报酬激励的基本问题
如前文所述，在一定程度上，借助法律以及市场竞争等外在的力量（第三方监督）可以使经理人兢兢业业；借助诚信、道德和声誉等内在的力量（第一人监督）也可以使经理人克己奉公。但这毕竟不能从根本上解决问题—人的物质需要毕竟是基础性的。因此，需要对经理进行物质报酬激励。
对经理进行物质报酬激励需要设计有效的激励合同。设计合同的关键问题是如何将经理人的物质报酬与其为企业的发展所做出的努力联系起来。由于经营管理过程中的努力水平难以观测，人们一般借助最终的结果—经理的贡献来推测经理的努力程度。但是，这样就会遇到两个问题：
一是用什么衡量经理的贡献或者说用什么指标度量其业绩最好？是利润指标还是销售指标？如果是利润指标，用短期利润指标还是长期利润指标？是用股票的市场价值还是用产品的市场份额？不同的考察指标将导致经理的努力方向不同。但为了企业的健康发展，需要经理做出多维的努力和贡献：不仅要看到眼前还要顾及长远；不仅要青睐市场份额还要重视企业利润；不仅要为客户着想还要为股东谋利。而这些努力和贡献很难通过一个指标集中反映出来。比如，如果用利润指标衡量经理的业绩，很可能使经理采取降低研发费用、减少培育品牌的开支等竭泽而渔的手段拿出一份漂亮的财务报表。如果采用市场份额作为指标，最有可能发生的就是不顾企业利润水平的价格战、营销战、广告战等舍本逐末的做法。因此，报酬的合同设计首先需要确定合理的指标。
二是企业业绩一般不仅有赖于经理的“人为”（努力程度），还受“天意”（种种偶然因素）的影响，所谓“谋事在人，成事在天”。因此，如果完全借助业绩来认定经理的努力程度，会使经理承担过多的风险因素。在经理人员是风险回避的（不喜欢冒险）情况下（现实中大多如此），这种安排是有很大的风险成本的，安排不当很难吸引经理人员的参与，或者要支付过多的风险成本。但如果不根据业绩来确定报酬的话，即无论业绩如何，报酬都相同。由于努力需要付出代价，因此经理不可避免地会选择偷懒行为。因此，报酬合同的设计不仅要考虑指标的合理性，还需要考虑如何在给予经理保险（不让其承担过多的风险）和激励（让其自愿地选择努力）之间进行权衡。
那么，如何确定合理的激励目标呢？主要取决于影响企业价值的关键因素。企业价值1简单地说是指其股本的市场价值，即卖掉企业时可以得到的价钱。在数量上，它等于企业存续期间每一期利润的贴现加总。因此，如果每一期的利润在时间上是相互独立的，则最大化企业利润等同于最大化企业的价值；但如果各期利润相互影响，最大化每一期企业的利润并不等于最大化企业的价值。就现实来说，在企业发展的不同阶段，企业各期利润之间的关系会有所不同：在起步和发展阶段，前一期的低利润可能是后一期高利润的前提；在成熟阶段，各期的利润可能相互之间关系不大。这致使各个时期影响企业价值的主要因素也不尽相同。对于一个处在成长阶段的企业来说，影响企业价值最主要的因素是企业的增长。如果经理能够通过提升市场份额迅速地扩大企业的规模，就会提高企业以后各期的利润水平，从而提高企业的价值。因此，此时选择市场份额作为激励指标就比较合理。对于一个处在成熟期的企业，当期利润指标可能是一个比较合理的指标。这是因为处在成熟期企业每一期利润的相关性都不是很大，即旨在改变上一期利润的活动对下一期利润的影响不是很大，各期利润波动也比较小。因此，最大化各期利润等于最大化企业价值。此1假定企业可以存在T 期，每一期的利润记为πt ，t =1，2，...，T。则企业的价值可以为V=∑Tπtt，其中σt 表示t 期的风险贴现因子。
t=1（1+σt）
时，选择当期利润水平作为激励目标就比较合适。上述分析说明，合理的激励目标并不是一成不变的，它需要根据企业的具体情况不断调整。在现实生活中，我们看到，一些风险投资公司将资本投入一家公司后，并不要求该公司一定要赢利多少，而是首先关心公司何时能推出新的产品，推出新产品后，再关注该产品能占领多少市场份额，然后可能才是赢利水平问题。
在企业确定激励目标后，接下来的问题就是如何对经理人员进行激励。这个问题实际上可以分解为下述两个问题：给多少和如何给的问题。给多少是指为吸引经理人员加盟企业应给予他们总的报酬是多少。这个问题就是经济学上讲的“参与约束”问题，即企业为了吸引人才和留住人才，经理人从企业得到的预期效用水平不能低于他在市场上的“保留效用”水平。所谓保留效用，实际是该经理人在一个企业工作的机会成本，它等于该经理人在其他工作机会中所能得到的最高报酬。如果经理人市场比较完善、竞争充分的话，经理人在各种工作机会上得到的报酬就会比较一致，其保留工资也就是该经理人的“身价”。比如，现在北京大学光华管理学院毕业的MBA 的身价是年薪10万元左右。为了吸引他加盟你的企业，企业所支付的报酬就不应低于这个数。当然，有的人会有较好的其他工作机会，其保留工资就比较高，为了吸引他参与，就需要支付更高的报酬。另外，拿多少还有一个在短期和长期中分配的问题，即经理人即期得到报酬和未来报酬之间的权衡。如果经理人对企业的发展前景有比较好的预期并且更看重未来的收益，则短期内收入略低是可以接受的。比如，艾柯卡去克莱斯勒的时候，他一分钱工资都没有，他拿的都是一些股票期权。但最后这些股票期权给他带来了几百万美元的收入。英国投资银行支付的工资低于美国的同行，因为在英国企业工作比在美国企业工作更为稳定，稳定的工作补偿了低工资。
给定报酬标准，经理人如何得到这些报酬则涉及激励相容的问题。所谓激励相容，通俗的说法就是“上有政策，下有对策”。它是指一种机制或者说一种制度不可能强制人家去干什么，只能诱导人家干什么，因此，在任何给定的报酬合同下，经理人总会选择对自己最有利的行动。激励合同实际上是一种政策。如果说经理拿多少（报酬）的问题主要由市场竞争决定，那么如何拿（报酬）的问题则主要由信息结构决定。正因为经理人具有股东难以知道或看到的私人信息和私人行动，才使股东无法强制让经理说真话或者是不偷懒，而只能诱导经理说真话、不偷懒。具体到经理人的报酬制度来说，激励相容就是要使经理人有积极性自觉地为企业的目标奋斗。报酬制度的政策目标导向不一样，经理人的对策就不一样。比如，若按照当年的利润额给经理人提成，经理人就会拼命把企业当年的利润搞上去，对以后各期利润的不利影响就不太关心；如果按照销售额奖励，就拼命地促销、搞价格战，售后服务可能就不重视了。实际上，正因为有对策，才需要有政策。衡量一个激励政策的正确与否，就是看该激励政策下经理人的对策是不是能实现这个政策所希望达到的目标。如果一个政策所诱致的对策并不是政策制定者的初衷，那么，显然是一个失败的政策。这不仅适用于企业，也同样适用于国家和政府的一般性政策以及监管部门的监管措施。
根据以上的分析，我们可以看到，旨在使经理的努力和企业目标相一致的合同不仅要满足经理人的参与约束，而且要满足他们的激励相容约束。那么，如何设计这一报酬合同呢？或者说，设计这一合同需要遵循哪些具体原则呢？我们通过一个具体的模型说明需要注意哪些问题（第2节稍具技术性，只关心结论的读者可以跳过该节，直接阅读第3节以后的内容）。
报酬激励合同的基本模型
假定企业的股东关心的是企业的利润水平（下文），而企业的利润水平一方面依赖经理的努力水平，另一方面受一些不确定因素的影响。具体地说，假定经理的努力水平决定企业利润的平均水平，但利润的波动幅度受不确定因素的影响。我们用π表示利润水平；用a 表示经理的努力水平；k 是一个参数，衡量经理的努力对于利润的贡献大小，我们称之为经理的边际生产率；+θ是一个均值为0、方差为σ2的正态分布的随机变量，我们用它表示不确定因素。则上述关系可用下面的三个等式表达：
π=ka+θ（7.1）
Eπ=（+θ）ka（7.2）
varπ=2（）σ（7.3）
上述（7.1）式表示企业的利润受经理的努力水平和不确定因素影响；（7.2）式表示平均利润水平只受经理努力水平的影响；（7.3）式表示利润的方差（即利润的波动）只受不确定因素的影响。假定股东是风险中性的（不在乎风险），经理人是风险规避的（厌恶风险）。对于风险中性的人来说，均值相同的风险收入和确定性收入没有差异；而对于厌恶风险的人来说，他将更偏好确定性收入。因此，如果让风险规避的人接受某一风险收入，该风险收入的均值需要高出相应数量的确定性收入一定的数量。这一数量被称为风险升水或者是风险贴水。显然，越害怕风险的人，需要的风险升水就越高。我们把在风险规避者看来和某一数量风险收入相同的确定性收入称为风险收入的确定性等价收入。一般地说，人的风险态度会随着收入的提高而有所改变，因为收入提高后抵御风险的能力就会有所提高。但为了计算方便，在此，我们假定经理人的风险态度不随收入的变化而变化。故可以用下述函数描述经理人的效用函数：
u=.e.pω（7.4）
在上式中，ρ表示经理人风险回避的程度，其值越大表明经理人越害怕风险。ω表示经理人的净风险收入，它等于货币收入减去努力成本。假定股东决定采用下述的工资报酬合同：让经理的一部分收入固定不变，另一部分收入则依赖于企业的利润状况。用公式表述是：
sπαβπ（7.5）
因此，一个激励合同就可以用（α，β）表示，其中，α表示固定收入，β表示利润提成比例。
假定经理人的努力成本可以用货币的多少来衡量，其值为（其中b 为参数）：
ca=2（7.6）
因此，经理人的净风险收入为：
ωsπ.（）=+（ka+θ.a=（）caαβ）b22（7.7）
这一风险收入的确定性等价收入为：
122b2122Eω.2ρβσ=αβ+ka.2α.2ρβσ（7.8）
对于股东来说，其目标是选择一个激励合同带来最大化企业净利润，即扣除支付给经理报酬后的利润。可以写成：
maxE..πsπ.=.+.α1β）.（）.（ka（7.9）
如前文所述，股东要实现这一目标，需要在满足经理人参与约束和激励相容约束下进行。假定经理人的保留效用为ω，由于参与约束是指经理人从企业中得到的确定性等价收入不应低于保留效用，因此，我们可以运用下式描述这一约束条件：
αβka.b2a2.12ρβσ22≥ω（7.10）
激励约束需要使经理努力水平越高收入越高。在工资合同（α，β）给定的条件下，经理人的最优努力水平要求增加一分努力所带来的收入要等于多一分努力时的成本，因此，经理人选择的努力水平将满足下式：
α=kbβ（7.11）
根据这一条件，我们可以看到激励与努力之间的关系：提成比例β越高，表明激励强度越高，从而经理人选择的努力水平也就越高。对于这一关系我们可以用来表示。
那么，股东为了实现预期利润的最大化应该把提成比例β确定在何种水平？解由（7.9）~（7.11）式构成的约束条件下的极值问题，可以得到下述最优的β值[1]：
β=k2+kbpσ2（7.12）
122b2=.+aαωβka+2ρβσ2（7.13）
考察（7.12）式，我们可以得到颇具回味的结论：
（1）最优激励强度β与经理人的风险回避程度ρ和企业利润的风险程度σ2成反比。
这是因为对于给定的激励强度，经理人越是风险回避，产出受不确定因素的影响越大，经理人承担的风险就应该越小。这说明，最优激励合同要在激励与保险之间进行平衡。
（2）最优激励强度和经理的
边际生产率k 成正比，即经理的边际生产率越高，激励强度就越趋提高。
这是基于简单模型得出的一些基本结论。对这一简单模型做部分扩展，再考虑设计报酬合同中需要注意的其他因素，我们可以概括出激励合同设计的六个基本原则。[2]
激励强度原则
对于经理来说，其收入分成两个部分：一是固定收入部分；二是可变收入部分。根据上述分析可以知道，在参与约束条件成立的条件下，固定收入部分等于保留效用减去可变收入部分。因此，在保留效用给定的条件下，可变收入部分越高，固定收入就越低。但是，由于固定收入部分与激励没有关系，只有可变收入部分才能起到激励经理的作用，因此，β越高，即可变收入就越高，对于经理的激励作用就越强。故我们把β称为激励强度系数。激励强度原则就是考虑影响激励强度系数所依赖于的因素，如何根据这些因素的变化确定最优的激励强度。根据（7.12）式，我们主要应考虑四方面的因素：
第一，利润对经理人努力的依赖，或者说是经理人的边际生产率k 的大小。边际生产率k 是指经理人的努力增加1％，企业利润增加的百分比。该指标衡量了经理人对企业利润贡献的程度，边际生产率越高，贡献越大。例如，当k=1时，根据（7.12）式，我们此时可以得到的激励强度系数为β=1；如果k=2，则激励强度系数1+bpσ2。
1为β=4+bpσ2。因此得到结论，边际生产率越高，激励强度应该越大。就实际的企业管理来说，对部门经理的激励应该比普通员工的强，对总经理的激励应该比部门经理强。因为高层管理人员的努力对利润的影响一般比较大，对他们的激励就应该强一些。我们也可以用20世纪20年代美国汽车工业引入自动装配线后生产工人工资制度的变化说明这一点。我们知道，计件工资是比计时工资激励程度更大的工资制度。在引入自动装配线之前，美国汽车业生产工人实行的是计件工资；引入自动装配线后，计件工资被改为计时工资。为什么呢？因为在实行自动装配线的情况下，企业的产量取决于不同工序之间的平衡，而对单个工人的努力不太敏感。比如，如果第二道工序已经处于饱和状态，不能消化第一道工序的生产品，那么，增加第一道工序的产量不仅不能提高企业利润，而且会造成原材料的浪费。此时，对第一道工序的工人提供额外的激励是没有意义的。这一理论也告诉我们，为什么对经理的激励强度要大于对工人的激励强度。在一个企业中，如果亏损的原因主要在于经理的无能或不努力，那么，对工人提高激励是没有意义的。
第二，利润变化的不确定性程度或曰测量利润的难度，即（7.12）式中σ2的大小。σ2越大，即利润受不确定性因素影响越大，激励强度β越弱。因为，由于经理是风险规避的，给定相同的等价收入，风险较高的风险收入所要求的风险升水就会提高。因此，从节约激励成本的角度考虑，就需要提高固定收入部分，降低可变收入部分。但这使经理总收入占企业的利润降低，从而使得激励强度降低了。
从实际管理来看，如果一些经理人或部门的业绩越难以测量，那么其收入中的可变收入就应该越小；反之，如果业绩非常容易测度，则可变收入就越高，固定收入应降低。所以，我们可以看到，企业的一些部门，如财务部门、人力资源管理部门的人员主要是领取与其业绩没有直接联系的固定工资；而另外一些部门，因为有比较容易测度的指标，可以采取与业绩挂钩的报酬机制，如销售部门可以依据销售额确定报酬的高低。因此，现实中销售人员的报酬主要是可变工资部分，固定工资则很少。同样，我们之所以不能对政府官员实行以奖金为主的工资制度，也是由于没有合适的指标度量他们的业绩，对其提供过度的激励反而可能导致行为扭曲，对社会有害无益。比如，如果根据警察抓人的次数给警察发奖金，他们就会把不该抓的人也抓起来，甚至与小偷合谋；如果以某个地区的犯罪率的高低奖惩警察，警局有可能低报犯罪率，该立案的也不立案；如果用财政收入的多少奖惩税务官员，他们就可能乱征税，强行摊派。这个原则也可以解释商业银行与投资银行在报酬制度方面的差异。商业银行贷款的绩效要在贷款到期时才能知晓，一般需要三五年甚至十年以上的时间，不确定性很大；而投资银行的业绩一般短期内就可以表现出来，如拉到多少客户，为多少上市公司做承销，一次赚了多少，等等。所以我们看到，商业银行职员的报酬以固定工资为主，而投资银行职员的报酬以奖金为主。如果商业银行以发放贷款的数额来奖励经理，经理就会乱放贷，就会给银行带来许多坏账；如果信贷员对发放的每一笔贷款的最后绩效承担责任，那么可能在放贷时过分谨慎，甚至该放的也不放。
第三，经理人的风险规避程度ρ。如果风险规避程度ρ比较大，即经理非常害怕风险，则为了满足经理的参与约束，就需要提高没有风险的固定收入部分，降低具有风险的可变收入部分。因此，经理越害怕风险，激励强度越弱。换句话说，越害怕风险的人，越难以激励。如果经理人稍微承担一点风险就需要很多的补偿，那么最好的办法就是宁肯损失一点效率，也不能让他承担风险。极端地，如果代理人是极端害怕风险的，最优的报酬制度是给他一个固定工资（β=0），因为让这样的人承担哪怕是一点点风险，都要付出无限大的代价予以补偿；反之，如同前面指出的，如果代理人是风险中性的，最优的报酬制度是让他承担完全的风险，因为不论他承担的风险多大，都不需要给他额外的补偿。这也是为什么胆小的人一般只能当工人，不能成为企业家的原因。当工人，收入主要靠无风险的固定收入，而企业家，收入主要靠有风险的可变收入。
由于一个人的风险态度很大程度上是心理因素，不易观察到，不害怕风险的人也可能假装害怕风险要求给予补偿。因而，解决问题的一个办法是，公司提供具有不同风险的报酬方案供经理人选择。比如，方案A 以固定工资为主，方案B 以奖金为主。此时，较害怕风险的人将选择方案A，较能承担风险的人将选择方案B。当然，麻烦的是，如果委托人不清楚经理人的能力，那么，选择方案A 的人可能是自知能力低的人，而不是更害怕风险的人。能力低的人之所以选择方案A，是因为他知道自己完成目标的可能性小。当然，这样的选择本身就是一个有价值的信号。事实上，很多投资银行在招聘新员工时就是用不同的报酬制度测试应聘人的能力。
如果假定一个人越是富有，就越不害怕风险（这样的假设可能是有道理的），那么，委托人可能根据代理人的富有程度提供报酬方案：富有的代理人以奖金为主，不富有的代理人以固定工资为主。
不仅企业内部管理会遇到这个问题，企业与企业之间的关系中也会有这个问题。比如，日本的一些大汽车制造厂商从一些小的零部件供应商那里采购零部件时，零部件的价格是根据这些小企业实际成本的变动调整的，但零部件企业的规模越大，调整的幅度越小。为什么呢？原因是零部件价格的确定问题也可以看作激励机制问题。如果规定零部件的价格可以随成本调整，那就意味着制造商给零部件供应商提供了保险。供应商不承担任何影响零部件成本的风险，因此，没有激励来降低成本。但是，如果价格固定，与成本没有关系，则由供应商承担风险。在这种情况下，供应商降低成本的激励就很强。如果供应商是大企业的话，其承担风险的能力比较大，可能愿意把价格固定下来；如果供应商是小企业的话，则其承担风险的能力比较小，会害怕风险。由于价格被固定，如果遇到原材料价格上涨使其成本低于供货价格，就会使其破产。所以，汽车制造商与不同规模的零部件供应商的供货合同是不同的。
第四，经理人努力工作时的成本系数b。该系数越高，说明经理努力工作时付出的代价就越高。该系数的高低受很多因素的影响，如年龄、性别、爱好、志向、觉悟以及业务熟练程度等。比如，年龄大的人或者女性从事体力劳动时会比其他人付出的代价要大。一个从事自己不喜欢工作的人付出的代价会比那些喜欢该工作的人要高。但不管什么因素导致成本系数较高时，根据（7.12）式可知，这时的激励强度就应该降低。原因在于，当努力的成本系数较高时，说明经理人害怕努力工作，则为了激励他好好努力工作所付给的报酬就要提高。因此，企业为了实现利润最大化，最好让他选择低的努力水平以换取激励成本的节约。反之，如果某人努力的成本系数为b=0，即努力对他来说不会有任何成本，则对他的激励强度可以达到最大，即β=1。也就是说，既然经理人不怕努力工作，那就采取激励措施让他好好努力工作，实际上这就是通俗所说的“鞭打快牛”的道理所在。因此，对于企业管理来说，将合适的人安排在合适的岗位上去，就可以节约一大笔激励费用。比如，在企业的管理中，我们经常会看到企业往往安排未婚的年轻人出差，而很少安排已婚的员工出差，道理就在于：出差对于年轻人来说，往往是件“美差”，几乎不需要付出成本，很容易激励；而对于已婚的员工来说，往往是件“苦差”，需要付出相思之苦，这就需要付出较高的激励成本。
我们也可以从代理人对激励的敏感程度来代替对代理人努力的成本系数的考察。根据（7.11）式可以知道，代理人对于激励的敏感程度与代理人努力的成本系数成反比。换句话说，成本系数越高，代理人对于同样的激励强度就越不敏感。但敏感程度还包含经理人边际生产率这一因素，故敏感程度是一个更全面的指标。根据敏感程度，我们发现，对于激励越敏感的人，对其的激励强度就应该越大。当然，经理人员对于报酬敏感性也同样依赖前面提到的一些因素，但还有其他因素，如经理人的偏好等。比如，如果经理人员是非常喜欢享受生活的人，有可能无论给他多少钱，他也不愿意周末加班而放弃和家人在一起度周末。因此，需要根据不同情况调整对经理的激励。
如果我们将代理人努力的成本解释为机会成本—也就是他为在你这里工作而牺牲了其他机会的价值，上述原则就更有现实意义。比如大学里，有些教授在外边兼职，收入是学校的好几倍，为学校工作的机会成本很高；而有些教授外边没有什么机会赚钱，机会成本很低。前一类教授对学校激励机制的反应就比较弱。学校如果想调动前一类教授的积极性，就要付出很大的代价，因为涨几百元的工资还不够他在外面赚钱的零头，他根本不放在眼里。所以，最好的办法也许是把有限的经费用于第二类教授，每月几百元就可以使他们雇一个保姆，省出更多的时间从事科研和教学。类似的情况，在企业和政府机关都存在。
以上，我们在解释每一个因素的时候，假定其他因素给定。但在具体设计激励制度时，当然必须综合考虑。比如，就前面讲的第一类教授而言，如果他对学校很重要，根据第一个因素（经理人的边际生产率k），就应该给他很高的激励才是，但根据第四个因素（经理人努力工作的成本系数b），你不应该给他太大的激励。权衡两个因素，最优的报酬制度是：如果他在学校的生产率超过他在外边兼职的机会成本，就应该增加几倍的薪水把他拉回来，使他把精力花在学校；否则，如果他在外边兼职的机会成本超过他对学校的贡献，就应该让他走人，这样，学校可以把浪费在他身上的钱用来激励其他教授。对第二类教授也一样：如果他对学校价值不大，即使激励他的成本很低，激励也没有什么意义。这个道理也适用于企业制定科技人员的报酬制度。对于企业离不开的科技人员，就应该给他很高的报酬。否则，他就会在外边兼职，甚至把在企业取得的科技成果拿出去外卖。当然，现实情况比我们所讲的更为复杂，如有些教授不为学校工作，即使不拿学校的薪水也能生活。尽管他对学校没有什么用，但学校对他却十分重要，一旦让他走人，没有学校的牌子，他在外面也赚不了钱，而他赚钱的行为又常常损害学校的声誉—这是典型的国有资产流失。
激励的信息量原则
衡量绩效的每一个指标都会有噪音，即每一个指标都难以精确地传递出经理的努力状况。激励的信息量原则是，在确定激励的指标时，需要注意哪些可观察的指标能传递出经理努力的信息？
就前面的模型来说，利润指标可以传递出关于经理努力水平的一定信息，因为平均而言，利润越高，意味着代理人的努力越大。但是，如果采用利润作为指标，就会包含噪音。因此，并不一定利润越高，代理人的报酬就应该越大，而应该是看哪一种利润水平更能反映出经理的努力水平。如：高努力时的利润为100或500，低努力时的利润为0或200。那么，当利润为200时，代理人的收入应该小于当利润为100时的收入，因为200的利润告诉我们经理一定是偷懒了，而100的利润告诉我们经理努力了。这就告诉我们，信息量原则的实质是：重要的不是可观察指标本身的价值，而是它包含的信息量多少。
尽管一般来说，业绩是报酬合同中最经常使用的观察指标，但并不一定是唯一的观察指标，甚至可能不是最重要的指标。因为，给定业绩是经理的主观努力和不受经理控制的客观因素共同作用的结果，业绩并不能准确反映经理的行为，有时，业绩本身也是不可观察的。即使业绩可以观察，由于外生因素的作用，如果经理的报酬仅依赖于所观察到的业绩，经理可能承担了太大的风险。为了降低风险成本，股东就不能让经理承担完全的风险，也就是要求β<；1。但这样又会降低经理工作的积极性。
一个自然而生的问题是，除了业绩外，如果还有其他一些可观察指标，那么，是否应该把这些（其他的）指标也写入报酬合同呢？答案依赖于这些指标是否提供有关经理行为的新信息，或者说，依赖于这些指标与业绩是否相关（Holmstrom，1982）。如果这些指标与业绩无关，我们说业绩是一个充分统计量，这些指标不提供新的信息，将它们写入合同是没有意义的，甚至更糟，因为这样做会增加代理人的风险，弱化激励强度。反之，如果这些指标与业绩相关，我们说业绩不是一个充分统计量，这些指标提供有关代理人行为的新的信息，将它们写入合同是有意义的。这些指标与业绩相关可能有两个原因：一是这些指标和业绩可能同时受到代理人行为的影响，比如，经理的行为不仅影响企业的利润，也影响经理本人的体重（工作越努力，人越消瘦），这样，企业利润和经理的体重就是相关的。二是尽管这些变量可能与经理的行为无关，但它们可能与影响业绩的外生变量有关，比如，一场暴雨不仅影响粮食产量，也影响救灾物资生产企业的利润，所以粮食产量与救灾物资生产企业的利润就相关了。
为什么将与业绩相关的其他观察指标写入代理人的报酬合同可能改进激励机制呢？因为通过使用这些额外指标，报酬合同可以更好地剔除外生因素对经理业绩的影响，从而更准确地推测经理的努力水平，降低经理的风险成本，提高激励强度β，诱使经理更努力地工作。
根据这一原则，如果存在一个非常容易观察的指标，该指标可以传递出经理努力情况的信息，则将该指标写进激励合同就会提高激励效果，减少代理成本。
为了理解这一点，我们具体地解析一个竞争性企业经理的报酬合同。假定股东不仅可以观察到企业的利润，也可以观察到消费者物价指数。尽管一般来说，在竞争的市场中，单个企业经理的行为对物价指数影响不大，可以忽略不计，但由于较高的物价指数代表较有利的市场环境，企业利润与物价指数是正相关的：给定经理的努力，较高的物价指数与较高的利润相联系。为了简单起见，我们极端地假定，企业利润只取决于经理的努力和物价指数两个变量：π=a+p，其中，π是利润，a 是经理的努力，p 是物价指数。假定最初，经理的报酬只依赖于企业利润：ωαβπ。此时，经理不得不承担物价波动的风险：同样的努力水平，物价水平高，利润就相对高；物价水平低，利润就相对低。因此，由利润指标提供的有关经理的努力水平的信息是不准确的。为了降低经理的风险，股东就不能给经理完全的激励，比如，最优的激励强度是β=05.。此时，假定经理的最优努力水平为αβ.。现在再假定股东决定将物价指数也写入报酬合同：ωαβπγ=+（+p）。如果股东选择βγ，经理的报酬为ωαπpα=+.=+a，因此，不论物价水平如何变化，经理都不承担任何风险，这样的激励机制是最优的。给定β=1，经理的最优选择是e==β1，努力水平提高了1倍，预期利润也提高了1倍（假定预期通货膨胀为0）。这样，将物价指数写入报酬合同，激励机制改进了。事实上，在这个简单化的事例中，因为物价指数是唯一的外生变量，利润与物价指数完全正相关，当股东观察到利润和物价指数两个指标时，也就衡量出经理的努力水平，激励与保险之间的矛盾也就没有了。这个事例也说明，一般地说，将一些影响企业业绩的宏观经济变量写入经理的报酬合同是有益的，因为这样做可以降低由宏观政策导致的外生风险。
这就是激励机制的信息量原则：就激励的目的而言，重要的不是观察变量本身的价值，而是其包含的有关代理人行为的信息量。你甚至可以设想，委托人可以观察到代理人的体重。如果代理人选择努力，体重为65公斤；如果代理人选择偷懒，体重为70公斤。那么，通过测量代理人的体重，委托人准确地知道代理人选择了什么努力水平。如果体重是65公斤，代理人受到惩罚；如果体重是70公斤，代理人受到奖励。此时，即使业绩不可准确观察（如企业账面上的利润并不代表实际利润），也可以实现最优的激励。
当然，当与业绩相关的其他观察指标进入合同可以改进对代理人的激励时，我们假定这些变量是以最优的方式进入的，而不是任何方式的进入都可以改进激励机制。比如，在前面讨论的将物价指数写入合同时，γ=.1是最优的。如果γ=.2，经理的报酬将变为ωαβπ（.2p=+αβ（p，风险并没有降低。如果γ3，经=+）a.）=.理的报酬将变为ωαβπ（.3p=+αβ（p，风险反而增大了，=+）a.2）激励机制变得更糟了。正因此，尽管有许多潜在的可观察变量与业绩有关，但把它们计入合同的最优参数很困难，委托人的最优选择是弃之不用。所以，我们观察到的现实中的激励合同通常只包含少数指标，如经理的报酬只依赖于利润和公司的市值。这一点是必须提醒读者注意的。
现实中流行着这样的报酬合同：一个经理的报酬不仅依赖于他自己的工作业绩，而且同时依赖于其他处于类似环境的经理的业绩。比如，一个企业经理的奖金，不仅取决于该企业本身的利润，而且取决于同行业的平均利润水平；一个销售员的佣金，不仅取决于个人的销售额，而且取决于同伴的销售额；一个矿工的工资，不仅取决于他个人的挖煤量，而且取决于同伴的挖煤量；如此等等。这被称做相对业绩评价。它的典型形式是：ωαβπγππ），其中π是经理本人的业绩，π是其他经理的业绩或行业平均业绩。这样，如果本人的业绩高于平均水平，经理就得到奖励；如果本人的业绩低于平均水平，经理就受到惩罚。激励的信息量原则为这种相对业绩评价提供了解释。这是因为，经理的业绩不仅决定于个人的行为和某些独特的外生因素，而且受到一些共同的外生因素的影响，这样，不同经理人的业绩就是相关的，每一个经理的业绩都包含着有关其他经理人的行为信息。比如，假定一个企业有两个销售人员，一个负责北京地区的销售，一个负责上海地区的销售，尽管北京的市场环境与上海的市场环境不完全相同，但却是相关的。如果北京的销售员销售得很好，而上海的销售员销售得很差，大概说明上海的销售员没有努力。如果两个销售员的业绩都不好，大概说明市场太萧条。这样，相对业绩评价不仅可以降低每个销售员面临的风险，而且可以提高激励强度。当然，如果两个地区的市场环境差别很大，没有什么相关性，相对业绩评价将增大而不是降低每个代理人的风险。应该特别强调的是，相对业绩评价并不要求相比较的代理人属于同一个委托人。比如，福特汽车公司的股东同样可以根据通用汽车公司的利润奖惩自己的CEO ，甚至可以根据本田公司的利润奖惩自己的CEO 。
相对业绩评价的一种极端形式是所谓的“锦标制”：每个经理的报酬只依赖于他在群体中的名次，而与他的绝对业绩无关，并且，每一名次的奖金也是事前固定的，与绝对业绩无关。在锦标制1下，对每个经理来说，重要的不是自己的绝对业绩是好是坏，而是他比其他经理人表现得更好还是更坏。锦标制的激励机制来自不同名次之间奖金的差距。差距越大，激励效用就越强。给定奖金差距，经理人的业绩受外生因素的影响越大，激励就越弱。因此，随着外生因素重要性的增大，为了提供激励，奖金的差距将拉大。锦标制的最大优点是对信息量的要求低，它只要求相对排名，甚至不要求对绝对业绩做出度量。因此，锦标制可以节约收集信息差别，在观察相对位置比绝对位置更容易的时候，锦标制可能是最好的激励机制。但是，由于锦标制并没有充分利用可使用的信息，在许多情况下，锦标制并不是最好的激励机制。比如，如果不论绝对业绩如何，只有利润名列第一的经理才能得到奖励，那么，如果一个经理预期自己没有希望成为第一名，他将放弃努力，因为增加利润没有任何意义。所以，如果绝对业绩本身有价值而不是仅仅服务于将不同经理人区别开来，使用锦标制就要谨慎。
但是，在运用这一手段时，需要注意两方面的问题：一是经理之有关锦标制的介绍可以参阅张维迎（1996）第6章第2节，文献可以参阅Lazear 和Rosen（1981），Malcomson（1984）。锦标制是体育比赛的标准激励机制：第一名获得金牌，第二名获得银牌，第三名获得铜牌。中国的高考制度也是锦标制：一个考生能否上大学，不在于自己的绝对分数，而在于自己是否比其他人考得好。相对而言，中国大学生在大学里的考试是绝对业绩制：只要考试及格，就可以毕业。美国的某些大学，也是锦标制：大学生每门课考试都必须有一定比例的人数不及格。锦标制在企业内部也有广泛的运用，比如，第一名被提拔，第二名原位不动，不论每个人的绝对业绩如何。
间的相互拆台；二是经理之间的相互勾结。相互拆台将使经理之间的合作难以实现，这在那些生产过程中需要团队合作的企业就会导致灾难性的后果。这也是为什么美国电报电话公司（AT&；T）（1984年解体之前）规定不在企业的副总经理中提拔总经理的主要原因。当然，如果你所经营的是一个出租车公司，各位司机是独立生产，没有合作的必要，就可以回避这方面的问题。
在企业中，如果长期推行锦标制，很可能产生经理之间的勾结问题。这是因为长期实行锦标制意味着经理之间进行的是重复博弈。而重复博弈在参与人有耐心、有积极性对不合作行为进行惩罚的条件下，将导致参与人的合作。尤其是在企业的组织规模比较小、评比次数足够多，以及当事人数目较少容易沟通的条件下，勾结更容易发生。当然，在企业的组织规模较大、参与人数也较多的条件下，勾结就会非常困难。比如，一个企业有5个人，如果每月按锦标制来评奖的话，结果肯定是5个人相互勾结，无需竞争，每人轮流当头名。但是，如果该企业有60个人的话，从最后一名到当上第一名需要5年的时间，那么员工们就没有兴趣进行合谋，因为谁都不愿意等到最后：如果等5年，那时这个企业存在不存在都难说，凭什么让别人先把头等奖拿走？
激励与监督的选择原则
激励的强度原则和信息量原则也意味着，委托人对代理人实施监督可能是有意义的，因为监督可以提供更多的有关参与人行动选择的信息，从而可以减少代理人的风险成本（Harris and Raviv，1979）。当然，此时监督本身的成本必须考虑进去。如果监督成本过高，监督可能是没有意义的，即使它可以提供更多的信息。
监督可以分为产出监督和投入（过程）监督两个方面。产出监督的目的是收集有关外部环境因素和产出的信息，从而降低产出的方差，使观察变量具有更大的信息量。产出监督的收益包含两部分：一是降低经理的风险成本；二是强化激励机制。我们知道，给定激励强度β，风险成本与产出变量的方差成比例：产出受外生因素的影响越大，对产出的度量越不准确，经理承担的风险成本就越大。所以，如果监督能降低产出的方差，也就可以降低风险成本。另一方面，给定方差，激励强度越大，代理人承担的风险就越大。这意味着，激励强度越大，监督的价值也就越大。比如，当经理的报酬与产量无关时（β=0），花太多的时间和精力稽查产出就没有多大意义；反之，如果产出每增加1个单位，经理的工资就增加1个单位（β=1），产出测度的准确性就很重要。进一步地，根据激励的强度原则，产出的方差越大，最优的激励强度就越弱。因此，监督可以改进激励机制，提高激励强度。这就是产出监督的收益。
但产出监督是有成本的。要收集更多的信息，更准确地测度产出水平，就要花费更多的时间和精力，或者雇佣新的代理人。对一个企业的总经理来说，最重要的监督成本可能不是直接的物质和时间消耗，而是机会成本：当把更多的时间用于监督下属的时候，就只有更少的时间制定战略性决策。一般地说，监督的边际成本是递增的。如果想使产出的测度没有任何误差，需要支付的成本可能是无穷大的。
最优的监督强度决定于监督的收益与成本之间的比较。最优的监督强度也与经理努力的边际生产率和边际负效用有关。努力的边际生产率越高，或努力的痛苦越小，监督强度就应该越大。
如果监督产出很困难，监督投入也可能是一个更好的选择。前面我们假设代理人的努力是不可观察的，但业绩是可观察的，所以报酬只能依赖于观察的业绩。比如，我只看到你赚了多少利润，而不知道你干了多少活，所以只能根据利润水平来奖惩你。但是由于这种论功行赏的激励制度使经理承担了风险，股东就要给代理人予以风险补偿。对股东来讲，这是一种成本。再考虑到观察产出所需要的成本，论功行赏的激励制度的成本有时是很大的。特别是，在企业内部，在有些部门，观察经理的产出常常是很困难的，有时甚至是根本不可能的，相对而言，观察投入反而容易一些。比如，观察财务处长的工作努力水平比度量其对企业利润的贡献要容易得多。[3]
特别是，如果产出是一种团队产出，则识别出每一个人的产出是很困难的事情；或者产出包含的噪音很大且难以剔除时，进行过程监督或许成本会低一些。比如，在许多工厂的流水线车间中，不是有监工在巡视就是有摄像头在进行监督摄像。原因在于，流水线上的工人进行的生产是一种团队生产，需要通过过程监督来识别每一个员工的努力水平。
因此，实际上股东面临着在直接监督投入与论功行赏的激励制度之间选择的问题：究竟是花时间监督代理人努力不努力呢，还是根据最后的业绩决定给其多少报酬？如果花不多的时间就能知道代理人是不是努力工作，只要代理人努力工作就奖励他，不努力工作就惩罚他，那么，也就没有必要等到年底再根据实际业绩奖惩代理人了。
实际上就是在“按劳分配”与“论功行赏”之间的选择。
当然，也会出现无论是结果监督还是过程监督成本都比较高的情况。这时，可以采取“贿赂”的办法，即实行“效率工资”[4]（efficiency wage ）的办法。所谓效率工资是指为了防止代理人的偷懒行为，委托人不得不支付超过代理人机会成本的报酬。下面具体地分析效率工资是如何发挥作用的。
让我们考察如下的情况：经理可以选择努力或偷懒，股东只能在某种情况下观察到经理是否偷懒，不能观察到经理的业绩，因此，激励工资不可行，股东支付给经理的报酬是与业绩无关的固定工资。为了简单起见，假定经理是风险中性的，努力的成本（包括其他机会成本）是C ＞0，偷懒的成本是零（如果没有监督，经理将偷懒）；如果经理偷懒的话，被发现的概率为P，不被发现的概率为（1–P）；如果没有被发现偷懒，经理得到固定工资ω；如果被发现偷懒，经理被解雇，只能得到市场保留工资u。那么，如果偷懒，经理的预期收益是（）1.P+×；如果不偷懒，经理的收益为ωωPu–C。因为只有当不偷懒的收益大于偷懒的收益时，经理才会选择不偷懒，因此，经理不偷懒的条件是ω.C≥1.Pω+Pu，也就是ω≥uCP（）+/。这样，我们看到，经理偷懒被发现的可能性越小，为了诱使其努力工作，股东需要支付的报酬就越大。也就是说，当无法监督经理时，就只好用高工资“贿赂”经理。因为经理害怕偷懒被发现后失去这个高工资，所以才不敢偷懒。如果经理的工资不够高，即使偷懒被发现，被开除，经理的损失也不大，那么经理就有可能赌一把。[5]
现在我们可以回过头来讨论最有监督强度的选择。股东监督经理的目的是提高P，从而降低经理的工资成本。比如，如果C=100，P=0.4，市场保留工资是0，股东必须支付经理ω=250的工资；如果通过加强监督，使P 上升到0.8，工资成本就可以降低到125，下降了50％。这就是监督的收益。但股东还必须把监督收益与监督成本相比较，才能决定最优的监督水平，决定是花更多的时间监督代理人，还是付给他更多的工资？如果监督容易，监督成本低，那就实施监督，不必支付很高的工资；反之，如果监督困难，监督成本很高，那就支付高工资。回到前例，假定监督的成本函数是m2P，其中m 是代表监督困难程度（或委托人的机会成本）的参数：m 越大，监督越困难（机会成本越大）。那么，最优的监督为P=10/m（假定m ≥10，否则令P=1）。如果m=100，股东将选择P=0.1，工资ω=1000；如果m=20，股东将选择P=0.5，工资ω=200。这样，如果由于某种原因—如闭路监视器的引入，使得m 由100降到20，委托人节约的工资成本为800（=100/0.1–100/0.5），节约的监督成本也是800（=1002×0.1–202×0.5）。如果闭路监视器的价格小于1600，引入闭路监视器就是值得的。
上述理论可以为现实中观察到的如下两种现象提供解释（但可能不是唯一的解释）：一是同素质但从事不同工作的人工资差别很大；二是做同样的工作但在不同行业就业的人工资差别也很大。第一种现象如同时获得硕士学位的毕业生，在商业银行工作的职员比在投资银行工作的职员平均收入要低，因为商业银行的职员工作比较程序化，容易监督，而投资银行的职员通常是独立行动，不好监督。第二种现象如同样级别的秘书，在CEO 身边工作的比在职能部门工作的工资要高，因为与部门经理相比，CEO 的机会成本更高，不值得来监督秘书。类似地，投资银行的秘书比制造业企业的秘书工资要高，富豪家的保姆比一般家庭的保姆工资要高。[6]
上述理论也可以用来解释中国的腐败现象和“高薪养廉”的问题。为了理解这一点，可以将C 解释为政府官员不腐败的机会成本—如收受贿赂的款额，将P 解释为腐败被发现的概率。一个人的权力越大，对别人就越有价值，可收取的贿赂就越大，不腐败的机会成本就越大；另一方面，权力越大，监督也就越困难。这样，分子大，分母小，要让他不腐败，就必须给他高工资，用合法的“贿赂”使其不滥用手中的权力。中国改革以来，政府官员腐败日益严重与政府官员的工资制度有关。一方面，随着经济的市场化，不腐败的机会成本急剧上升；另一方面，政府官员的薪水又很低，有些官员的年薪大概还不到不腐败的机会成本的几万分之一，他怎么能挡住诱惑呢？政府有几种可选择的办法约束官员的腐败行为：一是提高工资ω；二是降低不腐败的机会成本C ；三是加强监督以提高被发现的概率P。但给定政府工作的特殊性，监督是很困难的，或者说监督的成本是很高的，因此，事实上政府面临的选择是，或者提高工资，并降低不腐败的机会成本；或者听任官员腐败。降低不腐败的机会成本的办法，一是增大惩罚，二是减少权力。其中，最重要的是减少权力。权力少了，腐败的机会就少了。否则，权力不减，完全靠工资的提高来解决腐败问题，至少要把中国官员的工资提高到美国的水平，成本太大，老百姓也不易接受。比如，假定一个官员手中权力的市场价值是100万元，腐败被发现的概率为0.2，那么，要使他不腐败，其年薪必须不小于500万元，这样的年薪中国人是付不起的。但是，如果将他手中的权力削减，市场价值变为10万元，只需要给他50万元的年薪就可以了。同时，权力的削减又可以提高资源配置效率，可以说是一举两得。但无论如何，政府官员总是要有一定的权力的。他们拥有很大的权力，我们又无法监督他们，如果再不愿意支付他们相对高的工资，不腐败才怪！比如警察、税务官，只要有机会他就收取贿赂，等你发现了，即使开除公职，也没关系，他收取的贿赂已经够吃一辈子的了。如果工资高，他害怕失去这个工作，就不敢胡作非为。对经理，对工人也是如此。如果无法监督他，那就“贿赂”他。
激励的平衡原则
在前面的讨论中，我们一直假定经理只从事单一的工作，努力选择是一维的。在这一假设下，我们证明，如果股东不能观察经理的行为，经理的报酬必须依赖于观察到的业绩（或与业绩相关的其他变量），因为只有这样，经理才有积极性努力工作。但现实中，在许多情况下，经理从事的工作不止一项，或者，即使一项工作也涉及多个维度。经理人往往具有多重责任：不仅要重视产品的质量还要注意产量；不仅要实现利润最大化，还要保证资产的增值；不仅要实现销售的增长还要追求售后服务的满意；等等。当一个经理人负有多种责任时，股东对不同责任的监督能力会有所不同：有些工作可能比另一些工作难以监督。如监督产品数量显然比监督产品质量容易得多，观察企业的当期利润比观察企业的资产价值和未来赢利能力容易得多。
我们已经讲过，不同的激励目标将导致经理的不同努力方向。当不同的工作监督难易有所不同时，对易于监督的工作的过度激励会诱使代理人将过多的努力花在这些方面而忽视其他方面，从而导致资源配置的扭曲。因此，如果企业希望经理人在多种目标上都花时间和精力的话，就要注意遵循激励的平衡原则。
平衡原则是，代理人同样的努力在不同的工作上得到的边际报酬应该一样。否则的话，经理人在各项工作上的努力就不会均等。举例来说，在学校中，人们希望教师不仅能够“教书”，还要“育人”。但是，如果教师的收入主要与及格率或者是升学率等“教书”指标相联系，那么，教师努力的方向也就主要是现在的应试教育、填鸭式教学。甚至课余时间，也要去做家教、办补习班来赚钱。他怎么能舍得花时间来“育人”，进行素质教育呢？
理论上，Holmstrom 和Milgrom（1991）证明，当经理人从事多项工作时，从简单的委托代理模型中得到的结论可能并不适用。特别地，如果有些工作非常重要但其业绩难以测定，委托人有办法监督代理人完成一个起码的工作量，1那么，固定工资合同可能优于根据与激励指标相联系的可变工资合同。
一般地，根据激励的平衡原则，委托人诱使代理人在某项工作上花费努力的办法有二：一是增加该项工作的激励；二是降低其他活动上的激励。如果第一种方法是可行的，第二种方法就没有必要；否则，就要采取第二种方法。比如，为了使经理人关心企业的长期发展，就不能把经理的报酬过多地与当期利润挂钩。在前面的学校教育的事例中，因为素质教育的过程和结果都难以监督和衡量，无法借助或者因为在努力小于某个水平时，工作并不带来负效用。比如，对委托人来说，约束代理人按时上下班并不是一件困难的事；而对代理人来说，给定自己已经在班上，不干任何事可能比干点事更痛苦。
一些指标反映教师的努力水平，从而，难以对教师在素质教育方面的努力进行激励。根据激励的平衡原则，这时也不应对容易激励的方向进行激励，即此时选择对两者都不进行激励是最优的。所以，世界上绝大多数国家的教师工资主要都是固定工资。对我们国家来说，要想加强素质教育，首先要进行的就是放弃把教师的激励与升学率挂钩的办法。
降低其他活动上的激励的极端形式是禁止代理人从事该项活动。这一点可以解释为什么委托人对代理人从事本职工作之外的活动（特别是第二职业）的限制，依本职工作性质的不同而不同。一般地说，本职工作有明确责任的代理人（如销售人员）一般拥有较多的自由度从事其他活动，而团队成员的自由度要小得多。比如，如果出租车公司对司机实行承包制，司机对自己的业绩负完全的责任，公司就没有必要限制司机从事其他活动的自由，司机完全可以根据自己的意愿决定什么时间出车，什么时间收车，甚至出车还是去干其他私活；如果企业对销售人员实行佣金制，销售人员就可以自由地分配自己的时间于任何活动。在这两个事例中，代理人在本职工作上有足够的激励（β＝1）。相反，政府官员就不能自由地上下班，因为他们对自己的本职工作并不承担直接责任（β接近于0）。类似地，企业之所以禁止自己的科技人员在其他企业兼职，就是因为监督他们的行为比较困难，如果允许他们在其他企业兼职，他们就可能把在本企业研制的新产品拿到其他企业出售。后者没有承担研究开发费用，所以付得起高价格。对经理人第二职业的限制就更为必要。如果公司雇佣的经理同时还经营自己的私人企业，我们就很难期待他为公司股东的利益而努力工作。[7]
根据激励的平衡原则，我们也可以讨论企业内部的分工和工种设计问题。工种设计是指将不同的任务划分成不同的工作。分工则是指让不同的代理人从事不同的工作。我们先分析如何根据激励平衡原则设计工种的问题。设想委托人有4种（a，b，c，d）任务分配给两个代理人，其中a、b 两种任务受不确定性因素（包括测量误差）的影响相同，或者说监督的难易程度相同；c、d 两种任务监督的难易程度相同。那么，如何将这4种任务在这两人之间分配呢？首先，如果两个代理人的风险态度相同，则分配任务时，只需要根据任务的监督难易程度进行，将易于监督的一组交给其中一人，难以监督的一组交给另外一人。因为，如果让每一个人既干可以监督的任务又干不可监督的任务，根据平衡原则知道，为避免激励扭曲，这时对每一个人都不应进行激励。结果是，因没有人有积极性完成任务，两个任务都没办法完成。相反，如果将不可监督的任务交给一部分人，容易监督的交给另一部分人，那么，只是前一部分的人没有激励而已。这其中道理类似“广种薄收不如精耕细作”：与其弱化对所有人的激励，不如强化对其中一部分的激励。其次，如果两个代理人的风险态度不同，其中一个比另一个更害怕风险，则在分配任务时，需要将容易监督的任务交给更害怕风险的人。根据前面介绍的激励强度原则，我们知道此举可以降低为激励代理人努力付出的风险成本。
根据激励平衡的原则可以推知，在将任务分解后，安排分工时，专业化分工将优于共同负责制。为了看清楚这一点，我们假定一个任务可以分解成两项工作（不具有团队生产的特性），然后交给两个风险态度相同的代理人完成。可以选择的安排方式有两种：一是两个人共同完成这两项工作；二是每人完成一项工作。前者我们称为共同负责，后者我们称为专业化分工。在专业化分工下，每一个代理人只面对一种风险，而在共同负责制下，每一个人都会面对两种风险。根据前面的结论，当风险提高时会弱化对代理人的激励，风险降低时将强化对代理人的激励。所以，专业化分工将优于共同负责制。
根据激励的平衡原则，我们还可以探讨企业治理中的一个重要问题：资产所有权的安排问题。即什么情况下代理人所使用的资产在合同到期应该归委托人所有，什么情况下应该属于代理人所有。资产所有权为什么会成为一个问题呢？设想代理人在生产中不仅要使用资产创造利润，还需要维护和保养资产。但是，前一项任务容易观察，而后一项任务则较难监督。因此，很难借助监督手段以及一个激励合同来激励代理人维护和保养资产。一个可行的手段是将资产的所有权交给代理人，这种安排固然可以解决激励问题，但会增加代理人的风险成本。因此，最优的所有权安排需要在两者之间权衡。
根据Holmstrom 和Milgrom（1991），在给定产出的价值、资产的价值和代理人在这两方面的努力的总成本，最优所有权的安排依赖于这两种价值的波动幅度和代理人的风险回避程度。具体地说，在风险态度给定的条件下，如果产出和资产的价值波动不是很大的话（低于某一临界值），则代理人拥有资产的激励效应大于由此带来的风险成本，所有权归代理人是最优的；如果波动幅度很高的话，风险成本将主导激励效应，此时，所有权归委托人是最优的。给定产出和资产价值的波动幅度，代理人的风险回避程度越大，则风险成本就越高，资产所有权对代理人来说的价值就会很低，因此，资产所有权交给委托人是最优的安排。
我们可以用出租汽车公司的实例说明上述结论。对出租车公司来说，出租车的产权安排有两种形式：一是车的产权归公司所有；二是归司机所有。如果出租车归公司所有，采用类似承包制的办法，可以激励司机多拉客，多赚钱，但这将使司机不会注意车辆的维护和保养。如果不采用类似的办法，将使司机的收入与赚钱的多少无关，司机不会有积极性赚钱。因此，解决的办法是让司机把车买下来，同时实行承包制。这样做，当然增加了司机面对的风险：运营收入的风险和车价变动的风险。但如果车价波动不大的话，激励效应会占主导地位，司机愿意把车买下来；如果车价变动很大的话，风险效应就会占主导地位，司机就不愿意把车买下来。
激励的团队原则
企业的一个重要特征就是团队生产。在前面的讨论中我们已证明，当代理人的努力难以观察而业绩可以观察时，将其报酬依赖于业绩可以改进激励。特别地，如果代理人是风险中性的话，让代理人承担完全的风险是最优的，可以使代理人像为自己工作一样努力。但是，在团队生产的情况下，每个人的业绩是不可观察的，观察到的业绩是团队的业绩，从这个业绩并不能推断不同的团队成员努力的差异，如谁偷懒了，谁没有偷懒。显然，即使团队成员是风险中性的，我们也没有办法让每个成员都像为自己工作一样努力，因为总的剩余是1，增加一部分人的激励，就可能损害另一部分人的激励。比如，假定一个车间有100名工人，如果让其中一个人承担风险，其他99个人领取固定工资，承担风险的成员至少在主观上有充分的积极性努力，但其他99人都没有积极性努力，而反过来又会降低第一个人的积极性，因为他努力的边际生产率依赖于其他人的努力—如果其他99人每人都工作1小时，第一个人多工作1小时将使产出增加1单位；但如果其他人都工作0.5小时，第一个人多工作1小时只能使产出增加0.5单位，所以，如果其他99人的努力降低了，第一个人的努力也会降低。
在团队生产的情况下，激励机制面临的最重要问题可能不是激励与保险之间的矛盾，而是不同团队成员激励的此消彼长：提高一部分成员的激励可能会损害对另一部分成员的激励。因此，在下面的讨论中，我们假定团队成员是风险中性的。
团队生产情况下的激励机制可以归结为三类：一是剩余分享机制；二是内部委托人机制；三是外部委托人机制。
所谓剩余分享机制，也就是通常讲的合伙制：所有团队成员风险同担，收益同享，互相监督，每个人既是委托人，又是代理人。此时，每个成员都有一定的积极性，但谁也没有充分的积极性。比如，如果总产量在所有100个成员之间平均分配，每个人承担1％的风险，也就只有1％的激励。每个人都希望分享别人努力的成果，占别人的便宜，但自己又不想多努力，因为努力的成本自己承担，成果却被别人分享。这就是所谓的“搭便车”问题，或偷懒问题。显然，团队规模越大，搭便车问题就会越严重。昔日人民公社的集体组织就是合伙制，我们知道，偷懒、搭便车问题是非常严重的，所以，最后垮了。
解决搭便车问题的一个办法是将某个（或某几个）团队成员变成委托人，其他成员变成代理人（Alchian and Demsetz，1972）。这就是所谓的内部委托人制度。在这种制度下，作为委托人的内部成员承担风险，并获得监督其他成员的权利，而作为代理人的团队成员得到合同收入，并须接受委托人的监督。因为风险集中于少数人手里，委托人不仅有了更大的自我努力的激励，而且也获得了监督代理人的激励。当然，代理人的自我激励完全丧失了，但如果监督不是特别困难的话，由监督带来的激励可以弥补自我激励的损失，代理人的实际努力比在合伙制下更大。当然，监督不可能是完备的，代理人的努力水平不可能超过委托人的努力水平。传统的雇佣关系就是一种内部委托人制度：雇主既是团队成员，又是其他团队成员的老板。
解决搭便车问题的另一个办法是引入外部委托人（Holmstrom，1982）。外部委托人机制又称第三者机制，是指由团队成员之外的第三者充当委托人，所有团队成员变为代理人。因为外部委托人不是团队成员，本身不存在工作激励问题，他的任务就是使团队成员努力工作。外部委托人激励团队成员努力工作的一个办法是所谓的“团体激励”。比如，假定团队有100个成员，帕累托最优是每个成员都选择1单位的努力水平（也就是说，如果每个人都得到100％的边际产出的话，每个人的最优努力是1单位），产出为100。那么，委托人可以用如下的团体惩罚合同实现帕累托最优：如果实际产出达到100，每个代理人得到1单位的工资；否则，每个代理人的工资为0，产出全部归委托人所有。这样，因为每个人都害怕受到惩罚，即使没有监督，每个人都会选择1单位努力。或者，委托人在开始的时候向每个团队成员收取99的抵押金，产出每增加1单位，每个人的工资都增加1单位。此时，每个人也都有积极性选择1单位的努力。最后的结果是，每个代理人从委托人手里领到100单位的报酬，包括99单位的抵押金加上产量（100）的1％。注意，团体激励机制发挥作用的前提是委托人不是团队成员；否则，惩罚就不可信。原因是，如果委托人是团队成员，当实际产出低于目标产出时，将产出扔掉并不是委托人的最优选择，团体成员就会重新商量分配产出。但是，如果每个人都预期到“团体惩罚”不会实施，搭便车问题会再次出现。在博弈论里，这被称为“动态不一致性”：事前最优的安排事后并不是最优的，因而不可信。只有当委托人不是团队成员（因而是第三方）时，惩罚才是可信的。
团体激励（惩罚）在现实中的一个实例就是集体承包制。其通常的形式是，个人的固定工资加团体奖金，奖金只有在一个给定的目标（类似这里的100）完成后才能得到。这也说明，企业内部，某些车间或分公司对总公司实行集体承包可能是最优的。事实上，如果我们把任何上一级领导都理解为是下一级组织成员的外部委托人，团体激励（惩罚）是普遍存在的。比如，在战场上，如果一个连队完成了任务，首长就授予他们集体一等功，退伍后所有的人都安排工作；否则，所有人都面临处罚。所以，每个战士都有充分的积极性打败敌人。这可以解释为什么打仗的时候，搭便车问题不是那么严重。现代股份公司也有类似的性质：外部股东作为委托人对董事会实行集体承包制，如果企业的业绩不佳，董事会成员全部被解职。
团体激励（惩罚）的一个重要特点是它把压力内在化：如果一个人由于自己的过失而使整个团队受到惩罚，这个人会受到其他伙伴的谴责，他本人会有一种犯罪感。确实，人民公社时代，没有人因为自己不努力劳动而感到内疚，因为每个人都在偷懒；但在战场上，如果一个战士因为自己偷懒而使其他战士牺牲，他会终生不安。
第三者机制存在的一个问题是，它要求代理人足够富有，能缴纳得起抵押金；或者，在不确定情况下，它要求委托人足够富有，并且不是特别风险规避［在上述讨论中，为了简单起见，我们假定产出没有外生因素的干扰。如果存在不确定性，团体激励表现为：当实际产出达到或超过期望目标（如100），团体成员分享产出；当实际产出低于期望目标，产出归委托人］。另一个更为严重的问题是，委托人的机会主义行为。一种可能性是，如果只有委托人能观察到实际产出，代理人不能观察实际产出—或者即使双方都能观察到实际产出，但法院无法证实委托人是否撒谎。当实际产出达到目标时，委托人可能谎称没有达到目标，因为这样，根据合同，他就可以将产出据为己有，而不是支付给代理人。在工程承包中，这样的事情频频出现。比如，工程实际上是合格的，但发包方谎称不合格，从而将应该发给包工队的奖金扣留。[8]20世纪80年代，我国政府部门不兑现企业承包合同的情况与此类似。一个企业原来每年亏损几百万元，为了解决亏损问题，政府与经理班子签订扭亏承包合同，规定，比如扭亏后利润的50％归承包人。承包后不到半年，企业就赢利几百万元。此时，政府就不兑现合同。当然，政府的借口通常不是企业没有赢利，而是诸如原合同规定的基数太低，没有反映企业的生产能力。委托人机会主义行为第二种可能的表现是，当发现代理人将要完成目标值时，就设置障碍，如拉闸断电，使产出不能达到目标，比如说只达到99％，这样，他就有借口独占所有产出。第三种可能的情况是，如果委托人向团队成员收取了抵押金，委托人可能携款逃跑，而不是等待团队成员完成任务后再退还抵押金，像农民工队包工头经常干这样的事。
解决上述两个问题的一个办法是让委托人直接监督团队成员，根据每个人的工作努力支付报酬，而不是使用团体惩罚或激励（McAfee and McMillan，1991）。此时，团队成员不需要缴纳抵押金，工资与自己的表现相联系，而不是取决于最后的产出。因为委托人得到的是总产出减去工资之后的剩余，团队成员越努力，委托人的剩余就越多，委托人有了监督的积极性，又没有破坏生产的动机，更没有携款逃跑的可能。此外，如果代理人是风险规避的，直接的监督也可以免除代理人的风险，这种风险在团体激励合同下是不可避免的。
那么，什么因素决定上述三种激励机制之间的选择呢？主要有三个因素：团队成员的相对重要性，监督的相对难易程度，以及团队化程度（张维迎，1995；Li and Zhang，2001）。
.如果团队成员在相对重要性和监督的难易性两方面差别比较大，内部委托人制度比外部委托人和合伙制更有效。特别地，委托人应该由团队中最重要、最难监督的成员担任。
.如果团队成员在相对重要性和监督的难易程度两方面差异都不很大，并且，直接监督都比较困难，合伙制或以“团体激励”为特征的外部委托人制度比内部委托人制度更有效。如果是合伙制，某个成员的相对重要性越大，在产出中占有的剩余份额就应该越大；但相对较重要的成员的剩余份额应该小于其相对重要性，相对较不重要的成员的剩余份额应该大于他的相对重要性；并且，剩余份额与相对重要性的差距随团队化程度的提高而增大。
.如果团队成员的相对重要性和监督的难易程度两方面差异都不大，并且，每个人都很容易被直接监督，内部委托人制度或以监督为特征的外部委托人制度比合伙制更有效。
理解上述要点的关键是不同制度安排下每个团队成员的自我激励和被监督的激励是不同的。为了说明这一点，让我们假定团队由两个成员组成，分别称为A 和B。那么，不论每个成员的相对重要性如何，如果对任何一个成员的监督在技术上是不可能的，将其中一个成员作为委托人，另一个成员作为代理人不是最优的。因为，如果A 是委托人，B 是代理人，A 有完全的自我激励，但B 没有任何自我激励；给定A 没有办法监督B，B 的努力将为零；给定B 的努力为零，团队生产意味着A 的努力没有任何意义，所以，A 也将选择努力为零。结果，团队的产出为零。但如果安排A 和B 分享剩余，每个人都有一定的自我激励，产出将大于零；或者，由外部第三者对A 和B 实现“团体激励”，产出也将大于零。当然，如果“团体激励”不可行，第三者机制也不是最优的。这一点解释了为什么合伙制在诸如投资银行、会计业、学术界比较流行，在这些行业，每个团队成员都很重要，又都很难监督。现在假定A 可以有效地监督B，但B 没法监督A。此时，如果A 做委托人，B 做代理人，尽管B 没有自我激励，但A 的监督将使B 选择正的努力，产出可能高于合伙制时的产出。这是古典资本主义企业的情形：企业家可以监督工人，但工人无法监督企业家，所以，由企业家索取剩余比企业家和工人分享剩余更好。进一步地，如果A 和B 都很容易被监督，并且二人在生产上同样重要，谁是委托人是无所谓的，但让其中一个作为委托人或由第三者作为委托人比合伙制更有效，因为搭便车问题可以更好地解决。
给定监督的难易程度相同，上述理论告诉我们，让较重要的成员作为委托人比让较不重要的成员作为委托人更可取。因为，同样的努力水平，越是重要的成员，边际生产率越高，既然没有办法让所有成员都像为自己工作一样努力，牺牲不重要成员的积极性以换取重要成员的积极性是值得的。比如，如果我们只能在两者之间做出选择：或者经理工作2小时、工人工作1小时，或者经理工作1小时、工人工作2小时，选择前者比选择后者好。因为一般地说，越是重要的成员也越难监督，我们说应该让最重要又最难以监督的成员当委托人是最优的。这样，让经理当委托人比让工人当委托人更好。
如果监督没有可能，合伙制比内部委托人制度更好。此时，如果团队成员的重要程度不同，越是重要的成员，分享的剩余份额应该越大。但是，重要成员应该适当作出牺牲，不能太斤斤计较，并且，团队化程度越高，牺牲的程度应该越大。比如，假定A 的重要性为0.6，B 的重要性是0.4，那么，如果团队化程度等于0，A 的最优份额是0.6，B 的最优份额是0.4；如果团队化程度等于1，A 的最优份额是0.567，B 的最优份额是0.433。[9]其中的道理在于，团队化程度越高，不同成员之间边际生产率的相互依赖性就越大，较不重要成员偷懒对团队产出的损害就越大。为了弱化偷懒行为，较重要的成员就要“贿赂”偷懒者。比如，在美国的法律事务所，合伙人在报酬上的差异就小于他们在贡献上的差异：创造的业务收入多的合伙人的薪水高于其他合伙人，但他的报酬并不与他为企业创造的营业收入成比例。类似地，两个经济学家合作写论文，即使贡献大小不同，他们仍然按照字母顺序署名。也许Aghion 教授的贡献是40％，Bohon 教授的贡献是60％，但署名顺序是“Aghion and Bolton”，而不是“Bohon and Aghion”。激励的团队原则对企业内部激励机制的设计具有重要意义。设想你是IBM 的总裁，你将如何激励下属部门呢？答案依赖于下属部门的特征。如果下属部门是一个新产品攻关小组，每个组员都同样重要，其努力又同样难以监督，那么最优的选择可能是实行“团体激励”：开发成功，给攻关小组500万元的奖金；小组内部按照合伙制的方式分配。但是，如果下属部门是一个微机生产部门，那么只需要对它的经理提供激励，该经理再作为委托人监督和激励其他员工。
激励的动态原则
在前面的讨论中，我们假定代理人只工作一次，委托人对代理人业绩的观察也是一次性的，委托人与代理人之间的合同具有“一次性清算”的特征：今天生产多少，就支付报酬多少。也就是说，我们考虑的是一个静态激励问题。现实中，代理人可能工作多次，每次工作都有一个业绩表现，委托人可以观察到的是一个业绩序列。比如，一名汽车司机，每天都要出车，每天都要选择花多大的气力，每天的努力都有一个产出（如吨公里货物运输量或耗油量）；公司经理不仅可以观察到他周一的产出，而且可以观察到周二的产出、周三的产出，如此等等。在这种情况下，公司经理要考虑的是如何激励属下每天都努力工作，而不是某一天的努力。也就是说，委托人要考虑的是一个动态激励机制，而不是静态激励。
动态激励与静态激励的区别在于，委托人可以将代理人的报酬依赖于所有观察到的过去的和当期的业绩，而不仅仅是当期的业绩。用博弈论的语言就是，委托人的战略空间扩大了。比如，一个经理当年的薪酬，不仅可以依赖于公司当年的利润，而且可以依赖于往年的利润。这样，当代理人在选择努力时，不仅要考虑当年的努力如何影响自己当年的报酬，而且要考虑每年的努力如何影响未来各年的报酬。从激励机制设计的角度讲，这种报酬与业绩的动态依存关系可能产生积极的效果，也可能产生消极的效果。为了设计最优的激励机制，委托人必须同时考虑这两种效果。
报酬与业绩动态依存的积极效果是指，将委托人的报酬与过去的业绩表现相联系，可以使代理人比在“一次性清算”下更努力地工作。其原因是多方面的。
一个原因是，通过将报酬依赖于历史的方法，一方面，根据大数定理，外生的不确定可以剔除，委托人可以相对准确地从观察到的变量中推断代理人的努力水平，代理人不可能用偷懒的办法提高自己的福利水平；另一方面，通过长期合同向代理人提供保险的办法，委托人可以免除代理人的风险。让我们用地主与佃农的租约关系说明这一点。如果地主与佃农的租约是一年期的，根据前面讨论的激励强度原则，给定收成受佃农努力和气候条件两方面因素的影响。为了降低佃农承担的风险，地主与佃农之间应该实行分享制，比如，收成按五五分成。此时，因为产量每增加一斗，佃农只得到五升，佃农只有一半的积极性努力工作。但是，如果假定租约是10年期而不是1年期，那么，地主就可以要求佃农每年缴纳一个固定的租金，年产量的剩余部分都归佃农，这样，佃农就有了充分的积极性努力工作。此时，尽管与分享制相比，佃农每年得到的收入随气候的变化而波动更大，但佃农实际承担的风险并不大，因为10年平均的产量是非常稳定的。当然，做到这一点要求地主与佃农之间有一个借贷市场：实际产量低于预期产量时，佃农向地主借粮；实际产量高于预期产量时，佃农向地主还粮（这一点也说明，信贷市场的发展有助于改进激励机制。比如，通过向销售人员提供信贷，一方面可以提高对他们的激励强度；另一方面又可以降低他们承担的风险，从而增加企业赢利。类似地，生产厂家向经销商提供信贷，也可以改进对经销商的激励）。
报酬与业绩动态依存的积极效果的另一个原因来自第6章所讲的经理对声誉的考虑。如果我们把报酬直接依赖于当期业绩的合同理解为显性激励机制，那么，前面讨论的声誉效应可以理解为隐性激励机制。这两种激励机制之间有一定的替代性。特别地，声誉效应对激励机制的设计有如下重要含义：第一，声誉机制发生作用的条件越不具备，显性激励机制就越重要。比如，在没有经理市场的地方，几乎不存在声誉效应，此时，显性激励将是诱使经理努力的唯一可行机制，如果没有这样的机制，经理就不会努力；反之，如果经理市场非常发达，越是能力强的经营人才，市场价格越高，那么，即使没有显性激励机制，声誉机制也将对经理提供相当的激励。将经理对企业的所有权理解为一种完全的显性激励机制，这一点对理解企业制度的演进有重要意义。第二，显性激励机制对年龄大的代理人比对年龄小的代理人更为重要，因为，人越年轻，声誉效应越重要。这一点也有助于解释我国国有企业经理和政府官员贪污犯罪的年龄分布。年轻的经理和官员出于前途的考虑，贪污的诱惑较小；而接近退休的经理和官员，由于已无“前途”，所以更有诱惑去“图钱”，所以就产生了所谓的“59岁现象”。第三，委托–代理关系重复的次数越少，或委托–代理合同的时效越短，显性激励机制越重要。以此可以解释，为什么短期合同工通常以计件工资为主，而长期雇员中计时工资更为流行。
尽管报酬与业绩的动态依存可能产生上述的积极效果，但在另外的情况下，这种依存关系也可能带来消极效果。这种消极效果主要来自所谓的“棘轮效应”，或我们常讲的“鞭打快牛”。我们知道，委托人在决定代理人的报酬时面临的一个约束是参与约束，即代理人的报酬必须高到他愿意接受合同的水平。如果委托人能直接观察代理人的努力，就可以根据观察到的努力水平补偿代理人。但是如果委托人不能直接观察代理人的努力，在决定对代理人的补偿时，委托人面临的一个非常棘手的问题是如何建立代理人业绩的评价标准。委托人总是希望评价标准尽可能客观一些，因为评价标准越客观，对代理人努力水平的推断越准确，激励机制越强。比如，如果代理人是一个搬运工，单位时间内有一个最大的平均搬运量，这个平均搬运量就是一个标准。如果委托人熟悉这个标准，就可以将代理人的实际搬运量与这个标准搬运量进行比较，决定对代理人的奖惩。建立业绩标准最常用的一个方法是代理人既往的实际业绩，因为既往业绩包含着有关潜在生产能力的信息。问题是，既往业绩与代理人的主观努力有关。代理人越努力，好业绩出现的可能性越大，“标准”也就越高。当代理人预测到他的努力将提高“标准”时，努力的积极性也就下降。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮效应”。“棘轮效应”一词最初来自对前苏联式计划经济制度的研究（Weitzman，1980）。在前苏联式计划体制下，企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，这样，当年的产量越高，翌年的生产任务越大，好的表现反而由此受到惩罚，因此，聪明的经理就以隐瞒生产能力对付计划当局。在我国，类似的现象被称为“鞭打快牛”。比如，在一年一定的承包制下，当年的承包基数依赖于上年的利润。当经理预期到当年的利润越高翌年的承包基数就越大时，他们就没有积极性增加利润，或者会隐瞒利润。类似地，在财政大包干时，因为当年的财政收入越高，下一年上缴就越多，地方政府也就没有积极性收税。当然，这种现象在西方市场经济中同样存在。比如，西方国家政府对垄断企业的价格管制就存在类似的问题（企业生产成本越低，价格越低）；企业内部对员工的奖惩也存在同样的问题。
这里，委托人将代理人的报酬依赖于既往业绩的目的，是希望通过观察到的业绩推断代理人的潜在生产能力，从而从代理人身上获得更多的剩余价值，但这样做的结果是弱化了对代理人的激励—这是委托人在设计激励合同时必须考虑到的一个问题。解决棘轮效应问题的一个办法是，尽可能使用其他的办法了解代理人的潜在生产能力，而不是用代理人既往的业绩。一个办法是使用工程师进行“时间–动作研究”；另一个办法是使用其他人的业绩，即“相对业绩比较”。但在许多情况下，上述两种方法是不适用的，因为，如果代理人面临一些独特的外部环境，“时间–动作”式研究是不可能的（比如，如果代理人是销售员，每个市场的情况不同，很难得出一个标准的销售量），其他人的业绩也很难是一个“标准”。特别地，如果代理人是一个企业的总经理，而不是一个装配线上的工人的话，上述两种方法更难适用。
另一个办法是用长期合同代替短期合同。比如，如果政府与企业之间的承包合同不是一年一定，而是一定5年不变，经理增加利润的积极性就会更大一些。当然，这里的问题是委托人的长期承诺常常是不可信的，因为给定既往的好业绩，委托人最优的选择是修改合同，而不是执行原合同。举例来说，假定政府原规定的利润目标是100万元；如果实际利润超过目标，超过部分的20％归经理。再假定如果经理努力，利润可达到150万元；如果经理不努力，利润是120万元。如果经理相信政府不会修改下一年的目标，经理的最优选择是努力工作，从而创造150万元的利润，每年分享10万元的利润，5年共得50万元。但是，给定实际利润达到150万元，政府有诱惑在第二年开始修改合同，将利润目标定为140万元。这样，经理面临的选择是，或者每年都努力工作，第一年得到10万元，以后4年每年得到2万元，共18万元，或者，一开始就不努力，每年得到4万元，5年共得20万元。经理的最优选择是不努力。对政府来说，可以说是聪明反被聪明误，因为如果政府能信守原合同，政府每年的收入将是140万元，而不是现在的116万元，但政府的机会主义行为意味着政府朝令夕改。
解决棘轮效应问题的第三个办法是对代理人实行轮换制。举例，假定有两份工作（A 和B），两个代理人（张三和李四）。第一年，张三干A，李四干B ；第二年，李四干A，张三干B ；委托人根据张三第一年的实际产出确定李四第二年的目标，李四第一年的实际产出确定张三第二年的目标。此时，因为每个代理人当年的成绩并不影响下一年的目标，所以，棘轮效应的问题不会出现。当然，在许多情况下，由于人力关系资本的存在或技术特征的限制，代理人之间并不是完全可替代的，轮换可能会降低生产率。比如，如果代理人是销售员，上海的销售员不会说普通话，北京的销售员不会说上海话，将上海的销售员与北京的销售员对调，可能使原来的客户关系疏远，从而两个市场的销售额都降低。所以，委托人必须考虑两方面的影响。
解决棘轮效应问题的第四个办法是将委托–代理关系市场化。在上述事例中，如果将企业销售员变成独立的零售商，如果产品市场上的竞争足够充分，一方面，业绩标准由市场决定，与单个零售商表现关系不大；另一方面，竞争将使每个零售商都选择最优的努力水平。
现在，归纳报酬与业绩动态依存关系产生的两类不同效果。在声誉效应模型中，根据代理人既往的业绩推断经理的经营能力将强化激励机制；在棘轮效应模型中，根据代理人既往业绩推断企业的内在生产率将弱化激励机制。两类模型中动态激励机制的不同可以归因于既往的业绩所传递的信息的所有权不同。在声誉效应模型中，既往的业绩传递的是有关经理经营能力的信息，经营能力的所有权属于经理。经营业绩越好，市场所确认的经营能力越高，经理的报酬也越高，因此，经理努力工作的积极性也就越大。相反，在棘轮效应模型中，既往的业绩传递的是有关企业内在生产能力的信息，企业内在生产能力的所有权属于委托人。经营业绩越好，委托人认为的企业的内在生产能力越强，经理给委托人上缴的份额越大，因此，经理努力工作的积极性越低。两类模型中绝对努力水平的差异来自我们有关直接激励效应的假设。在声誉模型中，我们假定显性激励合同不可行（当期的工资与当期的产出无关，经理不承担风险）；在棘轮效应模型中，我们假定显性激励合同是可行的（当期的工资决定于当期的产出）。
在现实中，既往的业绩可能同时传递两种信息，代理人既拿固定工资（与业绩无关，但与预期的能力有关），也分享剩余（与业绩相关，但必须在完成一定的目标之后）。委托人在设计报酬制度时，必须尽可能强化动态依存的积极效果，弱化其消极效果。这就是激励机制的动态原则。
总结我们讨论的最优激励机制应该遵循的几个原则。第一，激励的强度原则。激励强度依赖于产出对努力的敏感程度，依赖于代理人的风险回避程度，依赖于外生因素的不确定性，依赖于努力的痛苦程度。第二，信息量原则，即激励合同必须建立在最有信息量的那些可观察的变量的基础上。第三，监督与贿赂交替的原则，即如果你不能监督他，那你就要贿赂他。第四，平衡原则。如果代理人从事多种活动，如果你希望他在每个方面都花费精力，激励合同必须使他花费在不同活动中的努力得到相同的边际报酬，如果不能做到这一点，放弃对他的激励也许更好。第五，团队原则。对团队成员激励机制的选择，依赖于团队化程度的相对重要性，监督的相对难易程度，以及生产的团队化程度。第六，动态原则。将报酬与业绩动态关联，既考虑带来积极效果（声誉效应），也考虑产生消极效果（棘轮效应），激励合同必须同时照顾两个方面。
经理人报酬制度的实践
前面，我们介绍了激励机制设计的基本原则。现在，我们以西方企业经理的报酬制度为例，看一看现实中的激励机制是如何运作的。
一、经理报酬的基本形式
如我们所知，在股份公司，股东与经理是一种委托–代理关系。由于股东与经理之间存在着信息不对称，如何激励经理为股东服务，是一个重要问题。现实中，在西方的上市公司，企业高层经理的报酬是由董事会来决定的，而不是由股东决定的，报酬问题一般无须提交股东大会投票表决。一般地说，董事会下设有经理报酬委员会，这个委员会提出经理应拿多少报酬，然后由董事会通过。报酬委员会通常由外部董事组成，而不是由内部董事组成。当然，公司的首席执行官要向报酬委员会提出有关其他经理人员报酬的意见，但之后，他就要离开会议室，让委员会决定这些经理人员的报酬问题，以及首席执行官本人的报酬问题。通常，委员也从专业化的咨询公司雇用一些报酬咨询专家，咨询专家比较了解其他企业报酬形式和报酬水平的情况，有时也使用将报酬与诸如业绩、公司规模等有关变量联系起来的统计模型。他们提供的信息和意见对报酬委员会的决策有重要影响。
那么，报酬委员会在决定经理人员报酬时考虑哪些因素呢？主要考虑以下三个因素：一是公司的业绩，如上一年公司的利润额，这个利润水平与同行业比较如何，以此决定经理的工资应该是多少，以及多少奖金等。这可以说是事后的奖惩。二是对经理的吸引力，也就是我们前面谈到的经理的参与约束。在一个竞争的经理市场上，经理的服务是有市场价格的，如在美国大型企业，总经理的报酬都是公开的，人皆可知，企业在决定经理的报酬时，必须考虑其市场价格，必须了解同样级别、同样规模的其他公司的经理报酬水平如何。如果提供的报酬不能高于其市场价格，就不可能留住人才。因为越是好的经理，市场价格就越高，所以公司给予的报酬也就应该越高。三是对经理提供刺激，使其有积极性做好自己的工作。激励的方式选择取决于公司希望的经理行为导向。比如，企业面临一个很大的投资，这个投资的风险很大，这时可给经理一种激励机制，如果这个项目成功，有很大的收益，就给他一部分股票或期权。这样，项目成功他获得收益，项目失败也没有什么损失。也就是降低一点风险，经理才愿意去冒这个险。如果没有这种激励机制，冒的风险太大，经理可能就不愿意干。在考虑到这些因素后，董事会确定经理的报酬根据各种满足程度采取各种形式。
大体讲，经理人的报酬有六种形式。
第一种是基本工资，即年薪。这需要考虑工作年限、年龄、竞争条件、生活费用等，若派他到物价高的地方工作就要付给他高的工资。固定工资也可与其经营业绩相联系。
第二种常用来激励经理的手段是奖金。奖金一般与以下的三个指标相联系：企业业绩、所在部门业绩，以及个人业绩。在前面的模型中，奖金主要是与个人业绩相联系。这是一种比较理想的状况。现实中，有时因难以确定个人业绩而不容易做到。一般而言，部门业绩是现实中经常使用的指标，尤其是在具有团队生产的性质时。有时因为精确衡量个体员工的业绩很困难，企业可能会为了少付奖金，故意调低对员工业绩评估的结果。然而，一旦企业的业绩考评方案被认为具有系统性低估业绩的倾向就会使企业很难再激励员工。所以，为了避免不必要的猜疑，采用可核实的指标，例如，企业的整体业绩，是一种可行的办法。但这种办法的缺点是与员工个人的业绩联系不是很紧密，从而使激励强度相对不够。
第三种常用的手段是股票奖励。股票奖励，也称干股、赠股，即企业通过赠送给经理人一定股份的方式来激励经理敬业。由于经理得到一定股份，就相当于经理人员对于企业资产具有一定的所有权。根据前面的理论，所有权可以激励经理努力行事。
第四种是影子股票，即只有分红权而不享有投票权的股票。如同昔日山西票号所使用的“人身股”。在山西票号，东家一般都会给“掌柜的”一定股份，但该股份只有分红权，决策权仍保留在东家手里。
第五种形式是股票升值权。所谓股票的升值权就是指企业并不给经理人实际的股票，但经理有权获得一定数量的股票升值带来的好处。比如，企业可以给经理数量为1万的股票升值权，现在的股票价格是10元，但是一年之后升至12元，这时，经理就可以获得2万元的回报。
第六种是股票期权。股票期权是指赋予经理人员按照事前确定的价格在未来购买本公司一定数量股票的权利。理解这一概念首先要注意的是，股票期权是经理人员得到一种权利，而不是义务。换句话说，在未来，经理可以选择购买也可以选择不购买。其次，经理购买公司股票的权利是在未来，而不是现在。具体在未来什么时间，可以在股票期权合同中约定。第三，未来购买股票的价格和数量需要事前规定好。如果经理人员通过努力可以把企业的价值提高，就会导致企业的股票价格在未来的一段时期内上升，这样，经理届时行使购买公司股票的权利，就会得到市价高于执行价的收入。比如，一家公司的股票现值为10元，总经理被赋予按照12元的价格在两年后购买1万股股票的权利。如果两年后，企业的业绩提高，股票价格提高到20元，则经理就可以以12元的价格购入1万股企业的股票，对于经理来说，就可以得到8万元的回报。股票期权可以起到激励作用的原理在于：由于经理的期权价值是与未来的企业价值相联系，因此，这将使经理不仅注重企业当前的业绩，还要关注企业的长期发展，从而避免了经理人员的短期行为。
相对股票奖励来说，股票期权使经理人员的收入更具风险性。因为在使用股票奖励的情况下，如果公司的业绩没有增加，经理通过出售股票仍然可以得到一些报酬，但是，在使用期权时，如果公司的业绩没有增加，股票价格就不会上升，从而期权就不会给经理带来任何收益。
股票期权出现在20世纪50年代，但是很少采用。到了70年代开始受到关注，80年代开始发展，90年代则普及全球。1986年毕马威会计师事务所的一项研究结果表明，在《财富》杂志评出的全球500家大企业中，有89％的公司已对其高级管理人员实施了股票期权制度。美国硅谷的企业则普遍采用了股票期权制度。高级管理人员持有的股票期权总量也日益增多。从1989—1997年，全美最大的200家上市公司的股票期权数量占上市股票数量的比例已从6.9％上升到13.2％。[10]美国迪士尼公司和华纳传媒公司可以说是薪酬体制变革的先驱者，他们最早在高级管理人员的薪酬结构中大量使用股票期权。在这两家公司中，经理股票期权占整个薪酬的比例首次超过了基本工资和年度奖金。
在推行股票期权制度的企业数量急剧增加的同时，股票期权制度的受益面也在扩大，开始由经理层面向企业普通员工扩散。现在的股票期权授予对象，不仅包括企业经理人员，而且还包括董事在内，以致在美国经济中出现了所有权与控制权重新结合的趋势。在美国硅谷，许多企业甚至将股票期权的受益面扩大到所有员工，如著名的思科公司。
麦肯锡的高级研究员吴亦兵（2002）对美国150家最大公司的调查发现，1998年，非执行董事、外籍专家、咨询人员和律师参与薪酬计划的公司比例分别为41％、18％和17％。到1999年，上述数据变为37％、15％和16％。也就是说，非传统意义上的股票薪酬计划参与者在不断增加。
以上是公司高层经理的报酬形式。还有一点需要指出的是，大公司的高层经理的收入是非线性的，如美国，大公司CEO 的年收入是最底层工人的109倍；在日本，这一数据是17倍，法国和英国是24倍[11]。从各国的实际情况看，经理薪酬制度的几个特点与我们前面讨论的理论是一致的：第一，在大公司的高层经理的激励中长期激励（包括股票期权）最重要。第二，报酬与企业规模正相关，企业规模越大，经理报酬越高。比如，在美国，销售额每增加10％，可使经理的工资和奖金增长2％~3％（Rosen，1992）。越是大企业，高层经理的积极性越重要，经理的积极性具有乘数效应。但另一方面，工资越高表明能力越高，没有企业愿意承认自己的经理能力低，这可能是经理报酬被抬高的一个原因。第三，报酬对经营业绩，即短期利润也是十分敏感的。第四，中层以下的经理人员的工资显著地低于高层经理，同时它对企业的经营业绩更不敏感。
二、报酬机制作用的实证研究
我们再看国外有关企业的业绩与经理报酬之间的实证研究。许多统计表明，企业高层经理人的报酬对企业绩效的反应很敏感。比如，根据“会计资产收益率”计算的推测结果，在美国，当总资产收益率上升1个百分点时，高层经理人的报酬增加1~1.25个百分点；当“股东收益率”（股息加本年内股价的变化除以年初的股价）上升1个百分点时，CEO 的薪酬增加0.1~0.16个百分点。[12]
但Murphy 和Jensen（1990）认为，对大多数的上市公司而言，最高层管理者的薪水与所在企业的业绩实际上关系不大。一般地讲，美国公司支付给他们最重要的领导人的报酬和政府部门的做法相似。特别是他们发现，股东的财富每增长1000美元时，CEO 的最优报酬只增加1.35美分。即使把个人财富变化的全部因素都考虑进去，股东财富每增加1000美元，CEO 财富的最大值上升不过3.25美元，样本平均值只有75美分。他们认为，显然这一数值太小，不足以提供足够的绩效激励。
最新的研究得到一些新的结论，认为经理报酬与业绩之间的相关性还是比较高的。比如，哈佛大学和美国国民经济研究局的一些研究成果认为，20世纪80年代以来，经理报酬与企业业绩报酬之间的相关度要比人们原认为的要高得多。原因在于原来的许多研究都是研究经理人工资与企业业绩之间的关系，但80年代之后，主要的报酬变成股票期权的收益了。把股票期权带来的收益考虑进来，他们发现，在一个代表性的企业中，经理报酬与企业业绩之间的弹性，已经从1980年的1.2提到了3.9，即提高了两倍多。这就意味着，若企业的市值提高100％的话，经理人的报酬就会提高30％。
问题的另一面是：CEO 的报酬是否对企业绩效有重要影响？Murphy 和Jensen（1990）提供的证据是：在他们的样本中，提供最强激励的25家公司的股票市场绩效远远超过提供最弱激励的企业的股票市场绩效。Abowd（1990）依据一份针对1981—1986年之间美国250家大公司的16000名经理人的调查的统计分析表明，增加薪水和红利对当期公司业绩的敏感度，会显著增加未来的绩效。另据麦肯锡的研究[13]，对美国38家大型公司建立以业绩为基础的薪酬机制的分析表明，在建立以业绩为基础的薪酬机制后，公司的业绩大幅提升，表现为资本回报率3年的平均增长率由2％上升至6％，资产回报率3年的平均增长率由–4％上升至2％，每股收益3年的平均增长率由9％上升至14％，人均创造利润3年的平均增长率由6％上升至10％。
20世纪90年代，股票期权在激励经理人方面受到人们的普遍推崇，但是近年来，人们对股票期权制度也提出了一些质疑，特别是安然事件发生后，对股票期权制度的批评越来越多。其中最主要的一个问题是股票价格可能不反映公司的实际业绩。企业股票的价格上升，可能不是因为经理的努力，而是因为经理的运气好，即整个股市的行情比较好，正处于牛市，所有企业的股票都在涨。比如，道·琼斯指数增长了200％，但企业的股票只涨了100％，经理就可以通过股票期权获得高额回报，这就不是很合理了。自20世纪90年代以来，道·琼斯指数增长了263％，经理们因此获得了持续的高报酬。但对于众多公司而言，其真实业绩并没有很好的增长。例如，美国最大的365家公司的经理报酬，相对于标准普尔500家指数增长36％，而公司的赢利指数却下降了1.4％。可以看出，报酬增长比标准普尔指数增长得快，但企业的业绩比标准普尔指数增长得慢。这说明，经理的报酬并没能与企业的业绩相挂钩。
第二个问题是股票期权计划有时会与股东的利益发生冲突。经理的股票期权利益在于股价的高低，股价的高低一方面是与企业的业绩相联系；另一方面，经理也可以采用各种办法提高股票的价格，如回购股票和对期权重新定价。回购股票是指经理用企业的资金把本公司发行的股票购买回来。显然，企业回购得越多，在股票市场上就会因本公司股票供给的减少而使股票价格上涨。这样，在行使股票期权时，就能获得最大的好处。
重新确定行权价格是指在股票价格低迷时，经理会推动董事会重新确定一个较低的行权价格。显然，当经理预期到以后可以重新制定行权价格时，就不会有很强的动机来改善企业的业绩。
第三个问题是没有考虑到股票期权的使用成本。美国的会计制度不允许把使用股票期权时发生的费用计入成本。换句话说，这部分费用不能扣税。但是，如果采取工资的形式，这部分支出可以计入成本，免去税收费用。因此，使用期权作为一种奖励意味着股东要付出额外的成本，或者说是一种代价较高的激励手段。
第四个问题是实行股票期权会诱使经理们做假账。理由是做假账越多，股票涨得越高。这种意见有一定的道理，但是说服力不是很强。因为即使没有股票期权，如果做假账能够带来高收入，他也要做假账。期权的诱惑力是很大，但是这种诱惑力是不是形成做假账的主要原因？因为做假账一旦暴露，期权是不会带来任何收益的。
以安然公司为代表的公司做假账问题，主要原因并不在于期权制度，而是与一些宏观因素以及人们过于美好的预期相关联，即由于美国的宏观经济一直处在一个繁荣阶段，所有企业都在上升，所以大家对市场看好，有着良好的预期。一般地说，看好未来的人即使出现短期的困难，他也会认为这个困难很快将过去，因而试图用一些虚假的东西来做暂时的隐瞒。这就好像旧时没有怀孕的儿媳妇，害怕公公婆婆把她休了，但预期在不远的将来可以怀孕，于是，塞个枕头在衣服里，以示怀孕。等到真的怀孕就可以假戏真做了。只是，美国的造假公司没有儿媳妇那么幸运，没能等到转机就暴露了。对于这些企业来说，要把明年的销售额借给今年做统计，前提是预期到明年的销售会更好，或者是后年的销售会上涨得更高。没想到的是，这次过于乐观了。
鉴于股票期权的这些问题，人们开始建议使用指数化的股票期权，以剔除经济走势的影响。所谓指数化期权就是依据经济中的一些指数，如经济增长指数或者道·琼斯指数等来确定期权的行权价格。比如，企业的股票现值10元，5年后，道·琼斯指数上涨200％，那么，依据这一指数，即使经理没有特别的努力，企业的股票价格也会涨到30元以上。因此，在确定经理的期权行使价格时，确定的行权价就不应该低于30元。这样，经理才有积极性提高企业的业绩，使股票价格超过30元，从而才能获得期权收益。因此，只有这样，经理才有积极性为企业创造价值，而不是搭经济增长的便车。
三、中国的试验
我国国有企业经理人一直存在激励不足的问题，如何提供对经理的激励是近几年来学术界讨论最多的问题，也是政府部门最关心的问题之一。从1998年开始，我国部分城市已开始了对经营者持股及股票期权制度的探索。截止到1999年，武汉、上海、北京等城市已先后制定了有关政策，三地共有30家左右的企业率先进行试点。但事实上，上述三地还没有实施真正的股票期权制度。我们简略地介绍一下这三个城市的实际情况。[14]
1.武汉市
武汉市所实行的期权制实际上是年薪制的改良，即有条件地将股票纳入年薪分配范围。
1999年，武汉国有资产管理公司对其下属24家企业的法人代表实行了新的年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。其中，风险收入是根据企业的利润多少核定，其中的30％由武汉国有资产管理公司以现金形式在当年兑付，其余70％则转化为股份。但这部分股份需要交由武汉国有资产管理公司托管，并且这部分股票的表决权也要交由武汉国有资产管理公司行使，且股票不能上市流通。
2.上海市
相比之下，上海市的做法更接近股票期权激励。其做法是，对于国有控股的股份公司，由董事会制定具体条款，经营者可按规定在任期内以约定价格购得约定数量的本公司股票，但这些股票只有分红权和配股权，不能上市流通，要到任期结束后方可出售变现。
而对于非股份制的国有企业，上海市则以虚拟股份的方式加以体现，即对经营者除支付现金年薪外，还给予虚拟股份的特别奖励。经营者任期结束后，虚拟股份可按有关办法转换为现金。
3.北京市
北京市实施的既不是股份也不是期权，而是一种独特的、具有中国特色的经营者股权激励办法。
根据北京市的《指导意见》，经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5％～20％的股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10％以上。经营者要持股就必须先出资，出资一般不得少于10万元，而经营者所持股票数额则以其出资金额的1~4倍确定。如果经营者3年任期届满，并完成协议指标，则再过两年，经营者持有的期股可按届满时的每股净资产变现。
也就是说，假如一名经理投入10万元，5年后可能获得最多50万元的回报（包括本金10万元）。如此小的回报区间显然不是真正意义上的股票期权。
总体而言，京沪汉三市实行的都不是现代经济意义下的股票期权制度，这自然是因为在我国目前的经济发展阶段，企业在推广规范的股票期权制度时还存在着若干制约因素。
企业实施股票期权制度需要一系列前提条件。这些条件包括经营者产生的市场化机制、董事会能代表股东利益、股票市场的有效性、股票期权操作的法律依据等条件。
前面我们所介绍的模型和理论，一个隐含的假设是经营者要由经理人市场产生。这样，才能使报酬设计中的参与约束和激励约束发挥作用。如果经营者不是在市场产生，而是由政府指派，则这些约束条件就很难有效，从而导致股票期权这种激励手段很难发挥作用：因为没有经理市场的竞争，就难以确定经营者的“身价”，换句话说，“给多少”的问题就无法解决。如果连“给多少”都确定不了，则解决“如何给”的问题就更难了。就股票期权来说，如果没有一个经理人市场，则授予期权的数量以及行权价格都难以确定。
实行股票期权不仅要求作为代理人的经理要由市场机制产生，还要求企业的董事会能够真正代表股东的利益以对经理的行为施加约束和激励。如果在一个企业里，董事会代表的是内部经理人员的利益，则股票期权的设计肯定将有利于经理层。比如，制定较低的行权价格，对行权价格进行二次定价，进行股份回购以提升股票的价格，或者是批准进行风险较高的项目等。也就是说，这时的股票期权将失去对于经理的激励作用。在我国，董事会能否代表多数股东利益的问题表现得尤为突出。我国股份公司的股权结构特征可以概括为国有股一股独大。这种股权结构对股份公司的委托–代理机制产生了重要影响。从大股东方面来看，上市公司内部的激励约束机制基本上还处于国有企业的模式之中，对经理人监督和激励不是很强。而小股东因在董事会没有代言人，更难以对经理人员进行有效的监督和约束。因此，要顺利推行股票期权制度，就必须改变目前上市公司中广泛存在的“内部人控制”下的一股独大的状况，完善董事会，使董事们能够真正履行他们的“诚信责任”（fiduciary dutis）。
股票市场的有效性是指股票价格能在多大程度上反映企业的经营状况。如果股票市场是有效的，则股票价格将反映出企业的利润真实水平以及经理的努力状况。但是，如果市场有效性低，则股票价格就会偏离企业的真实经营状况，不能反映经理人员的努力水平，从而与股票价格相联系的股票期权就无法起到激励经理的作用。因此，股票市场的有效性是一个非常重要的前提。而我国股票市场在反映企业信息方面比较弱，审计往往不能独立于企业，股票价格中含有较多的投机性因素，公司股票价格与公司实际经营业绩的相关性不大。这使得股票期权很难起到激励的作用。
最后，目前我国还未形成良好的使用股票期权的法律环境。现行法律没有给上市公司实行股票期权奖励的股票提供法律依据。公司法规定上市公司不得回购本公司的股票，除非将回购的股票注销。上市公司也无权为了实施股票期权计划的目的而增发新股。这样，公司只能是采取其他变通做法。从部分上市公司的实践看，用于股票期权的股票来源主要是借助某个人或法人的股票账户集中购买，因此很难避免出现侵害其他股东利益和国有资产流失的现象。
根据以上分析可以发现，实行股票期权的一些前提条件目前在我国还不够成熟，因此，实行以股票期权作为激励经理人员的主要手段的时机还远未到来。我们只能企盼随着各项改革措施的推进，这一天能够早日到来。
[1]具体的求解过程读者可以参阅张维迎（1996），或Holmstrom 和Milgrom（1987）。
[2]这些原则是委托–代理理论研究的重要成果，Milgrom 和Roberts（1992）概括出了前4个原则。
[3]在非营利性组织，监督产出比监督投入更为困难。比如，观察一个教授上了多少门或多少小时课程（投入）要比观察他培养出多少个好学生（产出）容易得多；观察一个政府官员的工作努力水平比度量他对社会的贡献更容易。由于这个原因，非营利组织通常以投入监督为主。当然，像大学这样的机构，就科研工作而言，监督产出（学术成果）更为有效。
[4]Eaton 和White（1982）以及Shapiro 和Stiglitz（1984）率先使用效率工资解释粘性工资，即为什么即使存在许多有资格的求职者愿意以较低的工资来工作，但雇主们也不愿降低雇员的工资水平。
[5]比如，雇一个保姆，市场价是300元，为了使她好好照顾你的孩子，特别是你不在家时你没法监督她，这时你可能要付给她500元。假如她偷懒被开除，在市场上只能拿300元，为了保住500元的工资，她就必须好好干；反之，如果你只给她300元的工资，她就不害怕被开除，就会偷懒。
[6]在北京，有一位老板每月给保姆的工资是2000元，是北京保姆平均工资的三四倍。这样的保姆，即使没有主人的监督，也会很努力地工作。试想，如果主人不满意被炒了鱿鱼，损失有多大！而对这位老板来说，整天忙于生意，哪有时间告诉保姆今天干什么，明天干什么（老板的太太也是一位经理）。
[7]人民公社时“割资本主义尾巴”也是类似的道理。社员从集体得到的收入与自己的努力没有多大关系（即β接近于0），如果允许他们种“自留地”，他们将把“上工”当作休息，养精蓄锐在收工之后到自留地里苦干实干。所以说，“不割掉资本主义的草，就长不出社会主义的苗”。
[8]举一个实例，作者的一位中学同学从陕西吴堡老家带领一个工程队到山西，向太原市政公司承包了一段路基工程，工程完成后，太原市政公司说工程不合格，拒付38万元的工程款。这位当事人状告到吕梁地区中级法院，法院请技术部门鉴定，鉴定书的结论是工程是合格的，中级法院判决太原市政公司按合同支付38万元工程款。但市政公司不接受技术部门的鉴定，不服中级法院判决，上诉至山西省高级法院。高院维持原判，并作为终审判决。但市政公司仍然拒不执行，理由是工程质量不合格。这个官司打了3年多，当事人已倾家荡产。
[9]这里的数据仅为说明问题。事实上，团队化程度等于0意味着两人的生产率没有关系，最优安排是让两个人变成两个独立的企业，就像农村实行包产到户一样。
[10]这些数据转引自黄钟苏等（2001）。
[11]引自米尔格罗姆、罗伯茨著：《经济学、组织与管理》，中文版，经济科学出版社2004年版，第451页。
[12]引自米尔格罗姆、罗伯茨著：，中文版，经济科学出版社2004年版，《经济学、组织与管理》第464页。
[13]见麦肯锡高级研究员吴亦兵在《财经》杂志2000年第2期上发表的文章。
[14]对三个城市情况的介绍参考了黄钟苏等人的研究（2001）。
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