在我们项目初期的在匹兹堡召开的一次会议上，她被臭名昭著的使环线隧道陷于瘫痪的交通阻塞困住了。她试着用她不是那么便携但是在隧道里也能捕捉信号的电话打到了我办公室。后来，在会议上，我们都为随身拖着个手提箱大小却不太好使的电话而大笑时，她向我们保证，不久后的某一天，“每个人都将随身带着它们中的一个，而且它会小到能放进他们的口袋。”
加内特似乎有一种秘诀，不仅能想象未来而且能提出想象未来的更好的方法。将AT&；T所受的后发冲击转化为竞争的动力，加内特的才能不久就会得到证明。
确实，在我们的研究于1986年开始时，竞争就已全面展开。北方电信，一个从天而降的竞争者，正用它自己的转换装置打入市场，该装置是按比例缩小贝尔生产过的装置的数字化产品。继而不久，一些跟风的公司，比如太平洋贝尔和亚洲的一些小型电话公司为改进他们的电话系统不得不购买转换装置，特别是为了查出哪些长途电话费能从账单上漏掉未收这一功能。
当北方电信正用其磨光器模型做得非常好时，贝尔实验室的员工都被迫关注于5ESS模型技术水平的一举一动。庞大的转换器需要好些装满计算机硬件的屋子以及成千上万的软件编码线。贝尔转换工程师的很多工作都仅仅牵涉到软件编码的维持以确保转换顺利进行，但也有一些为创造而准备的出路。比如工程师们经常被安排编写新的计算机编码以满足电话公司对一些新服务，如呼叫者的ID及电话传送的要求。
由于一个转换设备有非常多的层面，而且工作的规模不是任何一个人能够单独完成的，所以贝尔工程师们几乎总是以团队的形式来解决问题和项目。一个软件应用程序可能需要5至300名工程师在6个月至2年的时间内完成。
当寻找帮助提高其实验室生产效率的方法时，加内特偶然看到了我的书《金领》；在书中，我第一次介绍了如何管理这样的工作人员，他们对公司的价值是他们的智能。加内特高度评价了她印象深刻的章节，并将它们打成不空行的20页传给了她的职员并希望他们能有所借鉴。当我们谈论这本书时，她特别感兴趣的一个概念就是“第100个猴子现象”，这一点我已经和她分享过了。
在南海的一群小岛上研究猴群的科学家不断发现动物中存在一个奇特的行为。一个猴子引入的任何变化或革新，例如，从树枝上摘香蕉的一种新方法，并不会传播得非常快或者远，直到差不多100个猴子熟练掌握了这项技巧。到了这一天，新的学习就会在一夜之间传遍分布在几个小岛上的一个猴群中的成千上万只猴子。100只学会新技巧的猴子，这个点，被认为是发动连锁反应的标准数量。
加内特将此视为她在贝尔实验室进行的增进生产效率活动的完美的隐喻。运用少部分人的智能去提高整个团体的生产效率正是她所需要的，她想找到一个体制去完成它，并且她发现了我愿意为寻找它而开辟新领域。
几乎没有人尝试过用系统的方法找出贝尔实验室轻松应对全球市场竞争所需的生产效率进度，而且只有少数的管理者们曾经试着爬上实验室的台阶，用他们的智力资本衡量智能工作人员的生产效率以及与其他人相比怎么样。
传统的束手旁观的态度与工作场所的性质有很大关系。
管理者们觉得在智能人员多的地方不自在，因为后者往往知道其工作要比管理者好。并且，管理者们也不愿意对一些因敬业而著称的专业人士指指点点，因为对这些专业人士来说，一周强制性工作60个小时是家常便饭。此外，他们也受到了限制，看他们在何种程度上将其在员工中的声誉与其在项目上的成功联系在一起。
许多管理者错误地认为生产效率只能随着工作日的相应增加而得到提高。他们争论说，对这帮人要求太多是徒然的，因为他们可以把自己最好的想法保留起来并跳槽到更有支持力的公司。
加内特和她的老板，贝尔负责转换系统的副总裁当·莱昂纳多，已经拒绝了在智能工作领域常见的诱惑，即派遣一个咨询师找出能够解决其生产效率问题的秘诀。
在科学领域中，有这样一个假设，如果你在一个实验室里工作得够聪明，呆得时间够长，你将找到研究方法的秘诀。
例如，治愈小儿麻痹症的方法，在工程研究实验室里也大体上差不多，如果你发现生产进程拖拖拉拉，你不会考察员工，而是去购买更迅速的计算机系统。尽管贝尔实验室的管理者们正投资于技术性的生产效率工具，但加内特认为劳动力智能将提供持续时间最久的生产效率优势，而不是技术奇迹。
加内特因其部属中最好的员工与其他人的巨大差异而颇感困惑，因而必须通过一些途径来发现是何种因素使他们与众不同并进而找到克隆“10合1”，即能做10个一般同事工作的精英工程师的方法。如果这样不行，那至少得设计一个方法去考察测试求职者是否拥有精英品质，如此一来，就能使他们在未来充满挑战的道路上雇用到更加聪明伶俐的人才。
在未知领域画出一条路线我为这次考察所组建的队伍中，人员包括研究过智力好奇心的加内特·卡布兰，以及在创造性和问题解决方面做了突破性工作的迪克·海伊斯。卡布兰当时36岁，穿着时髦，打扮整齐，与海伊斯形成鲜明对比，因为近55岁的海伊斯有着和贝尔实验室许多工程师相类似的外形特征：留着胡子，穿皱巴巴的衬衣和牛仔裤。
尽管如此，最重要的是，他们都热衷于参加这次考察——
对什么使得一个精英比其他人更加优秀这个问题特别着迷。
所以我的专业人士小组在贝尔实验室执行官们来拜访时已经集齐并准备好了。
在仔细聆听了生产效率问题以及分析了这项研究的目的之后，我们提出了一个初始方案，这一方案后来在我们看到它完成之前就遭遇了几次巨大的转折。
开始，我们快速翻阅了历史研究记录和现代行为研究记录，并且，我们也从贝尔的环境中分离出来，研究在诸如钢铁生产等一些低技术含量工作中的表现优秀者。
做完一般研究之后，我们迈出了与贝尔实验室工程师建立联系的第一步，即用几个月的时间慢慢使他们中的大多数人相信，这不仅仅是另一个激励性、感人至深的高级研修班。
最后言词流传开来，即我们正在从事一项严肃的科学研究工作，而他们则在研究的形态上扮演着非常重要的角色。
事实上，我们故意去招募那些在实验室中最具有怀疑精神、最最顽固的员工，我们相信，如果能使他们对我们的工作印象深刻并感到兴奋，我们很快就能取得成功所必需的信用。
最后，精英和表现一般者都为构建研究基础做出了贡献，这个清单包括认知因素——被雇用及留用在工作岗位上的聪明才智，包括诸如IQ、逻辑、归纳／演绎推理和创造性等。然后是社交因素——“领导能力”、“她更懂得交流”或“他真是擅长跟人打交道”。心理、品格因素似乎会在长期表现中产生差别，包括野心勃勃的品格、想要成功的愿望、自信心、冒险精神以及意志力。
第四个领域着重于团体的因素，即团体如何对待人以及人们对团体如何做出反应。这包括对待赞扬及其他奖励的态度、管理框架以及一般的工作环境——“公司是否看见了我的贡献？”“我是否信任我的管理者？”或者“我是否喜爱我的工作？”
我们将这个清单缩减为四类近45个因素，正是它们，将表现一般者与精英们区分开来，并且，既然有了标准的测量工具，就可以着手寻找将精英们测试出来的最好方法。
我们知道这45个因素中的任何一个都可能在区分两种工程师中起作用。但是我们决定看看它们能否应用于脑力员工的大群体的客观测试。已经非常明显，当我们穿梭于所有可用的理论、方法学、品格调查及面谈时，跟我们打交道的是一类独特的员工。几乎没有研究者曾冒险走到我们想走的这一步。我们必须将自己融入贝尔实验室转换单元这一与世隔绝的世界中去做我们的工作。
我们最初的一组研究对象依赖于证书成就，即由那些获得最高表现评级和福利奖赏的人组成。我们同样参考中上层管理者在回答“如果你要成立一家新公司，并且只能从你现在的员工中挑选10名脑力员工，你会挑谁？”等类似问题时所做的精心挑选。管理者们选择谁是不可或缺的员工时，答案是惊人的一致。
我们很快就进入第一次在第一章讨论的那个问题，但是，脑力员工们在谁是精英这个问题上不同意他们的老板的说法。于是我们就让专业人士群体提名哪些员工最有效率，哪些员工的工作令他们由衷的佩服。在员工们投票之后，我们发现他们只认同老板所说的一半人。
这一重大差异可能是因为管理者和员工在决定一个人是否极有效率时考虑的因素不同，他们同样有不同的经验基础及参考点。在一些例子中，原因可能是因为管理者无法了解正在进行的实际工作。事实上，我们的经验说明，脑力员工的工作场所，员工往往比管理者们更准确地知道（并且更理解）谁是他们中的精英。
正如我们从自己的访谈中所发现的，管理者们有时会忽略精英表现的重要因素，如谁一贯引发想法，以及谁经常帮助同事渡过工作难关等。工程师能够把他们的同事单提出来以评价其每天进进出出的表现。
另一个重要因素就是这个单元的大部分工程师都不信任正式的表现评估体系。他们抱怨说它就像一个不可靠的毒品测试，以至于错误地低估了许多人——他们表现杰出但由于工作方式或谦虚等原因得到的是管理者对他们较低的评级。
另一方面，也错误地过高评价了很多称不上是精英的工程师。
在我们的研究中，那些同时赢得管理者和同事赞许的顶级表现者成为了我们的精英。
1986年秋季，我们对20名工程师和10名管理者进行了一项初步研究，以考察生产效率及表现是否与具体的人格及团体品性有联系。在汇集了认知测试、态度调查、人格测量和面谈的结果后，我们找出了可测量的差异。
如果一项大型的研究（3个实验室的300名工程师）出现了相同的结果，我们就有信心预测一个人在贝尔实验室工程环境下的生产效率。
在下一年中，我们制定了这项研究计划并进行了一项激烈的招聘活动去吸引我们因更大型的研究而需要的交叉领域的工程师，最后将他们带到内珀维尔、伊利诺斯和哥伦比亚、俄亥俄等地饭店的会议室，在两天时间内完成了一批调查和测试。工程师和管理者们同样把个人自传性的信息及个人资料提供给了我们。
在接下来的四个月里，我们编码、计分并分析了数据，脑海里确信——在我们初始研究中体现在小部分人上的差异将在很多人身上显得更加突出。
也许是因为我们已经建立起了期望值，不仅对我们自己而且对我们周围的人，所以当我们从面谈结果、测试分数以及问卷调查点数中得出第一组数字，我们是那么的难以接受。
在精英和表现一般者之间并没有值得重视的认知的、个人心理的、社交的或者环境的差异。
我感到震惊，甚至在最后接受了证据之后仍觉如此。我已经容许自己掉进了一个幻觉中——我们三个人将找出区分精英和表现一般的同事的关键差异。
所以我不得不扯着自己参加了那次宿命的会议（在第一章所描述的），向加内特·诺丁及贝尔实验室管理层的其他成员承认失败。而付出了大量的金钱和宝贵的工作时间，最后只发现当时似乎存在的东西根本就没有。
眺望星空
我经常跟我研修班里的脑力员工说，我对地狱的个人定义是，被迫永远日出而作、日落而息地仔仔细细地看他们工作。理由就是，我与贝尔实验室精英们密切接触的那两年时间得来的。
如果脑力员工们认为这意味着他们每天所做的大量工作都是枯燥的，也算十分准确——但只是从员工们脑子里认为行动应该按其应该的方向发展这一立足点出发。其实内部行为可能会呈现蔚为壮观的确定性效果，尽管旁观者的外在评价并不高。
这也是我们已经发现的管理者之所以经常不知如何评价脑力员工绩效及理解他们如何工作的原因之一。
商业专业人士彼得·扎克相信没有规则能够被设置出来使管理者进入有学问的专业人士们的脑子里，进而对其效率做出评价。他还特别指出了分析在知识工作中得出高质量结果过程的种种困难。
“我们所能做的最好的，”扎克说，“就是询问‘什么可行？’”
这个问题清楚地指出了这样一个现实，即脑力员工们的工作几乎和艺术家们的没什么两样——私人的、模糊的以及内部的。所以管理者们根本无法直接观察到这些脑力过程或策略，更别说进行准确的评价了。
所以其他合乎逻辑的寻找答案的地方就只有去前线，从员工们自己的工作行为中筛选出高效智能内部运行的线索。
精英们是运用何种行为确保其效率的呢？
建立模型
为了找出线索，我们花了很多天的时间进行详细的面谈，目标是贝尔实验室高绩效工程师们的分组和观察。
凯莉：你在这个文件里找什么？
精英：我正在查我的电话本，看看能不能打电话给某个人，让他帮我走出这条编码的困境。
（傍晚）
凯莉：现在你打电话给谁呢？
精英：我正在打电话叫比萨饼。
凯莉：为什么现在打呢？
精英：因为今天得熬夜而我现在很饿。
凯莉：是什么让你决定今天得熬夜呢？为什么继续工作而不把它放下呢？
给工程师打分所需的成百上千的行为细节远多于文章中的简单记录。我们汇集记录单、例行工作的目录，并以这种方式对他们进行比较评分。
看到一名工程师花了一整天时间写4条计算机编码是要让人发疯的。但这在观察记录和日志上则显示为价值连城的金块。因为她打了两个电话给其他专业人士，她的四条编码发挥了与大厅里的一位同事用一周时间写出来的100多条计算机编码相同的功效。
另有一种情况，一名因拥有精英能力而著称的实验室工程师在典型的一天里可能要被需要帮助的同事打断无数次。
我们的系统记录显示，一些拜访者能够从精英们那里赢得宝贵的时间，而其余的则被礼貌地打发走。
“你为什么在查尔斯身上花时间而不是辛西亚呢？”我会问。
“噢，我只是没有更多剩余的时间了。”这就是我们提到的母爱与苹果馅饼无关效应。只是工程师用来安抚作为一个好管闲事的研究者的我，同时否认持有非正式的偏爱同事网的一种方式。
指出苹果馅饼态度——“嘿，这个在我看来意味着更多。
你似乎是故意把她打发走的，而如果我是对的，那我就很好奇这是为什么了”——这样一来，我们就能剥开现象的表皮，找到行为背后真实的动机。
我们对每日记录单的分析——剥皮工程的另一部分，是如此的有效以至于我们将这部分扩展到涵盖了我们所追随的员工们的反馈。我们强烈鼓励他们挑战我们的一些结论并从我们的观察中加入他们自己的见解。
我们希望避免滑入毫无意义的效率处方的陷阱，因为很多都是悬而未决的。我们研究的新目标旨在提出这项工作的一个行为模范——或者如我们后来所定义的工作策略。接着就是建立一个项目提高效率，使得员工们将这些技巧融入到他们自己个人的工作风格中去。
为了接受这个项目，精英与表现一般者都必须相信这项研究。我们希望他们找出潜藏在这些发现中属于他们自己个性行为的那部分。
当然行为心理学的垃圾箱里堆满了被对工作生活无兴趣的受训者所抛弃的训练项目。
还记得20世纪80年代对“顶尖”运动员训练的狂热吗？
那是建立在研究者与运动员冠军进行了详细的面谈的基础上，冠军们在面谈中老老实实地描述其典型的每天养生法，可能包括黎明醒来之后做伸展运动、喝他们的麦片以及花上一个小时左右的时间想象他们的成功等，然后他们进行3个小时的高强度体育训练。无数冠军的相同陈述为谈论如何在体育、销售和管理中达到顶尖的畅销书和录像铺了一条坦途。
但这项基础研究却丢掉了对那些运动员的基本见解，就是不能把奖牌带回家但却被所有传统的预言者视为强劲的参赛者。很可能这些落选者也采用了同样的养生法——早起、伸展、喝麦片、想象成功以及在教练指导下进行高强度的体育训练。
询问精英们什么可行是根本不够的；诚实的研究需要将冠军的养生法与没有获奖者进行比较来确定其差异所在。这也是我们自己所持的标准并按这个标准造就了本书中的精英模型。通过分析比较证实精英和表现一般者的区别，我们能够查明差异并测定这些差异是否导致了更高的效率。
利用精英创造效率提高项目在贝尔实验室项目中，有一种工作模式可以使生产效率得到极大的提高，那就是让大批中间层的员工在开始工作时就运用精英工作策略。
该项目有效的原因之一就是我们和精英们一起研究、理解成人们怎样学习最好，并且以尽可能消除他们对传统培训项目的主要抱怨为目的来设计项目。然后他们又帮助我们设计一个项目，将学习行为与自我发现相结合，而非典型的、被动的、分发速成公式的形式。
本着这种精神，我们让精英们将工作策略按重要性排序。例如，主动是这个专业人士模型中的核心策略，但主动也是被误解最深的策略，也是在没有外界帮助时最难成功付诸实施的。
“我到我的监管者办公室去，要她对我的表现作出评价，她告诉我我需要更主动一些，”一个贝尔实验室的工程师说，“我对自己说我已经采取主动了呀，她到底要我怎么做？”
基于所有趣闻轶事式的证据，任何提高专业人士效率的项目都必须首先以采取主动为目标。在我们与专业人士的讨论中，一个专业人士提出创造一个实际的记录单以描述精英们在每个工作策略中采取的具体步骤。结果，记录单列了出来，证实了正是一系列具体的行动和行为定义了每一个工作策略。
如果你和我们所研究的大多数有学问的员工很像的话，你会受不了非定制的效率项目，不管你是一个自己要求参加课程的管理者还是一个被分配参加的员工。我们和贝尔实验室及其他地方的专业人士的讨论显示，这些人喜欢做出自己的选择。这些专业人士都承认他们能把工作做得更好，但他们，包括很多有学问的员工，也担心“成为一个克隆”。
大部分有学问的专业人士能熟练地找出他们工作场所中的精英，很多甚至还在项目的过程中就努力从他们那里寻求非正式的训练或建议。这也正是为什么备受尊重的工程师领导着我们从专业人士模型中发展出来的原因。事实上，利用精英来发展模型成了这个项目的基础。
我们采访的贝尔实验室的专业人士们报告了他们自己效率的提高，因为他们通过聆听精英同事在我们的研究中找出了有价值的提示。
现在，作为一个想提高效率的脑力员工，通过导师的教导似乎是最好的途径，但是专业人士模型在一个关键方面更优：许多专业人士都只是自己效率的专家，并没有一个精英能通晓每一项技巧。所以不是一对一的教导方式——高级的专业人士将有前途的职位低的职员置于自己的保护之下——专业人士模型是多对一的建议。许多精英的策略被收集起来传授给你，你一个人或在一个小组里。
1989年春天，面向商业单元转换系统试行的效率提高项目开始了，成员由管理部门挑选出的16名脑力员工组成。小组成员每周聚一次，混含着精英和表现中等者，但是精英的数量稍稍多点，因为这项课程的目的之一是使他们成为未来参加课程的其他职员的推动者。
第一堂课的目的在于使严格的工作策略变得具体化、可以理解且适于学习。试行项目的每一周聚焦于九个策略中的一个，最后一周把所有的涵盖起来。
但是，虽然日程已被仔细制定出来，但精英们不愧是精英，他们一边进行一边不断对课程做出修改，对方法真正加以测试，保留可行的，踢出不可行的。
例如，他们认为团队协作模拟围绕一个小组如何在沙漠里一起生还不合理，从而提出了一项团队协作练习，以商业单元转换系统工作相关问题为基础。小组组建了集中解决当前公司所面临的一个紧迫问题（牵涉到关于软件研发过程是否应该标准化的两难处境）的模拟特遣部队。参加者决定以后每次聚会都在模拟特遣部队上花一部分时间。但是这一练习持续几周后，一个参加者抱怨说特遣部队练习虽然比大部分训练活动更加实际，但对她和公司日常的工作并无任何影响。
没过一周，贝尔实验室的最高层管理者就告诉试行小组说他们会阅读并对这一已经不再是“模拟”的特遣部队所写的报告作出回应。突然之间，这一特殊的团队协作练习变得比小组以前做过的任何事情都更吸引人了。
到试行项目结束时，16名参加者已经为9个工作策略制定出了详尽的课程。每一堂课都包括坦诚的讨论、与工作相关的练习、工作策略记录单上的评级以及需要参加者完成的家庭作业以使其练习他们所学到的东西。贝尔实验室车间部分还包括促进参加者情感交流练习的具体的案例研究。
最后，贝尔实验室项目被调整为6天半的授课时间，由参加了最初课程的精英们领导，不断根据工作中的关键事情调整课程已经成为现在项目最重要的特征。
例如，在后来的一次活动中，最高管理部门发布了一个公司品质备忘录。转换系统工程师们认为这一备忘录在指责他们素质不高，所以训练项目的参加者们决定对备忘录直接做出回应作为该活动的一部分。
那时，作为工程师做出那样一步是非常不寻常的。因为大部分人认为最高管理部门根本不会欣赏直接的方式，更不会做出反应了。但结果是工程师们得到了迅速且具建设性的回应。最高管理者们不但回复了电子邮件而且与参加者们进行了直接的谈话。
如果专业人士正努力分析自己的效率，那么他们需要知道别人，尤其是管理者们对他们绩效如何评价的硬件信息。项目参加者收到了来自同事、管理者们、客户及其他参加者的反馈，他们还根据工作策略记录单给自己打分。通过这样一系列的反馈，到项目结束时参加的大部分工程师都知道了自己的强项所在以及哪些地方他们最需要改进。
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