在当前的互联网发展与建设中，网络媒体同质化现象非常严重，互联网创新成为当务之急。而创新力不仅仅是互联网行业最重要的竞争力，更是评判一个行业能否保持活力的重要指标。从某种意义上讲，创新就是突破。
【主动拥抱变化——互联网创新是当务之急】
当外部产业环境发生剧变时，只有那些适应新环境的物种才能生存下来。
2012年，中国宏观经济低迷，用户的搜索行为从PC向无线迁移的速度加快。入口、用户体验和商业模式的改变，对于所有意欲向移动互联网转型的传统互联网企业来说都是不小的挑战，即便是传统互联网的巨头也不例外。
在搜索领域，随着移动设备的保有量超过传统台式终端和笔记本电脑，大批用户花在互联网上的时间已经从传统互联网转向移动互联网，而在传统互联网时代把持着信息入口的百度，也将面临着入口和用户体验剧变带来的挑战。
李彦宏已经清楚地看到了这一点，他给出的解法是主动拥抱变化：“抗拒市场的变化会很危险，不如革自己的命。既然发现用户的搜索行为从PC往移动上迁移，我们就应该主动引导用户更早地去迁移到无线上，这样我们就可以借助PC上的优势，把移动做起来，而不是拼命维持现状，想把用户留在PC上。”
1.“如果发现公司没有变化，公司一定有压力”
我们身处一个急剧变革的时代，我们身边的这个世界每时每刻都在变化中。在这个变化的世界里，我们只能在变化中求生存，如果我们不及时调整自己去适应变化，一定会被淘汰。
这个世界唯一不变的是一直在变，环境、企业、市场、消费者莫不如此，可以说变化是永恒的主题，快速变化充满机遇与挑战，我们要在变化中求生存，在变化中求发展。
阿里巴巴的当家人马云曾说：“唯一不变的是我们的变化。我们在不断的变化中求生存，不断的变化中求发展。如果发现公司没有变化，公司一定有压力。所以说我希望告诉每一个人，看看你自己的成长，成长带来变化……如果你觉得昨天赢的东西你今天还要希望这样赢，很难了。一定要创新，变化中才能出创新，所以我们要在变化中求生存。”
“唯一不变的是变化”这句话在阿里巴巴从来不是一个口号，而是阿里巴巴员工必须面对的现实。在变化中生存和成长的广大员工从不适应到适应，从不习惯到习惯，这一原则渐渐深入人心。
阿里巴巴是在变中求生存，在变中求发展的。把“变”视为网络产业常态，正视变化，不怕变化，顺应变化，主动变化，是阿里巴巴的应变术。在阿里巴巴内部，变化早已成为常态。创业9年，阿里巴巴内部变化之大之频繁令外人吃惊。机构的变化、人员的变化、职务的变化、工作的变化几乎月月都在发生。阿里巴巴的创业元老和老员工骨干几乎人人都经历过不止一次的变动。
正如马云所说，变化是痛苦的，岗位的变动，使许多员工多年的积累丧失殆尽，不得不重新开始。销售大战时，许多地区销售主管惨淡经营打开的局面，建立的客户关系，都会随着一纸调令烟消云散。到了新地区，一切都得从头来。高管的变动，封疆大吏的变动同样频繁，但如此之大的人事变化，并没有在阿里巴巴引起震动。
是网络大势逼着阿里巴巴变，阿里巴巴人已经习惯变化。不管是机构变化，人事变化，还是模式变化，他们都已习惯和适应了，因此，阿里巴巴才能在这个风云变幻的互联网产业如鱼得水、游刃有余，才能乱中取胜、变中得势。
阿里巴巴在其9年发展历程中，遭遇到几次大危机。面对危机永不放弃，当机立断迅速化解危机，直至巧妙利用危机是马云应变之道的高明之处。
拥抱变化、大胆试错、直面错误、利用危机是马云应变之道的概括。从某种意义上说，正是马云的应变之道，使阿里巴巴活了下来并最终发展壮大。
历史已经证明，面对一个瞬息万变的产业，不能应变者、不善应变者只有死路一条。无论在世界还是在中国，网站存活的概率只有1％，阿里巴巴有幸成为这1％，正是得益于马云堪称高超的应变之术，而这最好地说明了变化的重要性。
一位在网络媒体工作的朋友说，如今在网站工作的感觉已经和在传统IT企业工作的感觉差不多了，虽然忙碌依旧，但每天所做的几乎都是千篇一律的事情，缺乏创新的源泉和动力，让其对未来充满了迷惘。
创新是一种哲理，一种理念，一种企业文化，一种奋斗动力，一种具备战略远见，以科学创新为基础，以持续发展为目标，坚韧不拔，不屈不挠的奋斗精神。这一定律对互联网来说尤为重要，其中又以市场、应用驱动指导下的“技术创新”对于网络而言最为关键。
那么，当前中国互联网应该怎样去创新？需要什么样的创新，到底该怎么做？
在当前互联网发展与建设中，网络媒体同质化现象非常严重，互联网创新成为当务之急。创新力——互联网行业最重要的竞争力，更是评判一个行业能否保持活力的重要指标。从某种意义上讲，创新就是突破。
创新是今天这个时代里最有激情也最有活力的字眼儿之一。单独地审视创新，人们也许会把与之相关的事物看成是脑力精英们在好奇心或功利心的驱使下所完成的超乎寻常的工作的总和。如果把创新放在网络产业环境与时代精神等更大、更广的语境中考察，我们就不难发现，创新其实是一种融汇了科学技术的阶梯状累进形式、社会经济的自我更新规律以及历史文化因素在新经济中的内在映射等更深层内涵的“立体”现象。对于互联网而言，创新点应着眼在应用与发展，而不在创新本身。
2000年以前的中国互联网，基本上都是美国互联网的简单模仿，业务模式单一，一些创业者是从国外回来的，带回很多美国的模式，投资者也多是国外的。而今天的中国互联网，网络用户已经大大超过了2000年以前，过去做事情、做业务都要考虑窄带的问题，而现在在宽带的基础上，我们可以有很多丰富的内容，创造更多的模式。如今中国的信息化已经开始转轨上自主创新的道路。创新是互联网产业发展的一个必然的、永恒的主旋律。
创新源动力
互联网在简单的商业扩充中已经渐渐迷失，失去了真正的创新力。“现在中国互联网的局面并不乐观，很少有企业专注在核心竞争力上，同质化太严重……”作为互联网实业派老将，谢文对互联网创新之道有独特理解，“中国互联网长大了，新浪、搜狐少了创新，做一个新网站不等于创新，创新不一定要拿出一个大产品，不是去做没人做过的事就叫做创新。”
“是否能有创新，首先看态度”。谢文认为创新不仅仅针对一个产品、技术和商业模式，也涵盖了技术与应用搭配的创新、服务内容和形式的创新，但是归根结底，创新精神最重要。
同意中国门户网站的创新精神还不够，互联网资深专家吕伯望说互联网行业缺乏新眼光，新浪和搜狐在创新上没有办法和谷歌和雅虎媲美。实际上不仅仅是门户缺少创新，他认为中国互联网公司普遍缺乏创新力。网络媒体“要创新、也要坚持”，搜狐和网易在第一波互联网浪潮中印证了这点，吕佰望认为Web2.0新锐也需要学会去“坚持”。互联网的创新周期也不像传统行业几年才出现一次，它可以是一年出现多次。从这个意义上看，中国互联网企业的创新空间非常之大。
中国信息经济学会电子商务专业委员会副主任、中国电子学会电子商务专家委员会委员梁春晓表示，互联网创新就是要摆脱模仿，前10年，中国互联网行业的创新很有限，还处于技术模仿和跟进的阶段。梁春晓的观点是，中国的网民已经达到了数亿，从经济学的角度来说，任何一个商务形态都需要一个规模，网民规模支持了互联网的创新。
“创新要打破常规，创新要有突破性思维，创新无处不在！”腾讯搜索产品中心总经理邹小谈起创新时表示，把一些看似平常的东西“串起来”并焕发新的生命力，也是需要创新思维的。比如苹果iPod的转盘触摸设计，又如诺基亚8800手机向上推盖的设计，这些都是一些看似平常却又了不起的创新。
互联网创新的最高境界是它给社会带来了改变，IM（即时通信）等主流的网络应用包含在其中，而Web2.0也许在技术层面上创新不多，但是，只要不是超搬国外模式，同样是一种创新。中国互联网实验室创人、博客网董事长兼CEO方兴东强调：照搬照抄是不可能成功的。真正完整的互联网创新模式要看对生活的影响程度，改变生活的能力越强，互联网模式的创新性则越强。
创新是互联网的灵魂
“创新是互联网的灵魂与精神，因为有了创新，才能不断吸引越来越多的人成为网民！”天联世纪副总裁李侑家认为，互联的网特点在于它是一个实现网民自己梦想的地方，任何新的点子在网络上很快能找到支持或者有共鸣的人，而这些都要归功于互联网传播快与成本低的特点。当然互联网还提供了开放的平台，让“任何的点子都可以去尝试”。
2.创新是互联网永远的课题，更是一种推动力
互联网到底应该经营什么样的服务来满足网民的需求？来满足自身利益需求？到底要用什么样的经营模式？未来的盈利模式是怎样的？赛迪网总裁徐东英的观点是很多关键性问题都存在很大的风险性和探索性，也正由于这些不确定因素使得互联网产业还有很大的发掘潜力和发掘空间，这就注定了创新是非常强的驱动力，是产业发展的必经之路。
如果互联网的创新是10000，那么现在我们做到的只有0.001，互联网真正的创新还没有开始。国内互联网资深人士、《互联网周刊》名誉主编姜奇平表示，创新对互联网而言是生命，今天的互联网已经成为创新最主要的动力来源，风险投资针对的就是创新，互联网行业的创新，是利用资源进行的全方位创新，风险是创新最好的激励机制。以李想等人为代表的80后一代成为首富，表明了中国互联网创新的繁荣。
一个高速发展的行业要有一群富有激情的人，天天为人们提供各种奇思妙想的解决方案，创新意识则是这群人必须具备的基本素质。而互联网的创新与其他领域的创新的最大不同就是快，奇虎CEO齐向东用例子阐释奇虎的创新所在：“就比如现在非常热的社区+搜索这个概念，就是源于奇虎解决传统社区和搜索引擎两大产品深度结合的主意。”奇虎的这种创新意识在吸引用户方面已经初见成效。
齐向东坦陈：“奇虎是一个以技术创新为主的高科技互联网公司，在技术、产品上面我们不会去生硬的照搬国外模式！”在齐向东对创新的理解中，发觉网民最新的需求、解决网民最新的问题、形成成熟好用的产品和一揽子解决方案，就是最好的创新。他本人最欣赏互联网同业的创新办法是谷歌式的“兴趣小组”，它能够充分地让员工好的想法得到发挥。
创新是一种精神
很多人误解了创新的含义，认为只有做出和别人不一样的，独树一帜的东西才叫创新。其实不然，只要被别人和前人做的好，做的有价值就是创新。而且，创新不单单指科学技术层面，应包括所有领域，无论是从形式还是内容来说。从某种意义上说，创新是一种精神。
环迅IPS总经理栾毓敏也赞同创新是一种精神的说法，她指出，创新在每家公司都不可或缺，尤其是新兴的互联网公司。很多人每天绞尽脑汁想别人没想过的事物，然而创新并不是盲目的去创造一个新产品。真正的创新应该是建立在对行业、市场以及产品的深刻理解基础之上，再赋予现有产品新的功能，新的含义，或者新的定位。
“中国互联网创新力不够，也不够成熟，整体还是跟着国外跑，被国外股市的风向标牵制。”中国互联网资深人士、原IT168CEO宫玉国直言，中国互联网行业缺少的是主动创新，这让同质化成为必然，他认为时下中国互联网已是“模仿的世界”，“中国版”My Space和You Tube四处横行，但是，美国版的东西在面对中国国情时，将遇到何种壁垒？宫玉国已然看到不少所谓的Web2.0新锐存在的隐患。真正充分利用国外的概念，在中国互联网本土挖掘新的结合点，才是宫玉国认为的最核心的，也是最稀缺的。
互联网发展多年，技术已经相当成熟，创新的形式也多种多样，而互联网创新环境比什么都重要。宫玉国并不反对借鉴国外成功的模式，但是国内互联网企业能借此找到符合中国国情的模式少之又少。他坦言创新不仅仅是技术和应用上的创新，更重要的是进一步认识互联网的特点，通过深入研究互联网发展规律对管理进行的创新。
“创新有时候是逼出来的，绝大多数成功的互联网企业都是白手起家。”奇虎副总裁刘峻表示，互联网本质就是创新，中国网络公司改造互联网应用的创新能力不差，目前已经衍生出本土色彩很强的模式，比如无线业务、游戏和IM。
互联网行业的创新与其他行业的创新没有本质的区别，只是互联网作为一个新兴行业，正处于高速发展的时期，比其他行业有更多机会，对于创新的实现会更容易一些，成本也更低。在创新的过程中，企业需要更关注创新的目的，坚持以客户为中心的理念，不断学习先进的技术和模式，为创新提供更多的依据，而不仅仅是汉化和加工国外的产品。
创新之策
与其他行业做一个创新所需的成本高、资源多、涉及风险大等情况相比，互联网的创新空间非常大，并且实现创新的门槛也很低。点击科技董事长兼CEO王志东指出，我国互联网行业起步晚，现在却又跑到了世界前列，所以必须通过创新强化竞争力。学习是起步、创新是起家，所以创新必须与学习紧密结合。
易观国际分析师黄涌涛表示，互联网的创新，尤其是Web2.0创新，应该以用户体验为先。而目前在社区化、分类信息、视频分享等方面涌现了很多充满创新精神的新网站，它们存在的问题是，雷同的模式太多了，这在一定程度上，减弱了创新的意义。
互联网的环境变化非常迅速，需要网络媒体事先去预判行业发展的情况。企业必须先于对手察觉未来的发展趋势，制定出相应的市场策略。盛大公司董事长陈天桥表示，互联网是千变万化的，是在创造明天的商业模式来告诉互联网未来的发展方向，而且这种发展方向是被预定的。对于互联网的创新型企业而言，应该“以万变应万变”。他进一步指出，在互联网时代，不变是一种非常态，只有变化才是常态。盛大每次变化都是蓝海式的创新，在盛大的理解中技术创新是企业发展的原始推动力。
一般谈创新会有两个角度，包括人的创新和事情的创新，但“让人可以创新，比做什么创新重要”。谷歌台湾研究所所长简立峰一鸣惊人，而谷歌的创新点突出体现在它的创新文化，“让来的每一个人都敢讲话”。简立峰的观点是，以前中国人学习比较被动，不太敢讲自己的东西”，互联网提供了一个改变这种情况的平台，而这也是一种创新。
永远的课题
创新是互联网永远的课题，更是一种推动力，它会随市场环境和用户服务变化。如果针对网络媒体创新分技术和内容两方面来说的话，内容创新将进一步推动互联网的全民化。而Web2.0创新不是少数人的专利，每个人都存在创新的可能。互联网的创新一方面需要对互联网有更深的理解，一方面要结合用户的体验。
中国互联网行业一直是走在国内行业发展的最前沿，这是一群能人智士不断创新的结果，有他们才有今天互联网的蓬勃发展，但是现在对于中国互联网行业来说又到了一个非常关键的时刻。旧有的图文时代的网站模式已经非常成熟，而新兴的宽频互联网时代还处在一个探索的阶段，如何利用新的媒体形式创造出创新的赢利模式是网络媒体应该思考的课题。
新传国际集团CEO张政表示，国外You Tube迅猛发展，启动创新的新广告战略；谷歌将推出广告支持的网络视频服务；美国在线公测新视频服务等等，这些都要求国内的互联网在学习外来经验的同时，必须提高自身的创新能力，才能追赶上这次互联网的革命。而且此次宽频互联网的发展中，中国是和世界同步的，这是中国互联网企业的机遇，同时也是挑战。
在创新实践中，企业也需要警惕走入“为了创新而创新”的误区。创新不一定限制在理论的范畴内，关键在于如何抓住最新的机会，创造价值。天下互联CEO张向宁认为，创新的核心在于：企业要拥有非常敏感的、和全球同步的能力，这是中国很多互联网公司成功的原因，可谓青出于蓝而胜于蓝。
中国互联网业界必须进一步加深对创新的理解，依靠创新来赢利，而非苦力。目前中国网络媒体已经渡过了简单地将媒体和信息搬到网络上的阶段，在向互动、视频等多元化方向发展，正在进入创新决定竞争力的时期。
【修炼内功，做好准备——迎接迅猛袭来的移动互联网狂潮】
面对不断变化的外部环境，互联网企业还要主动修炼“内功”，从公司战略和制度文化两个方面做好充分的准备。
近年来，百度在移动互联网转型方面已经做了非常多的尝试，除了不断将自身优势技术和服务向移动互联网迁移，像百度移动云事业部倾斜更多的内部资源，同时还向上拓宽了与移动终端厂商、电信运营商等产业链上下游伙伴的深度合作，向下将内部计算资源、平台以及技术向更多移动开发者开放，共同推动移动互联网产业的创新和发展。
而在内部制度建设和文化管理方面，百度正在努力调动起全员的积极性，这也是李彦宏此次发送内部邮件最重要的目的。“淘汰小资是呼唤狼性，要让所有员工更明确，如果想找一个稳定工作，不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”
李彦宏的这一番话表明，百度希望能够通过充分激发员工的潜力和积极性，促使整个体系能够焕发出新的生机与活力，以免被即将迅猛袭来的移动互联网狂潮吞没。
1.李彦宏谈互联网企业创新的四种模式
李彦宏接受《环球企业家》采访的时候谈到：“很多时候，一个领域、一些新的公司起来，不是因为这个新的公司做了什么不得了的事，更多的时候是因为老的公司犯了错误，它有一些很重要的方面没有顾及到。”
IT和互联网是个快速变化，充满活力的行业，如果将这个行业看成一种生态系统，那么优胜劣汰、生老病死是一种常态，是保持这个行业的活力所必然带来的。
“熵增原理”告诉我们，在孤立系统中，实际发生的过程，总使整个系统的熵值增大，从而带来这个系统的死亡。企业这个系统，虽然不是一个封闭的孤立的系统，但是如果内部未有更新的机制，外部不加以刺激物的引入，与外界实现良好的交互，也会带来这个系统的“熵”增加，从而使企业这个系统不可避免地走向衰落。创新，是减少企业“熵”值增加的手段，从控制力与创新力的角度来看，我们可以将其分为内部创新、内部创业、外部创业、协作生态系统几种方式。
内部创新
内部创新在各个IT、互联网公司都或多或少的存在，但是由于传统的内部创新手法，通常带来的只是连续性创新和动态连续性创新，以及部分的非连续性创新，对企业造成极大威胁的一些非连续性创新通常难以在内部产生，特别是对于中国很多采用抄袭和跟随战略的IT、互联网企业，通过内部诞生非连续性创新的可能性很小。
通常的内部创新带来的系统的“熵”减少有限，而IT、互联网的快速变化带来的企业的“熵”增加速度远高于其他处在传统行业中的企业，以至于华为会采用一些极端的方式，去大力减少随时间流失，企业这个系统增加的“熵”：1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业”，市场部干部全面“洗盘”，不少干部重新回到普通员工岗位；2003年所有公司中高层集体“申请降薪”；2002年前后，电信业的冬天使华为业绩面临创业来首次下滑，在任正非带头下，超过300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关；2008年，华为公司包括任正非在内的所有工作满8年的华为员工，在2008年元旦之前，都要办理主动辞职手续（即先“主动辞职”，再“竞业上岗”），再与公司签订1～3年的劳动合同。
内部创业
谷歌的成功，是技术的成功，也是商业模式的成功，更是内部创新机制的成功。“与以往你所见到的任何技术公司有所不同，它像孵化器一样收集、生产来自各处的想法。它给予那些有好想法的员工足够的时间、经费及人力支持，让创新自下而上产生。当一款产品取得巨大成功，创新团队甚至有望获得千万美元级别的创始人奖金——这样的奖金一年会发三四次，因此，也有人将谷歌称为‘硅谷最奢侈的风险投资公司’。”自2003年以来，谷歌一直在内部实行“70-20-10原则”：将70%的力量投入核心业务，20%的力量投入相关业务，10%的力量放在探索业务。即使谷歌尊重每一个新想法，它仍必须度过3重考验。通过这种内部模拟风险投资公司的模式，谷歌在互联网行业创造了一种崭新的企业管理模式，我们可以称之为“内部创业”。
采用“内部创业”的创新模式的企业，在谷歌之前有思科。思科采用内部创业模式的原因在于：早期的创业员工富有了以后很多会选择离开公司去创业或者干脆退休；由于内部的收益较低，有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出来创业，也不愿贡献给自己的公司。思科具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不是到外面去折腾，思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，如此思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。
陈天桥在2008年年初的一次管理层扩大会议上，鼓励员工进行内部创业：“如果你想创业，如果你想发展，请你大胆地提出来！”根据盛大的计划，内部员工创业可以获得盛大的全额投资，唐骏透露：“第一轮的投资控制在800万元以内，我们投入的计划会在6到9月之间，到期将再对项目进行评估，以确定是否需要继续投入。盛大的投资期可以长达3年，分几次进入。”陈天桥的做法，应该与对被史玉柱拉走一个的团队成长为自己的一个巨大竞争对手的反思有关，也是对目前的行业的深入思考后的一个大胆决策。能花那么多钱去购买外面的公司，为何不能让自己内部的员工在内部创业呢？
外部创业
外部创业一定程度上是一种无奈之举，比如华为之李一男。这种外部创业通常遭遇的问题是，企业对于员工外部创业的掌控力下降。这种外部创业有可能是收益，但更可能带来伤害。口碑网的李治国离开阿里巴巴，在外创业，后来又回归阿里巴巴，是一个难得的案例。马云也说过，以后不会买这种内部员工出去创业的公司。马云的这种考虑，自有从企业管理角度的考虑，因为这样做很可能乱了规矩。
对于一个企业来说，如果不能实现很好的内部创新，一定程度的外部创新倒是可取的方式。这种外部创业能够带来很大的创新力，在收购的整合问题上，通常遇到的文化障碍比较少。不过在中国，很多从大公司出去创业的人，通常同原来的老板闹得不欢而散，而原有老板的气度也让这种“外部创业”的模式不好搞。
协作生态系统
互联网行业正在发生一个大的转变：从单打独斗的封闭系统转向协同生态创新体系的建设。互联网企业通过协作生态系统的建设，大力与外部环境和外部协作伙伴交互，将有效地降低企业的“熵”，而企业本身的边界，从内部的创新、内部模拟创业、外部创业，这种方式有效地延伸到整个关联的协作伙伴，带来的创新的价值将远超之前的3种模式。比如搜狐博客推出OW之后，其Widget从12月12日的21个模块，快速增长到1月7日的215个模块。但是，这种开放性带来创新力快速增长的同时，也带来系统建设的难度，如何搞，是一个巨大的挑战。
2.划破天空的闪电——移动互联网创新热点
每个人都关心如何才能从移动互联网中掘到真金白银。如今我们看到，后桌面互联网时代的巨头们在加紧收购，跑马圈地，飞快布局。在移动互联网时代，速度依然是一个优势，甚至比PC时代和桌面互联网时代更加重要。
速度比赛的背后是拼谁能抢先看到机会，并快速执行。经过仔细盘点，我们发现其实移动互联网领域还有许多机会尚处于早期，甚至由于条件没有完全成熟，值得蹲点，等待最终闪电的降临。
我们首先可以看到的是常量变化带来的机会，比如网络基础设施成熟带来的资费下降，芯片等规模经济带来的终端价格降低。两年后，1000元以下的智能手机，将拥有充裕的计算能力，永远在线的网络访问能力和更便携、耐久的电池，将催生应用市场成倍的增长。未来所有手机、平板电脑和汽车电子设备上的应用程序将是桌面互联网上应用数量的10倍。
同时，存储、带宽费用在未来会下降，这给用户基数少、适合免费大量提供的云存储服务带来机会。用户基数大的公司不敢轻易给用户一次性升级存储空间，因为成本太高，所以他们只能单独成立业务部门，慢慢开始。而在存储基础上，又能衍生出无数应用，从操作系统到娱乐、办公应用，这是一个相当于Windows的机会。基于带宽，在运营商网络尚未成熟的阶段，有效的技术手段可以改善用户体验，而带宽成本降下来后，机会就只能是那些有大量内容资源的媒体公司了。这也预示着，云端的服务会快速、大量地诞生创业企业，因为的确有太多事合适创业公司做。
本地的服务离不开地面商业资源，基于位置的服务，也受到智能终端的普及和标准统一的影响。目前本地服务拼的是更快和更早地积累用户，未来才有望拿到更多资源。可以预见，基于位置的本地服务目前不会像云端服务那样大量诞生，但阶段性的机会依然能达到参与者爆棚的程度，比如移动社交，洗牌会很快，可能在2年后集中到8～10家；移动购物最大的商家可能是桌面互联网时代的电子商务公司，日本移动互联网的历史情况便是如此。
毫无疑问，移动互联网大潮袭来，所有企业必须应时而变，否则就会像桌面互联网时代落幕的许多PC制造商一样，在移动互联网时代掉队。
下面，我们挑选出一些移动互联网领域的创新应用，它们有的已经具备一定规模的用户和商业价值，有的只是概念产品，还不太具备实用性，但其创新点适合在移动互联网上发展。
移动互联网是一个全新时代，我们无法预知谁是最后的赢家，谁是未来的杀手应用，只能大致划分几大类别来介绍，并且受制于有限的时间和不断涌现的创新，不能保证这些被呈现出来的就是最优秀的应用。实际上，细微的差别往往决定未来的成败。也许每一个领域只有一两家走到最后，也许一家也没有，但相信这些划破天空的“闪电”，的确预示着移动互联网前进的方向。
云端服务
云端服务或者基于云计算技术的服务，其实在历次产业大变革时代都被提出和重新炒作。我们在看到它是机会的同时，更要看清各家厂商所鼓吹的“云计算”背后的本质利益是什么，以便选择有利于自己的队伍。前面已经提到，开放平台就像云计算一样是一个概念，许多事情是原本就有需求，只不过云计算能更好地满足并最终决定产品的细节控制和对用户需求的研究。
Cloud App（www.getcloudapp.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★
Cloud App提供了一个较为轻量级的网络存储服务，它允许用户在线分享书签、图片、音乐、视频以及任意格式的数字文件到Cloud App服务器上，并提供了简洁的地址以便用户在多个平台上，尤其是在手机端即时地预览或者下载得到这些文件。另外，Cloud App面向Mac用户所开发的各种交互应用程序，极大地减少了用户上传和管理文件的成本。
金山快盘（k.wps.cn）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★
金山实验室发布了一款云存储服务，功能与Dropbox类似，具备网络同步、备份和共享功能。比起金山WPS Office 2010个人版提供的网络存储功能，它具有以下特点：
第一，无需安装WPS，直接下载1.6M的快盘，就能像操作本地文件夹一样使用它；
第二，自动实时差异同步：无论使用台式机或笔记本，只要绑定同一账号，快盘的文件就可以实时同步，不必再用E-mail或U盘来同步文档；
第三，建立与用户之间的沟通渠道。点击快盘右键菜单——查看历史消息，可以看到一个类似微博的网络办公空间。用户可以直接查看收到的共享文档内容、参与评论。据说未来其还会整合群功能，让用户在半私有化的空间内更加顺畅地沟通。
云存储
云存储（也称“网络存储”）在现实世界里对应的是用户的储物柜、投递箱、保险箱或者PC时代的计算机硬盘。这是一个看似十分安静，实则充满了数以百万提供商残酷竞争的领域，尤其是针对个人用户的云存储服务，门槛并不高，很适合作为创业项目。因为硬盘、带宽、服务器等成本在不断下降，所以在创业早期，服务的用户相对少时，为每个用户提供丰裕的存储空间其实并非难事，而且尽可以大胆承诺免费。但一家用户已经很多的大公司，特别是上市公司时，就不敢轻易大幅度提高用户的存储空间，因为这会增加成本，留下难看的财务报表。
如今大公司纷纷涉足云存储，特别是一些早就以云计算为战略的公司，比如谷歌和亚马逊。由于上面提到的原因，大公司的产品主要还是针对企业级的收费市场，已经有许多针对个人的云存储应用是基于亚马逊的S3。在谷歌I/O大会上，谷歌也发布了类似产品谷歌存储（谷歌Storage），它比谷歌App Engine价格更低。云存储是谷歌大战略中一个不可分割的部分，因为谷歌希望能通过AppEngine来降低Web应用开发的难度，只要难度降低了，那么Web应用替代客户端应用的整体速度将会加快。如果出现这样的情况，将会对谷歌今后的发展非常有利。
Dropbox（www.dropbox.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★
Dropbox是优秀的网络存储服务提供商，其功能是方便地跨平台跨计算机同步、分享、备份文件（目前已支持Windows、MacOS、Linux、ios、Android等操作系统）。免费用户拥有2GB空间，并可通过完成入门向导和邀请朋友加入增加容量，最多达到几十GB空间；付费用户可通过按月或按年支付9.99到199美元获得50GB到100GB的空间。为了降低云存储的风险，Dropbox还在本地为用户保存一份副本。API开放之后，Dropbox取得了进一步成功。Dropbox API克服的最基本问题是，移动设备不需要使用本地文件，所有文件都会同步到用户的电脑。Dropbox是天使投资基金Y Combinator资助的项目。经常与Dropbox相提并论的微软的Live Mesh，也是一款相当不错的产品。
WeTransfer（www.wetransfer.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★
WeTransfer是一个在线发送邮件的应用，特点是支持发送最大2G附件的邮件，并且无需注册网页的背景会定时更换。WeTransfer适合在不方便登录邮箱的地方传输文件用。WeTransfer的网站是全Flash界面，操作十分简单，用户上传的文件会在WeTransfer上保存14天时间。目前，它的网页背景图片为创意品牌广告。
G宝盘（www.gbaopan.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★
G宝盘是一家优秀的数据存储服务供应商，同国内另外一家后起之秀91Files（原51Files）享有不错的用户口碑。新版中，G宝盘添加了24小时的文件标签聚合和用户标签，免费用户可以很方便地浏览自己感兴趣的标签。与此同时，G宝盘还添加了一个让你有机会免费成为G宝盘正式用户的功能——每个用户都有一个宣传链接，你可以把链接贴到自己的博客中，当有2个或2个以上用户通过你的链接成为G宝盘的正式用户时，免费用户就会免费享有3G的一年正式服务。事实上，G宝盘扮演的并不仅仅是一个简简单单的网络数据托管供应商的角色，它的团队目前在做的是将文件共享作为一种文化来宣扬，社会化是它的重要战略。
云操作系统WebOS
如今正值从桌面互联网向移动互联网时代的转变，是电信基础设施、新的移动互联技术、新的移动终端层出不穷的圈地时代，自然少不了操作系统的战争。前段时间，开发者中普遍关注的WebOS当属谷歌的Chrome OS，此外，Facebook在2007年就成为了一个WebOS。具备大量用户和能吸引大批程序开发者的WebOS在移动互联网时代占据了很好的位置。在这个领域，有一些国内公司展现出优秀的技术实力。
Chrome OS
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★
Chrome OS成了谷歌I/O大会第一天的主角，不仅众多开发者关注其API，许多PC厂商也在洽谈或已经决定加入Chrome阵营。2010年6月初——传出谷歌工程师团队统一要求卸载自己电脑上的Windows时，就有传言认为，这是给即将对用户发布的Chrome OS做更多平台上的测试，比如MacOS和Linux等。另外，也已经有许多开发者放弃FireFox，加入Chrome阵营，这说明这款WebOS的确不容忽视。
源时代（www.yuanos.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★
源时代（YuanOS）是集商务娱乐以及社交功能于一体的综合信息平台。它通过一个简单的入口，将分散的互联网应用和数据聚合在一个平台上，集中管理和使用，从而方便应用程序和应用程序之间、用户行为与用户行为之间实现最高效的切换。在高度类似于桌面操作系统的操作界面上，用户无需下载安装任何培训，即可熟练地使用每一个应用。它基于云计算的构架，让用户在任何一个和可以连上网络的地方，可以随时拥有一台永不停机的计算机。
Facebook Social OS（www.facebook.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★★
2007年5月，Facebook开放API，7月，Facebook宣布收购网络操作系统公司Parakey，转身成为一家平台型公司。到2009年底，该平台催生出35万多种应用程序，下载超过5亿次。Facebook用户数超过5亿，创始人马克·扎克伯格称今年有望达到10亿，所以Facebook Social OS可能是全球用户数量最多的操作系统。
积木在线电脑（www.ijimu.cn）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★
积木在线电脑（iJimu）是一款面向个人用户的新一代开放型在线软件应用平台。积木的操作系统以符合用户使用习惯的“类Windows桌面”的形式，紧紧围绕用户，组织各种在线应用程序，通过系统接口进行不同App的通讯和交互。同时，iJimu还提供了一个安全、开放、共赢的网络操作系统架构，在满足用户文档编辑存储，通讯等基础网络需求的同时，还可按需“安装”和“配置”完全属于自己的在线应用程序，真正做到自主定制，按需加载。积木在线电脑还为开发者免费开放了系统API，使得任何第三方开发者都能够在他们所提供的开放环境中，将自己已有的在线互联网服务或者资源通过系统接口添加到积木平台中。
网络即时通信Web IM
沟通一直是互联网的基本功能，即时通信是其中重要的产品方向。最近几年开始流行起来的可植入式Web IM已经有先见之明地打破了传统客户端IM封闭的顽固作风：通过授权和开放API，让数据立足于自身，服务由第三方来托管。这种IM形式继承了传统IM的若干优点，同时又在开放的网络人际传播上做出了创新的贡献，增加了沟通功能的网站用户的活跃程度和黏性获得明显提高，为网站本身带来流量价值。Web IM自身的商业价值也可以从为其所服务的网站价值提升中获得认可。
Ntalker（www.ntalker.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★★
Ntalker是一款独立的Web IM软件，为独立的站长朋友提供了全方位的Web即时沟通解决方案，包括一对一聊天工具、类Facebook Chat Panel的工具栏以及Web视频聊天室等产品。使用它，用户能够轻松地将Ntalker整合到包括Discuz、PHP Wind、U Center Home、DVbbs在内的各大主流论坛和社区系统中，并实现与自身网站用户资源以及数据的多方位共享。目前，Ntalker已运用在了聚友（My Space中国）、天涯社区、CSDN、亿友等知名网站中。
Trillian（www.trillian.im）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★
Trillian是一款老牌的即时通信工具，它的最大好处是整合了ICQ、MSN、Y！Messenger、AOL、GTalk等多款IM工具。Trillian Astra是Trillian公司推出的一款Web IM，Trillian Astra作为Trillian旗下的一款子产品，也必然兼容上述几种通信协议。而Trillian Astra真正的创举是完全颠覆了传统意义上我们所理解的Web IM——它既能浮动在浏览器中，也可以结合Trillian，完全脱离浏览器运行！用户之间不仅可以通过Trillian Astra传输文件，甚至还可以彼此进行视频，更重要的是所有的聊天数据完全保存在Trillian Astra的服务器上，用户不必再担心因为害怕丢失数据而拒绝使用Web IM了。可以说Trillian Astra一点不逊色于任何一款桌面即时通信工具。
站内通（www.zhoma.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★
站内通是一款类似于Facebook Chat Panel工具条、搜狐小纸条等的在线即时通信云服务，具有通用性、可伸缩性以及易用性等特点。它为网站开发人员实现用户彼此之间的在线实时交流提供了无限的可能性。站内通由用户界面、服务端接口两个部分组成：用户界面是一个基于Web的客户端，用户可以在上面找到好友并进行聊天；服务端接口是站内通定义的一套站内通信的接口，基于HTTP协议，开发人员只需要实现这几个接口，便可以与站内通Web客户端进行通信。
云曲库
听音乐，特别是在移动设备上收听音乐，毫无疑问是一个巨大的市场。中国移动数字音乐平台去年的收入是220亿元人民币，随着移动互联网资费的下降，用户收听量还会大幅增长，而且用户会平滑地转向云曲库服务，这给该领域公司带来快速、低成本获得用户的机会。
即使许多用户只选择听免费的在线电台，云曲库也具有很高的广告价值，而且它可以根据用户的喜好数据来提供更精准的广告。因此，为用户打造贴身的云曲库无疑会成为移动互联网创新的重大机会。从SP走向CP将成就新的一波音乐服务商，众多有技术背景的新公司可能将借此崛起。
Lala（lala.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★★
Lala是一款提供高速在线音乐收听的产品。Lala被苹果公司收购前，曾雄心勃勃地计划“收听音乐，但无需下载”。这点为很多用户所接受。比如公司的计划是让用户可以在Lala上听到四大唱片公司的所有歌曲，但只能免费听一次，付费之后可以无限次听，但不能下载。Lala改变了音乐网站和唱片公司版权交易的模式——采用流媒体播放版权，同时给用户一个更方便和比在iTunes购买更低的价格。这也是苹果公司收购Lala的原因。
坚果音乐网（www.jamguo.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★
坚果音乐网是由多比多公司在近期发布的又一款线上音乐产品，它为用户提供了在线试听百万音乐人原创歌曲、下载高品质正版音乐等服务。其中，坚果音乐网通过纳入独创的试听保护机制，通过噪音混入、缓存文件保护以及音频流保护等技术，来全方位地保护音乐人的合法利益不受到侵害。另外，坚果还采用MBC2.0合作模式，以推广、加盟、分销等多种手段和策略去帮助音乐人和音乐推广人一同赚钱。
Saylikes（www.saylikes.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★
Saylikes是一家在近期对外发布的音乐分享网站，它最早起源于酷Q这个项目。Saylikes以领先的互联网技术及个性化的产品理念服务其音乐产品，为音乐发烧友和音乐人提供一个分享至爱音乐、交流互动的音乐平台。Saylikes系统能够将具有不同音乐喜好的用户连结在一起，以基于音乐分享的产品定位，在用户群中建立起庞大的音乐曲库，并且赋予每一首音乐以生命和存在的意义。值得关注的是，该款产品设计细节中的关键点在于：首先，页面的刷新以及页面间的交互行为不会导致用户正在收听的歌曲发生中断；其次，Saylikes整个页面的设计风格相当细腻，这种UI设计所带来的小情调，对于玩音乐的人来说，捏拿得十分准确和恰到好处。
ExtensionFM（www.extension.fm）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★
ExtensionFM是由音乐分享网站Spinner创始人Dan Kantor开发的又一款革命性产品，以Chrome插件的形式存在着。ExtensionFM工作原理较为简单，能够主动监测到用户正在打开的网页中所嵌入的MP3文件，并以独立的播放器和下载器第一时间呈现给用户。不仅如此，ExtensionFM真正的创新之处在于它能够以网站为单位，自动为用户在浏览器中生成一个个庞大的音乐曲库，以便用户在需要的时候可以很迅速地找到那些曾经收听的歌曲。
豆瓣电台（douban.fm/radio）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★★
豆瓣电台是基于用户音乐偏好的音乐播放平台。它的设计延续了豆瓣的简洁风格，可以嵌入桌面、手机等，像一张贴纸一样。豆瓣电台已经成为豆瓣的一款拳头产品，它让音乐成为豆瓣第一个可以让用户消费的信息。豆瓣的融资也解决了版权问题和带宽成本，让豆瓣的算法技术优势在这上面可以得到发挥。另外豆瓣音乐人也给了豆瓣音乐很好的发展前景。
电子商务2.0
返利模式
电子商务随着网络社会化、本地化等发展，也从原来的只是撮合交易的1.0时代升级到2.0时代——充分利用社交网络过滤信息、社会化媒体传播营销的能力以及移动互联网和现实世界购物场所的连接，来发挥电子商务的价值。但其买卖的本质——解决信任问题始终没有变。
QQ返利网（fanli.qq.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★
有人说，腾讯和网易（fanxian.163.com）都进入返利模式，其他小型网站基本没有机会了，特别是腾讯。只要在用户网购的时候上QQ提醒一下，就可以通过返利网得到一点优惠，所以市场应该是足够大的。但QQ返利的前提是解决好网银、浏览器等链接顺畅的问题，让用户“无感觉”地使用，这点需要腾讯下决心做好。腾讯的QQ返利网曾经展开了强强合作的战略，和京东、凡客、当当等B2C达成合作，这也是巨头们的一种玩法。
卷豆网（www.juandou.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★
卷豆网是一家致力于为站长用户提供适合在线社区的电子商务解决方案的服务性站点，淘金链（Link Miner）是其发布的第一个产品。它能够将用户网站上的普通网店链接和在线商品链接（比如淘宝商品链接）转换为支持佣金结算的CPS链接（比如淘宝客链接），在不影响用户体验和不占用广告位的情况下，为站长们开辟出了一块全新的收入来源。
疯魔网（www.fengmo.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★
疯魔网是一家完全由淘宝纯买家构建起来的高质量互动社区平台。他们在近期推出了全新版本的疯魔社区，鼓励用户推荐曾经交易过的淘宝好店铺，并主动客观地发布对具体淘宝店铺或者卖家的评论以及网购经验等内容。作为非官方的淘宝社区，疯魔也在努力通过用户身份审核、站内广告举报机制、管理员人工筛查等多种手段，以尽可能地保证站内信息质量和真实性。
翻东西（www.fandongxi.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★
翻东西是一个以品牌和店铺推荐、点评、收藏和分享为主题的网站，致力于在国内构建起一个公平公正的品牌推荐与交流的社会化强势媒体。在这里，用户可以自主创建自己喜爱的品牌或者依据某一分类话题，创建店铺清单（B2C或者C2C），也可以就某一品牌发表自己的个人见解，与社区中的好友分享自己曾经愉悦或者不开心的消费体验等，从而更好地树立和传达自己的品牌和价值观。
云协同
在移动互联网时代，个人和个人、设备和设备之间的协同，无论是娱乐还是商务都是必不可少的功能，甚至会产生比桌面互联网时代更多样更复杂的需求。谷歌Wave、Chrometo Phone，苹果的Mobile Me等都在帮助用户协同多种模式下的信息、应用。从事云协同工作的一些小公司的创新产品同样具有启发性，甚至在很大程度上启发了后来者大公司。虽不像WebOS那样，小公司的产品也依然有机会获得广泛的用户价值。
中国电信e云（www.51eyun.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★★
e云是由中国电信联合全球知名数据信息备份产品及服务供应厂商Mozy推出的免费云存储服务。中国电信上海热线在采纳了来自于在全球信息存储领域领先的EMC公司的MozyPro解决方案后，推出了一款面向中国用户的网络硬盘与存储服务。不同于传统的网络硬盘，e云不需要用户自行上传和组织管理文件，而只需要简单地通过客户端选择需要备份的文件，例如根据文件类型、目录、大小、日期等，便会配置全天、每日或者每周持续不断地上传和备份用户文件的最新版本，一旦本地数据丢失，用户便可以及时地恢复到最新的版本。
蜡笔（www.labi.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★
蜡笔是一款以移动手机作为载体的个人信息同步工具（支持机型为SymbianS60第三版/第五版），它可以在PC和Mobile两端实现实时双向的同步联系人信息和备份收发短信等。更让人眼前一亮的是，相比于绝大多数的同步产品来说，手机蜡笔在Online的情况下，可以让用户很方便地在网页蜡笔上进行短信实时收发，管理联系人信息以及查看短信记录等操作。
Flock（beta.flock.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★
Flock是一款知名的社会化浏览器（The Social Web Browser）。早期版本的Flock基于Mozilla Firefox内核，运行Firefox Gecko；现在，Flock终于选择抛弃Mozilla转投Chromium。最新的Flock测试版运行Webkit引擎，新添加了Flock账户设置功能，用户可以在创建完一个Flock账户后，将自己的浏览器设置同步到“云端”。在云功能的帮助下，Flock用户可以在任何地方使用自己所熟悉的Flock设置，而无需一次又一次地设置浏览器。
友商网（www.youshang.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★★
友商网是金蝶国际软件集团旗下的一家互联网服务业务网站，致力于通过网络技术和SaaS（Softwareasa Service，软件即服务）交付模式，为中小企业提供在线管理及电子商务服务。借助友商网的在线管理平台，企业用户可以进行企业内外商务活动的全过程管理，实现企业内部管理及企业间商务流程的有效协同。同时，用户可以通过开放式平台，广泛联盟政府、银行、中介组织等各类社会公共服务机构，共建企业信用服务体系，形成可信赖的企业电子商务服务社区，为广大中小企业提供全程、全方位、一站式的电子商务综合服务。该公司发布的在线储存罐，更是有效地对受众用户进行了细分和重组，将目标用户直接定位在相对低端的个体人群，比如崛起的中小B2C商家，为他们提供专业的在线记账理财工具和服务。
Opera Unite（unite.opera.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★
Opera Unite是一种全新的在线协作技术，它基于Opera浏览器中简单而精密的服务器程序，实现共享数据和服务等功能。Opera Unite颠覆了互联网传统的“客户端─服务器”计算模式，使得每一台电脑既成为客户端也成为服务器，电脑之间可以直接通过网络进行点对点的互动和信息共享，再也不需要通过第三方服务器中转。Opera Unite为用户提供了文件共享、媒体播放器、相片册、聊天室、冰箱门（虚拟出来的一个冰箱门，访客和用户自己可以随意在冰箱门上贴便条）等服务，甚至能够将用户的电脑扮演成网络服务器。Opera Unite提出的一种Mashup“云计算”和“点对点（P2P）”概念的新的计算模式，它的优势在于借助个人电脑平台来分销高昂的云计算服务器开支以及服务器运行时的压力等。它的诞生，就如同AJAX一样——源自传统，却是颠覆性的。
本地服务
移动互联网的本地市场可以说是一个遍地黄金，却在新技术出现前难以开发的市场，因为长期受到压制，它在中长期能喷发出的金钱潮可能比云端服务的几项相加还要大。与本地生活服务团购网站一样，Four Square类网站也吸引了大批新公司。之前曝光较多的几家——玩转四方、多乐趣、拉手四方、街旁等并没有明显差距，不过创始团队传达的信息是，玩转四方更注重基于位置的新鲜事；街旁则注重社区氛围的打造，并且UI的美术设计比较讲究；多乐趣显得细腻，似乎特意过滤掉了非生活消费类的商户，把有用的吃喝玩乐位置放在前面；拉手四方则把本地生活消费与团购结合起来，更注重拉拢人气。
移动微博
微博的鼻祖Twitter诞生之初就带有移动互联网特性，因为它所利用的零散时间和碎片信息，非常适合在手机上编写和阅读，微博服务商通常也提供绑定手机服务。而且，移动实时信息可以和地理位置信息等结合，还可作为社区的功能，起码它的媒体特性可以直接做广告和营销。在不影响用户体验的情况下，移动微博必然成为主流应用，并较快实现盈利。
和信
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★
和信是一款基于2.5G、3G、WiFi、WiMax等无线数据通信基础之上，为手机用户提供的一种便利实惠的消息通讯软件，包括和信推客、和信管家、和信魔信、和信快邮和和信抓客等模块。它以人性化的功能，方便了用户从不同途径去使用各类网络消息。其中，整合了国内各大主流社交网站以及微博平台的账户绑定，是其作为创新产品的一个很大亮点。
大众点评网（www.dianping.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★
大众点评网是中国最大的本地搜索和城市消费门户网站，网站覆盖上海、北京、广州等全国30多个主要城市，首创并领导了消费者点评模式。其以餐饮为切入点，全面覆盖购物、休闲娱乐、生活服务、活动优惠等城市消费领域。
移动视频
随着3G时代的来临，网络速度的突破以及其在娱乐方面的应用，必将使视频业务成为中国未来3G网络应用的主流。移动互联网上的网络电视台将提供较传统电视更为丰富的内容，诸如You Tube这种电视台，可以说是无限发送；同时，操控更为灵活的终端设备将培养出新时代的“电视懒虫”，只要随身携带，就能以任何想要的方式看电视。以韩国和日本的移动运营商在开展移动视频业务方面所取得的成功来看，用户ARPU值普遍较高，移动视频业务是运营商、视频技术提供商获得丰厚利润的金矿。
视频通话
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★★
iPhone的成功在于其在不小的程度上利用了Wifi网络的捷径，因为iPhone出现时3G在美国已经普及。现在新版本的iPhone再次利用Wifi网络实现视频通话功能，通话时电信网络自动断开视频通话将成为许多不能经常见面的用户非常需求的一项应用，甚至可以算是移动宽带网络下的一个杀手应用，它成为iPhone4的一大卖点就是证明。在用户需求的把握上，苹果再次告诉人们创新可以带来的领先价值。
商户点评
为购物者或饥饿的人提供本地商户信息，满足的几乎是每个人都必须的一项需求，其市场价值不容置疑。但在混战的移动互联网早期，像Yelp和爱帮网等这样的网站都面临许多赚钱的诱惑和快速崛起的公司的竞争。也许它们的最终归宿要么就是变成别人，要么是成为大平台的一个功能。
Yelp（www.yelp.com）
创新指数：★★★
商业价值：★★★★
Yelp是一个关于本地商业机构的用户评述汇总网站，诞生于2004年10月。用户在Yelp上可以给本地的各种店铺打分留评语、在论坛里讨论，也能通过Yelp在本地开展社交生活，类似国内的大众点评网。最近，Yelp宣布有一个更新的iPhone应用，这个应用可以拓展它最新的签到功能，这直接和Foursquare展开了竞争。Yelp也增加了徽章奖励，给用户一个在任何地方得到皇家地位的机会，这和Foursquare非常相似。
移动购物
在日本2002年到2008年移动电子商务总收入的构成中，实物商品购买带来的收入从16%增长到44%。日本领先的电子商务公司Rakuten从2004年到2008年移动电子商务收入占电子商务总收入的构成从4%增长到16%。谁会成为中国移动零售、拍卖市场的未来领先者，特别是移动实物商品销售的领先者，值得我们期待。
eBay移动版（pages.ebay.com/mobile）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★★
2010年6月24日，eBay公布收购创业公司RedLaser。RedLaser是一家开发iPhone应用的公司，从事于通过扫描产品条形码进行价格的对比及产品搜索。收购后，RedLaser将在苹果应用商店里免费销售。下一步，RedLaser的技术将被整合到大量eBay产品中，便于准买家扫描条形码后，在eBay网站上发现相关的产品列表，卖家也能够借助该技术通过条形码查看产品细节，迅速创建产品列表。整合RedLaser技术应用的有eBay拍卖网站、票据转售服务StubHub及价格对比服务Shopping.com的移动版。
淘宝移动版（m.taobao.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★★
2009年10月，淘宝网发布了“淘宝手机”，联合TCL、联想等合作伙伴推出了内置手机旺旺、随身购等淘宝应用软件的手机。随后阿里巴巴集团宣布将淘宝网、支付宝、口碑等子公司无线业务整合到大淘宝无线事业部，统筹发展无线网购事业。之后，淘宝网又正式发布了手机版旺旺，覆盖诺基亚、Android等智能手机，让更多用户距离移动购物更近了一步。
生活消费团购
本地商户的互联网化是一个老问题，几年前出现的本地生活消费团购网站作为解决本地商户网络传播的一种手段，从其流行来看，确实有效。短时间的一哄而上，可能存在的问题是商家和团购用户并不能很好匹配，造成两方对团购网站都不满意。但这都属于正常现象，最终用户体验保持较好的网站，有可能建立口碑和权威性。对于凭借大量用户流量或者本地商户信息资源的参与者，我们有必要提醒他们，用户体验最关键。
GroupOn（www.groupon.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★★
我们可以用3个特点描述GroupOn模式：每日推荐一款产品的本地消费媒体；超大折扣；聚合群体购买的力量。GroupOn凭借简单清晰的模式，只用了一年半就将估值做到10亿美金，引发了仅国内就有400余家的模仿者。以美团、拉手、24券、F团等为代表的创业公司，和以人人网的糯米团、腾讯的QQ优惠、搜狐的爱家团、阿里巴巴的口碑团等大公司纷纷进入这个市场。
糯米团（www.nuomi.com）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★★
人人网推出了自己生活消费团购网站糯米网，并在人人网上提供糯米团的应用程序。糯米网与类Groupon团购网站模式差别不大，但借助人人网的巨大流量，糯米团迅速成为国内类GroupOn网站中的第一，如果不出意外，这应该还会维持一段时间。当然，搜狐、腾讯和阿里巴巴都已经或者正在准备推出自己的生活消费团购网站。从人人网上线团购可以证明GroupOn有社会化媒体的特性，线上聚集购买力的活动也是在制造一次线下的营销和传播事件。
位置信息服务
定位服务用于社交和其他实时数据处理，可能会产生深远的影响。《连线》的Matthew Honan说：“简单的说，位置改变一切。输入我们的坐标，可能改变所有的输出结果。我们在哪里购物，和谁交谈，阅读什么，搜索什么，去哪里，一旦我们将位置连入网络，它们都会发生变化。”这就是位置信息服务的巨大价值。
Foursquare（Foursquare.com）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★★
Foursquare是一个基于地理位置、对用户进行定位，随机构成一个实地的SNS社交网络，是一个融合了Twitter、LBS、趣味性和商家点评等概念的新型MobileSNS服务。用户在手机上启动Foursquare后，就可以随时更新自己的地理位置信息，记录自己的足迹、嘀咕，与好友交流、分享自己的心情、计划等；还可以基于地图给自己经常造访的场所（比如饭店、酒吧之类的）添加信息，比如爱吃的饭菜、点评意见等，推荐给朋友。它还能充分互动、增加了竞赛积分的元素，吸引和激励用户参与，强化了玩乐的特点。Foursquare积累到100万个用户的时间比Facebook要短，而且已经和星巴克等网点遍布的商家达成合作。国内在之后也迅速诞生了几十家模仿者，比如玩转四方、多乐趣、街旁、开开等，开始了跑马圈地运动。
开开（k.ai）
创新指数：★★★★
商业价值：★★★★★
开开是由移动社交开发商贝多低调发布的一款类4SQ（Foursquare）产品，它可以帮助你与朋友们分享位置、交流心得，并用全新的方法探索身边的城市。和4SQ一样，开开通过“签到”这项机制，鼓励用户向自己的亲朋好友分享当前的位置，让他们知道在哪里可以找到自己，或者给出各种各样的贴士和建议；用户也可以用贴士分享自己在此时此地的心得感触。
谷歌手机地图（m.google.cn/maps）
创新指数：★★★★★
商业价值：★★★★★
更新版本的谷歌手机地图增加了更多基于位置的信息服务（LBS），比如本地商户信息、实时路况，以及非GPS用户的定位和共享用户的位置功能——谷歌纵横（Latitude）功能的嵌入。
【时刻保持危机意识——“新狼性”给产业带来的最大启示】
事实上，移动互联网也只是整个互联网发展史上不断涌现的新浪潮之一。要想永远立于潮头浪尖，最关键的是要时刻保持危机意识。
移动互联网大变革的关键时期，极具危机意识的李彦宏，敏锐地意识到了百度发展中可能存在的问题与危险——在公司规模日益庞大的情况下，企业应对变化能力的钝化、创新活跃度的降低。由此，李彦宏提出要主动自我革命，鼓励锐意进取的狼性精神，提高工作效率。这一次的内部变革，或许将带领百度在不断变化的移动互联网环境中快速占领先机。
“危”与“机”是共存的，互联网企业只有保持居安思危的精神，才能更早地从危险中看到机遇，在移动互联网时代实现再次腾飞。或许，这才是李彦宏此次提出狼性文化，给产业带来的最大启示。
危机，就如一把“达摩克利斯之剑”，时刻悬在众企业的头顶之上，令他们胆战心惊、如履薄冰。忽视它的企业，纷纷在剑下飞灰湮灭；重视它的企业，在重重考验中走向巨大的成功。
1.慧眼识危机——企业运营过程中最常遇到的十种危机
要预防企业危机，首先要清楚地认识何为企业危机，再根据各种不同危机种类制定不同的预警方案。
下面是企业运营过程中最常遇到的10种危机。
一、领导危机
作为一个企业，其产品在市场上存在一个生命周期：投入期、成长期、成熟期、衰退期，如此对于企业本身而言也就存在相应的生命周期，也就是说统领这个企业的领导也存在着一个生命周期。
无论是什么企业，它的领袖带领企业在市场的角逐中成长，继而成熟后，随之而来的便是一个衰退的过程。企业发展到一定程度，领导人个人的能力出现不适应时，就需要推陈出新，吐故纳新，企业需要觅寻另一个接班人。这个交替的过程，如果处理不好，企业就会出现混乱，从而影响企业走出困境获得再一次发展的的机会，而危机也就在这个时候光临企业。
二、劳资纠纷
劳资纠纷一般表现为：
（1）消极怠工型
员工对工作报酬不满，会造成其工作时精神不投入、自由散漫，甚至偷懒。
解决方法：首先企业要建立透明的、良好的薪酬体制；其次要定期对企业员工进行一定的调查，以了解员工们对企业薪酬体系的满意情况，从而制定相应的预防措施和解决办法。
（2）激烈冲突型
在中国，工会能力的局限性导致了激烈冲突的表现往往是员工辞职，或者企业凭借硬性合同强行留住员工，或者扣留员工的某些证件（户口档案）等。这样的做法对于企业与员工而言是一种双输的做法，企业可能永远失去这位员工的忠诚，而员工也因此失去这个企业永远的信任。面对这种危机的时候，首先企业应该循着双赢的原则先为员工考虑，能达成友好协议尽量达成友好的协议，实在谈判未果，最终诉诸法律。
倘若激烈的劳资冲突已经造成社会层面的负面影响，对方则应该邀请公正单位将事实公诸于媒体，并且积极寻求解决办法。
（3）幕后操作型
这类纠纷通常是竞争对手针对企业采取的一种措施，这种手段隐蔽且具有很强的杀伤力，企业往往防不胜防。危机的产生会造成企业员工对企业的不满，人员流动、消极怠工、激烈冲突都会随之发生。
避免此类危机的产生需要员工对企业薪酬体制高度认同，因为完善企业固有的薪酬体制是避免这类危机发生的最好办法。
（4）公司责任型
企业的经营不善会导致员工利益受损害，这种情况下某些员工会认为这是企业对员工不负责任的做法，继而与企业产生冲突。由于责任因企业而起，却由员工来承担，要是诉诸法律，企业将处于绝对的劣势。企业在经营不善的时候十分需要员工的体谅，只有同甘共苦才能使企业走出困境，员工的落井下石会对企业造成不可估量的损失。此种劳资纠纷的解决建立在员工对企业高度忠诚的基础之上，因此要避免这类的危机发生要求企业随时给员工灌输同甘共苦的理念，并且给予员工一定的福利，以确保员工对企业的忠诚。
（5）员工责任型
由于员工的过失造成企业损失，而企业将责任全部或大部分归咎于员工时，会产生一定程度的劳资纠纷。这种情况下企业完全可以根据公司的规章制度办事，员工不满意可以诉诸法律。只要是合理的规章制度，企业就必须保证其公正性，毕竟一个企业的规章制度是任何人都不容触犯的。当然，如果是不合理的处罚制度，则要视情况进行调整。
倘若危机源自员工的无理要求，企业就要坚持自身的原则。
（6）领导责任型
某些时候，领导人会因为个人因素对某位员工有偏见，对其工作进行单方面的否定，从而产生了劳资纠纷的情况。对于这种以公谋私的行为，企业要深入调查，对领导人进行教育批评，或者更换领导。
三、集体跳槽
随着知识经济时代的到来，这种现象会日趋严重。知识型员工往往有追求个人成就的欲望，追求自身对知识的探索。而企业的目标则是盈利，要求在短期内见到效益。于是企业的目标跟个人的成就意愿之间产生矛盾，这种矛盾解决不好，就会导致员工跳槽。而知识型工作的最大特点是团队运作，一旦团队里的核心人物离开，势必带走整个团队的成员。
高新企业中，单个员工发挥的作用越来越小，而团队的作用越来越大。精明的企业认为挖一个团队比挖一个人更合算，可节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费用，所以不少企业委托猎头公司，把目标瞄准了团队。由于是团队合作，想要跳槽的员工心里明白，离开自己的团队，个人的价值会变得很小，而且到了新的公司，单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。所以，他们会心甘情愿地帮新东家去游说自己的团队，随后在谈判中抬高自己的身价。
对企业来说，一定程度的人才流动是好事，但在一段时间里，一批人集体跳槽到竞争对手那里，表明企业在管理上存在必须解决的问题。为了防范这类对企业伤筋动骨的人才的流失，企业应该注意加强骨干人才与高层的亲和力。
企业除了为人才提供较好的待遇和个人发展的空间，包括送股等等，还要建立高层与骨干人才定期交流的制度，使人才了解、理解企业发展的战略思想，了解企业前景及有利条件、存在的问题。中国是个人情社会，讲究“士为知己者死”，没有“人性”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。
还有一条，就是企业要善待确实应辞退或铁心跳槽者，不结怨于人。该给的补偿要给够，过去照顾不周的要表示歉意，不做同事可以做朋友。美国一家著名公司在跳槽者出去后，总要在事后设法了解是什么原因使得他不愿再待下去，并问明做哪些改进才能留住像他一样的人才。
四、假冒伪劣
美国有句谚语：“被假冒是一种商品成功的标志，没人来假冒，证明你的产品有问题。”
案例：
（1）假冒西安“太阳锅巴”事件。
（2）“三株”口服液的事件。
（3）山西假酒案。
（4）2004年4月份“安徽空壳毒奶粉”事件后，影响到“大头娃娃”乳制品。
假冒商品严重损伤了企业的品牌形象，消费者在分不清真假产品的时候，必然会把对假冒商品品质的抱怨，算在名牌商品的头上，致使名牌企业身背黑锅，口碑渐损。
在冒牌汽车零件的冲击下，美国的公司每年竟要白白损失30亿美元。1992年查获假茅台酒21吨，占茅台酒厂年产量的1/6。一些著名的烟厂、酒厂，每年由于假冒商品挤占地盘而减少的收入都是数以千万元、亿元计。“三株”口服液事件，山西假酒案都曾经断送过一个企业的前途，无数的事实已经证明，一次恶性假冒伪劣事件足以对一个企业造成致命的打击，毁掉一个享誉一时的知名品牌。
一个企业要获得良好的可持续性发展，需要一个良好的市场环境，在这个环境中消费者对企业的态度至关重要。
五、产品安全问题
相对于假冒伪劣产品而言，企业自身产品的安全性有着更强的隐蔽性，这类危机的普遍特点是企业产品本身并没有问题，只是在特定情况下出现危机。这种危机一旦出现，会极大地挫伤消费者对企业产品的信任，如果处理不好将导致企业迅速失去市场。尽管造成危机的因素各种各样，但是由于危机源自企业产品本身，而安全需求是马斯洛五个需求理论中除了生理需求之外最重要的需求，所以危机对企业的负面影响会十分广泛和深刻，这在竞争激烈的市场中，关乎到企业的生死存亡。
面对产品的安全危机，我们首先要做一个负责任的企业，以负责任的形象出现在公众面前；
其次，要有勇气收回市场上的问题产品，如果是产品使用问题，就要借各类专家之口告诉消费者正确的使用方法，给消费者留下负责任的印象；
再次，要积极地准备将新产品投放市场的规划，以便重新抢回失去的市场。
六、财务丑闻
2001年秋天以来，美国爆发了一系列财务丑闻，导致安然、世通等大公司破产，同时也史无前例地导致了安达信这样一个有90多年历史的世界级会计师事务所退出审计市场。为此，美国采取了一系列改革措施，包括颁布了各种法律法规，其中最主要的是《萨班斯法案》。意大利也惊曝帕拉玛特案件，在意大利及整个欧洲引起轩然大波。
财务风波对企业的影响在于诚信的丧失，因此除了展示真实情况以外，企业还应该给予公众信心，比如向公众展示企业的实力、企业未来的规划等等。这些信息可以以巧妙的方法通过媒体来传达，亦可委托有经验的公关公司来处理。
七、客户纠纷
市场化经济的空前发展导致商家与客户的博弈关系越来越直接地受市场调控。因而双方的对立地位逐渐确立，客户纠纷不断出现，企业危机随之而来。
各企业在解决客户纠纷中有严重的失败者，也有企业对纠纷不是很重视，而部分房地产厂商的做法显然值得这些企业借鉴和学习。解决客户纠纷，法律的原则固然要坚持，但在此基础上更多是为客户着想，企业要明白解决客户纠纷首先是让客户满意，其次才是企业自己满意。
八、恶性竞争
无论是在一个成熟的市场还是一个不成熟的市场，只要存在激烈的竞争，就容易爆发恶性竞争带来的危机。面对竞争对手咄咄逼人的竞争手段，采取什么样的措施，如何应对竞争对手的攻击，已经成为很多企业市场部的重点工作。
对于中国人而言，兵不血刃的“价格战”已经司空见惯，尤其是在家电领域，“价格战”已经到了登峰造极的地步。价格固然是消费者最为关注的购买因素之一，零售商沃尔玛、IT巨头DELL公司均以低价战略取得了成功，然而单纯的价格战带来的伤害或许只有那些身在其中的企业能体味。
九、环境污染
2004年2月25日，环保总局在京通报清理整顿不法排污企业查处情况：全国共出动各类执法人员近50万人次，检查企业20万家，立案查处环境违法问题20877件，依法取缔、关闭不法排污企业7339家，责令停产治理企业2079家，限期治理企业1094家。
在清理整顿行动期间，环保总局公布的以化工、造纸、冶炼类为主的26件典型环境违法案件已全部得到查处，涉及各类企业667家，被取缔关闭384家，停产整顿或停止建设278家，限期治理5家，共处理责任人40人，包括政府工作人员2人、环保部门工作人员7人。停产整顿企业中已有103家完成整改，131家通过当地环保部门的验收或正在试运行，44家还在停产整顿中。武汉晨鸣汉阳纸业污染进行治理、河北省保定市铅冶炼污染整顿、辽宁省朝阳造纸有限责任公司制浆工艺关闭、安徽省宿州市砀山县造纸企业整顿的效果较为明显。
对环境问题的重要性，很多中国的企业家认识并不深刻。欧洲工业革命时代曾经为此付出过极其惨重的代价，经过了100多年的环境治理，欧洲终于认识到环境保护比发展工业对人类生存更为重要。
确切地讲，环境危机对于企业而言已经不是危机层面的问题，而是是否遵守有关国家规定的问题，倘若是违反了环境保护的规定，自然要受到制裁。如果碰到国家对环保政策调整，而使得企业的部分产品不能销售，企业也一定要积极地去响应政策，对市场上销售的问题产品要在政策允许范围内尽快收回。
因为我们所处的环境存在危机，比如石油资源、水资源、木材资源的稀缺会使企业陷入危机所以企业要做好充足的预防工作。
十、社会危机
社会危机的涵盖面非常之广，包括自然灾害、流行疾病、经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击……发生其中任何一种社会危机都会对企业造成致命的影响，因此社会危机是企业不得不面对的一个课题。
社会危机无时无刻不威胁着我们的企业，就连一些看上去非常强大的企业，如果没有处理好自己所遭遇的危机，也可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应。对于这样的危机，未雨绸缪是真正的解决之道。
2.那些“整风”的公司——扫荡阻碍企业发展的顽疾
1942年，延安进行了轰轰烈烈的“整风”运动。如今，科技公司也开始行动起来，以整风为名，去扫荡那些阻碍企业发展的顽疾。
向小团体主义开刀——联想史上的“整风”运动
提到联想的发展，就不能不提勺园发难。这是联想历史上最浓墨重彩的一笔，但是，由于种种原因，这个故事并没有被广泛传播。在勺园发难的故事里，一个以孙宏斌为代表的小团体直接挑战柳传志联想大家庭的大船理论，最终致使这个小团体被清洗掉。
2012年的联想公司，杨元庆、郭为甚至陈绍鹏，都是金光闪闪的名字，但是，现在的年轻人可能不知道，20年前，在IT业界，曾经有一个年轻人比杨元庆和郭为更加有名，他的名字叫孙宏斌。
20年前，孙宏斌担任联想北京公司微机事业部的主管，被柳传志寄予厚望。但是，以孙宏斌为代表的团队却选择挑战柳传志。矛盾是在以孙斌国为代表的少壮派和以原联想元老代表的“军功集团”之间展开。
据当年参与勺园发难的人讲述，在孙宏斌周围的年轻人普遍有一个共识“孙宏斌第一、万润坚第二、柳传志第三”。出现这种现象的原因在于，孙宏斌的手下认为孙宏斌知人善用，而柳传志周围则尽是庸兵。
孙宏斌试图造小船最终替代联想大船，直接挑战柳传志联想大家庭的大船理论。最终，一场联想大家庭针对小团体的“审判”在北大勺园召开，这次会议被称为勺园发难。
事情的结果是，孙宏斌的下属密谋对抗联想大家庭的对策，甚至有人提出了携款撤离这一想法。但是，这一提议被一向视联想如命的柳传志获悉，一场公司内部的矛盾开始上升到司法层次。
对于人才，柳传志是很爱惜的。在柳传志的管理三要素里，搭班子，带队伍都和人才有关。柳传志起先想给孙宏斌一次机会，他提议让孙宏斌把带头的人开除，但孙宏斌拒绝了这一提议。
后来，孙宏斌因为挪用公款，被刑事拘留。此后，柳传志调任杨元庆出任微机事业部总经理，调郭为去南方开扩板卡基地，这为两位人才以后担当大任提供了锻炼机会。
柳传志和孙宏斌最终握手言和，柳传志还资助孙宏斌开办地产公司，如今，孙宏斌的顺驰地产成为地产行业的领头羊。但在今天来看，当年勺园发难时的联想无疑是站在一个危急关头。
阿里巴巴马云：冬天论之后
6年前，马云苏醒。
2007年12月，企业界的风云人物马云开始大唱“冬天论”。马云给阿里巴巴集团全体员工发出一封公开信，呼喊“接下来的冬天会比大家想象的更长！更寒冷！更复杂！”
阿里巴巴整肃队伍，在互联网界影响非常大。
2011年初，阿里巴巴CEO卫哲、COO李旭晖因“中国供应商”涉嫌欺诈事件引咎辞职后，阿里巴巴B2B公司（1688.HK）高管与董事会成员召开投资者和分析师电话会议，讨论公司高管调整以及欺诈事件的影响。
阿里巴巴非执行董事蔡崇信表示，公司已拿出170万美元对2249名受害者进行赔偿，“经过调查，每宗诈骗个案涉及受骗买家的付款金额平均少于1200美元”。
当初的一系列事件如今依然历历在目：
淘宝自曝家丑——自2009年至2010年两年期间，分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的中国供应商客户涉嫌欺诈全球买家，而这些客户的欺诈行为是在阿里巴巴内部近100名销售人员的协助下进行的。
高层集体辞职——阿里巴巴CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖引咎辞职，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO职务，降级另用。而淘宝网CEO陆兆禧接替卫哲，兼任B2B公司CEO职务，支付宝CEO彭蕾将兼任阿里巴巴集团CPO职务。
千名涉嫌欺诈供应商被清除——2009年和2010年两年间，分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中国供应商”客户涉嫌欺诈。上述账户已经被全部关闭，并已提交司法机关参与调查。
张瑞敏怒砸冰箱敲警钟——海尔“整风”运动
提到青岛，就不能不提青岛的五朵金花：海尔、海信、双星、青岛啤酒和澳柯玛。在这里面，海尔并不是最早成立的企业，但海尔无疑是知名度最高的一家。海尔的知名度高源于其品质，而这品质是靠张瑞敏的一把铁锤砸出来的。
1985年，张瑞敏来到青岛电冰箱总厂当厂长。当时是一个物以稀为贵的年代，冰箱是稀缺产品，而国内的冰箱行业起步较晚，产品质量参差不齐。
当时的海尔，是一个亏损147万元、一半员工想离职的破工厂。张瑞敏上台不久，就收到一封顾客的来信，信上说，他要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。
张瑞敏对库存冰箱进行了检查，发现了76台缺陷冰箱。张瑞敏把员工召集到车间，问大家怎么办。对于问题冰箱怎么处理的问题，有职工表示，产品不影响使用，不如便宜点处理给员工。当时冰箱的市价是800元，相当于职工两年的收入。
结果，张瑞敏表示，问题冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸。之后张瑞敏领头，亲手砸了第一锤。很多员工当时就流下了泪。
事情的最终结果：3年后海尔拿回了中国冰箱行业第一块国家质量奖。此后，海尔漂洋过海，甚至在要求苛刻的德国成为免检产品。如果没有当初张瑞敏的一锤，现在海尔是生是死还不知道。
13年后再看任正非“华为冬天论”
最近，媒体从华为内部得到一份讲话获悉，对于美国国会的“不依不饶”，华为内部已经决定放弃之前“韬光养晦”的战略，改为与美国企业正面竞争。
2000年，正当华为公司“钱途”光明之时，总裁任正非的一篇题为《华为的冬天》的文章震惊业界。
“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感……失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”任正非在开篇写道。
《华为的冬天》正是2000年的冬天。当时，互联网的投资泡沫已经破灭，电信业的寒冬正悄然降临，但华为以152亿元的销售额、29亿元的利润位居全国电子百强首位。
从2002年于海外形成规模销售到2007年华为海外销售额从6亿美元一路蹿升至115亿美元，而全球销售额也从27亿美元涨至160亿美元。在连续的高速增长之后，华为已经毫无悬念地跻身于全球电信设备商“一线”阵营。
一半是火焰，一半是海水——奇兵突进之时，任正非又一次拉响了冬天警报。在给华为EMT（核心管理层）及部分产品线高管的一封邮件中，任正非转发了美国《财富》杂志发表的一篇名为《思科准备过冬》的短文，并郑重地对此文写下按语：
“思科的今天，就是我们的明天。当然我不是在激励人们，而是在警示人们，他们比我们更感知到市场竞争的艰难与残酷。思科比我们聪明，他们对未来的困难，早一些采取了措施，而我们比较麻木而已。”
任正非痛陈危机、直言失败，以非凡的前瞻眼光和强烈的危机意识打动了整个IT界，很多企业将该文打印下发给自己的员工学习、讨论。时至今日，《华为的冬天》仍广为流传，为众多的企业人士所研读。
当时，在内部管理、业务流程、供应链等环节一系列改革地推动下，华为不仅安然渡过了“IT业的冬天”，并且跃居全球最大的电信网络解决方案提供商和电信基站设备供应商之一。
如今，华为不再是把头埋在沙子里的鸵鸟，董事会亮相，高管开微博，公开信，越来越多华为的声音、广告现诸报端，直面公众，树立形象。
中兴反思调整：管理层降薪50%
“这两年中兴在战术执行上确实存在问题。”中兴通讯总裁史立荣表示，对内部的问题应该进行反思了。对此，中兴2012年做出了管理层集体降薪50%的决定，直至公司恢复全面盈利。
这被媒体视为中兴最大的一次“整风运动”。
网络文章《中兴员工曝公司内腐败致巨亏，高管捞得盆满钵满》称，中兴金字塔式的利益分配结构：高层之蜜糖，骨干之砒霜。文章称，中兴公司发展了，但是个人却没有享受到奋斗者的回报。
文章称，据不完全统计：进入华为和中兴的应届毕业生，最初的薪酬待遇并不会有太大差别，但是工作5年左右，双方的差距就会立见分晓，抛开双方人均薪酬差距2.16倍不说，在华为工作5年的员工基本已经作为中坚骨干，配股分红并委以重任，而中兴公司工作了5年左右的员工要为去留而纠结，一方面待遇上原地踏步，一方面职位不尴不尬，拿着一份没有竞争力的薪水却不忍放弃在这个行业的多年积累。
中兴的利益分配文化就是高层38位元老利用权力控制中兴通信的管理决策，通过关联投资公司和关联实体公司抽取整个公司发展的利润回报。
这种金字塔式分配文化看似稳固，但是多年积累下来的利益分配失衡会逐年放大，让危机逐渐显现。服务于塔尖上极少数人的一己私利，使得塔尖上高管捞得盆满钵满，却对下面人大谈“追求卓越”、“邓稼先”、“能力不提升，何谈涨薪水”，实在难以服众。
谷歌“整肃”官僚作风：60个单词
2011年4月，谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）新出任谷歌首席执行官。上任之前，他便迫不及待地向产品和工程经理发电子邮件，要求他们用“60个单词”阐明自己所做的工作。佩奇在电子邮件中表示，他希望这些经理的描述能“打动”他。
佩奇试图促进各高层管理人员与员工的接触和沟通。每天下午他都要举行“牛棚”会议，和公司高管会在谷歌总部43号大楼董事会会议室外面的沙发上办公。
知情人士表示，佩奇就很多问题向这些人征求了意见，包括如何能够加快反应速度、改善业绩，以及如何确定阻挠创新的障碍等。佩奇还四处了解公司经理所面临的问题，要求员工研究新的开会方式，具体方法包括指定决策人和避免总是在笔记本前工作以增强交流等。
2011年1月，谷歌宣布长期担任公司CEO的艾瑞克·施密特（EricSchmidt）将卸任，佩奇就此做出一系列举措，旨在消除拥有2.4万名员工的谷歌的官僚作风，使谷歌更像一家初创公司。
延伸阅读：“微创新”——蚂蚁绊倒大象不是梦
在商业世界，网络时代让我们被无数的信息包裹着，而每个成功者，都渴望通过简洁、直观且印象深刻的途径来推广自己，这就是“微创新”。
如果把创新比作划船，“微创新”就像是单人帆船，快速而犀利；而“微杀手”则是多人皮划艇，更快速、更持续。
在微博时代，认识不到这一点，什么事都做不成。经常上网的人会发现，“微创新”已成话题，与以前人们大谈创新、变革不同，这次弥漫于网际的创新话题，都有了细微的变化，就跟它的主题一样，变得“微小”起来。
有时候，“一个马掌钉灭亡一个国家”并非只是一个寓言，而是一种真实存在，它客观地诠释了微小和伟大的关系：“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁。坏了一只蹄铁，伤了一匹战马。伤了一匹战马，伤了一位骑士。伤了一位骑士，输了一场战争。输了一场战争，亡了一个国家。”
“微创新”是如此彪悍，也是如此的波澜壮阔。但是只有当一项“微小”创新最大限度地创造出潜在价值，方能称之为“成功”。而这样的成功者可以称为“微杀手”。
成为“微杀手”并不容易，必须拥有如下关键特征：
第一，关键的“小”是一种聚焦点。
很多看上去很美的产品，最后却以失败而告终，出现此状况的一个重要原因是没有找到“微小”的聚焦点。
聚焦点的意思是，如何把你的有限资源聚焦于一点，把它做透、做精、做细。
美国国家地理学会是世界上最成功的非营利性组织，学会出版的一系列杂志在全球拥有超过5200万的读者，仅旗舰杂志《美国国家地理》就拥有读者4000万，发行量为850万册。
但是，在早期，像众多非营利性组织一样，美国国家地理学会籍籍无名，创刊于1988年的《美国国家地理》也是订户寥寥。20世纪初，国家地理学会的会员总数不过3600名，杂志不但经费捉襟见肘，还经常遇到稿源短缺问题。
1905年，一个“微创新”改变了《美国国家地理》，这甚至可以算是是一个“微小错误”。1904年12月，出版商打电话给当时学会唯一的编辑吉尔伯托·格罗夫纳，说次年1月的杂志还有11页的空白需要填补。这位编辑手中并没有其他可用的稿件，山穷水尽之际，他看到一个盖有外国邮戳的大包裹，那是俄罗斯皇家地理学会寄来的55张中国拉萨的照片。格罗夫纳大胆采用了这些照片，通过简短图说来填补版面。
当时，这一举动不仅是开创性的，更是离经叛道之举——在一本素以严肃著称的杂志中加入大量风光照片。格罗夫纳感觉自己可能会遭到解雇，干脆自暴自弃跑到俱乐部给自己“放假一天”。
1905年1月，《美国国家地理》一出版就取得了巨大的成功，甚至有人当街拦住格罗夫纳以示庆贺。
此后，摄影作品开始成为《美国国家地理》的杀手锏，给学会注入了活力，学会的会员人数增长了3倍。
在这种“微创新”的鼓励下，1906年7月，格罗夫纳抛开地理概念，用整本杂志来报道自然世界，“用闪光灯和相机拍摄野生动物”。自此，野生动物摄影成为《美国国家地理》的一项传统。
照片对《美国国家地理》杂志和公众的影响力起到了关键作用，两年时间内，美国国家学会会员从3000多人增长到2万人。
第二，技术并不重要，人气才是王道。
“微杀手”一定要擅长引爆来自用户的能量。对于“微杀手”来说，一个负面典型就是摩托罗拉：第一个做寻呼机，第一个做模拟手机，1983年推出全球第一个商用蜂窝移动电话，1989年推出世界上第一款最小、最轻的个人移动电话，1996年推出世界上最小、双电池的便携电话……20世纪90年代后期，技术导向的摩托罗拉开始迷茫，逐步被“微杀手”三星、苹果等超越。
“一招鲜，吃遍天”是大忌讳，企业必须进行持续性的“人脉积累”。
只有持续红下去，才是真正的红。对真正的“微杀手”而言，自己并不用太在意“一招鲜”式的对手，只有那些能够持续进行微小创新的企业才是真正可怕的存在。正如毛泽东的名言：“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事而不做坏事。”
第三，所谓的“微”，实际上代表未来的一个趋势。
如果这个“微”很大，所有人都会看出这个趋势，那么大家都会进来干。
周鸿祎做杀毒软件的时候，技术上刚起步，所以就想有没有一种更简单的方法解决问题。传统的思路是木马病毒进入到电脑之后，安全软件能把木马杀掉，那是否有其他的路径？周鸿祎发现，电脑中木马病毒，是因为电脑有漏洞，但是没有人关注这一点，杀毒厂商也没有动机去做这件事，因为漏洞都补上之后，电脑就不会中毒，那谁还买杀毒软件呢？
“我们实际上投入了很多服务器和带宽来打补丁的事，也就是说这事不能做得浅尝辄止。微软也打补丁，但是速度很慢，而且很技术化，很多用户不知道怎么去打。当时是我们第一个专门做打补丁，在市场上遥遥领先。当时很多人就嘲笑我们太不专业了，其实即便这么小的一件事，你把它做到最好，做到极致，做到世界第一，是不容易的，要下很大的功夫。”
在一片嘲笑声中，2007年10月，360安全卫士用户量超过瑞星、金山，成为国内用户量最大的安全软件。
这就是周鸿祎通往2亿之路的又一个“微创新”，就像山谷里的野百合，在春天到来之前，完全被技术派无视。
2008年，周鸿祎又作了一个“微创新”，几乎没有任何技术含量，这就是如今360安全卫士的一个功能：体检。之所以要体检，是因为电脑可能处于亚健康状态，有的电脑可能没有病毒，但是它有很多漏洞，等到电脑漏洞很严重的时候再去修，会很麻烦，所以用户应该随时体检，使电脑保持健康的状态。
很多杀毒软件不成功的一个重要因素在于，它们是高级技术人员自己做给自己的一个高级玩意，不是给普通消费者做的一个大众消费品。传统杀毒软件的界面复杂无比，术语满天飞，各种按钮用户不敢碰，只有技术专家才敢点开去看。在微时代，这个理念已经落后了。
周鸿祎比别人更富有远见的地方在于，他当时就有了做安全领域大众消费品的理念。
周鸿祎认为，众多的微创新，并不是谁的灵光一现，也不是创始人的高瞻远瞩，“更多的是我在教育我的人要模拟用户，从用户的角度出发，要调整心态，放下身段，像白痴一样去思考，像专家一样去行动，我很喜欢这句话，它不是说用户都是白痴，而是说大多普通用户在电脑安全上，的确是‘小白’，你要用他们的思维方式去构造你的产品，但是开发的时候，你要像专家一样，你可千万别再像专家一样去思考，让你做的产品非专家看不懂。大道至简，简单就是美。”
几个月、几周，甚至几天，产品的生命周期就会发生巨大的改变，如果你不能快速地进行创新，不能快速更新，不能迅速与用户进行互动，可能很快就会被淘汰！
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