但是，同为业界巨头的谷歌偏偏以人性企业文化为导向，这与“狼文化”大相径庭。我们发现，员工们对于安逸生活的追求，并没有阻止谷歌成为全球最具创意的公司——究其原因，创造力才是互联网公司的命脉。
正所谓殊途同归，谷歌的工作情趣引导与李彦宏强调狼性有着异曲同工之妙，都在用企业文化最大限度地激发员工们的工作活力和热情。
【狼性和小资的共同点——都是真正意义上的“企业文化”】
首先，这一场“狼性”与“小资”之争，是企业文化之争，也就是说，这里不存在生活方式上的争议。无论是百度的“新狼性”，华为的“狼来了”，还是谷歌的“小资”情调——都属于企业文化的范畴，我们应该从企业文化的角度出发，而不是停留在字面上，把它和个人生活方式牵扯在一起。
我们首先要弄清楚什么是企业文化。
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。
企业文化是企业的一个部分。对一些刚刚成立的新企业来说，有机器、设备、工具、技术、产品、组织和制度等，并不一定等于有文化。企业文化需要经过一个很长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，会在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。
我们应该从这样几个方面认识企业文化：
（1）企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以企业始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。
（2）企业文化是被大家认为有效的而被共享，是为员工共同遵循并自觉维护的。
（3）企业文化是习得的。
（4）企业文化是维系企业持续发展的。
（5）企业文化集中反映了企业的关键价值。
理解了什么是企业文化，再来让我们看一场小资与狼性的PK。
1.谷歌精英的“小资文化”——福利，是为了让员工“更幸
福”地工作
在很多人眼里，谷歌是IT界的梦工厂。自由、民主，是谷歌在管理上最具吸引力的地方。
很多精英乐于服务于谷歌，是因为谷歌所倡导的快乐文化，让他们在谷歌工作的同时感受到了别的公司无法给予的幸福。
知名青年学者刘瑜2011年8月4日下午参观谷歌之后，发了一条很有趣的微博：“下午参观了谷歌，这个‘变态’公司，可以带狗上班，马桶盖是热的，办公区内有6个体育馆，有桌球、排球，五颜六色像游乐场，到处是免费的冰淇淋，又听说公司管理很大程度上是自下而上的……我思来想去，基本上这个公司唯一可以改进的地方，就是将胸肌纳入男员工的录用标准了。”
谷歌之所以能在全美幸福企业中居于领导地位，不仅因为其能提供行业内顶级的薪酬，更是因为谷歌代表了互联网搜索的无限想象空间，有“不作恶”的信仰，尊重与平等的企业文化。
（1）德鲁克式理想——工作应当体现人的社会价值，而非仅仅有商业价值
有人把谷歌式文化创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。
谷歌成功证明了德鲁克式理想的先进性：“传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。”
在谷歌，员工晋升强调民主和自由。在每年一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以提出申请，不必非要主管提拔才行。只要同事认可，并顺利通过审核他就可以实现晋升梦想。
谷歌具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为工作于互联网公司都有自己的网络管理平台。比如，工程师每周的项目做到了什么程度对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。
谷歌的考核分不同的等级。谷歌会对排在末位的员工有相应的帮助措施，并特别重视排名最靠后的5%的员工。谷歌会集中找出他们落后的原因，发现问题，让其建立信心，帮助他们赶上来，但这不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，谷歌每年都会给予充分的奖励和荣誉。
谷歌希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化，企业怎能领先于技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，谷歌强调：第一是要允许你做，第二是给你资源帮你做，第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化——要让每个人的想法都有机会去实现。
谷歌拥有谷歌文化委员会，它在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题。谷歌会让员工来组织相应的活动，比如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工拥有了更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。
（2）福利，是为了让员工“更幸福”地工作
很多人评价，在谷歌工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事打一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。
但在谷歌看来：“这是福利，更是在为员工打造宽松、自由的环境，为了让员工更幸福的工作。”
①在谷歌总部，有一句口号是“不出百步，必有食物”。
现在谷歌已经有十几个餐厅，提供极具专业水准的美食，其中最大的是“查理的地盘”，它囊括了世界各地的各种美食，有现榨的果汁以及谷歌自制的冰淇淋，有时还可以看到龙虾、鱼子酱、阿拉斯加帝王蟹这类珍贵佳肴。第二大餐厅提供亚洲食物，除了寿司、中国点心之外，每天都有新鲜的蔬菜。第三大餐厅主要提供健康菜，以沙拉为主。不要以为这是单调的沙拉，服务员会贴心地用“摇滚沙拉”的方式为每一位员工服务。这个餐厅还提供很特殊的沙拉酱，比如用鲜榨的小红莓、水蜜桃、芒果和椰子等做出的沙拉酱。最奇特的是，这里还会把维生素含量很高的绿色麦草榨成新鲜“草”汁，虽然口味不佳，但那些崇尚健康饮食的员工会从中获得极大的安慰。
分析：其实，谷歌每天人均的食品花费并没有太高，大约等于员工半小时的工资，但是，员工一日三餐都在公司享用，不必出去吃饭，就增加了远远超过半小时的工作效率。
谷歌的雇员来自世界各地，口味千差万别，为了迎合年轻人的口味，谷歌作了很多调查，并和食品供应商建立了良好的关系，这吸引了一大批追求新鲜的年轻员工。
②谷歌提倡的弹性工作制，不同于其他企业。
谷歌的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，而可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的谷歌员工，那绝对不是因为他担心迟到，也许他是为了和同事会合去享受公司提供的免费大餐。
谷歌充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。
谷歌员工不但由自己掌控时间，甚至可以决定自己做什么项目。员工完成一个项目之后，他可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。
分析：要给大家一定的空间去做自己想做的事情，很多员工都是有想法的：没有时间怎么办？谷歌的弹性工作制度就能给员工时间去做其想做的事情。很多员工利用这些事将自己的创新想法变成现实产品，而公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各种奖励。
③因为公司人性化，所以员工真正的“以公司为家”。
在谷歌，每个工程师可以配备两台速度最快、显示屏最大的电脑，也可以随时去Tech Stop（科技小站）免费索取各种最酷的配置，例如能在飞机上使用的充电器、黑莓手机、笔记本电脑（可以选苹果的）、符合人体工学设计的键盘等。Tech Stop的专家们随时准备为工程师们解决复杂的IT问题。
休息区的设施也令人惊叹。休息室里有游戏机、跳舞机、台球桌、桌上足球，健身房里有高档的器械，按摩室里有专业的按摩师。此外，公司还设有洗衣房和浴室，单身汉们真的可以整天泡在公司，足不出户。
通过谷歌的这一系列措施，我们应该认识到：高薪虽然可以对吸引人才产生快速的冲击力，但是却带有很强的金钱雇佣关系，想长期留住员工的心不一定能奏效，因为其他的企业可以用比你更高的薪水把你的人才挖走，也就是说，高薪在吸引人才、留住人才、激励人才方面并不具有持久的优势。
企业要想拥有吸引、留住、激励人才的核心竞争力就必须创造别的企业不可能模仿的薪酬体系，在共同利益和共同目标的感召和驱动下，使员工的主动性、积极性和创造性得到发挥，向心力得到增强，而需要在福利上有所提高。
提高公司福利，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，而公司从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。
通过提高员工福利体现了企业的人性化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，激发员工奋发有为的动力和活力。
尽管提供各种各样的福利需要花费企业的部分利润，是货币的转化形式，但给员工带来的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和温暖感，会让员工因感到企业最贴心的关怀和帮助，而心情舒畅。
延伸阅读：谷歌CEO的“八大美德”
这些行为听起来像是标准管理人员的老生常谈，但它们的排名顺序令人吃惊：
（1）做一个好的指导员。
（2）授权给你的团队，不要进行微观管理。
（3）对团队成员的成功和个人健康表示关心。
（4）不要表现出一副胆小无用的样子，要富有成效、以结果为导向。
（5）做一个好的沟通者，倾听团队成员的声音。
（6）帮助员工进行职业发展。
（7）为团队设定清晰的发展远景和战略。
（8）掌握关键技能，以便向团队成员给出建议。
2.华为——狼性企业文化的可取之处
在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要对其敬畏三分。华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的狼多了几分神秘，让人捉摸不定。10多年前华为还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而如今它已荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思：独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力？
（1）如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更像只谨慎的小羊
深圳华为技术有限公司创建于1987年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种既安全又可获利的经营方式，所以创业阶段的财务很快有了起色。
华为在我国不是最早进入通信领域的企业，当时与它一起打天下的其他企业早已销声匿迹。华为以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，以狼性文化作为企业的核心竞争力，这在发展中显示了非凡的力量。1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。
从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外也健步如飞。从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近30多倍。特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。
1993年至2000年，华为每年将销售额的10％作为科研投入。2001年华为投入的科研资金高达30亿元，占当年255亿元销售额的11.7％，该投入在世界的高科技行业中仅次于微软。目前华为的22000余员工中，从事产品研发的科研人员就有10000多人。资金和人才的高投入是华为技术竞争力的根本保障，仅在2001年一年，华为就有500多项专利技术，其中智能网还获得了国家科技进步一等奖。同年，华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。
华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。它提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域跻身业界领先水平。华为在软件开发过程的管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。
如今华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城域网解决方案已在全国20多个省市区得到规模商用；320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能网为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成第一阶段测试，掌握了3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、中国电信、中国联通（行情、股吧）、中国网通和中国铁通等服务，进入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，使得其在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了40多个海外代表处，产品直接进入40多个国家和地区。
中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗讯等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。
（2）华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力
企业的核心竞争力是在关系到企业生存与发展的关键环节上比对手更强、更持久的能力，由许多因素构成。不少学者列出了重要的21个因素，并把它们分成3个层面，即基础层、载体层和转换层。
基础层是企业核心竞争力形成的基础和保障，载体层是企业核心竞争力形成的平台和支撑，转换层是企业核心竞争力的实化和物化。华为基本法是华为企业文化的直接体现，明晰了核心能力的构成因素在企业中如何定位、如何发展等重要问题，是华为实现核心能力构建和提升的纲领性文件，全面地指导着华为在各个因素上的工作。华为的核心竞争力是狼性企业文化，它所表现出来的实际核心能力，主要是通过基础层的文化和载体层的制度构建、通过基础层的危机感和转换层的技术提升服务。
华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。
华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，它还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西不会这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现它们成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，而是通过其他的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，而它的企业文化也因此得到了社会的高度关注。
有人把通信制造业的各类企业比作草原上的3种动物：跨国公司就像狮子，跨国公司在中国的合资企业就像豹子，而地道的中国本土企业就像土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在厮杀中成功的要素，其转用到企业的竞争中，会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念。在市场竞争中，退却和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执著地追求目标，所以它会使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它有成功的欲望，执著地追求发展，采用尽可能有效的战术，常常以集体战的方式，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。
对华为而言，主业是销售，而销售表现出了狼性最为鲜活的一面，即以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求，它对失败有着不懈的忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
在研发方面，华为也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐10年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。
虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。在我国企业实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中求生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。
3.小资和狼性都有一个共同的目标——推动企业经营
企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化，企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。优秀的企业必然有着其独特的优秀的企业文化，但无论是小资还是狼，企业文化最终都有一个共同的目标——推动企业经营。
（1）小资和狼都推动了员工的创造力
虽然谷歌有世界上赚钱最多、用餐最好、娱乐生活最丰富的员工，没有固定的工作时刻表，员工可根据自己的情况安排上下班时间，穿着打扮随心所欲，甚至可以穿睡衣或者短裤上班，但“这里最大的压力是创新”。
任正非曾写过《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
由此可见，小资和狼的根本目的，都是为了推动员工的创造力。
谷歌曾经的领导者李开复形象地诠释过什么是员工的创造力。
创新实践者——修4米长游泳池的建筑师
加州土地寸土寸金，而在谷歌总部修建一个游泳池又是员工的梦想。一次在遇到科研难题时，老板为激励员工终于咬着牙答应修游泳池。当员工如期完成任务时，他们发现停车场内出现了两个只有4米长的游泳池：一种类似于跑步机、逆流而上且永远游不到对岸的游泳池。
李开复说，创新其实不重要，重要的是必须有用，“我们需要解决实践问题的创新”。
跨领域合成者——计算机心理学家
在李开复眼中，如果世界上存在着1000种知识，每次挑2种出来的组合，方案将有无穷（2的千次方）个。“假设计算机专业学生，又懂心理学，那么他有可能研究出计算机心理学，同时如果又懂得语言学，他还有可能开发新的计算机语言学。而跨国企业喜欢跨领域的合成者。”
三商兼高者——人品摆在第一位
李开复强调人才要是三商兼高者，也就是同时具备IQ（智商）、EQ（情商）、SQ（正面价值观）的人才。“在21世纪，每一个人都要和很多团队合作，这是创新实践的基础。而在合作过程中，除智力和能力，人品和诚信则应该摆在第一位。”
高效沟通者——会讲故事的医生
在微软总部有一种职务名叫企业架构师。李开复刚到微软工作时，对该职务名称不得其解，直到后来，他才发现所谓的企业架构师就是能说会道的工程师，他们可以与工程师及客户老板沟通自如。李开复还发现在哥伦比亚医学院设置着一门学习讲故事的必修课，不会讲故事的准医生是不能毕业的。“团队协助中，尤其是跨国合作中，沟通能力起着决定性作用。”
热爱工作者——比博士后还好的博士
在美国斯坦福大学的研究工作中，研究者曾发现博士比博士后的研究能力要强。通过了解，他们发现因为博士生选题可以自主实现，而博士后的选题则由校方统一指定。所以李开复提醒我们，只有准确地找到自己所爱的工作，并且随时保持好奇心才更有利于自身的发展。
积极主动者——沉默不是金
关于李开复为什么从微软跳槽到谷歌，网上一直有很多猎头公司与天价转会的传言。“这件事情完全是我自己主动争取的。”李开复笑着说，因为他想回中国工作，所以一直比较关心谷歌设立中国分支机构的情况。直到他确信这件事情，并借助谷歌搜索到谷歌全球总裁的邮件地址后，一封自荐信为他换来了谷歌中国区总裁的职务。
乐观向上者——遇到困难多想一二
借用台基电公司“多想一二”的名言，李开复指出人才要是乐观向上者。“总结我的成长历程，我从成功中学到的相当少，而从失败中学到非常多。”李开复告诫我们，人生不如意的事情时常发生，在面对困难时多想想曾经顺利的一两件事情非常有利于调节情绪。
而“新狼性”的李彦宏也说：“一个苹果掉下来有人能够想到万有引力，被咬了一口就改变了几亿人。这样不断地学习、创造、不断地更新自己、挑战过去、现状是百度看中的。”
李彦宏说：“判断一个新的技术出现你是不是有新的能力担当，不是说你的老板现在说有一个新的技术新的变动点，你要去学习一下，而是你要在新变化当中发现新事情诞生了，需要学习。你自己要主动地去发现什么东西变了。”
百度有支“特种部队”，这支“特种部队”并不是固定的，而是因项目而设。百度开创的初期，公司很多技术人员都是还没有毕业的学生，公司的高级技术人员会全力地培训新人，帮助他们成长，让他们明白如何去做有竞争力的产品。所以有很多新人在短时间内就可以转为正式的员工，并且成为百度公司的核心人员。
最初的时候，百度有一个重要产品要上线，由于时间紧，任务重，因此一支“特种部队”成立了。这支队伍由20个人组成：12个实习生，8个初级工程师，其中一个全职负责此事，其余均为身兼数“职”。在持续的数月之内，“特种部队”的工作时间是没有准点的——有事情，就必须不停地做；公司各个部门都会来协调、支持“特种部队”的工作；更重要的是，“特种部队”的工作是整个公司或整个大部门的重点工作，公司“大佬”级的技术管理者或技术专家都会来支持这个工作。这样的工作经历对新人的成长非常有利。
凡经过“特种部队”“洗礼”的工程师，都成长得特别快。几年后，这个临时性的“特种部队”的20个人中，已经有两位技术经理、两位二级高级工程师、一位项目经理、两位实习项目经理。百度的人才，就是通过这样的方法迅速成长的。
百度除了招计算机系的学生之外，也招信息管理系的学生。即使都不是，学生仍然是有机会的。在刚从学校出来的学生中，如果是做技术的，更容易找到相应的职位，而其他职位通常对工作经验的要求会更高一些，但这并不是绝对的。百度是一家讲究实际的公司，它不看你的学历，不看你的背景，不看你的年龄，主要还是看你的能力，如果你能够胜任这份工作的话，不管你是刚毕业的学生，还是已经有很好的社会地位的人，百度都是一视同仁的。
2005年7月1日，百度任命了一个高级经理，管理60多人。这个人就是当年的应届毕业生，而且只有本科的学历。在此之前，他只有一年的时间在百度实习，但在此期间充分地证明了自己的能力，所以百度就给了他相应的职位。
（2）小资和狼都提升了员工的凝聚力
谷歌前总裁埃里克·施密特表示，“我们这里吸引了许多有聪明才智的人”。他介绍说，谷歌每周都会新录用100多人，这是推动谷歌这台机器发展壮大的唯一途径。根据德勤公司发布的报告显示，谷歌是有史以来发展最快的企业，其收益在5年内增长了437％，从1999年的不到20万美元增长到2003年的9.6亿美元。著名的CNET科技资讯网的主编丹·法伯说：“谷歌正处在一个超增长阶段，这是一个始终保持成功运作、始终处于世界最具活力的市场（互联网）领头羊地位，拥有内部员工的信任和绝对拥护，并在任何尝试中都能取得成功的企业的必经阶段。”
而任正非更是把华为文化看成华为凝聚力的源泉，看成华为二次创业的内在支撑：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多种粮食。”
众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。企业盛衰转换的根本在于企业文化，而企业文化建设的终极目的，是增强员工凝聚力。
企业凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括企业成员本身的心理、行为，又包括企业外界对企业的影响。任何一种因素的变化都可能使企业凝聚力的大小和方向发生变化。
企业成员的相容性——即企业成员的相互接纳程度，表现为各企业成员的同质性与互补性。企业成员之间的爱好、兴趣、目标、信念等具有同质性，而性格、知识则具有互补性。同质性的多少与互补性的大小关系到企业凝聚力的强弱。
企业成员的需要——根据马斯洛的需要层次理论，人的需要从低级到高级分5层，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。需要的层次具有很强的发展性。在一般情况下，人只有在低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。假如让一个薪水很少的人经常参加娱乐活动，会很难，他往往把更多的精力放在如何多挣钱上，以首先满足自己的生理需要。在5个层次的需要中，社交需要也叫归属需要，是建立在生理需要和安全需要基础之上的，只有当社交需要得到满足后，才会进一步产生尊重需要和自我实现需要。从这一点上来说，企业的凝聚力与企业成员的5层需要均有关联。
企业领导的行为与方式——领导是企业的核心。如果一个企业的领导层内部不团结，势必会影响到企业成员。而一个精诚团结、能广开言路、善于听取各种意见的领导群体会对企业成员起到示范作用，这有助于企业成员的内部团结，能形成一种良好的企业氛围，进而增强企业的凝聚力。
企业规范——企业规范是企业每个成员必须遵循的行为准则，是一系列的统一成员行为观念的标准体系。企业规范包括成文的和不成文的，成文的如企业内部各种规章制度，不成文的如约定俗成的企业成员的思想观念等。企业规范是维系企业行为的无形力量，是评价企业成员行为的尺度。企业成员严格遵循企业规范，将会受到表扬、鼓励；反之，则会受到来自其他成员的压力和批评，最终重新回到企业规范上来。因此，企业规范是形成企业凝聚力的动力，它能够理顺每个成员的个体目标，使之与企业目标一致。如果缺乏企业规范或有规不依，则企业的凝聚力就难以形成。
外部环境——当今世界是一个快速变化的世界，科学技术日新月异，企业要想获得发展，必须紧跟时代潮流，否则就会被淘汰。面对时代的压力，多数的企业成员都会有一种紧迫感，会自觉或不自觉地团结起来，以适应环境的变化，而自然而然地形成一种凝聚力。外界环境变化了，企业凝聚力也会随之变化。企业领导只有善于利用外部环境，才能使企业凝聚力长久不衰，不断增强。
尽管小资和狼性文化看上去似乎是相悖的，但是，在增强企业凝聚力的途径上，它们有着以下几个共性。
第一，它们都加强了企业成员之间的良好沟通
在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，有关研究表明：我国企业管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。而比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，让团队的每个成员间不会有压抑的感觉，如此工作容易出成效，目标才能顺利实现。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工容易对公司产生信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，让工作氛围处于最佳状态。
沟通，可以促使信息在成员之间流动，使成员彼此加强了解，增进友谊，促进成员间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性。在公司目前的形势下，企业员工之间尤其要加强沟通，这是因为随着市场经济的发展，要想在市场竞争中立于不败之地，企业就必须进行创新、改革，增强企业的凝聚力。这样，势必会触动一部分成员的利益，让其产生抵触情绪。
无论是小资文化还是狼文化，都必须注意加强与这些人的交流与沟通，否则，这些人就有可能对企业的凝聚力产生消蚀作用。
第二，它们都为员工创造了可持续发展的发展环境
企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。为了控制团队力量的流失，企业要为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度地展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，将为企业发展储备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。
第三，它们都正确行使了领导职能
领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程，是一种借助他人完成目标的过程。企业的领导者要在不断增强自身素质、提高管理水平的同时，善于运用民主的方式，恰当地授权，给企业员工和各级管理者以参与企业管理、充分展示自己才能的机会，了解被领导者擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调动下属的积极性，给员工提供一个发展的平台，调动员工的积极性，达到增强企业凝聚力的目的。
谷歌和华为、百度的领导人，都做到了以下几点：
首先有创新意识。领导不应满足于守住一个企业，而要开拓进取、锐意创新，为企业谋求更大的发展空间。企业领导人要高瞻远瞩，确立企业的发展目标，及时做出正确的决策。
其次不断充实自己，学习新知识。企业领导人要通过学习，系统全面掌握本职工作的业务知识，有较强的口头与文字表达能力；有过硬的综合分析能力，善于全面细致地分析问题；组织协调能力要强，要能充分调动各方面的积极性，同时能听取各方面的正确意见和建议。
与此同时领导人的敬业精神也不容忽视，这突出表现在一个“勤”字上，即事业心强，热爱本职工作，积极肯干；责任心强，对工作认真负责，勇于承担责任；纪律严明，遵守企业规章及纪律，时刻严格要求自己。
第四，它们都加强了企业规范建设
一个管理混乱的企业是缺乏凝聚力的。管理上的规范化、制度化不仅可以使员工在企业内部得到锻炼与提高，而且能够创造并实现企业公平。健全完善的企业规范，如考勤制度、奖惩制度、检查制度、财务制度等，是鼓励先进，约束落后，增强企业凝聚力的重要保证。健全完善的企业规范在很大程度上决定着企业上下能否顺利沟通、改革能否顺利实施，各项管理能否到位。管理的核心是人，因此要围绕“人”这个中心来完善企业规范。
第五，它们都提升了团队的执行力
人们之所以对小资和狼有着偏颇的理解，是因为不少企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有执行力。
小资和狼性两种典型的企业文化，都是用来提升团队的执行力的，而不是仅仅表现在字面的偏差上。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此无论选择小资还是狼性，重要的是角色定位了以后，要努力营造企业执行力文化。
在观察了小资文化和狼文化后，可得出提升执行力的几个共性。
提升执行能力——首先，企业应该对执行人员进行执行前的强化培训，让执行人员明白自己要做什么、该做什么、做到什么目标、这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。
其次，要明白自己的工作依据。这是工作执行力的基础，也是工作执行的目标。也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。
还有，要明白控制工作的关键点是什么。在这些工作里面，按照工作程序，执行人员往往要在一些单据上签字，这就是执行人员的工作控制点。执行人员签了字，就要负起相应的责任。
强化执行动机——一个人不仅要会做还要有工作意愿（动机），即要“肯做”，要充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。中基层管理人员、操作人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要有不懈求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。
首先，执行者要观察每个人的工作习惯，分辨出谁是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气。
其次，执行者要观察其遇到困难时处理问题是否正确、果断，并知道其是如何取得各方助力来完成工作的。
端正执行态度——有令不遵，违规操作，是执行态度不端正的表现。执行态度即对待工作的态度与标准，做工作的意义在于把事情做对，而不是完成五成、六成的低工作标准，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。
执行者要端正执行态度，在工作中必须实践好“严、实、快、新”的四字要求。
执行者要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识，因为责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。
执行者要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。虽然岗位可能是平凡的，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业，我们就一定能干出一番事业。
执行者要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。
执行者要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。因为只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。
在日常工作中，执行者要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。
有效促进与有效控制——执行能力、执行动机、执行态度即是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征还不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与事情的发展不偏离正常轨道，如此才能更好地把工作落实好。
有效控制所采取的方法如下：
事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。
事中跟进，在任务进行中发现问题时，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。
事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错误。
授权不授责。大多数管理者的通病是授权又授责，这样导致的结果就是权责不分，职位越高承担的责任越小，做的多就错的多。管理者不做具体的事，永远不出错，被授权的人害怕出错而不停地往下授权，必然没有好的结果。
一个私营企业主曾经在一篇文章中抱怨，他办私营企业多年，在培养人才上花费了大量成本，但培养人才给他造成的损失超过了200万元。这使他从自愿地、“无限”地培养人才开始转变为克制地、“有限”地培养人才。
事实上，很多企业都会遭遇这个困惑——招聘来很多大学生，公司花很大的成本培养，这些人一旦被培养出来，还没有为公司贡献太多，就开始跳槽，此时，公司只有重新招募人才，陷入恶性循环中。于是很多公司都不愿意承担这种风险，而是直接招募有经验的熟手。
百度也很清楚这种风险，在李彦宏看来，培养人才没有一点风险是不可能的，但作为一个创新型企业，百度必须自己培养出足够多的人才，才能保持百度核心文化的一致性。企业找到了最优秀的人才组建成管理团队后，还必须能够让这些人充分发挥自己的才干，否则，企业依旧只是总裁一个人做，而不是整个团队在推动。
而这需要企业充分信任高管团队，充分放权。
李彦宏就属于非常放权的管理者：“多数情况下，直接向我汇报的人，他们每天在哪儿我根本就不知道。他们一天到晚忙各自的事情，有事情来找我，没有事情就各干各的。”
百度的核心文化是简单，可依赖，没有什么勾心斗角，没有公司政治，每个人都可以放心地把精力花在自己的工作上，不会出现你在前线冲锋陷阵，有人在背后说你坏话的情况。简单的关系，简单的文化，使得百度内部的人际关系非常简单，对于李彦宏来说，如此一来，管理难度就大大降低了。
李彦宏说：“所以，我虽然是一个技术人员，但到现在还能坐在CEO这个位置上。这并非是我个人管理能力有多强，而是因为公司内部关系简单。”
百度有很多非常优秀的非技术人员。其中有一部分人是在其他的公司已经做得很优秀，可以说是功成名就了，后来才来的百度。而更多的人是在百度成长起来的，是由百度自己培养的。这些人在很多领域以及很多层面，比如在市场，在销售，在产品，在策略，在公关等方面，做了很多工作。
作为百度的首席执行官，李彦宏一贯以沉稳平和、低调儒雅的作风和形象示人。而前任百度副总裁，媒体人出身的梁冬，则充满活力与激情；刘建国，百度前首席技术官，锐意挑战、开拓创新。这两位李彦宏当年点名提到的左右手，实际上都具备着与李彦宏本人互补的性格，在工作中起到了与其互补的作用。而现今百度的高管团队里，首席财务官是从通用汽车过来的，严谨稳重。
构建领导人才储备通道——如何有效避免人员流失？在执行力机制健全后，最后的有效持续落实还有一个影响因素，即如何降低人员流失及可能造成的影响。所以，降低人员流失与构建领导人才储备机制非常重要。
对于高管，百度是有一些年度考核指标的，年终奖金主要是依据这些指标发放。但是，这些指标对于高管来说并不重要，百度高管的经济回报主要是通过股票或期权体现的，百度的业绩好，股票稍微涨一点，这些高管的收益就会大很多，相对来说，那点奖金可谓微不足道。当然，所有高管都很重视李彦宏对他们的评价，每到年底进行绩效评估的时候，高管们也都非常重视工作汇报，但李彦宏对高管一般并没有太明确的要求。对于高管，李彦宏采取的方式是：“基本上不监督不考核”。在他看来，只要他找到的是最优秀的人，大家目标一致，就能够达到目标。
实际上，在这种近乎无为而治的管理背后，是严格的结果导向，李彦宏不太关注阶段性结果，但他关注最终的结果，而且会根据最终结果进行严格的赏罚。
在外界看来，2006年以后，百度高管团队的变化很大。对此，李彦宏表示：“其实当时我并没有料到高管团队的那些大的变动。”无论是因为意外事件，还是由于高管主动离职，它们客观上都使百度又有了重新挑选高管团队人员的机会。
高管团队接连发生变动后，李彦宏一开始是不理解的，但他后来发现，其实其他的互联网公司，甚至是其他行业的公司，在快速发展的过程中，基本上都发生过这样的事情。李彦宏由此认为，也许这是高速发展的公司的共性。在中国这样一个快速变化的市场里，不同阶段需要不同的高管团队组合才能做得更好，才能够发展得更健康。所以他后来接受了这个事实。
上市后，无论是在影响力还是资金实力等各方面，百度都与创业初期以及上市前不可同日而语了。此时，百度对高管团队的选择范围比以前大了很多，开始在全球范围内选择高管团队。
而华为的成功，更是离不开其人才的国际化政策。华为公司在国际拓展过程中，不断加大对海外本地员工的聘用、培训力度，积极捕捉吸纳国际人才。
在员工的全球招聘方面，华为公司没有种族、性别、地区、国籍、年龄等方面的歧视。华为海外本地员工的聘用平均每年增长15%，截至2008年年底，华为近8万名员工中，海外员工超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，海外员工本地化率达到了57%。
在员工培训方面，2005年华为正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程。此外，华为在全球建立了一流的培训体系和网络，对全球员工进行管理、技术和企业文化等多领域专业知识的培训。目前，华为除中国7个培训中心外，还有遍及英国、法国、德国、罗马尼亚、独联体、巴西、埃及、马来西亚、泰国、新加坡、土耳其、阿联酋和尼日利亚等国家和地区的31个海外培训中心。
在薪酬制度方面，华为人力资源部门定期向专业咨询公司购买外部薪酬市场数据，以此随时分析和审视华为薪酬标准的外部竞争力。其海外员工薪酬体系的制定，首先是尊重当地法律以及风俗习惯，其次是结合华为本身的支付能力，以及“对内对外的公平性”。
【狼性和小资的“兼容”——让优秀的小资员工最大化，激发他们狼性的保障】
从长远来看，百度要二次创业，不是简单地用“狼性”两个字就能解决；狼性不是说来就来的。也不是说“小资”就没价值，要被抛弃和淘汰。最关键的还是内部流程的重新组织，梳理。好的制度是变革的保障。
史玉柱的网络游戏《征途》完成后，挣扎了两年都没有好的产品，因为每个创业的老员工都富了，很多人开着宝马来上班，奋斗的动力自然不足。为了解决这个问题，史玉柱采取了子公司制。每个项目都让员工出钱占49%股份，公司占51%股份，这样方便合并报表。很快，大家的动力又都有了；新产品的研发也有了保障，公司二次转型成功。
所以百度把公司变成一个个小团队，自主核算，敢于冒险，随时调整，多线开花，才是百度能最大化其优秀的小资员工，激发他们狼性的保障。
1.小资们的利益获取——激发狼性保障的第一站
在这个世界上，人与人之间的关系有成千上万种，但其中有一关系是最根本的，那就是利益关系。如果一个人的利益得不到充分的满足，其余的一切关系都将成为浮云，也就谈不上什么快乐。因此，利益的获取是快乐生活的第一站。
首先，有利益做保证才可提及员工忠诚。
有首歌的歌词是这样的：“朋友啊，朋友，你可曾想起了我，如果你正在享受幸福，请你忘记我；朋友啊，朋友，你可曾记起了我，如果你正在承受不幸，请你告诉我！”每次听到这首歌时，我都会被朋友间的这份忠诚与真情感动。如果我们仅仅将这种朋友之间的真诚与忠实莫名其妙地嫁接到企业的老板与员工之间，那么，一定不会结出丰硕而甜美的果实，因为，企业想让员工忠诚，首先的必须保证员工的利益，然后才能谈到其他方面。
如果企业的员工看不到希望与寄托，且得不到多少利益时，就根本无法对企业和老板忠实。曾有位姓李的民营企业老板风趣地说：“你看着吧，别说是3个月了，我如果1个月不给员工发工资，员工就不姓李了。”有几家企业能够做到员工的利益没有得到保证时，员工还能为企业卖力地工作？员工还对企业和老板有忠诚可言？没几家。我想这种风险没有多少企业能够让员工从内心愿意去背负与承担。
其次，员工不会等企业更长时间。
有句话说：“没有永远的朋友，只有永远的利益。”实际上，老板、企业与员工也是对此的一个形象写照。当企业遭遇到较大风险与困难时，员工不会等企业多久的。要让员工与企业一起挺过难关，在企业危难时期再去给员工讲对企业与老板的忠诚，无异于“对牛弹琴”。
有家企业，本来是一家能力很强的企业集团，老板的商业头脑很活，投资意识强。该企业进军了医药领域，兼并了一家制药企业，开始生产自主的药品，于是就有了专门为制药服务的员工。他们在前期老板投入很足的情况下很卖力的工作，产品在市场上销售时曾出现了产销两旺的局面。
可是，由于企业老板投资的多元化，企业集团的大部分资金用在了其他项目建设上，使制药公司的资金出现了捉襟见肘的情况。紧接着，由于其他项目运作不成功、占用大量的资金，制药公司生产、研发与营销方面的投入开始吃紧，制药公司内部决定实施“紧缩银根”的措施。员工们的工资不仅降了，而且费用投入也大大缩减。但企业告诉员工，等企业好了会加大投入并给员工加薪、增加福利等。
制药公司还是出现了“军心动摇”的情况，一部分员工等不及了，他们看不到企业的希望，纷纷离职。企业在困难时，员工很容易舍弃企业，同时舍弃对企业的忠诚。
那么，企业家与老板面对无情的员工，面对无法与企业同呼吸共命运的员工，面对在企业面临一时之困而不讲情感的员工，面对无忠诚度的员工，如何去做才好呢？
21世纪是知识经济时代，随着高新技术行业的迅猛发展和国内外市场竞争的加剧，企业是否能在激烈的竞争中生存和发展，越来越多地依赖于职工的创新精神，依赖于职工在本职岗位上发挥其日益重要的作用，因而新世纪企业的成功有赖于对人进行更有效的管理。于是成功的企业及管理者愈发重视人力资源的开发和利用，激励问题的重要性也受到越来越多的重视。
那么如何才能很好地实施激励措施并发挥其效果呢？这就需要我们了解影响员工工作行为的因素，掌握关键影响因素并在此方面加强工作。而这要求企业必须进行员工满意度调查工作的。
现代企业组织行为学要求企业从激励的过程出发，按照人性发展的需要，着重掌握和管理好影响员工行为的因素，而这诸多要素中，员工满意度可以说是最重要、最本质的因素。国外的很多研究显示，只有员工满意，才能带来顾客满意，才能使企业产生持续的利润增长；而不满意的员工则会以不同的方式导致公司的各项工作事倍功半，这带来的结果通常是“较高的员工流动率”、“较低的生产效率”以及“下属的不忠诚”。
企业应让员工真正地感觉到，企业的发展与个人价值的体现密切相关，企业效益的提升会为员工带来很好的福利待遇，这样才能给予员工物质上的满足感，才能充分调动员工的积极性和主动性。
激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段，因为相对于内在激励，薪酬激励更容易控制，也较容易衡量使用效果。
虽然薪酬是企业管理人力资源的有效手段，但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这也是企业制定激励机制的共识。
企业认为员工工作得好，就会在该员工的薪酬上有所表示，而工作干不好，就没有加薪。也就是说企业越来越重视回报和投入的等值，而员工也逐步接受了这一方式，但这并不意味着收入是衡量工作价值的唯一标准。IBM的薪酬管理正是基于此来达到奖励进步，督促平庸的目的，并进一步发展成为其独特的“高绩效文化”的。
所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”的角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。
有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：
（1）基于岗位的技能工资制
基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它形成了一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的工资体系。不同于岗位工资体系，单纯的根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所完成的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，它可以激励员工不断提高自身的能力，最终让其为企业作出更大贡献。
（2）灵活的奖金制度
奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业的奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气在研究了奖金发放的利弊后，建立新奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：
①割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法，使奖金的发放与职位高低脱离，给员工更多不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，防止了高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
②奖金可逆性。即不把奖金固定化。如此员工便不会把奖金看作理所当然，让奖金沦为一种“额外工资”。通用电气会根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。
（3）自助式福利体系
即在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距。其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。
上海贝尔公司的自助福利体系就颇有特色。该公司以人为本的经营战略，就福利政策而言，是员工会得到其应有的部分，但一切需要员工去努力争取，一切取决于员工对公司的贡献。
该公司还为员工提供个性化的福利政策，在员工福利设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有自己所得福利形式的发言权，则对工作的满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，这同时也能提高公司用于福利开支的资金使用效率。
以上三个要素是企业在构建自身的薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。同时，保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。
2.小资的合作修炼——真正的狼性来自和谐团队
一旦确定攻击目标，头狼便会发号施令，而群狼各就各位，嗥叫之声此起彼伏，互为呼应，有序而不乱。待头狼昂首一呼，主攻者奋勇向前，佯攻者避实击虚，助攻者嗥叫助阵。这种高效的团队协作性，使它们在攻击目标时无往而不胜。独狼并不是最强大的，但狼群的力量则是空前强大的，所以有“猛虎也怕群狼”之说。
再来看一个很“小资”的故事。在远古的时候，上帝创造了人类。随着人的增多，上帝开始担忧，他怕人类不团结，会造成世界大乱，从而影响他们稳定的生活。为了检验人们是否具备团结协作、互帮互助的意识，上帝做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，他却给每个人发了一双细长的筷子，要求他们在规定的时间内，把桌上的食物全部吃完，不许有任何的浪费。
试验开始了，第一批人各自为政，只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，他们总是无法将食物送到自己的嘴里，而且因为你争我抢，造成了极大的浪费。上帝看到此情此景，摇了摇头，感到失望。
轮到第二批人类了，他们并没有急着用筷子往自己的嘴里送食物，而是围坐成了一个圆圈，用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里。就这样，人们在规定时间内吃掉了整桌的食物，并没有造成丝毫浪费。第二批人不仅仅享受了美味，还获得了彼此的信任和好感。上帝看了，点了点头，感到了希望。最后上帝在第一批人类的背后贴上五个字，“利己不利人”；而在第二批人的背后贴上另外五个字，“利人又利己”！
如果我们把这个故事放到企业文化中，显然小资和狼性讲究的都是团结和协作。
很多年前，柏杨就说过：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。”这的确是中华民族的一个弱点。有这样一个例子：一位台湾妇女有一天开车带着两个女儿出行，车子突然抛锚，这位妇女只好下车和两个女儿一同推车，虽然旁边有许多男人擦肩而过，却没有一个人停下来帮忙。后来，后面停下了一辆车，跳下来三个穿西装、打领带的外国男人，帮着她们推起车子。
社会其实也是一个团队，我们中国人当然更是一个大的团队。如果我们自己的团队成员都不能互相帮助，我们的国家如何能有竞争力呢？
现代企业的竞争就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。精诚合作的团队精神是企业成功的保证。
在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。例如，在诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占2/3以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。
在竞争激烈的经济领域，合作更为重要，但合作并不一定产生1+1＞2的效果。如何进行有效合作，形成一种团队精神，以达到整体效益大于部分之和，是每一个企业所要完成的重要任务。
所以，在现代企业团队建设中，打造一支“幸福协作型团队”无疑是企业实现目标最有力的保障，也是小资们价值最大化的途径之一。
3.小资的绩效管理——像狼一样盯住绩效
“公司经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评价会议。主管会给员工每人发送一份评价表，待他们填好后，主管就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。问题解决了，每个人又都从纸上回到现实中去……”这是一位“小资女”的微博，字里行间发泄着对公司“形式主义”的绩效评价会议的不满。
这一幕情景或许大家并不陌生。
在考核环节上遇到重重阻力和困难，是很多公司在实施绩效过程中面临的问题。在这些公司的高层领导看来，绩效考核就是只看结果不看过程，把员工分出三六九等的工具。在中层管理者眼里，考核更像是企业用来管制员工的工具。如果绩效考核仅仅是他们对员工做的事，那么冲突将不可避免。
其实，如果把考核看成是双方的一种合作，是提高员工绩效的过程，冲突将会减少。绩效管理不仅仅要讨论绩效低下的问题，还要讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加配合和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。
绩效考核一般有3种方式，排名法、层次评级法、目标和标准评价法。在这3种方法中，排名法和层次评价法极为流行，在管理理论西学东渐的热潮中，中国企业管理人员对此如获至宝，权力掌控欲望强烈的管理人员将其作为一种控制员工的高效方法。但排名法是根据一些设定的尺度（例如销售额、管理能力等）对员工进行比较，以确定某位员工是比他的同事好还是差的方法，违背了绩效管理的初衷，并不值得提倡。
排名系统可能会短期刺激一些员工更努力的工作，以取得头名。但从长期来讲，对组织是有害的。一位员工欲取得好的名次，只有两种途径，一是通过自己的不断努力，创造出高水平的绩效，这是管理者乐于见到的，对组织绩效提升也多有裨益。遗憾的是，管理的实际经验告诉我们，这并不多见。另一种途径是员工想尽办法压低同事的工作绩效，为对方工作设置障碍。在排名系统里，由于参照标的就是同事，所以同事工作绩效低就意味着自己的高绩效。在这种紧张的氛围里，团队精神往往被弱化，员工之间开始勾心斗角，互助合作成为表面文章，因为他们明白，帮别人就是损害自己的利益。长此下去，容易形成官僚化文化，团队精神的丧失，以致渐渐侵蚀组织的健康。
与之相似，把员工分为A、B、C类的评级方式也有明显的缺陷。这种评级方式太过模糊，在计划绩效、预防问题和保护组织、发展员工方面没有什么作用。而且，评级的方式比较肤浅，虽然比较容易评价，但没有多少作用，甚至是负作用远大于正向效应。
目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方式。目标和标准评价法在制定目标阶段，需要经理和员工深入沟通，在执行和反馈时，也需要双方多次协调，这种建立在深入沟通基础上的考核，有助于组织协调单位之间的工作，有助于使个人的目标和组织的大目标相一致。当然，目标和标准评价法比评级法和排名法对经理和员工的要求都高，经理和员工都需要投入时间，但毫无疑问，这是最好的评价方法。
在协商制定好度量员工绩效的方式后，管理者接下来要做的工作就是与员工一起重新界定他们的工作。
所谓重新定义员工的工作是指，在原有职位说明书的基础上，结合企业的战略和年度经营计划的要求，对员工的职位内容、职责权限做出合适的调整，一方面使员工的职责权限更加明确，一方面丰富员工的工作内容，激励员工接受更具有挑战性的工作，使员工的职业生涯更加丰富。
值得注意的是，职位说明书是拿来用的，不是存档的。通常，管理者给员工定好职位说明书，会按照人力资源部的规定和员工签字确认，之后，就放到文件筐里，不再理会。这种做法显然是错误的，既然制定了最新的职位说明书，就要使用起来，而使用的最简单方法就是将职位说明书放在案头，随时参阅。
这实际就是职位的后续管理问题，判断管理者对职位的管理到位与否，就是看管理者在管理员工的时候是否经常使用职位说明书，是否经常根据职位说明书的内容与员工沟通工作。所以，管理者一定要做好职位说明书的后续管理工作，把职位说明书用起来，并在使用的过程中不断修订和完善。
管理者要告诉小资员工，你对他/她的期望。而要做到这一点，最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标——关键绩效指标告诉他们。这里，关键绩效指标既是管理者的期望表达，又是小资们挑战自我、实现自我的愿望表达。所以，它应该是管理者和员工双向沟通并达成共识的结果。
这个工作成功与否，与前面两项工作有着紧密的联系，因为员工的关键绩效指标是对企业战略目标和年度经营计划的分解，同时，也是对员工职位说明书的丰富和发展，二者必须同时具备，管理者才能够帮助员工制定出真实有效的绩效目标，才能真正帮助那些贪图安逸的小资们提高绩效能力，提升业绩水平，实现“投资于人”。
延伸阅读：你适合“小资”还是“狼性”？
企业决策人和领导者，是如何看待“狼性”和“小资”的呢？普通员工，是更认同“狼性”，还是更喜欢“小资”追求呢？
丁丁网CEO徐龙江认为，百度近年来开始发展除了传统业务以外的地图、支付系统和手机产品等，但与当年开创搜索业务不同，在这些领域里已经有不少竞争对手。如果此时只是怀着一种“小资”心态，而没有创业者开垦荒地的气魄，就无法拓展新业务。互联网资深评论人信海光指出：“面对移动互联网搅动的变局，在目前互联网格局下占有极大优势的百度，正在居安思危、主动求变。从最高奖的提出，百度世界的‘移动云’战略，到最近的‘狼性文化’，可以看出百度在发展战略和制度文化上的变革。”
而上海宏年实业投资有限公司总经理李飞康觉得，“狼性”有一定道理，但“淘汰小资”过于绝对，也不现实。从根本上说，职业守则和个人生活享受的追求，既是矛盾又是统一的。
2009年大学毕业创业至今的清晨纸业张经理认为，不必对员工有太多的“狼性”要求。“狼性”固然需要，对生活有所追求也完全可以理解。作为一家小企业，帮员工制定学习计划，提供进修机会，创造一个温馨的工作环境，都是应该的。说到“狼性”，张经理还表示，在群狼中必定有一位“狼王”，企业应该把“狼性”的要求更多地加诸“狼王”身上，要让员工看到、感受到企业的“狼性”即可，不必对员工有过多要求。
你的企业适合小资文化还是狼性文化？假如你也是一位心怀远见的企业家，我们教你一个最简单的办法去判断，就是设计一份关于这个话题的员工调查问卷。
在开展调查的时候，你要注意以下几点：
（1）对调查的作用要有正确的认识
在设计问卷时，你要对影响员工满意度的关键指标，加以重点考虑。通过调查就发现企业中全部的问题是不可能的，调查只是提醒你在哪方面有问题，至于具体是什么问题，为什么会有这样的问题等等，还需要通过很多其他后续工作才可能知道。设计问卷内容指标时，你要突出关键指标，但涉及的内容不必过于详细，如果太过详细的话，题目的数量一定会很多，这样就会给员工答题带来很多的不便，让其产生应付的心理。
（2）做好调查实施前的沟通
员工满意度调查要达到很理想的效果，要求员工有强烈的参与意识，因此在进行员工满意度调查的时候，你需要让每个相关的人员都了解到调查的重要性，同时需要得到企业领导及员工所在部门经理的支持。在调查实施前的沟通期间，你应当告知和强调下面的要点：
①参加调查的重要性。你需要向员工说明这是一个表达民意的机会，并强调员工的每一个意见都对改善公司未来的管理有很大影响力。
②调查过程和数据的保密性和匿名性。员工对企业的不满一般不会主动向管理者表达，员工采取的行为是：要么就埋藏在心里，通过消极怠工甚至来进行反击，要么在提供服务的过程中将不满的情绪向顾客发泄。因此，如何让员工有表达的机会，将其心声全面反映出来，以及时把握员工的心理状态，显得非常重要。现在很多企业设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己，同时觉得不真实，不愿意发表意见；而如果管理层直接来询问员工，很少有人敢于正面反映问题。这使得员工与公司的管理层之间缺乏一道沟通的桥梁，导致员工层面信息的缺失，使管理工作的改进不能把握正确的方向。因此，为保证信息的真实有效，调查过程和数据的保密性和匿名性工作，在员工满意度调查工作中显得非常重要。
③调查需要花多少时间来完成。说明时间可以让员工合理的安排时间来进行填写。一般来说，大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，需要15到20分钟的时间来完成。
④调查的信息将如何使用。你要告诉员工大家的意见都会体现于最终的分析结果中，并得到回复。
⑤给出截止日期，并感谢员工花费时间来参与。
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