3.对员工心存感恩

    李嘉诚说：“可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，可以说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。员工是公司的血液，没有他们的支撑，公司难以有长足的发展。作为公司的领导者，应该感谢他们。”

    企业是由一个个具体人构成的，老板虽然是企业的所有者，但也只是构成企业的一分子，一个企业想要发展良好并有光明的前景，没有员工的一直努力只靠老板一个人是绝对不行的，作为企业经营的主要受益者，老板应该多多善待员工，只有善待员工才能够让他们对工作投入热情，让企业更有凝聚力。对这一点，作为华人最成功的商人，李嘉诚看得是非常清楚。

    20世纪50年代，长江橡胶厂刚刚发展上轨道，由于缺乏管理经验和长远目标，李嘉诚把早期的营业所得全部用在扩大规模上面，不停接订单及出货，结果忽视了产品的质量，引来不少客户的不满。不满迅速聚积，在很短的时间内，工厂的大部分货物都被退了回来，而此时原料商又纷纷上门要求结账，银行不断催要贷款，把“长江”逼近破产的边缘。

    为了缓解压力，李嘉诚采取了最简单的办法，那就是裁员。然而在那个经济不景气的时代，一些被辞退的员工生计顿失，家属不时来到工厂吵闹，弄得鸡犬不宁。

    在被辞退的员工中，有一位名叫周千和的，他是长江塑胶厂的创业元老，也是李嘉诚的潮州老乡。有了这一层关系，周千和认为自己的地位是稳如泰山的，然而他怎么也没有想到，裁员的“剪刀”最终落到了他的头上。

    自己作为亲信被裁撤，而很多与李嘉诚无亲无故的员工却被留了下来，这让周千和怎样都想不通。于是，他找到李嘉诚理论。李嘉诚对他说：“工厂因为退货太多，不能正常生产，所以要先让生活最困难的员工留下来，等情况好转了，我马上会让你回来上班，请你能够理解。”

    周千和说：“我也是靠工资生活的，我没有工资，全家人吃什么喝什么呀？”李嘉诚对他说：“我有饭吃，你就有饭吃，我能让你一家老小挨饿吗？”于是，在周千和被裁减的日子里，李嘉诚便经常买粮、送菜到他家，就这样周千和虽然离开了长江橡胶厂，但却仍然在李嘉诚的照顾下。

    后来，长江橡胶厂的情况好转了，李嘉诚则履行了当初的诺言，他请回周千和让其担任厂副总经理，专门负责长江实业的股票买卖。而周千和的儿子周年茂，后来也成了长江公司的骨干。

    在今天，周千和还时常回忆起当初和李嘉诚创业的艰苦岁月，他不止一次对媒体说：“那时的条件很艰苦，工资才百十港元。李先生宁可自己少拿，也要照顾大家的利益，把我们当成是自己家的人。”

    李嘉诚是最善待员工的老板，从这件事上面可见一斑。能够善待员工，正是出于对员工的感激之情，而也正是这感激之情，才让李嘉诚得到了员工的一致拥戴。

    李嘉诚说：“一家企业就像一个家庭，员工是企业的功臣，他们理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚辈，我们就该负起照顾他们的义务。”

    在市场竞争越来越激烈、个人自由越来越宽泛的今天，谁能够将人才最大限度地聚集到自己的企业当中，无疑就会在竞争中占得先机。在这方面，李嘉诚是个成功者，他正是凭借着对员工的感激之情，和为员工切身利益考虑的行为，赢得了无数人才的心，而他成功的人力基石也因此奠定了下来。

    30岁出头的沈少平是江西广丰人，高中毕业后到浙江打工。今年7月，沈少平被查出得了肝癌，如果不做肝移植活不过几个月。由于做肝移植不在医保范围之内，面对治疗肝癌需要的天文数字一样的费用，作为一名农村来的普通外来工，沈少平无奈：这下只能是等死了。

    该公司副董事长李国飞得知沈少平患肝癌的情况后，毅然拍板由公司出资来为他做肝移植。于是，他派人将沈少平送到浙医一院，安排最好的医生主刀，还多次到医院鼓励沈少平坚强地与肝癌做斗争，争取早日康复。从7月开始，公司共为沈少平花了30多万元，并表示将一如既往地资助沈少平今后的肝癌治疗。

    由于肝移植手术非常成功，目前沈少平已经回到桐庐住在公司提供的宿舍，做肝移植术后的巩固治疗。“是公司给了我第二次生命！”沈少平逢人便说。面对许多人“这家私营企业为什么这样做”的疑问。李国飞坦然作答：“金钱有价，生命无价，花点钱挽救一名员工生命非常值，因为他们是企业最宝贵的财富……”

    “他们是企业最宝贵的财富，为公司发展立下了汗马功劳”——显而易见，私营企业家李国飞，并不是把自己看成企业的主宰，而是认为，是员工们的汗马功劳促成了企业的发展壮大，因而把员工视为促进企业兴旺发达的财富。

    事实也正是如此：一个企业的财富创造与积累，如果不是员工们把企业当成自己的事业那样真诚地付出，如果没有员工们同心同德地挥洒血汗，也就必然不会使企业做大做强，企业也就不能获得期待的效益。

    凡是希望前程广阔的企业，只有对具体创造价值的员工常抱感恩情怀，也只有对具体创造价值的员工常抱感恩情怀，才能实现愿景。总之，企业只有把员工当成宝贵财富，员工才能为企业不遗余力地创造财富；企业只有对员工常抱感恩情怀，并以具体行动向员工感恩，员工才能以主人翁的姿态回报企业。

    4.沟通与尊重方可建立团队精神

    李嘉诚先生说：“领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通、对同事尊重，方可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬，并向其展示明确的前途。”

    李嘉诚认为，良好的沟通可以让领导与下属同心协力，言行一致，创造出企业的竞争优势和营业绩效。反之，沟通不良的企业，往往内部信息混乱，员工士气低落，并进一步影响公司的整体面貌和绩效。优秀的企业管理者善于创造一个开放、合作、信任的公司氛围，重视与全体员工分享信息，以此增强企业的凝聚力，达到吸引并留住杰出员工的目的。

    李嘉诚旗下的长和系盛产“打工皇帝”，这不仅仅因为长实与和黄是香港最有实力的公司，更因为李嘉诚对人才的重视。

    霍建宁在1979年就加入了长实，他是李嘉诚亲手栽培的良将。以2.7亿港元年收入荣登“打工皇帝”宝座的霍建宁，身负多少李氏的重托与信赖自不必言。霍建宁1979年加入长实后，凭着其金融财务方面的才干和踏实的作风，一路晋升。1984年升为和黄执行董事，1985年任长实董事。1993年登上和黄董事总经理之位。和黄在1980年代后期，受海外业务亏损拖累，股价长期处于偏低水平。所以有人说，这是接下了一个“烫手的山芋”。霍建宁接手后，不断改组，透过收购合并，成功将业务由亏转盈。其后，他又趁机会令集团获特殊盈利65亿港元，这些无不表现出霍建宁的才干，当然，这也从侧面反映出了李嘉诚的慧眼与信赖力。

    李嘉诚让员工忠诚的办法是第一给他们相当满意的薪金分红，第二是充分为员工考虑，如他们将来还要有能力养育他们的儿女。所以他不无自豪地说：我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。“当然，只找到了一流员工仍是不够的，领导全心努力投入及热诚，是企业最大鼓动力，与员工互动沟通，对同事尊重，才可建立团队精神。”李嘉诚深知其中的奥妙，并且能够挥洒自如地运用，所以他取得了累累硕果。

    至于当领导如何与员工沟通的问题，李嘉诚说：“要成为一个成功的领导者，不单要自己努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的见解，最重要的是创出新颖的意念。”

    李嘉诚非常善于同员工进行沟通，他认为在团队中，要和别人有效地沟通必须懂得倾听。对此，他经常讲一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿没有人听到，那么能说它没发出声响吗？”借用这个道理，李嘉诚反问：“在一个团队里，如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？”

    团队没有交流沟通，就不可能达成共识；没有共识，就不可能协调一致，就不可有默契；没有默契，就不能发挥团队绩效，也就失去了建立团队的基础。

    1961年，25岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德时，他已经以化学工程师的身份在通用电气公司的一家研究所里工作了一年，年薪是10500美元，年终还涨了1000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里4个人的薪水居然完全一样时，就去找领导说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。

    就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的4个小时里竟一直在做着极力挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里1点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说……

    “在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开GE。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。打那以后，区别对待便成为我进行管理的一个基本组成部分。”韦尔奇回忆说。

    日本经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”；英国管理学家L·威尔德认为：“管理者的最基本能力就是有效沟通”；卡耐基说：“无论何时，管理者应将沟通视为最重要的工作，职位越高，沟通工作越为重要”。区别对待表明了管理者对员工的了解，对员工个性的尊重。有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的，你可以通过区别对待每一个人而建立一支强有力的团队。

    孔子认为“巧言令色，鲜矣仁”，主张“君子讷于言，而敏于行”。这虽然与我们今天谈的沟通是两个层面上的事，但至少是认为“多做少说”比“少做多说”要好。而在团队建设中，有利于沟通式的多说则是达到团队默契的重要一环，一个团队如果沟通不好，不仅达不到默契，无法做到协调一致，达不到预期的效益，甚至可能造成负效益的情况。

    5.做仁慈的狮子

    李嘉诚说：“做人如果可以做到“仁慈的狮子”，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但单单仁慈，业务不能成功，你除了在合法之外，更要合理去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我自己想做人应该是这样。非常好的一个人，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。”

    李嘉诚待人谦和，对下属也很体贴。不过，他看不惯做事马马虎虎，所以无论是谁在工作中粗心大意，他都会严格指正。但是对那些因为种种原因而做错事的员工，李嘉诚则会耐心地指出他们的错误，并进行指导，以免他们犯同样的错误。李嘉诚决不会因为一个员工犯了错误而永不起用。

    曾经有一次，公司从其他企业聘入了一批中层管理者，这些新来的管理者身上带着很多原单位的习气，作风拖沓、官僚主义严重等等。中层管理者是企业的润滑剂，而这批人的加入无疑就像是掺了沙子一样，让上层管理者和基层工作人员都非常难受，因此一时间投诉信纷至沓来，纷纷要求公司解雇这批人。

    知悉这种情况之后，李嘉诚立即要求对方立刻改正，但同时却又安抚投诉者，说自己打算再给这些人一个机会。而后，这批新人中的绝大多数也确实做出了改变，一个融洽的企业氛围再次回来了。

    李嘉诚给我们最大的启发就是，做人不要奢求简单，必须讲究辩证。无数事实证明，凡是成就大事的人都像李嘉诚一样，拥有复杂的头脑和灵活的手段。现在，有少数读者一厢情愿，喜欢轻松做人，简单处世，这注定失败。你看看那些在社会上吃得开混得好的人物，哪一个不是心藏城府，八面玲珑？

    “仁慈的狮子”，这种辩证立场既利人又利己，高明而务实，这才是至理名言！

    仁慈狮子表明了立场，用什么方法实现呢？其实，李嘉诚早有答案，他在采访中重新解释了早年提出的四条法则：好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治。其中，分段治事就是方法原则，即是洞悉事物的条理，按部就班地进行。

    1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。

    牛根生离开“伊利”后，他手下的几十名得力干将大部分被“清洗”。1998年底，牛根生来到了北大光华管理学院读书，他一边总结自己16年的经验和教训，一边听著名教授讲学，默默充电，一个从头再来的计划渐渐成熟于胸。

    牛根生回到呼市后，十几个旧部聚集到牛根生身边，他们一共筹集了100万元资金，注册了一家乳业公司，取名“蒙牛”。令郑俊怀没有想到的是，牛根生的公司一成立，伊利公司的生产、销售、技术人员纷纷过去投奔牛根生，几个月间竟然有300多人，他们宁愿放弃优厚的待遇而愿意跟着牛根生重新创业！

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