Pinnacle只剩下冰球和橄榄球的卡片还有销路。然而，随着冬季的来临，另一个体育赛事冰球也告吹了。这样可怜的杰瑞·梅尔的仓库里积压了大量的体育卡片，而且，还未举行的橄榄球赛事也是远水救不了近火。
此时，Pinnacle的两个主要竞争对手已经采取措施挽救损失了。Tops公司除了制作棒球和冰球的体育卡片外，还制作其他职业联赛的体育卡片，他们还迅速裁员200人。而另一个竞争对于Fleer更绝，生产体育卡片只是他们的业务之一。他们的员工过完感恩节来上班时，发现保安们正在关门，卡车满载着设备离开工厂。
Fleer不是裁员，而是停止了体育卡片的生产，几百名长期在那个厂工作的员工一下子失业了。然而，就在他们关闭工厂的几个月后，他们却受到华尔街的赞扬。因为他们这一转产行为提高了公司增加其他收益的可能性。
然而，Pinnacle是一个私人企业，杰瑞·梅尔无法用这种使股票升值的方法，他只能统领一群无精打采的员工一步一步向前捱，等待那些职业联赛的球员们清醒过来，或者他可以停止生产，转而生产其他的产品。
梅尔对这两种选择都不是很感兴趣。那天晚上，他独自一人在他的办公室里研究了关于罢工进展的令人沮丧的报道。
他决定采取第三种方法来解决危机，不是裁员，而是让员工们自我管理。
几天后，他把所有的员工召集起来。令员工们吃惊的是，他没有宣布裁员或降薪。他宣布，每个员工都必须自己寻找市场以替代因罢工而失去的市场，自己想办法把产品卖出去。
为了不让人们误以为他会保护他们不被裁员，他说：“从今天起，公司对你们不再负有任何义务。你们保住饭碗的惟一途径是出成绩，否则，我保证你们一定会被扫地出门的”
从那时起，公司里的每一名员工，尤其是脑力劳动者——策划、经理、销售人员，以及其他人——自我管理的空间更大，负担也更重，他们不得不努力工作。如果员工们能够成功地完成转变，梅尔说：“我们就都能够生存下来。”
对于那天有记者指出这是变相裁员的说法，梅尔看到员工们都大惊失色：“这个家伙到底想干什么？”
然而，几个月后，员工们开始对梅尔的政策作出反应了，那些反对的人被解雇了。
改革前的300名员工中只有40人被留下来了。不过梅尔又招进了许多新员工，他们的创新给公司带来大量的收益。虽然梅尔的措施看起来太严厉了，不过这的确提高了公司的生产效率。
Pinnacle公司的故事只是现代经济中公司经营管理理念发生变化的一个典型的代表。一直以来的金字塔式的管理模式开始松动，朝着赋予脑力劳动者更大的自主权方面发展。技术的发展给予了员工更自由的空问，生活方式的改变要求更灵活的工作安排，工作性质的改变也让传统的管理和监督模式的界限变得不那么明显了。
在以智力资本为基础的公司里，自我管理成为公司生存的根本。正如斯坦福大学的教授兼系主任W．布赖恩·亚瑟所说，以智力为资本的公司在一个弱肉强食的市场中竞争……
管理被重新定义了。在这种环境下，管理不是以产品为目标，而是以任务为目标。管理层次的减少不是因为员工们被突然赋予了民主权利，或者计算机能够代替大量的中层管理，而是因为员工为了完成公司的目标需要更好地组织起来……组成直接向CEO或董事会报告的小组，这些人需要更加自由的环境。公司的将来有赖于此。因此他们……不会把自己看成雇员，而是被看成使公司获得成功的平等一员。金字塔式的管理瓦解了。
自我管理虽然看起来只是为员工自身服务的，但它仍然是必不可少的。
精英们不仅仅把自我管理看成是更好地安排自己的日常事务，或者更好地利用时间，虽然大多数公司是这样理解的，我见过太多的错误做法，以至于我担心这将成为脑力劳动者提高生产力的潜在威胁。我把它称为时间管理综合症，这是几十年前就有的一种时间管理模式，经理们要将员工变成机器，以至于他们在走道里谈话都要报告。今天的情况只不过是那种时间管理模式的浓缩。
即使在贝尔实验室，我们所研究的那些脑力劳动者也不能逃脱这种厄运。比如，为了使花在会议上的时间不致浪费，在得出下一步行动方案前不得散会。而且，每一个行动方针都落实到专人负责。
精英们把那种对自我管理的肤浅理解看作日常工作中的常识，而不是大幅提高生产效率的秘诀。
在他们每天的工作中，精英进行自我管理不是仅仅关注花在每项活动上的时间是多少，而是对这项工作进行评估，并做出正确的判断。在一些顾问和畅销书作者推广“要事先办”的理念时，我们却发现精英们熟练地根据事情的重要性来安排他们的工作，把它们分成“重要的和不重要的”——再根据它们的紧迫性来划分，分成“时间紧迫的和不紧迫的”，最终的安排有60％的是时间紧迫的重要任务，40％的是时间不紧迫的重要任务——这些才是他们投入精力的地方。
这是精英进行自我管理的第一步——永远致力于完成那些有决定性意义的工作。他们做出这样的选择源自于他们对那个机构工作的关键环节的认识，他们处在什么样的位置才能做出最大的贡献。
我们已经提到，公司的核心领域是最能影响为客户提供的产品或服务的地方。在这些领域的工作能够确保公司的收益和在市场中取得成功。
精英们明白他们不能通过传统的管理结构使他们做出具有关键作用的工作。丹是贝尔实验室的一名精英员工，他是一种新的电话交换器的设计者，他认识这个道理付出了巨大的代价。如今已40多岁的他回忆道，“开始我以为我的工作是卓有成效的，因为我完成了我任务清单上的每一项工作。突然有一天我意识到，我不知道我所做的事情结果如何。我做的很多事情都是经理们或同事们想要的。我开始对此还能够接受，直到我认识到只做别人需要的是不够的。我必须使自己的工作具有关键性的作用。最终，我掌握了自己的命运。”
为什么精英们总希望自己的工作具有关键性的作用？他们这样做有很多的意义，包括个人成就感、提高自己的声望、避免被裁员。
“嗨，等会儿，我是公关部的二流的演讲撰稿者。”最近一次会议上一名脑力劳动者说，“我是第一个被裁员的人，因为CEO看不到我对公司的核心领域的工作有什么作用。我怎样才能像精英一样使我的工作更有价值呢？”
积极地在公司的核心领域做出贡献’ 首先要做的是抛弃不切实际的幻想。现在每个脑力劳动者都必须找准自己在公司里的位置，并且做出以往由经理完成的评估和决定。如果你不能看到你的工作对公司的核心领域有什么意义，你就得在CEO发现前调整你的工作。
然而，如果你知道应该往什么方向调整你的工作，这时精英的自我管理策略就能够帮助你实现那个目标。比如，公共关系部门的脑力劳动者在公司遇到公共形象问题——航空公司的飞机失事，在环保方面的公司遇到很敏感的问题，比如伐木和采矿，烟草公司面临官司和立法制裁时，在类似情况下，脑力职员们将担当重任。
在制药行业，一些公共关系部门的人员意识到如果他们的产品能够在更短的时间里通过政府的检验，他们就能够在竞争中取得优势，为此他们对国会和联邦管理部门进行游说。每年那些没有通过竞争就能进入市场的产品的利润是巨大的。
一些在Pfizer工作的精英们在20世纪80年代就认识到这一点，他们变被动的解决问题而主动出击，通过加快在FDA检验的速度，使药品的开发周期由10年缩短到7年，从而在竞争中取得了优势。他们还成功地使自己从政府公布的生产廉价的无品牌药的公司名单上去除，这一点连他们的竞争者都没有想到，并且后悔莫及。这两项创新几乎和开发新药一样对公司的意义重大。今年，政府和药品监督部门成为每个制药公司的公关工作竞争最激烈的地方。
因此对怎样才能为公司创造更高的价值的回答是，像Pfizer的公关部门一样，使自己的工作专注于公司的核心领域。如果你不能做到这一点的话，你有两种选择：继续呆在那个位置并整天担心被裁员，或者跳槽到另外一家你能够创造价值的公司。而我们的公司里的撰搞人也许应该考虑为公关公司工作或者为政治竞选工作，在那儿他的努力会更有价值。
同样，会计人员在许多公司常常被裁员，因为他们看不到会计工作和为公司创造价值之问的联系。实际上，一些同事和经理们把他们看作公司发展的障碍，他们只知道进行政府所要求的记录，或者用公司的政策为自己的存在辩护。
公司的财会人员怎样才能使自己不被看成三等公民，实现自己的价值呢？首先，他们必须理解公司的目标和核心领域，然后使自己的工作致力于此。他们可以提供即时的支出数额，而不是过时的财务报告。这些数据可以包括竞争对手的支出数额，以便生产人员能够知道他们的对手的情况；及时更新内部统计数据以便确认哪里的花费过高，并找出解决的办法；降低本部门运作的成本，增加有价值的服务。
了解自己
掌握良好的自我管理技巧的精英们会在工作场合中形成自己独特的风格。
个性、工作方式以及激励因素在这儿都会起作用。许多经理们和培训计划都试图让员工实行同样的自我管理模式。喜欢管理的人认为这样才能提高他们的生产效率。喜欢早起的人和喜欢进行时间管理的人也是这么认为的。然而，就像我们在前面提到的那样，我们对精英的研究使我们对此提出异议。
我们发现，成为精英不一定要具有特定的个性，不一定要采用相同的自我管理技巧。
我们所了解的是，精英们采用的自我管理方式非常适合他们自己，而且能够被同事们所接受。他们在学习别人的自我管理技巧的时候，会把它们变成自己的。精英们强烈反对实行一刀切的自我管理模式。
在我们的训练计划中，我们帮助学员们找出他们实行自我管理中的强项和弱点。照搬固定的日程安排是收效甚微的。
我们要学会根据自己的情况灵活地管理自己的事务。那些善于用自己的头脑来存储和管理自己的人工作效率会更高。
成为我们研究对象的精英都根据自己的实际情况制定了一套有效的自我管理方案。比如，一些精英在工作中具有焦虑症——这是不好的，他们会出问题或者失败——就像他们在生活的其他方面一样。为了减少焦虑症的负面影响，他们大大的增加了自己的工作量——对会议进行大量的准备，不留半点遗漏，周末呆在办公室里，工作带回家做——这一切都消除了出问题的可能性。
一个经理看到这种情形可能会认为这个员工工作太辛苦，他需要和其他人保持步调一致。但是只要他不会被累垮或者影响其他人的工作，这种自我管理的方法就是根据对自己的观察做出的最适合的选择：“我无法改变自己悲观的生活态度，因此希望努力工作能够弥补这一点。”
约西亚是一家财富500强之一的公司的住房贷款专家，他不习惯早起。然而，几年来，为了上班不迟到，他不得不把自己的闹钟定在早晨7点，虽然他那个部门真正有事儿干的时间是上午10点到下午5点，因为购房者往往在这段时间来办理业务。这段时间在很多时间管理培训计划中被称作核心工作时间。
不过，约西亚关心的不仅是时间的问题，他感到这种上班时间不利于提高工作效率。他相信那个部门的其他几个人也有这样的想法。
当新上任的cEO对各部门的业绩进行评估时，约西亚觉得他应该借这个机会向经理提出改变上班时间以提高工作效率的建议。
几周内，那个部门一半的人都改在上午10点上班，几个月内，每个人的工作效率明显提高。约西亚终于找到了适合自己生活方式的自我管理模式。
工作的成就感你有没有注意到：你身边的精英员工工作时总是乐在其中呢？
在一个自上而下的管理模式不再有效的工作环境里，在一个雇主和雇员之间不存在信任的环境里，在一个工人们因裁员而士气低落的公司里，精英们能够一心专注于自己的工作，尽量减少环境所带来的负面影响。
他们是如何做到的？精英们利用自我管理的技巧使他们能够去做自己喜欢和适合自己个性的工作。这样工作起来更有成就感——虽然不总是令人兴奋和愉快的，因为工作常常是非常平凡普通的。但从长远来看，能够很好的自我管理的精英们会感到工作更有意义，更有成就感。
韦尔伯特·高乐的故事是自我管理的发挥作用的典型事例。
高乐是一个年轻的化学家，刚从犹他大学毕业没几年。
1945年当他进入杜邦公司时，他的才能很快被发现，他被选派去参加一些管理工作。但是高乐对自己很了解，他知道自己最适合做研究工作，因此他拒绝了一些升迁的机会，以便能够继续留在实验室。即使作为研究计划的负责人，高乐仍然亲自参与一个研究如何应用PTFE即薄膜技术的小组的研究工作。
高乐非常聪明，而且办事效率高，但是作为小组的精英，他被同事们亲呢地称为比尔，而且他非常谦虚，总是乐于助人，因此非常受大家的喜欢。能够参加PTFE的研制应用他感到非常兴奋，他相信它作为电子元件的绝缘物非常合适，特别是在电子计算机制造领域。
高乐在实验室工作了几百个小时，并希望以PTFE为材料制造出一种绝缘电线外皮，然而，还是在他家里地下室的临时实验室里，他找到了突破口。
他曾向他18岁的儿子鲍勃解释过那个问题，鲍勃想起他看见过3M公司制造的PTFE绝缘包装。那个包装为什么不能用在绝缘电线上呢？高乐和蔼地对他的儿子说，PTFE怎么能包在PTFE上？他要是在实验室提出这个问题，大家肯定会笑倒。
鲍勃去睡觉后，高乐继续留在实验室里，决定试一下这个看起来不可思议的主意。凌晨4点钟的时候，高乐打开了他儿子房间的灯。被弄醒的鲍勃吃惊地看着他的爸爸，他笑着挥舞一块电线叫道，“它起作用了！它起作用了！”
几个月来，高乐一直试图向杜邦公司的经理们解释这项发现的重大意义——PTFE纤维包装的电线外皮可以成为每一种复杂的电子设备和晶体管的标准绝缘材料。然而，要让以研发和供应为主的杜邦公司来生产这种产品需要从其他领域转移大量的资源，公司的高层领导们不愿冒这个险。
这样高乐面临两难的境地：要么继续在杜邦公司从事其他的研究，要么离开杜邦公司，自己来干。
1958年1月1日，在他的第23个结婚纪念日的晚上，高乐和妻子成立了w．L．高乐协会。在他们5个孩子的支持下，这对夫妇拿出大部分的积蓄，抵押房产来支持最初两年的运作。最初的雇员们没有固定的工资，他们住在高乐的家里。在高乐协会得到第一个大合同前，他们有11名雇员和他们吃住在一起。
从那以后，他们的协会稳步而快速地发展。现在在他的儿子鲍勃的领导下——高乐在1986年一次远足时遇难——公司拥有5000名合伙人（他们对雇员的称呼），销售额近10亿美元。它涉及4个领域——电子、医药、纤维和工业产品——在世界范围内为公司赢得了声誉，被认为是发明和应用技术的倡导者。
公司在新合伙人加入的第一天起就促使他们进行自我管理。他们被雇来不是从事某项具体工作的，而是因为其他人相信他能够为公司做出创造性的贡献。比尔·高乐的名言是，“在我们的生活中大多数人都被告知该怎样做……而公司的新合伙人的责任是发现他能够做出什么贡献。”
从高乐的事迹中我们能够学到的是：
1．很好地了解自己。
2．了解你最擅长、最喜欢的工作。
3．根据你的喜好和公司的情况，制定一个计划，掌握自己的命运。
如何使自己处于最佳工作状态想想当他的家人都已入睡的时候，比尔·高乐仍然奋战在他的地下室里做实验的情景。那时他心里想到的只有那个问题，他儿子出的主意，他的工作。他对时间的流逝以及其他的事情都毫无察觉。
这种行为被芝加哥大学的心理学教授迈哈里称为全神贯注的状态。在这种状态下，所有的精力都被投入到当前的工作当中，其他的一切事情都被抛之脑后，这时候的工作往往能产生最好的效果。
成为精英的关键之一，就是把全神贯注的工作热情，投入到关键领域的工作中去。
那么，你怎样才能进入全神贯注的状态呢？首先，你要在工作中找到乐趣和意义。其次，你要创造一个能够使你集中精力工作的环境，做到这一点，说起来容易，做起来难。
在我们对脑力劳动者每天的工作效率进行的研究中，我们发现影响他们工作效率的一个主要原因是经常被打扰。一旦他们专心致志的工作被打断，他们的工作效率就会大受影响，因为他们思维的连贯性被打断，他们又得努力地重新集中精力。
精英们用各种方法来进入全神贯注的状态以免被打扰。
一个工程师戴着耳脉在计算机前紧张的工作，同事们以为他在听经典乐曲以进入工作状态，但他其实什么也没听。他戴耳脉是为了避免被同事们的讲话所影响。
普利策奖获得者作家安妮·迪拉德坚持在最安静的环境里创作——个位于黑色屋顶上的水泥房间。“要避免有太多诱惑的环境，”她对一个有望成为作家的人说，“你需要一个看不到风景的房间，这样你就会在黑暗中浮想联翩。”
在贝尔实验室里有十几个人每人都有自己的一套方法来避免工作时被打扰。当他们正常的工作环境太嘈杂时，他们就会溜到一个僻静的地方继续工作——在那儿他们可以专心致志地工作而不被打扰。
琼安是一个大基金会的审查人员，她是一个自我管理良好的人，非常随和和平易近人。虽然如此，她还是对办公室里不时的电话、传真、电子邮件和不期而至的访问感到厌烦。于是她找到一个僻静的角落——基金会法律事务部一个闲置的房间。但是琼安并没有消失，在这种时候她会让老板知道她的行踪。她同时还在办公室的门上写一个纸条并在语音邮件里留言。
值得关注的是琼安在使自己不被打扰和满足同事的要求之间做到了很好的平衡。同事们常常要考虑互相的要求。当我确实需要和琼安交谈以便完成自己的工作时，我才会去打扰她。
占用她的时间使我得以继续我的工作。但是，我必须找个机会来补偿她。同样，她会告诉我她的压力以及她什么时候有空。
我们在多年的观察中发现，很多人在试图集中精力工作时陷入两个极端。第一种是拒绝所有的来访，这在一个需要合作的工作环境里是不可取的。他们拒绝向同事们提供任何帮助，他们总是简单地回绝别人的请求，而不做任何解释。
第二个极端是他们会应允同事们的所有请求，以至于他们忙得连自己的工作都耽误了。
把陷入这两个极端的人和自我管理良好的精英琼安进行比较。一次，另一个部门的同事马特来拜访琼安，马特让她加入他领导的处理青少年犯罪问题小组，琼安并没有立即做出决定。
“这件事听起来似乎值得去做，马特。这是为社区做出贡献的好机会，但是我必须看一下我的日程表。我会在星期五前后给你答复。”
琼安查看了自己的日程，发现在这个任务期间，她的其他几个项目也处于关键时期。两者之间无法进行协调，于是琼安星期五来到办公室的第一件事就是给马特打电话。
“我查看了我以后两个月的日程表，很遗憾我没有时间做这项工作。但是我可以向你推荐一个人。那摩莎·亚当斯是我大学时的好朋友，她现在是一名地方检察官的助理，这位地方检察官负责处理被判为成年人犯罪的未成年人的案子。她作为秘书，已有几年的处理这种事务的经验，并在美国律师协会委员会处理过这些问题。如果你感兴趣的话，我很愿意帮你去联系她。”
经过两次短暂的会谈，琼安既保证了自己的日程不受影响，又和同事保持了良好的关系，还间接地帮助马特解决了难题。琼安意识到良好的自我管理很少是以自我为中心，对个人事务的管理将影响到他人的日常安排。
另一种影响全神贯注工作的普遍行为是可怕的拖延症。
的确，当拖延成为一个习惯时，它就成为阻碍全神贯注工作的一个致命的因素。精英们对此有清醒地认识，他们有各种技巧来避免它的发生。
不过，精英们知道拖延不一定在任何时候都是坏事。对们忙得连自己的工作都耽误了。
把陷入这两个极端的人和自我管理良好的精英琼安进行比较。一次，另一个部门的同事马特来拜访琼安，马特让她加入他领导的处理青少年犯罪问题小组，琼安并没有立即做出决定。
“这件事听起来似乎值得去做，马特。这是为社区做出贡献的好机会，但是我必须看一下我的日程表。我会在星期五前后给你答复。”
琼安查看了自己的日程，发现在这个任务期问，她的其他几个项目也处于关键时期。两者之间无法进行协调，于是琼安星期五来到办公室的第一件事就是给马特打电话。
“我查看了我以后两个月的日程表，很遗憾我没有时间做这项工作。但是我可以向你推荐一个人。那摩莎·亚当斯是我大学时的好朋友，她现在是一名地方检察官的助理，这位地方检察官负责处理被判为成年人犯罪的未成年人的案子。她作为秘书，已有几年的处理这种事务的经验，并在美国律师协会委员会处理过这些问题。如果你感兴趣的话，我很愿意帮你去联系她。”
经过两次短暂的会谈，琼安既保证了自己的日程不受影响，又和同事保持了良好的关系，还间接地帮助马特解决了难题。琼安意识到良好的自我管理很少是以自我为中心，对个人事务的管理将影响到他人的日常安排。
另一种影响全神贯注工作的普遍行为是可怕的拖延症。
的确，当拖延成为一个习惯时，它就成为阻碍全神贯注工作的一个致命的因素。精英们对此有清醒地认识，他们有各种技巧来避免它的发生。
不过，精英们知道拖延不一定在任何时候都是坏事。对一些人来说，拖延一下可以在最后赶进度时产生危机感，大幅度地提高工作效率。对另一些人来说，拖延是因为事情有轻重缓急。该做的事情立即去做，不是很急的事情可以先放一放。
锡德·夏里克是NASA的一名高层经理，也是我的长期共事者，他把精英比作以两倍音速飞行的超音速飞机。人们总是想揽尽量多的活儿，但是在那种速度下，只有最重要的和最必需的事务才会被顾及。
通过良好的自我管理完成自己的工作精英们用各种不同的方式来保证全神贯注的工作，但有一点是相同的，他们认为所做的事情是有价值的才会不遗余力地去做。
也就是说，光全神贯注的工作是不够的，你还必须高质量地按时完成工作，让客户满意，并为公司创造价值。
为了达到这些目的，你必须合理地组织你的工作，从专心致志的工作中获得最大的收益。你的安排必须有助于你：协调整个项目；安排你的日程；保持你的进度；保存和获取重要的信息；避免潜在的危机；提供出现问题时的应急计划；向其他重要的人——客户、老板、同事——报告你的进度和结果。
有趣的是，我们在研究工作中和为各个公司进行的培训计划中发现，很多员工在制定计划时，为无关紧要的细节花费了太多的精力。他们设计了各种图表或计算机程序来存储姓名和电话号码。但是，一旦遇到危机，他们的系统就崩溃了。
精英们知道最好的管理计划不是制作出精美的图表，或者让同事们看到整理得井井有条的办公桌。精英们的自我管理是为了更好地创造价值和避免危机——比如说，在遇到危机时，有相应的应急计划。
然而，我们已经说过，没有一种方法是对所有人都适合的。每个人都必须找出适合自己的方法。我们在培训计划中经常发现有人向他们崇拜的精英们详细询问在工作中的自我管理方法。我们建议他们找在个人习惯方面和自己相似的精英——比如说不愿整理办公桌的人或者不愿进行复杂的时间管理的人——问这些问题。这样做的原因是让他们从自己崇拜或认同的精英那里学到更符合自己需求东西。
我们注意到很多脑力员工在评价他们的组织技巧上有两种看法。一种人通过他们每天完成的工作量来决定他们的生产效率。另一种人通过衡量他们每天工作的价值来衡量他们的生产效率。而精英们则是通过数量和质量共同来衡量他们的生产效率。不过，他们衡量的是他们工作的数量和质量在多大程度上能够为公司的关键领域做出贡献，比如我们提到过的贝尔实验室的丹。以数量来衡量的人关注的不应仅仅是他们完成工作的数量，而应考虑他们的工作带来的价值。
有效的自我管理既要求具有完成工作的有效方法，又要求拥有对工作的成果进行可靠评价的体系。另外，我们研究过的精英还有对危机进行预警的能力。它包括和重要的相关人士保持联络。正如3M公司的一名负责制造录像带的精英阿普若所说，“在出问题之前让老板知道是明智之举，在出了问题之后让老板知道就是在找借口。”
精英们在进行自我管理时很注重超前思维。他们很注重将每天的工作和他们的长远目标结合起来。实际上，精英们已经在自己掌控日常的工作和他们的职业目标。他们知道，上司对他们细致人微的管理早已不存在了。
职业规划
普通员工和精英员工的一个重大区别是，普通员工不能主动地调节他们的工作状态和制定他们的职业规划。他们常常是得过且过，老板让干什么就干什么，也不管他们做的工作是否重要，他们也不认真考虑5年后的计划。
精英们会考虑哪些工作才是重要的，和哪些人工作才是有价值的，那些方案才是可行的。精英们在目前的项目还没有结束之前，就开始考虑下一步的计划。他们把前后的工作看成是相互连贯的。
精英们实际上是通过平时一点一滴的工作中的自我管理来规划自己的将来。
艾伦是加州一个大型健康护理管理公司的效益管理员，他对自己的职业道路有明确的规划。他在5年内的计划是成为一个有足够实践经验的健康护理专家。
艾伦经过调查了解到，从事那项工作的人至少要有两年作为效益管理员的经验，并完成至少一半的健康管理硕士的课程。然而，通过他自己的观察，他发现一项不成文的要求。加州那儿所有的健康护理专家都能说一口流利的西班牙语。
“如果我们不会说西班牙语，我们就不能获得足够的信息，我们就会失去很多客户。”一位那儿的健康护理专家告诉他。
艾伦到他的经理那儿，向经理解释他的职业规划，并在每个星期五请假去附近的大学学习西班牙语。他的主管说，他虽然理解艾伦的职业规划，不过，他不能对员工搞特殊。艾伦并没有因此而放弃，他报名参加了当地大学的一个夜校学习西班牙语，在他不懈努力下，他终于在10个月内基本掌握了西班牙语的运用。
这个事例涉及到自我管理的一个非常难以控制的方面：处理和上司的关系。精英们自我管理的一个重要方面是和负责你那块儿工作的管理者建立伙伴关系。
我们的经验显示，经理们大致是这样两类人——热心肠的人和专制者。
能够在一个热心肠的老板手下干活是很舒服的。这种人都是很严谨的，他们都关注重要的问题。他们在招聘时是很谨慎的，因此，他们相信自己的下属能够做好工作。他们都很相信下属的智慧和能力。他们知道，下属们做的工作有许多他们不明白的地方，但这并没有使他们感到不安。具有良好自我管理意识的员工和热心肠的老板之间有非常默契的关系；他们之问的默契是建立在互相信任和分工的基础上的。
热心肠的老板都愿意倾听员工的意见，对于合情合理的要求，他们都尽量满足。不过，好的自我管理者应该经常和他的老板交流，并认真考虑他所提出的每一个建议。如果失去他的尊重，损失是很大的。
自我管理良好的员工遇到专制的老板会陷入非常困难的处境。专制的经理们控制欲都很强，他们甚至要对员工生活的每一个方面进行微观调控。他们总是向下属催逼任务和下达最后期限，而不管这是不是会影响下属们的工作情绪。
这些员工认识到如果他们不进行调整的话，老板的这种专制的管理方式将会造成严重的后果。因此，他们在和老板打交道时，都会从长远的角度考虑尽量忍耐。像和热心肠的老板打交道一样，他们的目的都是和老板成为良好的伙伴，但是这个过程要花费更长的时间，运用不同的方法。
好的自我管理者不会使自己和老板的关系太近，他们要让老板觉得他控制着一切，不过员工仍有权利进行争辩。专制的老板希望员工什么事儿都和他商量，即使是他们自己能够解决的问题。
同时，他们还善于应付我们在培训计划中称作“上司的质询”的复杂境地。自我管理良好的人让老板觉得他们对短期的和长期的职业目标有很好的掌握。
我们培训计划的一项内容就是如何面对多个上司的质询。其中涉及到老板对良好的自我管理和其他问题的定义，包括工作时间的灵活度、工作环境应该是什么样子、怎样以最好的方式向员工提出建议。
如果专制的经理们想要提高员工的工作效率的话，尽量为他们创造一个宽松的环境是很重要的。最好是成为他们的师傅，适当减少对他们的控制。员工们也要更好的理解老板的立场和他的底线。这些信息对于双方的沟通是至关重要的。
毕竟，自我管理意识强烈的员工和他们的老板的目的都是为了提高工作效率，为公司创造更多的价值。如果这能够成为他们之间工作关系的基础，老板可能就不会再催促其他的员工进行自我管理了。由于每个人都自觉地意识到承担了更大的责任，这个组织的生产效率必将会有巨大的飞跃。
自我管理的核心技巧既然这么多好的自我管理的技巧都因人而异，那么，建立一个统一的标准就显得多余了。不过，在精英们众多的自我管理的技巧中我们还是发现了一些共同点，并进行了归纳，以供参考：
精英们会找出能够创造价值的关键领域，并努力为之做出贡献。
精英们会选择有利于发挥自己特长的工作，这样他们能发挥自己的特长，并获得工作的成就感。
精英们会经常对他们的工作效率进行评估——有些是每天一次，有些是每月一次——并寻找提高工作效率的方法。
精英们会毫无顾忌地借鉴他人好的自我管理的方法。精英们会细心观察他人的工作方式，并从中汲取好的经验。
精英们都善于对自己的工作方式进行改变，以获得更高的工作效率。他们会尝试新的方法，并对其效果进行评估。
精英们会举出大量事例向管理层证明——不应把工作和责任局限在“工作描述”之中，那样会限制员工们发挥出最好的水平。
精英们会坚持不懈地促使管理层改变限制生产效率的要求和规则。
精英们既需避免在工作时被他人打扰，又需和他人保持良好的联系。很多人在某个时刻工作会拒绝会客以专心工作。
精英们都为可能出现的危机留下了一定的处理时间。他们同时还有对可能造成的损失进行补救的计划。
精英们都有防止拖延的工作习惯——建立工作列表，制定劳逸结合的时间表。
精英们都会有一定的时间来放松。没有人能够不问断地满负荷工作，高效率的工作也是有周期的。了解你自己的的周期是至关重要的。
精英们都了解自己工作的方式。有些人在他们自己安排的特定情况下，工作效率最高。他们像一个工作狂，经常每天工作14个小时。一旦那个项目完成了，他们又需要大量的时间来休息，以恢复精力。而有些人则保持固定的工作节奏，不慌不忙地完成每一件工作。
精英们的自我管理没有什么秘诀，只要你对自己足够了解，并坚持把本书的技巧融人到你的工作中去。一旦你完全掌握了这些技巧，你就再也不需要你的老板来管理。相反，你就能够掌握自己的工作生活，获得更多的自由。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源