李彦宏在百度素来以英文名“Robin”自称，即使在此次内部邮件中，Robin也不断地使用英语写作。李彦宏这样的“良好背景+流利英语”被网友吐槽为“小资典型”，“百度首先要淘汰Robin自己”。
李彦宏自己也意识到了这点，他在邮件中回应，“正好因为我是这样的人，我才敢说要淘汰这种人”，因为“我就是要让这批人明白，这些条件，不是你的优势，反而有可能变成你的劣势”。
李彦宏如此“公开号召革自己的命”，值得中国的互联网界鼓掌。无论是小资还是狼性，人们都希望从他光彩熠熠的职业生涯和创业故事中得到启发，从而判断这个百度的“头狼”革命的成功率有多大。
【“头狼”的高瞻远瞩——百度的诞生和发展】
狼在捕猎的时候，都有一个首领负责分工、统筹等活动，这个首领要有极强的领导力，要有高瞻远瞩的眼光，才能带领整个狼群捕得食物，才能保卫整个狼群的生存领地。同样，作为一个团队的领导者，也需要高瞻远瞩的战略思想能力。
“我们的目标是希望把百度做成普通人生活中不可或缺的一部分。一个有前途的公司，是不会管商业模式发生了什么变化。”2008年3月19日在中山大学演讲的时候，李彦宏提及搜索引擎市场发展的趋势和百度的抱负。百度的目标是要成为普通人生活中不可或缺的一部分，这意味着百度想要牢固长期地占据市场垄断地位和龙头老大地位。同时，百度未来的发展和壮大将不以它的商务模式的成功来作为自己的核心竞争力，而是通过依据对市场发展趋势的准确把握来打造人才团队，提高产品、技术和服务质量来获得。从技术、产品和质量上来看，百度从主观上有着要成为行业代名词的愿望。
1.“除了回国创业，没有第二种选择”
1995年深冬，在北京中关村白颐路（现更名为中关村大街）南端的街角处，每天匆匆穿行的人们突然见到一块巨大的牌子：“中国人离信息高速公路还有多远——向北1500米。”瀛海威信息通信公司打出的广告，以先声夺人的威势招引着人们对信息时代来临的注意力，因而成为中国步入信息时代的里程碑。就在那一两年里，诸如马云、丁磊、田溯宁、张朝阳等中国互联网先驱者纷纷开始了风起云涌的创业。
然而此时此刻，已经获得硕士学位的李彦宏正在潜心研究超链接分析技术。1995年，李彦宏已经在道琼斯公司旗下的IDD公司工作一年多了。当时，他做的是高级技术顾问，为《华尔街日报》网络版开发实时金融信息系统软件。在工作中他发现了第二代搜索引擎技术容易产生网站的作弊排序问题，于是他利用在北大学到的信息检索知识，比如论文的质量或权重的好坏与所被引用的次数成正比例关系，在1996年发明了他的超链接分析技术。可是，对于中国国内正在发起一场开天辟地的信息产业运动，他似乎没有给予太多关注，虽然1996年他曾回国考察了一次。
1997年，在威廉·张的指引下，李彦宏进入了硅谷的Infoseek公司。早在1996年夏天，在硅谷的一次计算机学术会议上，威廉·张认识了李彦宏。威廉·张很赏识李彦宏的技术功底，便于1997年邀他加盟Infoseek。1998年4月，经过不懈的努力，李彦宏终于成功领导研发了Infoseek第二代搜索引擎——这是当时使用超链接分析技术的最先进搜索引擎。在Infoseek公司，虽然李彦宏已经研发了第二代搜索引擎，但是他并没有因此而真正快乐过，因为在这里他科学而有预见性的建议并没有得到决策者的支持，甚至直觉告诉他这不是一家有前途的公司。
那时候，许多早期网络公司纷纷向门户网站转型，hotmail正方兴未艾。对于各大网络公司相继推出的“公司英文名+mail.com”（比如Lycos推出了以lycosmail.com结尾的免费邮箱）的试运行风潮，李彦宏不以为然。他建议公司直接使用“公司英文名+.com”即Infoseek.com邮箱域名，可是却遭到了因循守旧的决策者的反对。没过多久，他的这种想法在竞争对手，诸如雅虎等公司被采用，可见他当初建议的正确性。
1998年4月，迪斯尼大概投入了7000万美元参了Infoseek公司（60%）的股份。此后，拥有了控股权的迪斯尼强行进行整合，将一个没上市、处于亏损边缘的Starwave公司合并到Infoseek旗下。对于迪斯尼的入主，其他员工都乐坏了，可是李彦宏并不如此，他预感到迪斯尼将成为Infoseek甩不掉的包袱，因为它将染上机构臃肿、反应迟钝等大企业病症。当年9月，迪斯尼（据说是当时迪斯尼CEO的主意）将Infoseek改称为“Go.com”，而这种标志后来成为了Goto.com起诉的对象。1999年1月，Go.com正式发布，所提供的免费邮件自然使用了以Go.com结尾的地址——而那位拍板要用Infoseekmail.com地址的人，被任命为Go.com网站的总经理！
此后，已经被改称为“Go.com”的Infoseek，即一个新兴的互联网企业，与迪斯尼即传统公司在同床异梦般的整合中煎熬地支撑了8个月，最终迫使Infoseek的创始人选择全身而退，将Infoseek全部卖给迪斯尼而转身走人。当年，Infoseek的股票在11月份转成了Go.com的股票。此后Infoseek公司品牌在华尔街消失了。虽然此后很长的时间中，人们还是通过键入www.Infoseek.com来访问Go.com。当时李彦宏的那些同事们，已经习惯了硅谷新兴互联网公司那种自由、简捷的文化氛围，与在迪斯尼那种传统公司的刻板与陈旧中越来越不适应，于是很多人都选择了离职。虽然迪斯尼以现金奖的办法企图拉回那些人已经不在此处的心，但却不能让他们多待几个月。
就在那时候，李彦宏萌生了去意。更准确地说，在1998年4月迪斯尼参股之后，李彦宏已经预感到了Infoseek的衰落是迟早的事。但是在这个阶段到1999年10月回国观礼之前的时间里，因为一切都还没有十分确定和明朗，所以李彦宏还将自己的心思和想法隐忍于心底，在那里又待了几个月。
当初威廉·张邀请李彦宏加盟，且在最初的两个星期里对他悉心调教，促使他成功开发了第二代搜索引擎，可见李彦宏本来在Infoseek公司应该前途无量。可是，经过邮箱域名建议被拒一事和迪斯尼入主后的种种问题，李彦宏发现，原来的Infoseek已经面目全非，只剩下一副死气沉沉的骨架，事实上背负迪斯尼沉重翅膀的Go.com再也没有飞起来。于是，他选择了离开。这时，他也不想再到另外的一家公司，因为“我不想再去另外一家公司，不想命运被别人掌握，他做错了，你再厉害也没用”，李彦宏曾对著名记者刘韧说道。经过邮件格式事件的实践和验证，李彦宏发现他自己虽然是技术出身，但对商业也有一定的悟性和敏感。在多种巧合之下，回国创业已经成为当时李彦宏的弦上之箭。
经过20世纪90年代中期的萌芽和诞生，到了90年代末，中国互联网已经进入了初步发展阶段。后来的大型网站都纷纷在那个时候呈现了雏形：搜狐、新浪、网易等大型门户网站先后成立，形成了热闹非凡的竞争局面。1998年年末的马化腾与腾讯、周鸿祎与3721、丁磊与网易等，1999年的王峻涛与8848、周云帆与chinaren.com等各路英豪揭竿而起，大显神通。《沸腾十五年》这样叙述道：“1997年大门洞开，1998年极客当道，1999年狂欢开始了……”这一时期，随着各种狂热资本的大量涌入，中国网络市场已经彤云密布，泡沫云集。
可是，这个随时都会开裂的铁桶里，却稀奇地留下了一道空隙，那似乎是专门为擅长搜索的李彦宏留下的。
早在1998年夏天，应清华大学的邀请，李彦宏回国在清华作了一次技术讲座。当时搜狐有很多员工也去听讲座，讲座后这些员工曾经这样问他：“你有这么好的技术，还不回国自己创业？我们搜狐买你的技术！”如今，人们已经无法猜测当时李彦宏心底里会不会有一股跃跃欲试的躁动，可是，当时李彦宏回到美国Infoseek公司工作时依然兢兢业业，因为他曾发誓只要他在Infoseek一天，就要保证公司在搜索引擎业界第一的位置，可是当迪尼斯入股之后，曾经生机勃勃的Infoseek却要步入风烛残年。
世纪之交的1999年，在中国互联网史上是一个承上启下的重要年份，对25位硅谷“海归”来说更是一个决定人生命运的关键年份，这也是中国搜索引擎市场一个开天辟地的年份。
1999年10月1日，中国举行了有史以来规模最大的阅兵庆典。那天早上八九点钟，在庄严、神圣而肃穆的检阅仪式中，在天安门观礼台左手边的第三个格子里，一列30来岁的年轻人在肃静而激动地观望着从天安门前面经过的威武之师——这就是受中国政府邀请归国参观国庆大典的25位硅谷学子，李彦宏赫然置身于名单之内。
这个“1999年硅谷留美博士企业家合作团”，源于教育部1996年设立的资助优秀海外留学人员短期回国服务的“春晖计划”年度活动。与往年不一样的是，这一年的“春晖计划”和美国旧金山总领事馆合作，邀请25位硅谷留学人员归国。除了在各大城市考察、演讲和受领导人接见之外，他们还将在国庆节这一天登上天安门观礼台，和国家领导人一起，观看1949年新中国成立以来规模最大的阅兵式。
他们住在北京西直门南大街6号国务院第二招待所里。10月1日凌晨4点多，兴奋不已的学子们就起床，准备开始他们极为不平凡的一天。早上八九点开始入场，晚上还观看焰火。在9月30日那天，他们原本准备了“硅谷学子回家了”的一条大横幅，想在第二天展示在全国人民的眼前，可是因故取消，只是当天在教育部门口举着横幅合了个影留念。这张照片上只有24位学子，李彦宏因故缺席——他们没有想到10年之后，这位缺席者成为他们中间最成功的人。第二天所有的25位硅谷学子在观看了庆典之后都作出了一个伟大的决定——马上回国创业，机不可失。今天看来，李彦宏当时作出的决定在他们中间是伟大之中的尤其伟大者。
自从新中国成立50周年国庆观礼返回美国之后，回到国内创业已经成为了李彦宏板上钉钉的决定。当时，Infoseek公司已经完全被纳入了迪斯尼的管理和整合体系之内，虽然李彦宏研发了当时最先进的超链接分析技术，但是在一个暮气沉沉的迪斯尼体系的氛围内几乎无用武之地，因为他的技术长处几乎没有得到重视和发挥作用。这样一来，技术无法与适当的商业模式相结合，再好的技术也只是没有枪的子弹。而如果到另一家公司工作，也还是无法摆脱从属于他人而窒息技术的命运。另一方面，国内市场的蓬勃发展，恰好是建功立业的好时机。因此，除了回国创业，李彦宏几乎没有第二种选择。
“人生是短暂的，可以做事业的时间是有限的，可以支配的各种资源也是有限的。把一件事情做到极致需要非常的专注，把主要精力放在一个地方，才能做得比别人好。”正是基于这种信念，所以百度在近10年的发展过程中只做一件事情——中文搜索。
“选择做自己喜欢做的事情，我们需要从自己真正的心里面去作选择，并不是你认为社会期望你这样做，父母期望你这样做，朋友期望你这样做。只有这样，你才会越工作越开心，在遇到困难遇到挫折的时候，不会被沮丧击败，而是全身心去享受整个过程。”李彦宏回忆起这段日子时曾这样说。
2.“头狼”的权威——坚决而果断地决策
作为“头狼”还必须果断，否则耽搁一秒猎物就会逃跑——学会创造机遇并抓住机遇，只是成功的起步，要想真正走向成功，还必须明确一个方向并坚持下去。
2009年8月18日，在第四届百度大会上接受新浪科技独家专访的时候，李彦宏说：“2000年的互联网泡沫破灭，其实对每一个互联网公司都是一个沉重的打击，当时互联网的市场非常小，我们的生存都产生了问题，到2001年的时候百度决定转型，从后台的技术提供商转型成一个面向终端消费者的搜索引擎，这是一个非常重大的转变。”而在更早些的2009年3月28日，同样在接受新浪科技记者的独家专访的时候，李彦宏说：“竞价排名是全球所有搜索引擎所使用的通用的模式，只不过每一家在实际实施上，有不同的做法，而这个模式，其实也一直在快速的演变过程当中。我们看到一些诺贝尔经济学奖获得者也开始加入了这个研究队伍，在研究这种更好的搜索引擎的商业模式。所以百度的一个“凤巢”就是一个升级版百度推广的服务，我们会逐渐用这个系统取代现有的系统，但是，至于说它什么时候能够完全切换过来，这个还要通过实际的市场检验才能够决定。”到了4月，百度就正式推出搜索推广专业版“凤巢”，12月百度就进行了“凤巢”系统的全面切换。
早在2007年，离开百度的首席运营官朱洪波曾对李彦宏作出这样的评价：他的商业思维和市场眼光非常独到，对搜索产业方向的把握和商业竞争的规律和规则理解得非常到位。商业模式是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
早在1998年之前，在经历了华尔街道琼斯下属公司高级技术顾问和短暂的Infoseek工作经历之后，在目睹和感受华尔街和硅谷的市场风云变幻之后，李彦宏深深领会到商业模式的重要：比如Infoseek、LookSmart、Inktomi这些早期曾经知名的搜索引擎公司，技术不可谓不先进，但是都由于没有解决搜索引擎的商业模式问题而销声匿迹了。李彦宏在1998年清华大学出版社出版的《硅谷商战》中写道：“原来技术本身并不是唯一的决定性因素，商战策略才是真正决胜千里的因素。”
到了2008年，在竞价排名这种商业模式经历了市场的洗礼之后，李彦宏对它进行了一定的加工和改造，进而推出体现“搜索推广”的“凤巢”系统。
李彦宏在创业和守业的过程中，将商业模式视为决胜于千里之外的法宝，不操之过急又不坐以待毙，选择与时俱进，相时而动，这些体现了他稳重谨慎又隐忍沉静的智慧。百度今天的成功，在很大程度上可以说是商业模式的成功，而对之进行的探索、评估、分析和选择，则独显了李彦宏深邃的商业洞察力和远见卓识的商业智慧，因为他在观察和分析Goto.com商业模式的时候，就能够预测到它将会在具有潜力的中国市场释放出巨大的能量。同时李彦宏知道创业者要想赢得价值，必须找到合适的模式，否则，技术、人才和管理等核心竞争力再好，赚不到钱，也是没有用的。
2000年1月1日，从美国硅谷两个风险投资商The Peninsula Investment Fund（半岛基金）和Integrity Partners那里获得120万美元后，李彦宏和徐勇一起到中关村创办了百度公司。李彦宏选择了离北大校园最近的北大资源宾馆的1414号和1417号的两间房间作为办公地址和公司地址，开始了创业生涯。2000年4月，在李彦宏的主导下，百度成功研发了第一套产品——百度搜索引擎“百度1.0”问世，这比之李彦宏给投资者的承诺，提前了两个月。此后，李彦宏和徐勇挨家挨户地寻找客户。5月份，李彦宏他们终于找到了第一家客户——硅谷动力（enet.com）。6月份，百度搜索引擎正式向市场推出。8月份，搜狐成为其客户。9月份，李彦宏和徐勇获得了第二笔1000万美元的投资。此后，百度不断推进业务的展开，新浪、263、上海热线等大门户网站相继开启了与百度合作的历程；另一方面百度也开始扩张布局，在深圳、上海等地布局落子。
2001年年初，网络泡沫过后的IT市场依然一片肃杀。虽然百度已经基本垄断了绝大多数门户网站的搜索引擎，可是李彦宏还是忧心忡忡，因为在门户网站方面自己基本没有进一步提高的可能——它们数量有限，又不想追加在网络搜索引擎技术方面的投入。他后来多次对记者说：“当时互联网泡沫已经破裂，大家都不愿意花钱。他们说你们能不能便宜点，我说便宜后服务质量就不行了，他们说不在乎质量，只在乎钱。”等待门户网重金购买搜索引擎技术服务几乎是守株待兔，再等就是等死，因为连门户网自己都已经食不甘味。
事实上，经历了第一轮互联网泡沫的各大门户网站和其他大客户，在当时的经济条件下，规模和数量屈指可数，也就是说这些客户是非常有限的，而他们所愿意交付的服务费也是非常有限的，这样一来，百度以后的盈利空间也就可以触摸到天花板了——不会挨饿，也不会撑饱，就算以后百度再辛辛苦苦地开发一些客户，能够用得起这种搜索服务的客户毕竟还是非常有限。换句话说，如此下去，百度的盈利空间是清晰可见但非常有限的。据说当时百度的赢利也有上百万，但这与李彦宏在天安门城楼观礼时许下的宏愿相去甚远。况且，“我从美国放弃那么多回来，受这么多苦，显然不是为了挣几个小钱。”
在美国，李彦宏住别墅，在北京，他和徐勇挤一间北大资源宾馆客房；在Infoseek，李彦宏很轻松，在百度，李彦宏白了第一根头发。创业的无数艰辛和操劳，是需要获得回报的。北大资源宾馆简陋的设施，夜以继日地不倦投入，饿其体肤，劳其心神，却看不到一点“天将降大任”的迹象，敏锐的商业触觉已经在提醒李彦宏，“已经到了决定何去何从的关键时候了”。因此，对商业模式的重新选取、探索和确立被提升到战略日程。
2001年8月，Baidu.com Beta版上线。当时在百度的页面上，主要栏目有“关于百度”、“新闻中心”、“百度产品”等构成，在右上角赫然闪亮着“搜狐、新浪、硅谷动力等”重量级客户。这些网页信息在向观众表明，百度已经开始着手做自己的客户端网站了。
在此之前，李彦宏和徐勇做过很多尝试，起初照抄一个在波士顿名叫“阿卡马伊科技”的分布式内容贮存解决方案提供商，以期通过邻近的服务器引导网络流量以加速下载，但是他们这种尝试以失败而告终。随后，他们模仿一家叫做“Verity”的硅谷公司的商业模式，把搜索和资料管理服务一同卖给大企业，可是这个方案也照样流产。这一次百度选择了竞价排名的模式，而正是这一模式让李彦宏和百度走向了辉煌。
早在1998年，美国Goto.com搜索引擎公司就发明了付费排名的商业模式：这是一种按照点击效果支付竞价费用的网络推广方式，对于广大中小企业来说，由于这种推广门槛低，效果可见，而电视、报纸等传统媒体的广告成本高，所以一推出便受到普遍欢迎。同时，中小企业数量非常庞大，所以推行这种模式的Goto.com公司赢得了不错的收入。这种销售模式的优越性体现在后来风靡全球的“长尾理论”里。“长尾理论”其实是对著名的“二八定律”的一个颠覆。这种理论认为，那些规模较小，向来不被关注的大多数客户也可以创造出丰厚的利润。
Goto.com刚刚推出付费排名一年，即1999年就上市了，到了2001年便改名为Overture公司。同样，成立于1999年的谷歌也是采用付费排名的商业模式而取得成功，其名为谷歌Adwords付费广告。而在中国，1999年3721诞生之后，周鸿祎就搞了强悍的竞拍和市场推广，据说这种竞拍是中国最早的竞价排名案例。
据说在1998年李彦宏就利用业余时间模仿当时Goto.com的竞价排名进行了一个系统试验。又据说在得到妻子的提醒之后，李彦宏回顾了当年对Goto.com和Google.com的竞价排名试验以及参考了3721的市场经验，在2001年的夏天，经过无数次的分析、评估和思考，得出结论：竞价排名将会是一种成功的商业模式。
搜索竞价排名，顾名思义是企业为了在搜索结果排序中的位置而在搜索引擎上注册特定的关键字（即产品或服务的具体名称）的时候而展开竞价。一般说来，排名越靠前的企业，获得客户访问并最终引发销售结果的可能性越大，所得回报也更可观，因而企业有参加竞价排名的动力。
这种商业模式，从根本来说是借鉴Overture、谷歌以及3721等成功案例进行的改良和修正，使之更符合百度的市场需求和中国市场情况。因此，它是有依据并行之有效的，并非李彦宏一时心血来潮的成果。所以，为了给百度带来巨大的和潜力无比的营利空间，实现商业模式的转型，直接走向广大终端客户，已经刻不容缓了。
李彦宏关于“竞价排名”的构想，意味着百度将由领先的搜索技术提供商向竞价排名服务提供商的角色转型，而这与百度向投资人递交的商业计划书内所写的商业模式大相径庭。可是，这对于李彦宏来说，是摆脱百度业务停滞不前和做不大的困境的唯一出路。由于这是百度公司的重大决策问题，所以需要董事会的一致同意。
8月的深圳很炎热，急火攻心的李彦宏在来到深圳分公司时就病倒住院了，但是实现转型的决心丝毫不受到影响。因此，在他身体稍微痊愈的时候就在深圳分公司办公室召开了一次百度历史上的“遵义会议”，或说是百度的务虚会——决定着百度未来走向的关键会议——百度视频电话会议，和正在美国、新加坡、北京等地的董事们为公司日后的商业模式转型而进行沟通和磋商。
徐勇一直反对走到前台做搜索引擎和竞价排名，他认为如此会影响到业务的展开。在会上，董事会也和徐勇一样，对李彦宏这样搞表示强烈的反对和不解。
董事会不希望过早放弃为门户网站提供服务这块已经到手的蛋糕，他们看重的是百度现成的利益。即使投资过Overture的DFJ也觉得这种做法会因百度自己的决策而流失那些门户网站客户，这样一来，将会使百度和向自己提供80%收入的搜狐、新浪和263等几大门户网站之间的关系变得微妙。因此，李彦宏在电话视频里和他们吵了起来。
其实在这之前，李彦宏和董事会也曾就这个问题有过一次交锋，但这次会议气氛特别凝重，因为会上双方都没有妥协。
李彦宏坚持认为，百度不能再坚持过去那种单单为门户网站做搜索引擎技术提供商的商业模式了，因为如此一来，以后百度的利润空间将不会大幅增长，甚至还有亏钱的可能。他强调，百度的发展要有自己的流量，而流量必须要自己做终端。董事会则从原则性出发，坚持要从原来的商业计划书出发，认为李彦宏的做法很冒险。因此，双方谈判陷入了僵局。
会议僵持了3个多小时。李彦宏终于爆发了，他“啪”的一声，猛地将手机重重地朝桌上摔去。李彦宏发怒的时候，喜欢摔自己的东西。这突如其来的一幕让大家惊呆了。会议室里出现了短暂的尴尬的寂静。所有人都被李彦宏的气势镇住了，他们决定让他去试一试。董事会对他说：“不是你的论点，而是你的态度打动了我们。”
2001年9月20日，百度正式推出了竞价排名业务。第一天的竞价排名收入仅仅是1.9元！第二天也仅3元多，但第三天超过了10元，第五天超过了200元，以后逐渐地出现了层级递升。
尽管李彦宏向董事会拍桌子，摔手机，逼迫董事会同意他做竞价排名，但是他心里也是没谱的。“我一心想将公司做大，出卖技术做不大，就要找别的出路，新出路怎么样？我不知道，但总比做眼看着就不行的事情强。”现在看来，李彦宏在最初推出竞价排名的时候是有些冒险的成分，可是也不完全是冒险。因为，在他看来，不转变就是等死，与其坐以待毙，不如奋起抗争，寻找活路，虽然这条活路看起来还不清晰，还很模糊，但却是唯一之路，别无选择。
多年后，随着竞价排名业务的纵深发展，百度在经营链条上时而出现一些不稳定状态，因此到了2008年，李彦宏正式重新审视这个让他7年多来赚得盆满钵满的竞价排名。虽然竞价排名已经在市场上根深蒂固，但是随着质疑声的不断增多，李彦宏感到它快要陷入发展的瓶颈，因此采取措施进行补救已经是大势所趋了。于是李彦宏下令进行“凤巢”系统的研发，试图用以取代备受质疑的竞价排名。2009年4月到2009年12月1日的这段时间，是百度“凤巢”诞生的过渡期。就像2001年推出的竞价排名一样，这次李彦宏同样遭到了下属的集体反对。下属们都一致认为这样的行动必须是一个循序渐进的过程，可是李彦宏非常坚定地表示一定要进行全面切换。
其实，下属所担心的事情不是李彦宏没有考虑到或者忽略了，他一切事情都考虑到了，也完全料想到一切可能和后果，但是作为公司的决策者，他必须看到比别人更多更远的事情，要站在比一般管理层更高的高度来看待问题。在他看来，虽然切换“凤巢”可能会面临很多风险，但是为了百度的长远发展和终极的利益和目标，必须进行切换以求得百度的根本发展，这样才可以显示出百度商业模式的强大生命力和适应性。
所以，坚决而果断地推行那些已经作了充分的预见和判断的方针和决策，体现了一个领导者和掌舵人的责任和使命，这些也显示了李彦宏的持重智慧。
3.“争夺”领地——百度进军日本
一头狼不可能没有自己的领地。为了取得生存的空间，它会四处厮杀，带来数不尽的血雨腥风，最终结果有两个，要么它得到了领地，要么在争斗中死去。在西半球所有的野生哺乳动物中，美洲狮占据着最广阔的领地。它们体力充沛，能适应任何一处栖息环境，并且称霸一方。在峡谷和溪流像迷宫一样纵横交错的荒漠中，狼完全融入这样的环境之中，它们精心巡视、捍卫着这片领地，并不断开拓新的疆土。
狼们时刻为保护自己的领地而战斗，它们不喜欢与其他动物共享自己的领地，并且随着狼群的壮大，它们会勇敢地去开拓新的生存环境。因为在强者为王的生存法则下，不去开拓新的领地、安于现状的浅薄只会让自己终老在一块荒原上，甚至由于生存空间和发展空间的限制而被其他狼群侵害，最终被淘汰。
只要生活在野外，狼就必须为了自己的生存去争夺有限的食物以及领地，因为根据狼的生活习性，狼群只能在自己的领地里生活或者是捕猎。而领地的大小则取决于这个地区的猎物数量。在猎物分布较密集的地方，狼不必奔袭很远便可以获得一顿美餐；在较荒凉的栖息地里，由于只有少量的猎物存在，一只狼想要填饱自己的肚子就需要跑很远的路，这样它才能顺利猎得食物。
即使捕猎成功，狼不能放下心来，尘埃还未落定，它必须时刻警惕其他想不劳而获的动物的袭击。所以说，狼是一种很有战略眼光的动物，姑且撇开“贪婪”二字不论，它们这种在竞争中不断完善自我的精神确实值得我们学习，是每一个企业家必须具备的素质。
2006年7月，百度正式宣布进军日本市场，此举成为继百度上市后的又一个重大战略布局。在与竞争对手的激战中，李彦宏选择了专注于中文搜索市场这一具有强项和优势的领域，但这并不意味着他只满足于做好中国市场。他一直在养精蓄锐，等待时机，谋求有更大更宏伟的举动。可以说，坐拥中文搜索市场，放眼亚太乃至全球，才是李彦宏的终极愿景和抱负。
2008年10月6日，李彦宏在接受《新闻稿在线》记者采访时说道：“我对国际上的搜索引擎是非常熟悉的。一开始我就没想把百度限定在中国市场。现在我们在中国赢得了70%的市场。我认为瞄准海外市场已经水到渠成。”可见，李彦宏很早就有了进军海外市场的抱负。他继续说道：“我认为日本市场是很有吸引力的。有若干个理由。第一，日本互联网市场比较庞大。日本是全世界第二大经济体，互联网渗透率达到70%。作为一个搜索引擎公司，我认为日本是非常有吸引力的。第二个，雅虎和百度虽然在日本搜索市场占据了绝大多数份额，但是它们都不是日本公司，就好像百度一样，它们在日本是外国公司，技术也是从国外带进的。因此，百度和这些公司在日本进行市场竞争时，没有先天的弱点。第三，中国和日本有很强的地缘纽带关系，两个国家的员工很容易交往。比如说，我们北京一个员工前往日本出差，三个小时就飞到了。另外，日语和汉语在语言学上有共同的特点。在中国市场运营一个搜索引擎长达8年后，我们在这一领域积累了丰富的经验，我认为这些经验可以用于日文搜索引擎。在很早的阶段，百度就很注重中国、日本线民在使用搜索引擎时和美国线民的很大不同……”另外，李彦宏也曾经多次在媒体面前表示，只做好一个中文搜索市场的第一还不能证明自己是最强大的，必须在多个市场、在不同市场上做好才能证明自己。
作为一个重大的战略布局，进军日本不是李彦宏一时的冲动，而是经过深思熟虑和长久准备的。是他从语言特点、市场潜力、消费者习惯、产业特点等几个因素通盘考虑而作出的选择，虽然在《李彦宏的百度世界》里，这些被描述成了一种“大国崛起的冲动”，其理由是2005年中国大地发生了诸如“神六”成功升空等强盛气象以及2006年《大国崛起》纪录片的热播。
其实，百度进军日本选择的时机和背景是2005年百度成功在纳斯达克市场上市。由于上市而在国际资本市场拥有响亮的品牌知名度和足够的资金，为百度进攻日本奠定了坚实的基础。而在百度上市之前，李彦宏这些宏伟的抱负只是作为一个战略谋划的组成部分在悄无声息而隐忍地进行着。
2002年年底，百度史上有名的“闪电计划”大功告成，因而2003年之后李彦宏可以开始考虑百度的战略级的事项。在当年的一次内部会议上，崔珊珊提出关于百度要到国外发展搜索业务的提议被李彦宏否决，但是当年他就做过一次韩国考察而排除了该国市场。2004年，随着上市筹划事宜稍显轮廓，李彦宏开始尝试将百度国际化战略计划提交到董事会。此时，李彦宏知道谈国际化显然还不现实，将计划提交董事会只不过向投资者表明百度对前景的自信。2006年“五一”，李彦宏还对越南市场做了一次考察，最后放弃考虑。同一个月，百度暗暗地小规模地贴出会中、英、日、越语的搜索工程师的招聘启事。此时对于敏感媒体的疑问，李彦宏还是非常谨慎，依旧坚称：“百度只专注于中文搜索。”
在考察周边市场的那段日子里，李彦宏对日本市场的考虑已经成熟，但是他依然没有声张。直到最后，有一天他和任旭阳一起吃午饭才谈起这个问题。他说：“这件事要分成三步走。听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。”于是，当年6月，李彦宏、王湛生、任旭阳3人一起去日本考察，先后拜访了日本第二大互联网公司乐天、第一大SNS公司Mixi等十多家互联网公司和日本最大的广告公司——日本电通。随后他们还专门咨询了我国海尔、联想等七八家大公司的国际化经验，请教了高盛分析师。
作为世界上第二大经济体，日本经济经历了20世纪90年代的十多年萧条低谷之后，于2004、2005年出现了稳步回升和发展的势头，互联网的渗透率达到70%以上。回国后百度切实进入了日本项目的报告、评估、讨论和决策阶段。在任旭阳整理了调研结果之后，李彦宏又组织了项目小组展开了讨论和论证。讨论中李彦宏分析了未来5年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划。虽然李彦宏对日本项目决策已经了然于胸，但是在最后决策阶段他还是问任旭阳：“前期听取各方意见后，你的判断是什么？”由于任旭阳是掌握情况最全面的人，因此他在这个项目上发挥着最大的作用。在任旭阳的建议下，最后在2006年7月的总监会上，李彦宏宣布了进军日本的计划。
2007年3月20日，百度的日本搜索版上线测试。在此前李彦宏给日本项目研发负责人崔姗姗下达了一个迫在眉睫的使命：力求在2007年3月之前研发出百度日本搜索测试版系统，以便用一两年的时间来完成百度中文搜索七八年走过的路程。由此可见，李彦宏对于日本项目的求成之心非常急切。随着以崔姗姗领衔、陈海腾为首席代表的日本项目开发团队在2006年年底忘我奋战的不断进展，最后百度日文版搜索系统终于如期问世。经过近10个月的运行，2008年1月百度日本公司终于成立。这标志着百度日本战略迈出了实质性的一步。
在百度的日本市场运营策略中，李彦宏强调，战略上百度日本走本土化之路，推出具有针对性的产品和服务。在日本的百度员工研究日本市场的特点和用户口味，从而决定应该推出什么产品，再将决定传递给百度的北京研发团队去进行相关的研发工作。在这种运营状态中，李彦宏还是积极走稳妥、隐忍、低调和内敛的路线。时至2008年年底，百度只对外公布其日文版的4项服务：“网页、图片、视频和博客搜索。”其实，百度在日本的战略布局何止是这些产品和服务，它还有更大的胃口和抱负，比如说移动搜索和网上购物等。可是这些，在媒体的猜测中，李彦宏矢口否认，因为这些项目还在内部的测试、研发和摸索中，李彦宏当然不会对外张扬和透露。
百度日本公司在运行初期不打算在网页搜索上设置广告。“没错。不过我们这么做，是想把进入一个市场的初期当做一个投资阶段。我们认为，日本网民只有在访问百度、使用百度之后才会发现百度是那么好。”2008年10月，在接受《新闻稿在线》访问的时候，李彦宏这样表示。显然，这是一种放长线钓大鱼的隐忍战术。李彦宏想在当百度搜索对日本网民具有黏性之后才将广告施加在他们身上。在初期阶段，李彦宏并无务必赢利的打算，而是先来一些市场的铺垫。
2009年9月18日，在接受美《华尔街日报》专访时，李彦宏说道：“我们希望在长期内成为第一。在过去10年里，我们一直专注于中国搜索市场，并获取了领先地位，有76%的中国搜索流量都来自百度。在两年前，我们又进入了日本市场。从长远来说，我们还将进入其他市场。”同样，2010年3月1日，在接受新浪科技频道采访时，李彦宏表示，日本市场只是百度国际化战略的第一步，他说道：“我在百度10周年的庆典上讲，未来的10年，我们要让百度的名字在全世界一半以上的市场成为一个家喻户晓的名字。”由此可见，除了日本，李彦宏还有更为宏大的抱负和愿景，然而，在问到具体进军哪个市场的时候，或者在哪个市场采取什么具体的策略的时候，李彦宏又隐忍低调，保持冷静的头脑，隐藏自己的锋芒，在抱负的实现和奋斗中一步步进行探索和努力。只有当一切都成为现实时，才将底子显露出来，这是李彦宏的抱负与隐忍的智慧。
【“头狼”的捕猎逻辑——百度的成功】
百度在企业运作谋划中，顺势而为，谋而后动，阴阳交接，动静相成，在求利和自我的商业逻辑中，其深谋远虑，市场公关，可谓“匠心独运，神来之笔”。
后来百度社会责任多次受到大众的质疑，对此，李彦宏以沉静的智慧来对待，以沉默、低调、寡言、冷静为总的基调，以静为动，以退为进，以守为攻，以隐为显，以“从善如流”和“沉默改进”来应对众口之词。不久，他露面央视春晚，以“积极塑造高度责任感的企业公民形象”的艺术动态来完善和调节沉稳的静，从而稳健、务实地履行了董事会赋予的使命。至此，李彦宏渐渐地树立了一个互联网大企业家的领导风范。
狼以获取猎物为终极目的，以战胜对手为生存逻辑。无论是采用围城封堵还是单枪直入的方式和技巧，经验越丰富、技术越高超的获得猎物就越多。狼总是悄悄地行动，静默地享用，周密稳妥地安排和规划一切，简单而直接。
如果把这种逻辑和风格投射到搜索引擎市场上，我们可以从百度的表现窥见蛛丝马迹。有人评价百度的成功在于：目标明确，市场定位准确，而且头脑冷静，不跟风，不动摇。这也正是李彦宏性格特点的体现，从一开始，他就知道自己想得到的是什么，在充满机会的互联网领域，他却始终如一地专注于搜索领域；虽然是技术出身，但在他身上找不到技术人员常有的“技术高于一切”的偏执感；在互联网高潮时所有互联网企业都在烧钱时，他能够未雨绸缪地缩减开支；在互联网低谷时，他鼓励员工不要只看到眼前利益，要把眼光放得长远些……这一切都有赖于李彦宏对互联网发展趋势的准确判断，以及基于这一判断下制定的明确目标导向。
1.“百度更懂中文”——叫板谷歌
如果我们比较谷歌与百度在产品设计上的不同之处，我们不难发现，谷歌是典型的技术主导型，鼓励技术人员天马行空式的创新，这就造成了谷歌能够高密度地推出许多又新又炫的产品，几乎每一个产品上线都能得到不少好评；而百度开发产品是有着明确的目标导向的，这个目标就是用户体验，百度常说的一句话“百度更懂中文”，表明了这种在特定语言环境下的用户体验上的优势。
百度的员工用一个更直观的比喻说出了谷歌和百度的不同。谷歌如同太阳，百度如同黑洞，太阳是依靠强大的能量发射光芒，让人被动接受，而不考虑对方是否需要；黑洞则是依靠自身的努力，产生巨大的吸引力，让用户主动地接受自己，直到无法离开。从某种意义上来说，谷歌做出的一些非常新、非常炫的产品和技术，百度并非完全做不到，而是百度做新产品最主要的出发点是最终有多少人使用，只有在有大量用户、能够切实帮助用户、也能为自己创造足够的商业价值的时候，百度才会做。
“不被市场接受的技术没有商业价值。”李彦宏的这句话已经成为经典。如果说谷歌是“小资”，那么李彦宏的确更像“狼”——这或许与山西的晋商文化有关，从创业的第一刻起，百度想的就是如何生存和壮大，李彦宏和百度的“以目标为导向”的“狼性”气质体现在很多方面。
不管是在上市前经过6个月的周密考虑后决定引进谷歌成为自己的投资商，一面提升自己的价值，一面暗中壮大自己实力，还是在2002年采取了大跃进式的技术公关“闪电计划”，以及在从为门户网站提供搜索引擎技术服务转向推出竞价排名后不遗余力地加强对渠道的控制……事情都有着一个共同点，那就是这都是一些很难下的决定，换了另一个人来做决策，或许最后的结果不一样。在此当中，李彦宏的“目标导向”成为关键：因为能对未来有一个清晰的认识，所以能制定确定的目标；因为能制定确定的目标，所以能在执行的时候充分考虑各个环节，找到企业的机会，变不可能为可能。
企业必须具备统一而明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。正确的目标离不开李彦宏作为百度领导人的高瞻远瞩，而目标在企业内部的传达和执行则是一个统一方向、增强凝聚力的过程。百度今天能够形成明确的商业逻辑、成为中文搜索的霸主，李彦宏在明确目标基础上的运筹帷幄起到了重要的作用。
李彦宏在接受某些记者采访时，道出了当时的心声：“我们在考虑是否接受谷歌上花了很多时间，因为两者之间的竞争关系是显而易见的，而当时百度并不缺钱。”既然谷歌是百度的战略对手，为什么李彦宏还引进它作为百度的投资者呢？这其实是一个战略与智谋的问题。
2003年6月，美国第三方权威统计机构Alexa统计表明，百度成为全球最大的中文搜索引擎。7月，百度推出图片、新闻搜索，其中文搜索第一的地位进一步巩固。12月1日，“贴吧”的诞生为百度迎来了社区化时代。总之，2003年是百度流量大幅提升的一年，其流量比上一年增加了7倍（2002年和主流门户网站的搜索流量持平）。
谷歌在创建之初，主要精力用在美国市场，到了2002年之后，海外市场的份额呈上升趋势，2003年，其海外收入是26%，而2002年是21%。可是在中文市场上，谷歌却步履维艰，而中国市场是第二大互联网市场，在谷歌的海外战略中占据着举足轻重的地位。随着2004年上市的临近，谷歌应该加强对重要战略市场的渗透和控制能力，增加自己上市的筹码，即当时进入中国已成为兴衰成败的战略举措，可是当务之急是花精力筹划上市事宜，于是通过别的轻松方式如资本运作方式进入中国乃为上策。在中国市场，能够进入谷歌法眼的只有百度。
就在这样的战略空间和巧合情境之下，百度展开了第三次融资。正因为双方客观的需要，一个愿买，一个愿卖，双方终于走到谈判桌上来。对于是否引入谷歌投资，李彦宏考虑良久，可谓煞费心机，绞尽脑汁。
对于谷歌的野心，李彦宏早已清楚，而他本人则技高一筹：将百度估值提高到1.5亿美金——这在当时看来是很高的股价，因为2003年百度还一直处于亏本状态，到了2004年第一季度才开始赢利，但这样有利于增强李彦宏本人的绝对控股权，即使引入资金，其所占的股权比例也只是极少的部分。更重要的是，这时候李彦宏韬光养晦，隐忍恬退，藏锋守拙，不让对方看出自己的真实目的和天机。在谷歌的意愿前面，李彦宏友好而温和地接受和吸纳了他们的资金，不过只是接受很少的部分，只接受499万美元的投资，允许它占据2.6%的股份，这点股份在百度的整个股本结构中基本上是微不足道的。这样一来可以延迟谷歌直接将铁蹄踩进来，迷惑其战略意图；二来可以提高百度的知名度，使得百度获得世界上最大搜索引擎公司——美国搜索高科技代表公司的血统，让国际投资者对百度另眼相看。可见，接受和吸纳谷歌资金是李彦宏的一箭三雕之计。
另一方面，百度从对手那里获得的资金可以用来招兵买马，扩充实力，做大盘子，等到一切准备就绪，时机成熟，百度就可以和谷歌撕破脸，锋芒毕露。《兵法》中的《作战篇》中说：“善用兵者，役不再籍，粮不三载；取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”可见，吸纳谷歌投资，也可以看做是“因粮于敌”。在这里李彦宏更高明之处是，迷乱对手，隐藏自己的战略意图。2004年夏天，百度以近5000万元人民币收购“Hao123”（当然包括现金和股权），可以说，百度左手拿到谷歌的资金，右手就去收购了Hao123。而收购Hao123又给百度带来了大量的流量和丰厚的收益，增强了百度的实力，这在其后来与谷歌的交战中发挥了非常关键的作用。
在接受媒体采访时，李彦宏说：“谷歌的加入会有效增加百度的品牌知名度，但百度仍是独立运作的公司。”其实，自从百度创办的那一刻起，李彦宏便把百度当做人生奋斗的目标和一生的事业，因为他敢于把自己在道琼斯下属公司的几百万的股权拿来作赌注，已经是孤注一掷而义无反顾了，怎么会卖掉呢？可是，在引入谷歌资金合作的时候，他不能说出自己的真实意图，否则就无法实现自己的缓兵之计。只有当一切都就绪的时候，他在记者采访时才能显露出来，由此可见当时李彦宏隐忍和藏匿之深。李彦宏也承认这是百度的策略性融资，谷歌只拥有百度极少数股权，不足以影响百度的发展策略。
对于这种既合作又竞争的关系，李彦宏有自己的说法：“界限我认为是划不清的。谷歌作为我们的一名股东，我们要努力为之带来回报；而作为竞争对手，我们一定要超过谷歌，要做得比谷歌好。”
2.闪电计划，背水一战——全面赶超谷歌
在自然界不断进化的过程中，我们发现，越是善于把自己藏好的动物，越能适应环境的变化，能有效地保护自己。蜥蜴是恐龙的同类，千百年来，恐龙早已不见了踪影，蜥蜴却能存活下来的一个重要原因是，恐龙体积过于庞大，不便保护自己，而又所食甚多；蜥蜴小巧灵活，虽然纤弱，却善于隐藏自己而免遭其他动物捕食，因此得以生存。由此可见，藏好自己是迷惑敌人、保护自己的重要手段，而暴露实际情况、锋芒毕露是极其危险的事情。
李彦宏在百度的“闪电计划”中，可以说是把这种韬光养晦术发挥得淋漓尽致。在接受《原创IT》记者骆磊采访时他曾说：“实际上这次算是我这3个多月以来第一次见记者，内部有人说我雪藏了3个月，这3个月我一直在领导‘闪电计划’。”
2000年9月，谷歌中文版正式推出。很快，谷歌就深入人心，短时间内便在中国拥有500万用户。虽然此时的百度更多的只是充当门户网站背后的绿叶，但这还是让刚刚成立不久的百度感到了压力。技术上远远领先的谷歌发出咄咄逼人的威势：页面反应速度、相关性、索引量、内容更新频率这搜索技术的4项主要指标均全面领先于百度。谷歌的口碑在消费者心中日益完好，成为最先进的主流搜索引擎和搜索引擎的代表。长此以往，百度将面临大厦将倾的威胁。
2001年9月，在李彦宏的力主下，百度的经营方向发生了180度的大转变，从幕后走向前台，直接面对目标用户。此时百度的商业模式已经由门户网站支付技术服务费变为竞价排名，如果在技术支撑方面严重落后于对手，自然会影响到用户的使用，并进一步影响在搜索引擎上投放竞价广告的广告主的兴趣，如此百度转型也只能以失败告终。
此时李彦宏和百度的处境只能用背水一战来形容。虽然谷歌中文搜索只是在美国总部成立了一个技术小组来进行维护，但其在谷歌技术的强力支持下仍然显示出了强大的实力，或许在中国市场谷歌短期内没有进一步的打算，但一旦谷歌在中国市场发力，百度则危矣。
看到了百度技术上的落后和不足，李彦宏并没有无奈地屈服于被动的现实。如果不能和谷歌一较长短，那么百度的转型就失去了意义，还不如继续为门户网站提供搜索。因此，唯有先蓄锐而可爆发，先养兵而后开战。在这样的战略背景之下，2002年3月，旨在全面赶超谷歌的“闪电计划”诞生。
根据李彦宏的意见，该计划将组成以雷鸣为首的15人的技术攻关团队，在9个月完成百度搜索技术的全面升级和改进，从而达到全面与谷歌抗衡的战略效果，同时部分指标要超越谷歌：百度的日访问量要比原来多10倍，日下载数据库内容比谷歌多30%，页面反应速度与谷歌一样快，内容更新频率全面超过谷歌。
雷鸣是百度早年的“七剑客”之一，而“七剑客”全都成为了小组核心成员。在北京大学计算机系读硕士的时候雷鸣就参与了北大“天网”项目的开发，按李彦宏的话说，雷鸣是个搜索引擎方面的天才，是“中国最好的工程师之一”。百度第一代程序的大量代码就出自雷鸣之手。雷鸣带领的技术小组成员共有15人，曾被称为“野战排”。当时，有人产生过忧虑，觉得百度对付谷歌，这简直是拿鸡蛋去碰石头。当时李彦宏还在广安门医院住院，他给大家打气说：“我们是在自己的国家‘打仗’，你们每个人平时不都对谷歌不服气吗？这回真刀真枪干起来了，谁怕谁？”
2002年4月，百度开始从原来的北大资源宾馆搬迁到海泰大厦办公，同时“闪电计划”正式实施。在雷鸣的带领下，技术小组夜以继日地投入到工作中。为节省时间，小组成员们买来一部遥控玩具汽车，把需要交换的磁盘和文档放在玩具车上，谁需要什么，就由车运过去，省了不少腿脚工夫。还有人买了滑板车，站在滑板上去财务室报账。他们忙中取乐，办公室一片热火朝天之景。
可是相对于“闪电计划”来说，雷鸣半途而废了。2002年8月，他拿到了斯坦福大学MBA的offer，开始准备出国留学了。后来雷鸣辞去了百度首席架构师的职位，2003年从北京大学毕业后旋即赴美国留学。至于雷鸣离职一事，外界有着不同的说法，有人认为是由于李彦宏对“计划”进度不满而引起，因为后来李彦宏多次在公开场合谈到人才流动时说了“公司规模大了，这时有些技术人员开始浮躁，不安心搞技术了，开始对管理工作感兴趣”之类的话，于是外界认为这样的话是在针对雷鸣，但这一说法遭到了当时担任百度总裁助理的毕胜的否定，他认为雷鸣的离职是职场的自然现象。
无论如何，这一事件对“闪电计划”的实施还是造成了一定的影响。后来李彦宏在接受采访时说道：“我那时候就很着急。如果我们在技术上不能够变成最先进的，那我们在市场上就不能够赢得相应的用户。那我就说好，我CEO的事儿我不做了，我去做一个技术经理的事情，我来亲自抓这件事情，亲自去决定每一个细节怎么做，那么我也带了一个团队，我给这个团队的压力实际上非常大。”在雷鸣离职后不久的2002年11月，李彦宏在接受记者采访时说：“‘闪电计划’正在按照我们的预想在不断地往前推进。大家可以感觉到很多细节的东西正在提升。”这样的说法与其之前所提到的进度有一定的差异，或许对于雷鸣的离职，李彦宏还是有一些自己的想法的。
雷鸣走后，李彦宏亲自担任“闪电计划”的技术小组负责人。总裁的出马，小组成员带来更为严峻的压力：在各项指标上要求更严，在进度上要求更紧，他们要在最短的时间内完成任务。小组成员也为此更加勤奋和投入，常有员工通宵达旦地工作。对此，后来李彦宏在2008年年底接受采访时说：“我当时跟他们说，我说你们现在可以恨我，但是未来你们会感谢我，因为这件事情对百度发展太重要了。”功夫不负有心人，在当年年底，百度宣布“闪电计划”胜利告捷。就在“闪电计划”结束后几个月，百度就展开了针对谷歌的“万人公测”活动。如果没有“闪电计划”打下的基础，百度上下就不会有与谷歌正面竞争的勇气和信心。
3.占领渠道——为下一步和谷歌对垒奠定基础
狼捕猎的时候，最善于变通，它们会根据不同猎物的弱点，相应地实施不同的猎取攻略。比如像羚羊类的小型动物，它们往往采取迅速封喉的攻势，直接取命、速战速决；如果遇到大型和力量型的动物，它们往往采取迂回战术，运用各种方法使其懈怠、失去力气，然后一步步攻其要害。
在激烈的赛场上认真分析对手，并正确运用战术，不但需要头脑冷静、反应灵活，还要做到“对症下药”，即针对不同类型的对手，采取不同的行之有效的对抗战术。
在2001年9月22日推出竞价排名走向终端之后，为了提高核心竞争力，李彦宏开始在市场、技术方面进行努力了。在2002年3月实施“闪电计划”的同时，李彦宏悄悄地展开了市场渠道的布局。
百度走向终端的初期采取的是直销模式，当年11月史有才加入百度之后担任销售部经理领衔百度的销售团队，不出几个月时间，在众人的努力下，原来作为搜索引擎技术提供商时候的100多家客户中的90%都转化成为竞价排名商业的客户。可是在李彦宏的“长尾”里，这远远不够，因此推行直销为补，渠道为主的营销模式已经刻不容缓。快速提升百度销售的市场能力，必须引进销售的职业经理人，因为之前的百度销售团队不够专业。
在这个端口上，李彦宏毫不声张，悄悄地招兵买马，周密而隐蔽地进行了作战部署：引进专业的职业销售经理人，集中全力进行销售队伍建设，低调而沉稳地进行营销模式——渠道代理的革新。对此，《李彦宏和他的百度世界》这样描述：“李彦宏密会朱洪波。”2002年3月，经过中间人的引荐，李彦宏和朱洪波会见，经过洽谈，双方珠联璧合。于是2002年5月，朱洪波加盟百度，任高级副总裁，负责市场及企业级软件业务。
在朱洪波的带领下，百度展开了星罗棋布的渠道网络建设。据说，2002年的某一段时间里，在当时百度的知名度还不怎么样的市场环境下，他和史有才在7天内跑了7个城市，一天一个地去开渠道会议——新浪停机事件虽然在一定程度上提高了百度的知名度，可是这事件远远不是为了渠道推广而发生的。而这段时期——即伴随着“闪电计划”进行的渠道扩展只是在一种低调而隐蔽方式之中进行，百度初期的渠道扩张在不知不觉中把3721的代理商抢了过来，或者说，3721对百度的这种挖墙脚行为并没有放在心上——当时的搜索引擎市场几乎是3721的天下，如果不冲击3721的利益而另起炉灶，对百度来说是难上加难。
当“闪电计划”接近尾声之时，百度在2002年10月召开了一次代理商大会。这时，百度才让自己的渠道扩张昭然天下。随即百度的搜索大富翁游戏开展，掀起了一系列营销活动。在这次渠道扩张之中，百度成功地与深圳移动时代、上海企浪、广州巨网等代理商进行了合作，这些代理商在百度日后的飞速发展中也起到了重要的作用。
2003年，百度开始具备了与3721的渠道掰手腕的实力。因为在渠道开拓上的优秀表现，2004年1月，朱洪波正式出任百度COO（首席运营官）；同年6月，史有才被晋升为渠道总监。这个时候，李彦宏是把渠道拓展、巩固和市场运行当做企业的中心工作来抓的。但随着合作的不断开展，百度与代理商的矛盾也不断显露：双方在利润、服务等方面都存在摩擦。为了加强对代理商的控制和构建自身的销售体系，从2004年开始，李彦宏在发展渠道的同时将重心转移到渠道的整合上来。
2004年7月的“巨网风波”是百度加强对代理商控制的一个信号。7月2日，百度公司公布了“广州、上海、北京”三地首批地区核心代理的通知，同时关闭了广州巨搜网网络技术有限公司（简称巨网）客户终端新客户开户的权力。而按照合同，双方的合作协议要到2004年12月31日才到期。百度的官方通知称，巨网从2002年11月成为百度代理商以来，多次存在违规情况和违反百度公司的销售模式，如“采取按关键字的个数收费，帮客户挑选一些非常冷僻的关键字，每个关键字收费价格超出正常点击费用的十几倍，甚至几十倍，对百度竞价排名业务造成恶劣影响”；“采取多收费，少转账的做法随意截留客户预付金，一次收取的开户费用超过百度标准价格数倍”以及“百度曾多次劝说巨网改正，但巨网至今仍然欠客户近50万元，其行为已经严重损害客户、百度和其他合作伙伴利益”。
百度官方通知中指出的问题也是当时不少竞价排名客户所反映的问题。可以说，对于这一现象，百度和代理商都负有一定的责任。对百度来说，这一事件反映了百度在过去一段时间内由于发展过快造成的业务和管理的放任、渠道政策的错误，百度的这次调整，从根本上来说，是李彦宏对过去百度渠道策略的反思以及更好地用自己可掌控的方式来销售竞价排名的愿望，之后百度开始收编自己的代理商，多少也是“巨网事件”的后遗症。
2005年2月21日，百度收购代理商上海企浪。上海企浪于2001年成立，向海龙担任总经理，时至收购前夕，公司已发展有200多人。收编之后，向海龙带领他的原企浪团队加盟百度。企浪是百度非常重要的大代理商，对于百度开展上海乃至华东地区业务起着非常关键的作用。可见，此次收购在百度发展史上意义非同小可，不仅使得百度的直销业务得到了加强，拉近了投资人眼中的百度与谷歌的距离（谷歌在美国采用的就是直销）。然而，李彦宏这次却保持了缄默。就像一篇文章中描写的：“百度有限公司上海分公司在一片寂静中正式诞生了。”这与李彦宏不喜张扬的性格有一定关系，但或许更多的还是因为李彦宏希望能低调处理这次并购，以免引起其他代理商的反弹和竞争对手的过多关注。
除了上海企浪，百度还与诸多代理商进行了隐秘的联系，以期在上市之时能将更多的代理商转为直销。他的这些动作，进行得很低调和沉静，没有对外造势和张扬，因为他深深明白，只要先聚集充分的力量，在充实基础和底气之后，才可以“大开杀戒”，而如果过度宣扬自己，会暴露市场野心和战略企图，如果过度和过早张扬将会暴露目标而导致计划流产。之后在2006年，通过谈判，百度收购北京、深圳等地的核心代理的竞价排名业务和部分人员，形成了大城市通过区域直销中心进行直销、中小大城市依靠代理商进行销售的销售模式。
上海企浪的收购发生在2005年2月21日，再过几个月，就是百度上市的日子。可想而知，百度上市的时候也就是和谷歌摊牌的时候，但在此之前李彦宏必须隐蔽部署。之所以要收购代理商，有报道说是李彦宏看中了其高额的利润，其实更重要的是李彦宏加强对渠道的控制和对竞争对手的作战。为了防止自己的代理商上海企浪落进即将进入中国的谷歌手中（如百度的核心代理商之一深圳移动时代后来就成为谷歌的首批代理），李彦宏选择了先下手为强，将渠道牢牢控制在自己手中。李彦宏精心地进行着作战部署，软硬兼施，刚柔并济，隐蔽而秘密布置战略据点，为下一步和谷歌对垒奠定了基础。
延伸阅读：李彦宏如何用四道关卡保卫百度
2005年8月5日，百度成功登陆美国纳斯达克。上市当日，以每股27美元为发行价的百度股价以66美元开盘，以122.54美元收盘，中途曾摸高150多美元，单日涨幅达354%，为美国股市2000年来新上市公司首日涨幅之最。在百度狂欢的背后，谷歌公司立刻作出反应，于3日后马上授予中企动力为其在中国大陆首家代理商，正式与百度短兵相接。
谷歌公司为何会亲自出马？只因为其一年多来曾想收购百度，但李彦宏对此早有防范，设下的重重关卡将谷歌的希望化为泡沫。
2004年6月15日，百度成功地进行了第三次融资，即上市前的最后一次融资。在前面的篇章我曾经提到过，这轮融资给百度创造的价值不小：一是世界上最大的搜索引擎公司谷歌成为百度的股东，极大地提升了百度的品牌知名度和影响力；二是百度具有与自己股东谷歌几乎一样的商业模式，因此谷歌的风光上市和在华尔街号召力为百度所尾随营造了运势；三是百度可以用对手的钱来收购Hao123和上海企浪等，做大盘子扩充团队。百度从谷歌那儿赚得盆满钵满的时候，2005年快马加鞭地策划“师夷长技以制夷”的策略，用以保卫自己，抗击抵御谷歌的恶意收购。
为此，百度先后设置了四道关卡，且每一道关卡都是“一夫当关万夫莫开”，如此一来，谷歌要想收购百度只能是白日做梦了。
第一道关卡：牛卡计划
据业界传闻，百度本来计划此次上市融资IPO的发行量为总股本的25％，可是到了2005年7月上市之初又将IPO规模调低，百度共发售404万股美国存托凭证，占已发行总股本的12.5%。其中，百度公司发售321万股，限售股东出售83万股。每股美国存托凭证相当于一股A类普通股，共融资1.091亿美元。IPO发行后百度扩大总股本为3232万股，包括A类普通股和B类普通股。
明眼人一眼便看出百度缩减发行规模的原因是防范谷歌收购。在IPO之前的百度股本结构中：李彦宏持22.9%，加上其他高管及员工的持股，总股数达35％之多，可百度几大机构股东的持股总数占到54.1％，一旦谷歌有意收购这些股东所持的股份，对百度来说将是一场灾难。在这样的背景下，李彦宏缩减了IPO的规模，并推出了精心策划的“牛卡计划”，给百度上了避免恶意收购的双保险：本来，IPO发行的量就很小（12.5％），如果谷歌通过直接或间接承接IPO股份（即A类股票）没有意义，“牛卡计划”一旦生效，那么谷歌即使收购了原始股也已经没有意义。
“牛卡计划”是一个很中国化的名字，意即“很牛地卡住”，其标准学名全称为“双重级别普通股计划”（Dual Class Structure），即上市公司股票具有两种级别完全不同的投票权，创始人股东具有极大的投票权，包括董事选举和重要的公司交易，如合并或出售公司及公司资产等事项的表决权。具体到百度IPO中，便是将上市后的百度股份分为A类和B类股票。在美国股市新发行的每一份美国存托凭证代表一股A类普通股，表决权为每股一票。创始人持有的股票为B类股票，每一股拥有10票表决权。该计划还规定，一旦谷歌或其他收购方买下B类股票（即原始股份），B类股票立即转为同等数量的A类股票，权重下降10倍。但这两类股票的投资回报率完全一样。
在这当中，所谓原始股的定义为：所有在公司上市前股东们持有的股份均为原始股，由于百度IPO比重很小（12.5％），谷歌通过直接或间接承接IPO股份（即A类股票）已没有意义，那么，如果谷歌收购原始股份呢？因为条款中明确规定，一旦原始股被出售，即从B类股转为A类股，其权重立即下降10倍，那么根据IPO后的股权结构，谷歌只拥有2.3％，所以从理论上讲，即使绝大部分股份均被谷歌（或其他潜在的恶意收购者）收购，但只要李彦宏等创始人大股东所持股份在11.3％以上，即可获得公司的绝对控制权。而事实上李彦宏一人持股即达22.9％，所以除非李彦宏本人愿意卖掉百度，那么通过“牛卡计划”的设计，任何人想通过收购来有效控制百度的意愿都将化为泡影。
颇具意味的是，谷歌首发上市时亦曾运用该计划，而百度是首家采取这种股票设置赴美上市的唯一的中国概念公司，这可以说是真正的“以彼之道，还诸彼身”了。
釜底抽薪：三个计划
除了“牛卡计划”外，另外三道关卡则分别是“五人董事会计划”、“摊薄计划”和“改组董事会计划”。这一系列行动有的是在“牛卡计划”之前就开始做准备了，可见当初李彦宏在决定接受谷歌的投资时，就已经推测到了一年后如果百度上市对手可能有的反应，可谓是釜底抽薪而保险。
“五人董事会计划”：在第三轮私募后，李彦宏修订了原先与前两轮风险投资者订立的股东协议，规定百度董事会由五名董事组成，CEO李彦宏任董事会主席，由前两轮投资者各派出两名董事组成。董事会和优先股东有权首先否决任何非转让方之间的股权交易，有权优先选择对公司发行的证券。未经各轮优先股绝大多数股东的书面同意，公司创始人不得转让所持股份。
“摊薄计划”：百度董事会有权越过股东大会，一次性或分批发行最多1000万股优先股。董事会可以决定每批股份的数量、归属、优惠条件、权限等。这1000万股优先股接近百度总股本的1/3，拥有至高无上的特权。可以预见，优先股的发行不仅是可以阻止可能的收购行为，还包括拖延或阻止控制权变动的实施，虽然如果百度实施这一计划，增发的股票势必会造成对市场的冲击，对公司股价带来负面影响，但这就好比一个核武器，能对潜在的收购者形成震慑。
“改组董事会计划”：公司董事会有权选举董事填补因董事会扩大或是董事辞职、死亡或除名造成的空缺，这样，李彦宏可以保证防止潜在收购者对董事会的渗透，以阻止外部股东擅自进入董事会。
百度设立的这四重关卡，表面上看是对谷歌这样的竞争对手的收购行为的防范，但是实际上李彦宏很早就注意到了股份结构与企业控制权之间的关系，在他写的《硅谷商战》中就曾提到创业者和投资者之间的矛盾，以及创业者被投资者架空和排挤出局的例子。在拿第一笔风险投资时，由于看好百度，风投将原始融资额从100万美元提高到120万美元，但李彦宏的态度却非常坚定，风投的股份比例坚决不变。可见，这四重关卡并非完全针对谷歌，而是为了能让李彦宏更好地掌控公司的命脉的做法，尤其是在百度上市成为公众公司后，百度更加轻松地面对来自机构投机者和公众股东的压力，更好地专注于自己的长远目标。
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