。如今，13年过去了，汪建国已是一个拥有8家公司的民营企业家，但在他心底的某个角落，以往的经历仍隐隐约约地发挥着作用。
汪建国强调“先事后人”，他组建管理团队的方法也很特别：搭班子。“用配班子的形式组建团队，有点国有企业的味道，但国有企业也有很多成功的经验。”汪建国不无自豪地说。
李嘉诚在谈到用人之道时说：“我是杂牌军总司令，难道我的枪法会好得过机枪手吗？难道我可以强过炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。”这个集团军总司令就是领袖，作为一个领袖人物，代表的是一种信念、一种价值观，是企业的精魂所在。而老板给人的印象就像是天天盯着员工做事的甩手掌柜。
作为领袖，不可能在作战中亲自操作武器，不可能把每一种武器都使用得非常娴熟，只要懂得运用战略，擅长用人就可以了。在创业初期，李嘉诚选用了忠心耿耿、勤勤恳恳的人才，他留人先留心，宁亏自己不亏大家，与员工建立了深厚的感情，从而最大限度地调动了员工的工作积极性和工作热情，为企业增添了活力，增加了效益。随着企业的扩大，李嘉诚由事必躬亲逐渐转到人事管理上来。所谓“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人”。指挥一人，指的是直接指挥部门的主要负责人。这就要求对手下的能力和人品要有充分的了解，对公司运作的各个环节充分了解，以便及时进行宏观调控。李嘉诚将各部门的事务交给部门负责人处理，自己则将主要精力放在公司的重大决策和发展规划上。李嘉诚做到了对自己的要求，成为一名真正的领袖。
7.管别人之前做好自我管理
李嘉诚说：“在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。”
李嘉诚经营企业很注重管理的艺术，他认为在人生不同的阶段，需要有不同的梦想，并为之奋斗。
李嘉诚的童年是在贫穷饥饿中度过的，但年仅14岁的他却为自己立下了一个简单而又沉重的目标：自己必须挣得足够一家人存活的费用。他知道没有知识不行，没有本钱更不能好高骛远，他经常会记起祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”
李嘉诚说：“我可不想像希腊神话中伊卡洛斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地坠下。”于是他一方面谨守角色，在酒楼做小工，但他坚持把每样交托给他的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的书籍学习知识。
李嘉诚说：“22岁成立公司以后，我知道光凭忍耐、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败概率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。”他凭借着精明的商业头脑和近乎严苛的自我管理能力，一步一步缔造了一个让人难以置信的商业帝国。
自我管理是一种静态管理。不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的目标，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？
柳传志讲过一句名言，叫作“以身作则不是影响他人的重要手段，而是唯一手段”那么，他是如何“严格要求”自己的呢？
在联想有一个规定，有一定人数的会议，比如有20人参加的会议，开会迟到者，若没有提前请假，就需要罚站一分钟。联想的罚站跟一般的罚站不一样：迟到的人罚站时，其他人都要安静下来，对着罚站的人，像默哀一样，这样就会搞得大家非常难受。柳总有一次去开会的时候，因为电梯坏了，被困在电梯里面，想到开会不能迟到，就叮叮地敲电梯门叫人请假，结果无人回应。在这种非常特殊的情况下，因为没有请到假，他自己照样受罚。
和开会有关的还有另外一件事情，既能充分体现出对他人的严格要求，也能够展现执行到底的坚强意志。在公司颁布了开会迟到罚站的规定之后，结果出现了一个很尴尬的事情。什么事情呢？颁布规定后第一个迟到的人，是柳传志的老领导：计算所科技处原来的处长。如果是一般人，甚至是自己迟到，事情比较好办，但是碰到老领导，在那个时期这个事情就变得很是棘手。但当时柳总顶住了压力。他后来回忆说：“第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”
在柳传志身上，无论是对自己还是对他人，讲出来的东西执行起来都是非常严格的。不仅在公司内部是如此，甚至在公司外部，非正式工作的场合也一样如此。
万通董事长冯仑讲了一个他亲身经历的故事：一次企业家聚会，恰逢柳传志值班，柳总就提前宣布说，集合的时候不准迟到，谁迟到，他一天不跟谁说话。结果第二天有一位很相熟的企业家迟到了。冯仑心想，大家这么熟了，又是出来玩，柳总不会把昨天的话当真。但令他没想到的是，当天柳总真的没跟那位企业家说过一句话，这么熟的人在一起一整天，说不说话就不说话了。事后回想起来，冯仑深感佩服，他由此得到启发，说了一句很有名的话——“伟大不在于领导他人，而在于管理自己。”
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