可见，要唤起百度员工的狼性，李彦宏必须像当初的任正非一样，从用人、企业文化、激励机制等几个方面着手。
【用人篇：李彦宏的人才观】
李彦宏带着产品、技术、市场、销售4队人马登上了湖南台《天天向上》，除了感受到百度的亲和魅力之外，观众还通过这期节目看到了百度CEO李彦宏的人才观。在节目开场，李彦宏列举了自己在甄选人才时最为看重的3条标准：有很强的学习能力，认同百度的文化，个人能力很强。这看似简单，但颇值得玩味，值得众多管理者和求职者关注和借鉴。
1.百度发现人才的五大法则
李彦宏的用人准则第一是“招最好的人”；第二是“给最大的空间”；第三是“看最后的结果”；第四是“让优秀的人脱颖而出”。
对于企业来说，其资产可以分为固定资产、流动资产和无形的品牌资产、人力资产等。在上述几种形态的资产中，再昂贵的固定资产都存在折旧比率，年数越久，折旧比率越来越高，其价值越来越小。
而人力资产非但不会折旧，反而会不断增值。从这个角度看，人才资产是一家公司，尤其是技术性公司最能保值增值的资产。
作为一家典型的高新技术企业，百度的固定资产也不多，最大的固定资产是服务器等硬件投入以及办公楼等房产，但在李彦宏看来，杰出的人才才是百度最昂贵、最大的资产。
李彦宏说他1/3的精力都花在寻找优秀的人才上，另外的1/3则花在培养人才上，余下的1/3才属于运营与各式应酬。
找到最优秀的人，这样的用人原则在百度管理层达成了共识，并根植于百度的管理基因。
什么叫优秀的人？
李彦宏说出了百度的标准——
第一，认同百度的文化。
“百度的文化很简练，只有5个字‘简单可依赖’，简单就是不玩公司政治，不勾心斗角，没有那么复杂的关系。可依赖就是你对同事可依赖。你能够把别人交给你的事情完成，你交给另外一个人的事情他也能够完成。有同样的做事方式、理念，这样才能一起把事情做成。”
第二，要能够胜任公司交给你的工作。
“这个胜任说起来很简单，百度每天面临的工作是非常有挑战性的，能够做好并不容易。百度处在竞争非常激烈、市场变化非常快的领域，可能现在你可以胜任工作，一年后所需要的知识变了，竞争格局变了，你要跟着变，大家不要说我终于从大学出来不用考试了。你不用考试是对的，但仍然需要学习，要不断地学习以充实自己，使自己的竞争力在未来的很多年当中保持下来。”
2006年9月底，任旭阳正式接手兼管公关部，但他认为自己是个外行。深受李彦宏用人三原则影响的任旭阳决定去请一个中国最优秀、最专业的公关总监来。经过一番调查，他把目标瞄向了国内IT业第一品牌联想。
2006年10月中旬，通过当时联想亚信副总裁韩志勇，任旭阳约请到了联想集团高级公关总监朱光一起吃饭，就是这样短短的一场饭局，让任旭阳发现，朱光果然名不虚传，对企业品牌和公关传播的见解非常深刻。任旭阳觉得，此人做百度的公关总监最为合适，但由于是初次见面，他并没有提出这个想法。一个月后，任旭阳再次请朱光吃饭，这次，他开门见山地邀请朱光加盟百度，并详细讲了百度的发展历史和企业文化，但遭到了明确的拒绝。2006年11月17日，李彦宏邀请百度所有总监去家里开生日party，唯独任旭阳没有出席。
原来，任旭阳又去找朱光了，有了前几次见面的铺垫，此次两人把酒相谈甚欢。席间，任旭阳再次提出邀请朱光加盟，朱光又一次拒绝了。
此时，朱光被提拔为高级总监才一年时间。身负众望、对联想已有很深感情的朱光不能说走就走，拒绝邀请合乎情理。再次被拒绝的任旭阳只有先放弃挖朱光的念头，转而去找其他人选，虽然暂时放弃了，但他并没有中断与朱光的接触，在接下去的两年内，任旭阳每两三个月就约见朱光一次。
朱光在内地企业公关与品牌传播领域有很高的声誉，已经在这个位置上工作了9年，为联想的品牌传播立下了汗马功劳。他带领的联想公关团队曾经连续两年被香港的权威机构评为全亚洲最佳公关团队第一名。对于朱光的背景以及自己与朱光交往的经过，任旭阳都向李彦宏进行了汇报，李彦宏对朱光比较认可。
2008年7月，任旭阳与朱光已经成为了彼此高度信任的好朋友。这个时候，任旭阳再次对朱光发出邀请。朱光认为，百度的品牌已走出了2006年的阴影，进入了良性上升的轨道，他过去后没有太多事情可做，对于缺乏挑战性的工作，不太感兴趣。任旭阳认为，与传统产业品牌运作只有一个纬度不同，百度本质上是媒体产业，品牌定位和传播需要在用户、客户、公司品牌三个纬度之间进行综合平衡。虽然百度此时品牌知名度与美誉度都还不错，但随着国际化的展开，市场推广领域将面临巨大挑战。朱光认同这个看法。接下来，朱光对再三的邀请拒绝得不那么坚决了。
2008年7月底，任旭阳安排李彦宏与朱光吃了一次饭，李彦宏对朱光非常满意。8月底，朱光正式回复，愿意加盟百度。百度很快安排人力资源部与朱光接洽，一周后，朱光提出的所有条件百度全部接受了。朱光提出，要为老东家负责到底，在自己负责的联想奥运项目全部完成后才能正式加盟百度。
2008年10月31日，朱光正式签约百度。此时，距离任旭阳第一次去见朱光，已经过去了整整两年。对于朱光的请辞，联想高层显然非常惊讶，在一番努力挽留无效后他们才批准他开始交接工作。2008年12月30日，朱光正式就任百度市场与公关高级总监。
历时两年，无数次被拒绝，无数次沟通、说服，只为请到业界优秀的人才，回忆起这段经历时，任旭阳说，之所以这么做是因为多年前李彦宏的一句话对自己影响巨大：“一定要去请你能找到的全世界这个领域里最优秀并且最适合百度的人，因为优秀的人才是无价的。”
永远找最优秀的人才，这是李彦宏最重要的用人原则。创业初期，李彦宏找到了刘建国——第一个中文搜索引擎天网的主要组织开发者，北京大学计算机硕士，其时已是北京大学副教授，国内顶尖的技术专家，后来到百度创业；上市前，李彦宏又请来了王湛生，普华永道国际资本市场部合伙人，全球范围内最为知名的华人咨询师、会计专家。在这些元老级员工因各种原因离职后，李彦宏一直致力于组建最出色的高管团队，但他的原则依然不变，只招最优秀、最合适的人才，标准绝不降低。如果暂时未有合适的人选愿意出任，宁可先让职位空置。2007年百度首席运营官朱洪波和首席技术官李一男离任后，将近两年的时间才有新的继任者出现。当然，他们无一例外均为业内数一数二的顶尖人士。
李彦宏曾说：“我的理念一直是找比我厉害的人，找业界最强的人。每一个位置空出来，我马上就想，如果说全世界的人随便我挑，我会让谁来坐这个位置？想好后，我就去找这个人，看他能不能来。如果由于各种原因，不能来，我就再去找下一个，直到找到合适的人为止。所以，百度能够发展到今天，找对了人是一大重要保证。”
对于如何发现这些顶尖级人才，李彦宏有自己的秘密武器，既百度发现人才的五大法则。
第一，多角面试。百度引进任何人才，都会安排多个同事对候选人进行多角度评估，然后根据汇总结果进行最终决策。一般情况下，对于中层以上的职位，百度会安排8个人左右进行面试，对于高管岗位，则至少安排4人进行面试。
第二，背景调查。这是管理规范的企业普遍使用的——通过候选人的直接上级或同事，多方面了解其德与才是否符合百度的要求。
第三，降级录用。这是百度与很多企业不同的地方，一般情况下，别的企业的VP到百度以后只能担任总监职位，总监只能担任高级经理的职位。
第四，证明自己。任何人来到百度，只有用实践结果证明能力以后才能获得提升。很多公司为了让员工出去谈业务的时候有个好的身份，会随便给员工一个很好听的职务名称。而百度对于给予某人职务头衔十分苛刻和慎重。
第五，循序渐进。职位不但代表着权利，更代表着责任。百度在实践中锻炼和培养人才，不断给予其新的职责，根据其履行的情况检验其能力，职位由低到高，职责由小到大，循序渐进地培养人才。
在员工超过13000人的百度，如何让优秀的人才脱颖而出，李彦宏显然下了不少功夫。不久之前，李彦宏刚刚亲手为百度公司的一个10人小团队颁发了高达百万美金的“最高奖”，获奖成员包括一名刚参加工作的80后。李彦宏提议设置最高奖，是为了鼓励“小团队做大事业”的互联网精神，希望鼓励更多基层优秀的人才脱颖而出。
如今，互联网公司间的人才混战尘嚣四起，延揽人才的宣传不乏奇招怪招之时，李彦宏的百度人才观，无疑在平和之中自有一种穿透力。
链接：百度基业长青的不二法门
以下这几条法则，是百度数年来最宝贵的财富，被百度视为基业长青的不二法门。
Part 1 立业：认准了，就去做；不跟风，不动摇
2009年7月，李彦宏以创业导师的身份做客央视《壹青年创业中国强》活动，在现场，他为中国所有的青年创业者写下了“认准了，就去做；不跟风，不动摇”，分享了其成功创业的秘诀。
“认准了，就去做”，讲的是判断力和行动力——要正确地判断形势与机会，一旦看准了，就要付诸行动，患得患失只能错失良机；“不跟风，不动摇”，讲的是远见与定力——能看到机会的人很多，但能坚持到底，不为眼前利益所动，不因一时困难变节的人却很少，所以多数人的成功都是昙花一现。
“认准了，就去做；不跟风，不动摇”，这12个字对今天的中国——无论是个人立业还是企业确定和执行战略——意义尤其重大。中国每年有100多万家企业倒闭，大型企业的平均寿命不到8年，中小企业的平均寿命不到4年，这往往是“跟风”和“动摇”所造成的。
Part 2 守正：不唯上
2008年年初，百度的即时通讯产品经过几个月的潜心开发，即将面市。但对于这个产品的最终名称问题，百度内部分成了两派，一派说叫“百度Hi”，另一派说叫“百度小声”。当时李彦宏在博客对网民说，“百度小声是个不错的名字，我喜欢”，就相当于大老板拍了板。但最终项目小组举手表决的结果是“百度Hi”的支持率高于“百度小声”。后来该产品最终定名为“Hi”。李彦宏在博客上坦然写道：“虽然百度小声是我喜欢的名字，但在百度并非总是我说了算，所以最后就叫Hi了。”
一个有活力和创造力的组织，一定会鼓励一线员工坚持自己的观点并直接表达——即便这可能有悖于某些上级或权威的观点。因为只有这样才能让每个人的专业性与责任感真正发挥出来，避免企业犯经验主义的错误。其实，领导人放下架子，偶尔在力所不及时向员工暴露自己的缺陷，会使员工更加信赖自己，在整个公司里形成“唯实”的风格，大大增强企业的活力。
Part 3 出奇：允许试错
每当看到总监们过于担心，不敢让下属试错的时候，李彦宏便会说：“我们现在还是小孩子，有哪个孩子小的时候不跌跤呢？这就不敢跌跤了，以后长大了，就更加不敢了。小批量试一下，马上就可以知道结果，知错就改，有何不可？我觉得，相比损失的那一点点流量，鼓励工程师有不断改进的想法和创新意识是更重要的，它会给我们带来源源不断的前进动力。”
伟大的创新有时存在于某些看起来不成熟的想法里，所以我们要鼓励员工的每一次创新，舍得给他们机会去试错。有时候明知风险很大，也要让他们去做。你可以小规模地尝试，如果结果不好，退回来就是，如此可以从试错中得到的宝贵经验，让团队大步成长。
Part 4 协同：主动分享
百度创立之初，李彦宏就常常跟大家说：“无论你是获得了新的知识、教训还是遇到了困难，都应该拿出来与大家分享，不要让别人重走弯路，这样我们的速度才能更快。”
在他的带动下，百度人话都很多，早上吃早餐时，嘻嘻哈哈带点自嘲地分享昨天某某写代码时犯的错；工作中突然遇到一个问题，卡住了，就去打扰一下身边的同事，一齐辩个结论出来；独自在家时突然产生了一个重大的灵感，马上打开电脑梳理思路，兴奋地给大家群发邮件请求“拍砖”……
这样的故事日复一日、年复一年地在百度发生着，于是，主动分享就成了每个百度人的习惯。
一个人的知识与阅历再丰富，覆盖面也总是有限的，在一个团队里，每个人都应该向后来者无私地分享团队已有的知识、经验和教训，让他站在前人肩膀上迅速成长。如果每个人都能做到主动分享，员工在一起就不再是加法，而是乘法了，如此团队的效率与“智商”才会不断提高。
Part 5 驭人：百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的
百度从10年前不足10人到现在，已经有上万名员工，百度人对“百度”品牌的爱护有增无减。每当百度人遇到推广的机会，都会不遗余力地介绍百度；每当看到有威胁百度声誉的问题，百度人都会立即寻找处理办法。要是听说哪个朋友抱怨百度某个产品哪儿不好用，百度人会不厌其烦地为他解释，给他演示，或者把用户意见记录下来发给相关同事参考。无论是高难度的技术问题、棘手的广告客户，还是用户发来的使用疑问、产品建议，不管问题大小，“解决它”都是每个百度人最直接的反应。
对此，李彦宏说：“百度不仅是我李彦宏的，更是每个百度人的。”
对于中国搜索引擎界的领导者百度来讲，李彦宏实际上是搭了一个平台，邀请有共同理想、爱好的专业人士来合作一件伟大的事业，让每个人利用这个平台实现自己的梦想，从而分享到企业成长和为社会贡献价值所带来的巨大成就感。这同样能让员工拥有主人翁的心理优势，从而打造出人人尽责、人人把企业发展与个人命运紧密结合的一流团队。
2.知人善用，百度跳槽与反跳槽的博弈
每年春节期间，中国互联网协会都会组织一次业界CEO聚会，在2008年年初的这次聚会上，当其他人发表了各类表达新年祝福的话语之后，李彦宏出人意料地站起来发言：“2007年是我最困难的一年，因为高管全都离开对我是一个很大的挑战。”
之前很少有人知道，在2007年的一年时间里，李彦宏失去了首席技术官、首席运营官、首席财务官以及一位副总裁。当时台下的企业家们都笑呵呵地看着李彦宏，“他们肯定觉得这个人就是‘少年不知愁滋味，为赋新词强说愁’的感觉”，李彦宏想。对于李彦宏而言，实际情况是“自己当时的危机感已经是很强烈了，这么大一个公司，成长这么迅速，几大高管一下没了，我觉得是非常大的挑战。”
“团队离职的打击，其物理上的打击小于其心理上的打击。最重要的一点，让李彦宏有一种孤独感。”杨斌说。
2006年12月19日，百度首席技术官刘建国正式离开百度。刘建国是百度的第一名员工，也是公认的搜索技术专家，此时距离他担任百度首席技术官不过10个月。
紧接着，公司副总裁梁冬在2007年3月辞职。对于梁冬的离职，知情人评价：“梁冬是个火花很多，有一定的激情和煽动性的人，但是这种人出现在管理团队，如果他不是NO.1，有时候他会很尴尬。”
2007年4月底，公司首席运营官朱洪波辞职。更大的意外发生在年底。12月29日，百度首席财务官王湛生度假时意外逝世。王湛生为华尔街理解百度的“中国谷歌”概念立下大功，曾经被外界评为中国最优秀的首席财务官，到后来，王湛生除了尽到首席财务官的职责，还负责百度的大量法律事务，以及组建百度的人力资源部门。“正当他从本职工作的主范围往外扩张，并且有点如鱼得水的时候出了这样的事情”，这对李彦宏来说，“是挺大的一个打击”。而王湛生意外身亡的消息发布后，百度在NASDAQ股票在两个交易日下跌了4.7%。
面对高管的纷纷离职，李彦宏也有过反思：“管理层是不是有什么问题？”他研究其他互联网公司，却发现新浪、搜狐这些公司“高管也是一轮一轮地换”。这使得他释然，“从这个角度来讲，好像又不是说我做错了什么事情导致这个事情发生的”。
在亚信董事长、百度董事丁健看来，百度高管的流失有很多原因，其中包括上市后的影响，2000年亚信上市时，丁健也经历过这样的情况，“公司出现一批百万美元富翁级的人员，你说你让他安安心心地在那儿工作，还像原来一样的在那儿工作也是很难的事情，所以这时候管理上出现变动也是正常的”。
多数高管的离职都给李彦宏留下了寻找继任者的缓冲期，尤其是朱洪波离职的缓冲期长达半年左右，但是2007年中国A股大牛市背景，使得李彦宏寻找高管接替者成为难题。李彦宏的用人标准又一向以苛刻闻名，百度高管位置的填补因此“一下子拖了一年的时间”。
直到2008年3月31日，美国通用汽车公司李昕晢填补了首席财务官的空缺。4月，曾担任苹果公司中国区总经理的叶朋出任百度公司首席运营官，负责公司的销售及运营。10月，前华为副总裁李一男加盟百度任首席技术官。
“整个2007年，公司在一个非常危险的船上航行。现在是已经有人在做这些事情了，三大高管都已经就位了，我相信未来会越来越好。”李彦宏舒了一口气。
有某门户高层评价，李彦宏引入李一男是因为公司在失去王湛生之后权力陷入了失衡状态，李彦宏需要一个人来平衡公司高层。在李彦宏看来，这实在是个太蹩脚的笑话了——可他并没有笑。他说：“我不需要平衡，我是创始人，我绝对有说话的权力，我平衡什么？”这是李彦宏在采访中唯一一次提高语调，面露不快。
李彦宏开始调整自己的工作习惯，“我觉得40岁以后我本人的创造力会下降，需要依赖其他人去做这些技术创新工作”。李彦宏也在寻找更多的人帮助他分担管理事务，“我一直非常希望能够找到这样的人，不管是总裁也好，CEO也好，他也许会出自内部，也许会出自外部。如果能够为我分担更多的事情，我会感觉非常高兴”。
从百度这次跳槽与反跳槽的战争中，要学会反思的不仅仅是李彦宏，任何一个企业家对无法留住优秀人才的情况，都有着切肤之痛，那么我们要如何来防止人才的流失呢？
首先，要关心所有人，但要特别关注几个人。
一位企业家与李彦宏打过多次交道，他评价：“他（李彦宏）还头脑比较清醒，但你没法控制底下（的人），这就是问题，他管不到那么多。老的那些高层才会把公司当作自己家来对待，底下那些人就是完成任务、达到目标、拿到奖金，没有必要去帮你管那么多的事。由于早期创业者全部离开导致创业文化缺失，这是根本的问题。”
很多管理者也普遍面临着这样一个问题：“管不到那么多”——面对自己的团队，总无法指挥、协调好每一位下属的工作。
管理者不但要做好自己的工作，还要花时间和精力去关照每位下属，对此，大多数管理者都极为苦恼，感到力不从心，顾得了这个人，就顾不了那个人，总有照顾不周的地方。
我们从《西游记》里挑一个事件作为案例来分析。这个案例是白骨精事件。大家都知道，三打白骨精事件中，唐僧和孙悟空产生了巨大的分歧，以至于孙悟空一怒之下返回花果山，直到唐僧被擒才再度出山。
唐僧是一种典型的完美型性格，在一般冲突面前，总是力图避免出现人际关系紧张的状况。完美型本来就寡言少语，感情很少外露，在精神紧张的时候他们会变得更加内敛，尽量回避与人接触，尽量避免暴露自己的情绪。从前在观音院、在黄风岭、在流沙河、在五庄观，尽管唐僧对孙悟空多有不满，却始终采取了克制的态度。因此，唐僧忽然变得强硬专横时，几乎所有的人都大吃一惊。
从正常行为转为冲突性行为，并不是一个人有意识的选择，而是一种本能的防范性反应。由于这种防范性反应，当事人会在行为上变得十分僵硬，不再像以前那样，根据人际关系的需要做出适当的调整，此时的他们，通常是不顾别人的愿望和感受，只图自己情绪的宣泄和一时痛快，办事容易走极端，说话不顾后果，唯我独尊，不肯退让。
在白骨精事件中，我们发现猪八戒与孙悟空之间也产生了冲突。在正常情况下，活泼型性格的人总是喜欢营造一种轻松幽默的人际氛围。当冲突发生之后，这种以人为中心的社会取向使得他们会冲着对手谩骂、嘲笑，以发泄怒气。如果他们无法冲着对手发火，他们就会另外寻找一个发火的对象。让人奇怪的是，活泼型的人在大发雷霆之后，会立即觉得一切如常，好像从来没有发生什么事情一样。
白骨精事件发生之后，师徒四人之间的冲突可谓是前所未有的激烈。为了一个女人，不仅猪八戒肆意辱骂他的大师兄，唐僧也是一反常态，大念“紧箍咒”。我们无法知道沙和尚深藏不露的心理动态，究竟是支持师父，还是同情大师兄。
公共关系的确不是一个善字可以了得的。与人为善固然不错，但你能确保每次都对吗？人非圣贤，孰能无过，身为一个团队的管理者或成员，有时候难免会遭遇白骨精的魔法，而不能明辨是非。
白骨精并不可怕，没有必要那样紧张。孙悟空三打白骨精的方法也许不合适，但可以改。然而，如果他们不能学会彼此理解，如果他们不注意团队伙伴间的沟通，他们就会因为矛盾重重而闹得四分五裂。
唐僧之错，其实不在于受到迷惑，也不在于是非不分，而在于没能够在团队的管理实务上建立一个有效沟通的平台。
二战时，美国某支军队中有一名叫克雷默的中层军官，很有才华，对周围的士兵也很关心。在一次演讲训练中，有位年轻士兵的激情演讲，给克雷默留下了深刻的印象。自此，他就格外关注这位士兵。通过一段时间的接触和了解，克雷默发现，这位士兵不仅有活力和干劲，还非常热爱学习。
由于这位士兵在入美籍之前是个德国难民，因此克雷默就推荐他去欧洲战场，做将军的德语翻译。这位士兵果然没有辜负克雷默，将工作做得非常出色。这位士兵从欧洲战场上回来后，克雷默又推荐他担任几座小镇的管理者。之后这位士兵将自己的管理才能发挥得淋漓尽致，将小镇管理得有声有色。
几年以后，这位士兵要退役了。只有中学学历的他想要借退伍军人法案的有关规定到纽约市立学院去读书。克雷默得知这个消息后，非常反对。他找到了这位士兵，说：“绅士是不进市立学院的，他们都去哈佛。”在克雷默眼中，这位年轻的士兵是不能被一所平庸的大学所埋没的，因此他全力说服这位士兵去著名的哈佛大学读书。不仅如此，他还积极地替这位士兵安排。这位士兵在哈佛读书期间，克雷默不断地给予他鼓励和支持，直到这位士兵获得了博士学位并留校任教。克雷默对这位士兵的关注，在士兵的人生中起到了不可忽视的作用，是他成就日后事业的奠基石。
克雷默，也许你并不知道，但是他所关注的这位年轻士兵，你绝不会陌生。他，就是美国前国务卿基辛格。
与其说入伍改变了基辛格的命运，倒不如说克雷默的关注改变了基辛格的命运。若没有克雷默的关注、提拔和鼓励，这世上很可能少了一个了不起的外交家，多了一个平凡的小兵。彼得·德鲁克甚至在他的《旁观者》一书中这样说道：“……基辛格正是克雷默造就出来的，克雷默发掘、训练了他。事实上，克雷默正是他的再造恩人。”
我们的时间是有限的，不可能面面俱到，我们要学会关心所有的人，但是一定要特别关注几种人，这几种人可以大大提高企业的整体效率。
第一种：最优秀的员工；第二种：最落后的员工；第三种：想成长但处于瓶颈期的员工。
这三种人是一个团队中最需要给予关注的。
其次，百度的这次风波给管理人提了个醒——时刻预防陷入老套子，要敢于向传统模式挑战，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，做新时代的领头人。
“专家”误区
为了保证招聘质量，管理人可能会组织一批由各种“专家”，如人力资源专家、心理测试专家、专业技术人员等组成的招聘队伍。这些“专家”可谓是精兵强将，但在招聘方面也许并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不十分清楚。因此，管理人要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
“文凭”误区
文凭与学历的确可以代表或说明一个人的文化水平，但我们不能把文凭、学历看得过于神圣、过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识，文凭、知识也不等于才能，知识、才能更不等于贡献。
“精英”误区
有人说：“一个诸葛亮是伟大的，但三个诸葛亮就很难说了。”这与“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非就能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，这就如同一个好的乐队，吹、拉、弹、唱都有，再加一个会指挥的，才可演奏出好的乐章。如果一个小组里每个人都是精英，便如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。管理人在招聘人才时，不要指望个个顶呱呱，更不要将同类型的人才凑合在一起，而要长短搭配，优势互补。
“经验、直觉、测验”误区
直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不仅不能提供准确的信息，还掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想，但这对实际工作并无多大意义。
再次，要做好目标的制定和实施。
“听多数人的意见，和少数人商量，自己作决定。”这是李彦宏在重大事件上的决策准则。随着百度的业务越做越大，李彦宏已经不可能对所有业务了如指掌，他用这样的准则与下属共勉，和他们一起确定企业的目标，帮助他们作出正确的决定。
在这种情况下，除了要确定正确的目标，要保证所有业务都按计划发展外，目标管理对企业的重要性不言而喻。目标管理的实质是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标为中心，开展一系列管理活动。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。
一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工、管理层、股东、顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。从理论上来说，这种目标应该是与下属共同制定的，而不是强加给下属的，但在特殊情况下可以例外，如百度发展的早期，为全面赶超谷歌的“闪电计划”，在很多人不了解其战略意义的情况下，李彦宏是一边按计划推进，一边与团队其他成员沟通这一计划的重要性，最终为百度的发展积蓄了力量。在更多的时候，李彦宏会用一种更民主的手段，与下属一起制定目标。
目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。要让目标管理在企业运营中发挥最大的作用，可以从以下3个方面去考虑：
第一，目标制定的科学性。
共同目标既是组织存在的前提条件，也是管理活动要达到的目的。如果没有明确的共同目标来统一全体成员的思想行动，组织就如同一盘散沙，形成不了整体。目标的制定是一个科学的过程，需要运用系统科学的理论与方法（例如目标设定的SMART法则），如此既保持一定的前瞻性，又能在团队内部形成统一思想。在这方面，百度的“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”的经验值得借鉴，但在做决定之前，决策者必须保证自己对项目有充分的了解，才能做出正确的决定。
由于目标是关键，所以目标管理强调对未来的预测、研究和目标决策，以保证目标的正确性；强调以目标指导行动，围绕实现目标开展管理活动，保证目标得到实现。
第二，目标执行中的控制性。
目标管理的理论根据是目标控制原理。为了实现管理组织系统的目标，必须在项目执行前明确目标要求，建立可观测、可考核的目标体系，找出关键的节点，在执行中再通过实际的目标状态与原计划目标要求进行比较，找到偏差并采取措施，保证目标实现。
做好目标执行的控制主要是抓好“两头”，一是目标输入，二是目标考评。由于目标控制把握住了目标这个核心问题，因此它既能做到宏观上不失控，保证目标实现，又能做到在目标指导下使微观搞活，充分调动部属的积极参与，以适应环境的变化，提高管理组织系统的应变能力。
第三，目标完成的激励性。
人是管理的核心。在企业管理中，能否调动人的积极性，共同努力达到企业经营的目的和标准，是管理活动成败的关键。要更好地发挥员工的主观能动性，让每位员工投入更大的热情，则需要管理目标具有一定的激励性。
在管理学中，广义的激励是指激发鼓励，调动人的积极性。从心理内部状态和行为过程来看，激励是指人的动机系统被激发，对行为有强大的推动力量，使人产生一种内驱力，朝向所期望的目标前进的心理和行为过程。管理者应根据企业的实际情况，在目标执行的过程中针对员工需求，设置有针对性的激励机制，并在实施过程中检验员工的动机是否被有效激发。
3.知人善“免”——“大公司必须撤换平庸者”
李彦宏并非“没穿新衣”的国王，他深知互联网公司所面临的不确定性，于是，在2006年，他用文章《百度永远离破产不到30天》来警醒员工。
李彦宏常告诫自己的员工，“我们是一家小公司”。
但是现实却是，有着上万名员工的百度在员工人数上已经是一家互联网大公司了，世界上规模最大的互联网公司谷歌，其员工数也不过是2.5万人，不过谷歌的收入却是百度的数十倍。
公司变大后的组织之痛，柳传志遇到过，任正非遇到过，马云、马化腾也遇到过，大企业病、创新能力下降、效率降低是典型的“大公司病”。
英国学者诺斯古德·帕金森讲过这样一则寓言。
一个平庸官员有3种选择：一是让贤，让更称职的人接替自己；二是找一个能干的人给自己当助手；三是任命两个不如自己的人做助手。
人是一种有忌妒心的动物，不愿让别人凌驾于自己之上。
一般说来，平庸的官员不会采用第一种方法，因为这意味着他将失去权力和与之相关的利益；他也不愿选择第二种方法，因为能干的人会得到上司的赏识，很快就会超越他。
所以，他宁愿把能干的人才压在底层，让他永无出头之日。于是，两个平庸之辈被推荐到副职岗位上，分担了他的工作。他本人则高高在上发号施令。两个副手也上行下效，再找两个更平庸的人做助手。
依此类推，管理层就形成了一个高才受制于低才、能人受制于笨伯的现象。机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导机构就这样形成了。
这就是大企业最容易患上的“帕金森综合症”。
暮气沉沉的公司大都患有“帕金森综合症”，要想恢复活力，唯有“动手术”，吐故纳新，撤换平庸者。
能者上，庸者下
在任何地方，可以让员工无拘无束地张扬个性，或是完全以自己的喜好来行事的公司是不存在的。任何一个人都是制度中的人，规章制度是每一个企业都必需的。下自普通职员，上至公司最高层，都必须以此来约束自己的行为，或是以此作为自己的行为准则。
一个没有制度、没有企业文化的公司势必是一盘散沙，同样，一个拥有制度而不严格按制度办事的公司，势必不能有效地端正员工的工作态度与作风，不能改善企业的不良形象。
所以，纪律是企业的生命！一个高明的企业管理者，不只注重公司制度的建设，更注重这些制度的实施。因为这本身就是管理工作的一部分。
虽然不同的公司有不同的管理理念，对员工不同的表现会做出不同的反应。但有一点是可以肯定的，那些无视企业纪律、无视公司荣誉的员工，无论走到哪里都不会受欢迎。或许他们的一些行为对企业来说无关痛痒，但是当这些行为成为一种习惯时，他们也就成了侵蚀企业肌体的蛀虫，最终会威胁企业的生存与发展。一个有远见卓识、能顾全大局的管理者，会随时向这些员工举起大棒！
对于员工偶尔的失误，如果加以正确的引导，就可以让他们步入正轨的话，那就没有必要将他们一棒子“打死”。但是，如果员工不听劝告，且其行为会危及整个企业的管理的时候，管理者就不能再听之任之，而要拿出严谨的作风，行使自己的权威。
日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊是一位值得大家学习的以严谨著称的企业家。
在生活中，伊藤雅俊待人热情，彬彬有礼，但是在企业管理中，他从来不感情用事，始终要求员工不要居功自傲，要忠诚敬业。凡是在工作中达不到要求的员工，他都会果断地将他们除名，其中也包括许多经营天才，岸信一雄便是其中的一位。
岸信一雄曾为公司作出过巨大的贡献，但是，他有一个致命的弱点，就是喜欢自诩，目中无人。当伊藤雅俊做出解雇岸信一雄的决定后，许多人都感到震惊，也有不少人为岸信一雄求情，伊藤雅俊回答这些人的一句话是：“秩序与纪律是企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此而降低战斗力，我们也在所不惜。”
岸信一雄是由东食公司跳槽到伊藤洋货行的。东食公司是一家食品公司，所以，岸信一雄对食品的经营颇有心得。他的到来，为伊藤洋货行注入了活力，10多年的时间里，他为公司作出了巨大的成绩。正因为如此，岸信一雄开始放松自己，在一些经营观念上与伊藤雅俊产生分歧，在人际关系方面，岸信一雄也变得放任起来。
这与伊藤雅俊长期经营伊藤洋货行形成的管理风格产生了巨大的反差。伊藤雅俊无法接受岸信一雄的做法，于是极力要求岸信一雄必须按伊藤洋货行的要求去改善工作态度。但是岸信一雄不屑一顾，依然我行我素，他坚持说：“你没有看到我的业绩一直在上升吗，为什么一定要改变呢？”
无奈，伊藤雅俊只能忍痛做出解聘岸信一雄的决定。他这样做的唯一理由是，如果企业中形成一种习惯势力，出现管理真空，那么任何的绩效都无法挽救因此给企业带来的厄运。
伊藤雅俊认为，企业管理者不但要知人善任，更要知人善免，只有这样做，一个企业才会真正形成能者上、庸者下的良性竞争机制。
伊藤雅俊手中的大棒不只是一种道具，它时刻警示着企业的所有员工：企业不是官场，更不是养老院，这里只需要奉献与自我价值的实现，而不需要权力的炫耀与毫无章法的自我演绎。
道德准则只能违规零次
松下幸之助开创了日本管理新理念，是当今最伟大的商人之一，然而他的人生信条却很简单：做一个端端正正的商人，勤勉礼让，安分守己，屈己厚人。这也是我们平常所说的道德准则。
为什么一个普普通通的道德准则，却被松下奉若神明呢？松下对此的理解是，管理企业，无非就是管人，而道德准则是做人的根本准则。如果缺乏正确的道德观，不管这个人是否真有才能，最终都不会对企业有什么贡献。所以企业在寻觅人才时，除了注重能力外，还必须对人才的道德观念进行考核。
同样的理念，韦尔奇的理解是：“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品的质量与服务，我们与客户或是与供应商之间的关系必须是率真的。”
韦尔奇上任初期，就在全通用电气公司范围内发放了一本80页的小册子，名为《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中所附的卡片上签上自己的名字。通用的每一位员工，都必须每天阅读一遍，还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。
对于那些有道德问题的人，通用电气一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次，立即会被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则，是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！”
曾经有一次，通用的一个员工因为道德问题，给通用曝出了丑闻，记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？”
韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事，我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则，只会有一个结果——开除。”
记者又问：“立即吗？”
韦尔奇说：“立即，这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是，他没抓住。他也许想走捷径，‘眨眨眼’装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。”
实际上，不管经营的是大企业，还是小公司，管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时，还是在平常的工作中，管理都不可能规避道德问题。对于新员工，管理者必须从侧面仔细考证他的道德观，避免引狼入室。对于已有的雇员，管理者在发现其道德问题后，决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百，开除或严厉处罚违规者，让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。
对于员工的考核，道德上的违规是绝对不应该被允许的，哪怕是唯一的一次。
曹操平定了袁绍之后，打算攻打刘表。他把驻守在外的曹仁、夏候惇叫回来商议。曹仁回来的时候，曹操正在睡觉。曹仁直接进屋要找曹操。曹操手下大将许褚奉命守护曹操，不放曹仁进去。曹仁大怒说：“我是曹丞相的亲戚，你只是个外人，怎么敢挡我的去路？”许褚不急不恼地说：“将军与丞相虽然是亲戚，可您现在却领兵在外；许褚虽然不是曹丞相的亲族，现在却担当着丞相的贴身侍卫。我不能放你过去。”说着，手摁在了剑柄上。曹仁不敢硬闯，只好等到曹操醒来才进见。曹操听了这件事后，对许褚大加赞赏。
在一般情况下，忠于职守的下属，比有才华的下属更忠心于领导。故此，领导更愿选择前者而弃后者，因为这样做，有利于很好地把他们掌握在手中。曹操当年在白门楼抓住了吕布，毫无疑问，吕布比许褚厉害，可曹操还是把吕布杀了，就是这个原因。再者，提拔那些忠诚可靠但表现可能并不那么出众的职员、下级，更有利于公司的利益。同样的道理，如果领导选择了不忠诚的下属，这位下属总是同公司对着干或者“身在曹营心在汉”，那么这位下属的能力发挥得越充分，对公司的利益损害越大。
所以选择一个有才能但不忠于职守的人，无异于在身边埋下了一颗定时炸弹。
TIPS：多注意以下行为的员工
员工的某些行为并不能代表他不忠于职守，但要是有以下行为的话，至少说明他有三心二意的倾向，领导要多加注意。
1.兼职
上海一家贸易公司的领导说：“如果我发现我的员工有兼职行为，我绝不会重用他，甚至会辞退他。因为，我认为这是对公司和对我本人的不尊重。一心不能二用，这是常识，公司需要一心一意的人。”这位领导说得没错。兼职意味着员工对自己的工作不满意，久而久之必然会给公司造成损失。
不少公司都订下了不准员工兼职的规定，明知故犯的员工等于是向权力挑战。
另一家公司的董事长说：“兼职的员工我不会重用，有些人可能认为这样的人有能力，可是他们并不忠实于我们，如果他们集中精力为本公司做事，可能有更好的效益。”
一般而言，兼职的员工可能会影响其他人的士气，从大局看，这是得不偿失的。
2.上班时处理私人事务
如果在上班时处理私人事务，领导会觉得这样的人不够忠诚，因为公司是讲求效益的地方，任何投人必须紧紧围绕着产出来进行。上班时处理私人事务，无疑是在浪费公司的资源和时间，而且，这种作法本身就有违于职业道德。
如果一位员工的桌子上全是报刊、杂志和闲书，这表明他并不把公司的事情当回事，而只是在混日子。“如果你暂时没有事做，为什么不去帮帮那些需要帮助的同事呢？”
【管理篇：减少管理层级，提升效率】
“减员增效，就是要减少单纯做管理的人数，高工要写code，管理者要懂业务。我做过一个统计，T5以上的人写code都比较少，T5是基本上进来两年的时间，刚刚学会一个code就不写了，因为他们要带很多新人，没时间自己写了。那我们就要减少junior people的数量。对那些努力程度不够的、没有了激情的要让他走人，我们把省下来的钱加到那些真正想干活出成绩的员工身上。”李彦宏在邮件中一针见血地指出。
1.减员增效——“把省下来的钱加到那些真正想干活出成绩的员工身上”
优秀的管理流程也曾经是百度引以为傲的事情。上市不久，百度就在王湛生的主导下通过了美国SEC严苛的萨班斯404条款的审核，是中国在美上市企业中首家通过该条款审核的公司。
而数位已经离开或者还在百度的员工和管理层都认为目前百度的组织架构已经成为阻碍百度发展的首要因素。而粗放的扁平结构所带来的内耗，也成为李彦宏意料之外的产物。
“扁平化这种体系是符合现代企业的制度体系的，但关键是你整个扁平化是不是真正基于用户导向。中国很多企业扁平化以后，并不是真正意义上的扁平化，整个企业内部还是形成各自的利益群体，是权利运行。”中国人民大学教授彭剑锋分析，“扁平化一定要大家的价值导向非常接近，非常一致才可能产生效率。”
要扁平化首先要减少管理层级。
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司的首席执行官韦尔奇。通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目曾多达24至26层，韦尔奇通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减为5至6层，彻底瓦解了组织内部的官僚系统，节省了大笔开支，极大地提高了管理效率，让企业的经济效益大幅提高。从此“扁平化管理”在世界范围内大行其道。但是在我国，扁平化管理这种得到尊崇的新理论新思维实施起来并不一帆风顺，管理者利用其管理组织革新与组织改造往往难以梦想成真。
“扁平化管理”是为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。高层的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者处；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者处。而“扁平化管理”则是增加管理幅度，减少当管理层次，压缩职能部门和机构、裁减人员，使决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，使决策权延伸至组织最前线。
在“扁平化管理”中，选人用人特别重要，不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，“扁平化管理”的效果将大打折扣。“扁平化管理”要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分分权。这时，面对越来越高的岗位工作能力的要求，每一个员工都不会认为“学习、学习、再学习”的要求过时和老套，而“终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”会成为员工和企业的共同要求。另外，在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。
其次，是要裁掉那些“没有了激情”的员工。
事实上，每一位员工内心都渴望实现自我价值，都渴望在企业内表现得更加优秀，这是每一个人的本性，就像春夏秋冬四季轮转一样。导致他们工作动力不足的根本原因是管理者没有唤起他们内心的激情。
“我之所以拒绝更多的工作，是因为我发现，即使我做得再多也得不到丝毫好处。很多人做得很少，收入却和我一样。既然这样，我又何必做傻子呢？”
“我做得再好老板也不会奖励我，就连一声夸奖的话他都很难说出来。”
“我仅仅发挥了保住职位所需要的那一点点能力。”
“如果让我看到努力所能带来的好处，我会比现在努力一百倍。”
“如果上司改变他的管理方式，我会像热爱生活一样热爱公司和工作。”
“如果上司完全信任我，我会回报他更好的业绩。”
“我看不到公司的发展前景，也就是说，我不知道自己待在公司究竟会有什么样的未来，所以我很难全力以赴地工作。”
“只要上司足够重视我的工作成果，我就会创造更多的成果。”
……
激情对企业绩效的提升至关重要。那么，如何让企业内的每一位成员都富有激情？一个企业可以把激情赋予它的成员，同样也可以扼杀成员的激情——关键就在于身为企业核心的经理人如何做！
（1）质量至上，催生上进挑战心
很长时间以来，从欧美传来的精英管理哲学让我们相信，只要牢牢依靠企业中20%的精英，然后管住生产的结果，就会获得莫大的成功。然而事实证明，这只是一个神话。在这样一种思维的指导下，企业自然倾向于把基层员工看作简单工具，并不注重发挥员工的主观能动性，而是将工作任务大量地、机械地分配给员工，并重点考核其完成的数量。这也是许多企业都将计件工资设为工资主体部分的原因。
在这样一种考核体系下，员工不但经常被工作压得喘不过气来，而且几乎没有自己的心理空间，更谈不上创造性地工作。所以企业无论怎样加强后期检查，也无法从根本上保证产品质量，更不用说不断改善和提高了。
但有一个公司却做到了——那就是苹果，它在压力很大、质量至上的同时，激发了员工的挑战心。
乔布斯从来不以工作完成的数量来考核员工，而是看工作完成的质量。“谁会在意计算机的内部零件是怎么设计的呢？”NeXT的一位设计师问。“我会。”乔布斯回答。在乔布斯看来，电脑机箱上螺丝帽的朝向，乃至键盘按键排列次序这样的小细节，都不容忽视。
《财富》杂志曾这样评价苹果公司：“苹果公司喜欢聘请那些永不满足的人。设计师必须疯狂地关注产品的每一个细节，例如MacBookAir笔记本电脑背面的螺丝钉的螺纹，以及隐藏接口的看上去显然没有任何重量的小门。如果你在谈论这些内容时，没有两眼放光，就不配进入苹果公司。”乔布斯希望员工们能生产出一种在任何细节上都无可挑剔的产品。他甚至要求NeXT公司生产的电脑主机内部的电路板都必须有一个富有创意且吸引人的设计。
谷歌的Android操作系统现在的销售情况十分不错，但当消费者使用了一段时间之后，就会发现Android与苹果的iOS操作系统相比缺乏一些闪光点。尽管，这样细微的差距不会让消费者觉得Android操作系统不如iOS操作系统好用，甚至可以说Android和iOS一样好用，但这点小小的差距，却足以让消费者怀疑谷歌的操作系统是否略逊于苹果。在许多情况下，苹果仅仅比谷歌多关注了一点点细节，但就是这一点点的细节，却让苹果将谷歌抛在身后，遥遥领先。
李彦宏也是乔布斯的推崇者，他指出，苹果的文化特质首先是——“精”，它是一个修炼成精的“苹果精”。
这个“精”体现为：精英主义、精简主义、精专主义、精细主义、精湛主义、精美主义。
这些以“精”为核心的文化要素互相关联，同时并存。
“精英主义”是苹果的人才文化。
一群想“改变世界”的精英聚集在苹果旗下，组成一流的A团队。苹果所招募的人都是顶级大腕，这才使得苹果产品“有范儿”。
这些顶级大腕人才包括因参与第一台苹果机生产而大显身手的制造天才沃兹尼亚克以及百事可乐总裁约翰·斯高利。
乔布斯认为，精英和普通员工的产出差异是10倍，甚至几十倍。这种精英主义人才思想，在美国电视剧《加里森敢死队》中得以充分体现。这支队伍中的每一个人都身怀绝技，他们深入敌后，屡立战功。
“精简主义”可以导致“精专主义”，即聚焦在少量产品或一个产品的少数指标上，并由“精细”达到“精湛”，最后做到极致便是“精美”。
苹果的产品线，只在10条之内，并以少量产品达到最高的市场占有率。2010年iPad的市场占有率已经达到85%。
苹果的战略思路很符合西方教育家吉姆·柯林斯的三环模式或刺猬理论：做自己最擅长的、最有激情的、能赚钱的。
苹果的“精简主义”和“精细主义”在中国也符合老子的“图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易，天下大事必作于细”。
这是普遍的大道真理，是成功的“道理”。
中国企业需要摆脱浮躁、贪大、粗放的文化，借鉴苹果“N精主义”，走向以“精”为特点的内涵式发展之路。
首先，是异行精神。
“标新立异、特立独行”的精神，简称“异行精神”，是精英人才的性格特征。精英总是与众不同，这种“异行精神”表现为“颠覆式创新”，即颠覆行业模式，带来行业革命：革命性的Mac、革命性的CD和DVD驱动器、革命性的iPod、iPhone和iPad等。
乔布斯在斯坦福大学2005年毕业典礼的演讲中提到的“跟着直觉和好奇心走，不被教条束缚”，是其“异行精神”的最好注解。他是一个“右脑导向者”。一个人如果“跟着逻辑理性走，不违背既定规则”，他就是“左脑导向者”。左脑导向者往往是循规蹈矩的，不可能“标新立异、特立独行”。
这是一个理性主义至上时代，是一个“阳（理性）盛阴（直觉）衰”的时代。而我们今天中外教育的主流则是培养“左脑导向者”。这是乔布斯当初离开学校的真正原因。而李彦宏，这位“海归”更应自觉开发慧性并产生颠覆性创新思维。
（2）个人文化——硅谷烙印
1999年，带着深深的硅谷烙印，李彦宏和徐勇回国创立了百度。那时候，李彦宏的角色更像是个布道者——免费早餐和咖啡、拖鞋文化、弹性上班时间，李彦宏把这些在硅谷流行的元素原样搬到了百度，包括被李彦宏最为强调的“简单可依赖”文化。
李彦宏的选择与互联网公司的特点息息相关。传统大公司强调规模，要求协同效应，而互联网公司所面对的市场环境千变万化。看到硅谷精英们的起起落落，李彦宏时刻警惕着被其他新模式所取代，因此，他和其他互联网公司一样崇尚“小的是好的”和“船小好掉头”的理念。
简单的文化在百度也得到了很好的贯彻，比如李彦宏在食堂吃饭时，不会有人给他让座，开会时也绝不会有人给李彦宏留位置。“Robin如果最后一个来他就坐那角上了，听，就这样。”百度公司副总裁任旭阳说，在百度进入日本市场之后，日方员工总是不会当面向同事和上级提出反对意见，在反复沟通后，当一位日本员工终于当众提出了反对意见后，全体中方员工起立为他鼓掌。在相当长一段时间内，百度的这种文化也确实起到了鼓励创新的作用。
“作为CEO最主要的工作是Kill Ideas，你们可能提10个想法，9个我都会说No，当然了，要知道对哪一个说Yes这个还是非常困难的，还需要做很多工作的。”这正是李彦宏最为享受的状态。
但是，其实早在2003年百度不到200人时，李彦宏就不断听到各种提醒：“一个人的公司200以下、200以上的管理方式是非常不一样的，200人以下的话，基本上每个人你都能够认识，还是有直接的接触。200以上之后就不具备这种条件了，管理方式就变了。”
上市以后的百度在长达14个季度里，保持了营收增长连续翻番，而员工的规模也在同样翻倍。2004年4月，百度搬进理想国际大厦时，公司员工不到200人，李彦宏还想着“这么大一层可以承400人，估计有3年就没问题了”。但一年之后，百度的员工数就已经突破1000，此后每年，百度的员工都以100%以上的速度增长，到2008年，百度员工已经超过7000人。
2006年年底，百度邀请管理专家对公司的文化进行了一次大规模梳理，得出的结论包括上市之后员工对公司的预期值偏高，有很多原来是公司提倡的文化，包括拖鞋文化、早餐文化等都需要弱化，因为百度已经成长成大公司，需要一些新兴的文化来代替。当时调查的结果是，百度印在员工胸卡上的6条核心价值观只有两条的员工认可度较高，而文化中的不足则包括“分享不够、以人为本不够以及用户导向不够”。
然而不久以后，随着主导这次文化梳理的副总裁梁冬的离职，对于文化价值观的贯彻执行也在此后被搁置。
有人说，百度的公司性格，首先源自李彦宏的性格。李彦宏小时候是这么个孩子——他曾经给梁冬描述过自己某次考试只得了第二名，与第一名只相差0.1分的故事。李描述差距时那认真的神情让梁冬很是感慨，一般人可能根本不记得这细微的差距。
李彦宏中学时非常喜欢历史、地理、文学等，物理、化学成绩也不错，在文理分班时，曾很摇摆。当看到那些成绩好的劲敌们都读理，李彦宏就决定报理科。“没人跟我争的话，我这个人就会慢慢沉沦下去。”
看起来，李彦宏是个骄傲、自律、奋进的人，他会对自己几近残忍地进行自我检视，永远不会对自己的弱点无动于衷。他也小心翼翼地保持沉默——他就是一名被冠以沉静领导的企业领袖。有时候，他的员工觉得“他的沉默管理叫我害怕”。可他仍旧不为所动——他甚至从不解释自己。
阳光、俊朗的外形使得李彦宏成为不少青年人的偶像，但是在公司内部，李彦宏却是一个缺乏魅力的领导者。他从来不发表具有煽动性的讲演，也少有动人的故事在员工中流传。一个有趣的现象是，虽然阿里巴巴和百度之间竞争的硝烟日盛，但数位在职或者离职的百度员工却表示——他们最欣赏的企业家是阿里巴巴集团董事长马云。
所以，要想小资变成狼性，李彦宏似乎还应该在个人文化上下点功夫。
苹果的重量级人物如此说乔布斯：“史蒂夫可以牺牲任何人，但是，很少有人能够从此完全不理睬他，因为他如此令人着迷。不管他如何贬低你，你仍然愿意追随他。我见过很多大大名鼎鼎的人物，但是史蒂夫是我见过的最具领袖气质的人。作为苹果公司的CEO，他当之无愧。与史蒂夫相处的感觉，就像我对巧克力的迷恋一样。不错，巧克力有害我的健康，但是我的确喜欢它，所以我只好尽可能不让它控制我。”
而百度的重量级人物杨斌是这样说李彦宏的：“百度就是李彦宏，或者李彦宏是百度的明灯。但这个人非常真实，甚至真实到有些时候让一些文化塑造变得有一点困难。他有魅力，但是这种魅力他自己使用得很谨慎，他并不以魅力作为本钱，同样从文化塑造角度来讲，这也许并不是我们愿意看到的。”
李彦宏乐于控制自己，包括控制自己的魅力，他也乐于控制生命中的每一件事，一旦事情超出他所能控制的范围，随之而来的痛苦和困惑也就可想而知。
而乔布斯虽然个性乖张，但是他却十分提倡“以下犯上的个人文化”，他说：“苹果公司大约有25000名员工。差不多10000人在专卖店里工作。而我的工作是和他们当中最出色的100个人合作。这并不意味着他们都是副总裁之类的领导，他们中的一些人只是对苹果作出卓越贡献的优秀人才。所以如果有好的创意，我就会把这些创意告诉他们，听听他们的看法，让他们围绕着它展开讨论，就此争论不休，让想法在这个由100人组成的群体里充分循环，让不同的人从不同的层面对它展开分析，你知道的，就是深入剖析。”
苹果公司没有森严的等级制度，清洁工也可以直接向乔布斯提出自己的想法，只要这种想法是正确合理的。乔布斯非常喜欢善于表达自己观点的人。各个部门的员工都可以通过各种渠道向乔布斯表达自己对工作的看法。虽然，在产品的开发过程中，乔布斯参与了很多重要决策的制定，但是苹果公司的决策并不总是自上而下的，头脑风暴是苹果最常用的决策方式之一。乔布斯鼓励大家为产品的设计争论与辩论，因为这种方式最容易产生精准、有创意的想法。在苹果，只听到一种意见是不正常的，如果有必要，你可以直接找合适的人谈谈，而不需要害怕是否越权，因为大家都只有一个共同的目标，那就是以最快最完美的方式解决问题。
与许多企业家不同的是，乔布斯会去做一些众多别的CEO认为自己不需要亲自去做的事，例如修改合作协议，给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事。此外，有别于众多CEO的是，乔布斯很少参加华尔街分析家的研讨会，而喜欢按自己的规则办事。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又经常放手。乔布斯会给员工极大的自由发挥的空间，在公司内倡导一种无拘无束、充满活力的企业文化。以曾经由乔布斯掌控的皮克斯为例，皮克斯最著名的企业文化就是“以下犯上”。自由自在、愉悦轻松的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，构成了一种高度个人化的企业文化。在这样的公司，员工们可以随时随地提出他们的创意，实现他们的想法。一位皮克斯员工说：“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”
“到现在为止，我对员工贯彻百度文化的程度并不是特别乐观，毕竟人员膨胀得非常非常快，永远是新人比旧人多，永远是超过一半的人在这儿待不到一年的时间，你要让他们完整地去理解这个东西还是蛮大的挑战。”李彦宏坦然承认。
（3）学习苹果——制造紧迫感
李彦宏并不适应聚光灯下的生活。上市后的3年，李彦宏极少出现在公众场合，即使是发表的演讲，也不过是寥寥数篇。他刻意回避媒体对自己的追逐。2006年之后，他所接受的媒体采访是屈指可数的个位数。亚信董事长丁健10年前第一次见到李彦宏时，对他的印象是，“和普通的硅谷工程师没什么区别”。事实上，直到现在，工程师气质也一直伴随着李彦宏，而他也以在百度推行工程师文化为傲。对百度有深入研究的清华大学经管学院副院长杨斌说：“这些日子当中，公司在摸索着边界，寻找着主轴。”
“李彦宏太早地就被放在聚光灯下。”杨斌说。过去几年，李彦宏自如地按照自己的思路打造着百度帝国，“基本上我走到这一步我就可以想象下一步是什么样子”。他曾经乐在其中，但是现在，百度不再按照他设定的方向前进，百度太大了。
回到苹果公司的改革上来说，它和百度的一个相似之处是早期的苹果公司也以工作环境安逸著称，员工们经常把宠物带到办公室来。李开复在自传《世界因你而不同》一书中，曾谈道：“他们经常把宠物带到办公室来，你写程序的时候，不知道谁的小狗会凑过来嗅一嗅你的脚。有一次，一位同事养的兔子甚至跳到了我敲键盘的手上。那时，办公室里堆着各种宠物食品，谁有空谁就来喂一喂宠物。”苹果公司十分宽松的文化氛围可见一斑。
但是，1997年，乔布斯重返苹果公司后，立刻制定了严格的规章制度，建立了富有紧迫感的企业文化。
当时，苹果公司正面临重重危机，乔布斯重新执掌苹果公司后，迅速掌握了公司营业状况的所有信息、正在进行的研发项目以及所有核心员工的资料。接着，他一刻也不放松地对公司所有人施加压力。他知道公司里每个人的手头工作，有任何问题，他会跳过其相关主管，直接找经手人面谈。为了讨论某项工作，他会随时打电话给某位员工。有的员工无法忍受他太过频繁的来电，甚至故意不接听他的电话。有一次，乔布斯打办公电话、家庭电话、手机都没法联系到一位经理人，于是亲自到该经理人家里去找他。
需要注意的是，学习乔布斯的“紧迫感”不应只流于表面，更多的是要看到它的本质——时时刻刻鞭策着所有员工与经理人。从这一点上说，紧迫感是提高员工高效、推动公司变革的最大动力之一。至于表面上是否要营造一种符合人性的工作和生活环境，应该视具体问题做具体分析——或者，这才是对小资和狼性之争的一个满意的回答。
2.“使命和文化高于KPI”——做好愿景管理
“使命和文化高于KPI。过去我对eStaff这么要求，后来我跟每一层员工、每一层经理部都要这样要求。有人经常会说这个东西不是那个部门的KPI，所以他不好好干，也不着急。我们整个公司都要倡导文化使命高于KPI的理念，符合我们文化和使命的东西你就要去做，就要去配合。”李彦宏说。
那么，如何让员工去做，去配合呢？
有一部取材自罗马奴隶的电影，名叫《斯巴达克斯》。
斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯将军长期包围攻击之后，还是被征服了。在电影中，克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他隔邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。
这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来的更深一层的启示。这个故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”，即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。
但，在现今的组织中，真正投入的人只有少数，而真正奉献的人则更少，大多数的人仍在遵从的地步。遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做事情。他们对愿景都有某种程度的支持，但是，他们并非真正地投入或奉献。
遵从常被误认为是投入及奉献，部分原因是大多数的组织一直都是以遵从为基本要求，以致不知道如何识别真正的奉献。另外，遵从有数个层次，有些层次的遵从会使得某些行为看起来非常类似于投入和奉献。
以下便以几个层级来说明成员对组织共同愿景的支持程度：
奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。
投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。
真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。
适度遵从：大体上看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。
勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但会让人知道，他不是真的愿意做。
不遵从：看不到愿景的好处，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干”。
冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。
有个比喻可说明对愿景所持的态度不同，会表现出不同的行为。在今天，美国各州的车速限制大多数是55英里，一个真正遵从的人开车从不超过55英里/小时。一个适度遵从的人，会开到每小时60～65英里，因为在大多数的州，只要在65英里/小时以内就不会接到罚单。勉强遵从的人会开在65英里/小时以内，但却不断地抱怨。一个不遵从的驾驶者会把油门踩到底，并且尽量设法避开交通巡逻的警察。另一方面，一个真正衷心选择保持安全速限的人，开车时会保持55英里这个速度，即使它不是法律上规定的界限。
在多数的组织里，大部分的人对于组织的目标与基本法则，仍然远在适度的、或至多真正遵从的境界。他们遵照计划进行，也诚心诚意想要有所贡献。那些勉强遵从的人会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。而不遵从的人常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，从而让人知道他们站在反对的立场。
各种不同程度的遵从，其间的差异很难察觉。最常发生混淆的是，真正的遵从常被误认为是投入或奉献。典型的真正遵从的“好战士”会心甘情愿地做任何管理者期望他做的事情。“我信任在愿景背后的人；我会尽心尽力做任何必须做的事，或做得更多”。有时甚至连真正遵从的人，通常也认为自己是在奉献，事实上，他的确是奉献的，但只是奉献自己成为“团体的一分子”，而不是为了愿景。
其实，从工作上的行为表现来看，是很难区分谁是真正遵从或谁是投入或奉献的。一个由真正遵从的人所组成的组织，在生产力与成本效益上遥遥领先其他大多数的组织。遇到真正遵从的人，你用不着第二次告诉他们该做什么，他们就会立即设法回应。他们的态度与行为是积极的，如果被要求“自动自发”与“预先因应”去达成高绩效的目标时，他们会如此做。总之，对于真正遵从的人而言，不论正式或非正式的、有形或无形的规则，他们都会由衷地奉行不逾。
投入与奉献的准则
对某件事投入，是一种极自然的过程。对你自己而言，它是导源于你对愿景真正的热忱，对别人而言，是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。
要想投入与奉献必须注意：
●自己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得到他人诚心的投入，顶多会产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是，它可能是未来不满的种子。
●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯：不可夸张好的一面而藏匿有问题的部分。
●让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处，其实当你劝服他人投入时，反而会被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择，他们愈觉得自由。这种做法对部属可能特别困难，因为人们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够帮助他们的诚心，给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。
然而在许多情况下，管理者确实需要部属遵从。他们当然希望真正的投入或奉献，但是为了完成任务，他们必须要求部属至少适度遵从。如果难以在一开始就以投入和奉献要求部属，建议你不妨开诚布公地表明需要遵从。你可以说：“我很了解你对于这个新方向或许不是由衷的赞同，但是在这个管理团体决定全心投入这一新方向的重要时刻，我需要你的支持以促其实现。”这样的态度不但能予人不虚伪的印象，也使得人们更容易作选择。经过一段日子，或许对方还会选择真正的投入。
在投入与奉献这方面，管理者将要面对的最大难题是，所能做的实在非常有限，因为它涉及个人的自由选择。上列的准则只能建立在适于引发投入与奉献的环境，却无法确保一定有投入的行动、奉献的境界，任何勉强最多只会产生遵从。
融入全业理念
建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项，其他还包括目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景采取嘲讽的态度。
这些企业基本理念需要回答3个关键性的问题：“追寻什么？”、“为何追寻？”与“如何追寻？”
●追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。
●为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，它希望对这世界有所贡献。
●如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中遵从的行事准则。
这三项企业基本理念合而为一，便是组织上下全体的信仰，引导着企业向前运作。松下的员工背诵公司的信条“体认我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福祉，致力于世界文化进一步的发展”，其实也是在描述公司的存在宗旨；当他们唱着公司的社歌“将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们”，其实也是在宣示公司的愿景。他们接受公司内部的训练计划、课程，包括“公平”、“和谐与合作”、“为更美更善而奋斗”，“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题，学习公司精心建构的价值观。
鼓励个人愿景
如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，而结果只能是顺从，决不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的绩效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。
因此，有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。
彼得·圣吉在阐述组织个人愿景与组织愿景的关系时说：“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而组织愿景的力量源自共同的关切。”“如果你、我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这不算组织愿景。”“组织愿景是从个人愿景汇集而成，借着汇集个人愿景，组织愿景获得能量和培养行愿。”
当然，这并不是说人们只需在乎自己个人的利益；事实上，个人愿景通常包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注。共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景才获得能量。
我们知道，乔布斯对员工的严厉与苛刻举世闻名，但他的苛刻，不仅仅表现在工作中，即便只是生活上的一些小细节，他也不容丝毫的差错。他不断强调“个人对周遭事物的关注”，强调“细节能力”，其实是希望把苹果的共同愿景真诚的关注根植于个人愿景，把共同愿景根植于个人的价值观、关切与热望中。
“全像摄影术”结合个人愿景创造共同愿景
那么，我们如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？
来看一个比喻吧。一种叫“全像摄影术”的技术，它是用一种交错的光源，创造出三度空间图像的摄影术。
如果你将一张照片分割成两半，那么每一半只能显示出整个图像的一部分，但是如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影像。你继续分割全像底片，不论分割得多细，每一部分仍然能显现出整个影像。
同理可得，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图像，每个人都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责。
但是请不要忘记，全像底片的每一小片并非完全相同——就如同你从窗帘上戳几个洞看过去，每个洞都提供一个特有的角度来观看整个影像。同样的，每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度。
如果你把全像底片的各个小片组合起来，整体影像基本上并未改变，毕竟每一个片段都有个整体的图像，但是图像却会愈来愈清晰、愈真实。当有更多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景会变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想像愿景逐渐实现的景像——在此之前，当他们孕育个人愿景时，人们可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，这变成既是“我的”也是“我们的”愿景。
愿景不是策略规划，也不是问题解答
有时候，管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景，但结果与意图由上而下建立愿景一般失败了，大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。
另外，愿景也不是问题的解答，如果它仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消失。
领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。共同愿景要求全体员工为之而奋斗，为之而奉献，而不是简单地服从。因为只有奉献的人才能甘心来做一切为实现愿望所必须做的事情，要使员工能奉献于共同愿景，必须使愿景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。
管理者在组织内推广共同愿景时，除应真实、简单地描绘愿景外，同时还应身先士卒，自己先奉献于这个愿景，并不刻意要求下属的认同，留给下届一定的空间，让其自由选择。这样，反而容易使全体员工认同这个组织愿景，忠诚于这种修炼原则。
乔布斯在传授管理心得时告诫大家：“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽然逐年有所改进，但下个年度策略的起点，几乎仍然总是这个年度的策略，因此在大部分的情况下，公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动苹果公司进入个人电脑事业的想法，出自海外销售分支机构，而不是在美国本土的企划人员。”
这并不是说愿景不能从高层发散开来，但有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景，有时它是从许多阶层互动中激荡而出的。
分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。
除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。
对那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。
最后，意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。
他们必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事。
【CEO如何帮助员工由“小资”变“小狼”？】
很多管理者往往陷入了一个误区：总是片面强求员工为公司作出贡献，可是却很少有人问公司为员工做了什么呢？
《福布斯》发表了《“小资”的百度如何才能变成狼》一文，摘要如下：
首先，狼性文化在华为之所以能产生巨大能量，并非泯灭了人性，恰恰相反，是对人的自私本性进行了最大限度的利用。具体来说，它创造了激励狼性的3个条件：
明确、激动人心且可行的远大目标（任正非很早就认定要做全球最大的电信设备商，电信设备业的开放趋势、迅速的技术更迭和成本低廉、供应充足的理工科人才、巨大的中国市场使目标成为可能）。
电信业在20世纪90年代末到21世纪的快速发展和丰厚利润，让华为盈利丰厚，且增长迅速。
任正非舍得和员工分享成长，并且建立了一套严格而合理的考评体系，通过期权等方式，使员工明确知道自己的努力如何与公司的整体利益联系在一起。
现在，由于行业增长放缓，竞争加剧，华为也面临增长的压力，员工能从经济上得到的好处的增长也在减缓（这已经成为一种预期）；当初的目标已经实现，而新的富有挑战性的目标又没有明确；随着公司员工增加到十几万，既得利益集团逐步形成，让每个人的努力与整体利益严格挂钩变得越来越难。
于是，华为狼性将很难维持，该公司很可能陷入一个相对较长的蜕变时期，直到它找到新的管理动力。
如果李彦宏希望在百度激励员工的狼性，也必须像创业期的任正非那样，回答上述3个方面的问题，即：
目标（这方面相信作为TAB（即行业中三巨头简称：腾迅、阿里巴巴和百度）创始人中唯一的海归技术专家，李彦宏必定不在话下，不过，对于百度在未来10年以后互联网世界格局中的角色，还需要明确）；
增长趋势（尽管传统互联网增长有所放缓，但基于互联网的服务和移动互联网仍然处于起步阶段，而百度目前仍然处于最为有利的位置，它需要尽快打开一扇通往未来的窗）；
激励机制（百度在贴吧、百科、购物等很多领域都有尝试，而且其中一些还一度非常成功，但始终没有获得理想的地盘，一个最根本的原因就在于没有回答这个问题，没有为那些想成为狼的人提供相应的舞台和优先享用猎物的权力）。
此文指出，要想呼唤狼性，百度必须在激励机制上下功夫——而这也是《福布斯》评价的最后也是最重要的一环，每个企业家都应该深深地思考这个问题。
1.保证各类员工的身心健康
世界卫生组织曾针对身心健康方面的问题给人类造成的严重危害下过断言：“没有任何一项灾难比身心健康的不良发展带来的痛苦更深重。”
一名非常优秀的大学生毕业后进入了一家民营企业，不到两年的时间，他便成为公司的一名骨干，但正当他备受公司认可的时候，他却突然提出辞职。
领导很是不解，私下沟通才知道了他离职的真正原因。“除了上下级关系之外，我实在无法认可我的经理。我与他一同出差，路上意外生了病，他却不理不问，一味督促我提前完成任务、缩短行程安排。我无法从内心尊重他，在日常工作中我总是难免与其有意见冲突。”
人本管理、人性关怀已成为时代趋势和国际潮流。以人为本，在企业中表现为以员工的身心健康为本，一些企业也纷纷采用薪资、福利和培训等方式激发员工的主动性和积极性，帮助员工解决心理问题。
可是，仍然会出现这样的问题，即该给的都给了，能做的都做了，员工的积极性依然调动不起来，工作效率依然没有提高，员工还是会出现一些不良的心理状况，例如：
（1）精神不振、烦躁、沮丧、焦虑。
（2）主动性、创造性下降，常有挫败感。
（3）工作热情和积极性下降，难以集中精力。
（4）经常紧张、不能放松，对烟、酒、茶、咖啡的依赖性增加。
（5）做事拖沓不主动，难以作决定、工作效率低等。
各种负面情绪如不及时宣泄，不仅严重危害员工的身心健康、降低其工作效率，还会影响企业的效益和发展。
我们都知道应当善待员工，因为组织的任务最终靠他们来完成，而且，他是与自己朝夕相伴的战友。我们应当真正地为他们着想，给他们所需要的“一天一个苹果”。
（1）你要多参加员工的活动，了解他们的苦衷，及时与员工沟通，仔细倾听员工的意见。对于员工的建设性意见，更应予以重视，细心倾听。若这是一个好主意并且可以实施，则无论员工的建议多么微不足道，你也要切实采用。员工会因为自己的意见被采纳，而感到欢欣鼓舞。如此即使这位员工曾经因为其他事情受到你的责备，他也会对你倍加关切和尊敬。
（2）你需要给员工创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们。
（3）你还要认同员工的表现，保持和蔼的表情向员工表示赞赏。一位经常面带微笑的领导，谁都想和他交谈。即使你并未要求什么，你的员工也会主动地提供情报。你的肢体语言所带来的影响也不容忽视。若你经常自然地面带笑容，自己也会感到身心舒畅。一个保持愉悦心情与适当姿态的人，更容易受到众人的信赖。
（4）最后需要提醒一句的是，你要容忍每位员工的个性与风格，使他们作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成一个只会说话的机器。
2.保证满足不同员工的不同需求
各人口味不同——这是个很简单的道理，企业也是如此，你一定要结合员工的不同需求，因地制宜、因人而异地操作。
需要成就感的员工——给他们分配一环紧扣一环的新任务
一些员工喜爱征服某些东西。他们不断地给自己制定更高的目标并努力达到，以此来使自己的能力不断提高。对于这样的员工，如果你能给他们布置一些使他们更加紧张并需要克服很多挑战才能完成的工作的话，他们会很乐意。
你可以利用他们想达到目标的动力以及打破常规的愿望，让他们尝试一些能够检验才干、培养技能的工作。
你可以通过给他们分配一环紧扣一环的新任务来激励他们，使他们能够向着短期和长期的目标努力，以创造良好的业绩和成长记录。
需要权力的员工——让他们发表一下自己的建议
一些人热衷于对别人施加影响和对别人进行控制，他们喜欢被人关注和由关注而产生的那种自己很重要的感觉。这样的员工喜欢在开会的时候占据中心位置，并发表大胆的、能引起争论的观点。有时，他们喜欢抛头露面的爱好也会吸引别人的注意力，比如自愿去做小组的发言人。
这种人也许会在一个晚会上拦住公司的首席执行官，表达自己享受公司的额外待遇时的兴奋和激动之情，和奉承那些有权力和威望的外界人士。
对待这样的员工你要像对待内部专家一样，不时地要求他们发表一下自己的建议、想法，这样，你可以不断地了解到什么可以激励他们，因为他们一定会珍惜这样的机会来好好发表自己的观点，并观察你是否严肃认真地对待他们的建议。
需要归属感的员工——在能使他们畅所欲言的地方组织会议
那些想要有归属感的员工是最容易被激励的，放任他们与同事们建立和谐、友善的关系就行了。但你应确保他们有大量的机会在非正式的场合与同事们认识，比如公司的野餐会和其他郊外活动等。
对于这些员工而言，这份工作的社会性是其最有意义的方面，所以，你可用让他们感到自己是这个大的组织的一员来激励他们。
例如，在能使他们畅所欲言的地方组织会议，而不是正襟危坐地聆听演讲或者进行正式性的发言。这样，你满足他们归属感的需要，他们回报你的将是全部的努力。
需要独立性的员工——让他们自己安排自己的时间
一些员工最看中的是自立。他们想自由地完成工作任务，至少在某种程度上有一定的自主性。如果你想对他们的一举一动都加以控制的话，将会扼杀他们创造性工作的愿望。
在管理工作中，假如你发现每当发布新的公司政策或者工作程序他们就很恼火时，那么，你就应该明白，你所管理的是一群具有独立性的员工。他们拒绝接受新的政策、反对专横的主管。
满足这些自由寻求者的激励点的最好方法是给他们设定目标之后，让他们自己寻找达到目标的最好方法。
注意你不要表明自己的偏好，而要尽量给他们自由，让他们自己安排自己的时间，自己作出选择，自己决定为完成工作所要采取的步骤。
需要尊重的员工——多向他们表达你对他们工作的认同
一些员工在工作中仅仅想要获得别人的一些尊重。假如他们感到被忽视或者“被驱逐”，他们也许会咆哮着冲出房间。
他们也许极端遵守公司的礼仪规定，身着保守的熨烫得笔挺的套装，行为举止几乎是完全军事化的仪态。
假如你能做到聆听他们的讲话，他们就会感觉受到了激励。
当他们讲话时，你应该点头并与其保持眼神的接触，不要他们一开口说话就打断他们或者摇头表示不同意。你应该多向他们表达你对他们工作的认同，多给他们关于他们业绩的反馈情况。
尽管对于所有的员工你都应该尊重，但是对于这样的员工，上述的行为会显得更加重要了。
需要平等的员工——向他们提供客观证据
他们也许会通过比较你如何管理员工的时间、工作的权限、责任范围、报酬和福利等，来确保没有不公平的迹象存在。
他们会毅然承担起监督你的权力行使是否公正的责任。他们会毫不迟疑地告诉你对于某件事情的想法，急切地指出你管理方式和决策中存在矛盾的地方。
如果你想激励这样的员工的话，只需要像一位律师来考虑问题——向他们提供客观证据，以证明你是一位公正的、可以平等相处的老板！
3.保证每个员工顺利“晋级”
帮助员工出类拔萃是CEO的一大乐趣。因为，一个优秀的企业，并不是靠一两个优秀的人单打独斗就能建立起来的，它是由一个个优秀的员工组成的，所以说帮助员工出类拔萃，培养B级员工升级为A级，是企业最重要的任务之一。
面对英雄主义者——如果发烧的话必须以适当的休整和减压来降温
这类人会对自己和下属施加巨大的压力，使其处于超负荷的工作之中。他们深信在巨大的压力之下，员工才能做出最好的绩效。而他们对自己，也是不断施压，使自己处于疲于奔命的境地。其结果是一大批有价值的员工不堪重负最终选择了离开，而留下来的员工已经疲惫不堪。
对于较多出现在中层管理者中间的个人英雄主义者，高层管理者应提醒他们要经常测一测所在群体的体温是不是过高，如果发烧的话必须以适当的休整和减压来降温。高层管理者还应该亲自到这些群体中去，看看员工超负荷的程度。个人英雄主义者的工作热情是值得肯定的，他们缺乏的是对其他员工对之反应的了解，尤其是对员工承受能力的了解。对于具有超负荷工作倾向的群体，高层管理者应安排专人与群体成员建立联系，了解员工真实的感受和士气，杜绝持续加班、把工作带回家做等情况的出现。有的企业（尤其是以智力为主导资源的高新技术公司）还要对绩效评估体系作调整，除了考核群体管理者个人和群体集体的绩效之外，还要考虑员工的士气和满意状态，以保证员工个人良好的精神状态，促进群体具有积极创新的良好氛围。
面对理想主义者——你想使自己成为真正的高效者吗？
理想主义者是值得投入很大的精力进行帮助的，因为他们主要分布在智商高、工作努力、学历高的员工之中，这些人正在成为信息时代企业的骨干力量。
他们确信世界是绝对公平的，实践中采用的往往是理论上的最佳观点。他们经常想不通为什么自己的理论和现实总有出入。这些人往往具有非常优秀的业务能力，业绩突出，但他们在组织中的晋升却常常比才能一般的人慢。
帮助他们的办法是：首先对他们表示同情，告诉他们你也有这样的感受。在理想的世界里，个人的感情和忠诚是不应该参与到决策制定中去的，但实际情况却不是这样。
然后向他们提出重要的问题：“你想使自己成为真正的高效者吗？”
再次，帮助他们对目前所面临的具体问题进行分析——
完成你的计划需要得到谁的支持？
谁在反对？
能否中和你和他的意见？
你可以作哪些让步？
如何使高层拍板者重视你的计划？
哪些沟通渠道更为有利？
……
另外，你要帮助他们对群体成员进行分析，充分认识群体成员之间的差异。
面对保守主义者——和他们一起讨论如何客观地评价风险
保守主义者对变革总是持保守的态度，他们这样做是为了让组织免受损害，用心是好的。但是，过度的担心使创新能力泯灭，其后果是侵蚀组织的创新能力和冒险精神。
改变悲观论者观点的办法是：
首先告诉他，你也和他一样对变革持谨慎的态度；
其次，和他们一起讨论如何客观地评价风险，让他们学会风险评估的方法，把他们改变成更加客观的风险分析者；
再次，要在组织中塑造不怕失败、勇于创新的文化氛围，让组织和员工能正确对待失败。
面对反叛主义者——让他们自己先提出解决方案
反叛主义者总是在会议上提出不合时宜的问题，当众对公司重大变革的动机提出置疑。反叛主义者对公司的体制、运作方式具有一种本能的反叛心理，好像对一切都看不惯，对什么都要挑剔一番。
他们主观上认为自己的观点是有价值的、对组织是必要的，但客观上却起到了分散注意力、降低凝聚力、打击员工士气的负面作用。
对付他们的第一个办法是：当他们发难时，不予理会。冷处理可以使他们感到自己的观点没有市场。
第二个办法是：交给他们一项需要得到他人合作的、较重要的任务，让他们自己先提出解决方案，再去寻求他人的支持。该方法可以把他们从只顾议论的观众变成舞台上的表演者，让其反省以前自己的立场和言论的恰当性，逐渐减少对任何观点不加仔细分析就唱反调的习惯。
第三个办法是：要求他对组织文化的具体内容作细致的了解，如公司的决策及执行体制，在决策及执行的不同阶段如何表达自己的观点是适宜的，帮助他把否定的眼光转变为中性的、客观的眼光，并告诉他，反对的意见是可以提的，但必须是建设性的批评，是为了让组织运转得更好，而不是破坏性地反对。
注意你要把握好这里的度，不要使他们从此变成沉默寡言的人。
TIPS：具体帮助策略
（1）帮助他们疏通各种关系，创造和谐的人际关系环境。
（2）经常和他们谈心，了解其内心的想法。
（3）尽量多地在集体场合表扬他们的优点，而对其不足要在私下指出。
（4）鼓励他们坚持自己的正确意见，不必过于顾及他人的看法。
（5）必要时请心理顾问帮助他们解决某些问题。
延伸阅读：了解李彦宏的七种武器，掌握创业技巧
有志，谁都想创业；赚钱，谁都想做老板。
今天的青年创业者很可能就是明天的成功企业家，而要想在创业之路上获得成功却并不是每一个人都可以的，创业的过程中除了毅力等一些自身的因素外，更要掌握创业的技巧，学会创业的方法。
还是让我们来看看李彦宏的这几种创业武器吧。
第一招：向前看两年
当年李彦宏在美国抛弃唾手可得的博士帽，艰苦创业的时候，美国IT界最火的是电子商务。无数人拼了老命想要挤上这辆被看好的网络列车，甚至不惜抛弃自己熟悉的行业。
李彦宏没有跟随大流进入电子商务领域，而是悄悄走到了少有人问津的网络搜索领域，因为他看到了搜索对网络世界可能产生的巨大影响。
李彦宏告诫跃跃欲试的年轻人：一定要有向前看两年的眼光。跟风、赶潮流，你吃到的很可能只是残羹冷炙。
第二招：少许诺，多兑现
——“这个项目多久可以完成？”
——“6个月。”
——“4个月行吗？给你加50％的报酬。”
——“对不起，我做不到。”
这是在李彦宏创业之初和一个客户的一次对话。后来，这个客户告诉他，对于李彦宏的拒绝，他感到非常满意，因为这反映出李彦宏是一个很真实很稳重的人，这样他的产品在质量上一定会有保证。
第三招：在不需要钱的时候借钱
在创业过程中，“有钱走遍天下，无钱寸步难行”是颠扑不破的真理。在美国硅谷，每天都有公司因为有了风险投资而开山立派，每天也都有公司因为囊中羞涩而关门大吉。李彦宏认为，一定要在不需要钱的时候去向投资人寻求投资。
用一年的时间来做半年的事情，是李彦宏的风格。他认为，这样可以保证有一半的钱仍然在自己的掌握当中。在这样的情况下去向投资人借钱，你就会立于不败之地。因为“就算借不到，我的公司也不会马上垮掉”。
在这种情况下，新创业的公司在寻求投资的时候才能表现得像个爷们儿，才能够与投资人以平等的身份来切磋具体事项。而投资人看到公司的经济状况良好，就会认为公司运作不错，便会很乐意进行投资。
“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。”李彦宏告诫创业的青年人，“一定要在尚不缺钱的时候借到下一步需要的钱。”
第四招：分散客户
在创业的初期，创业者常常会因为有一两个固定的大用户而偷笑不止。“或许不久就是想哭都哭不出来。”李彦宏这样说。
李彦宏刚回国创业的时候，百度主要服务于几大门户网站。这几大网站占据了百度收入的10％以上，任何一个客户的流失，都会对公司的效益造成极大的影响。
“命运只能掌握在自己手中，绝不能操纵在别人手中。”
第五招：不要过早地追求赢利
过早地实现赢利是在大量地缩减对技术的投入。
李彦宏认为，一个创新的公司，在技术上一定需要大规模的投入，这样才能使自己在技术上一直处于领先甚至于垄断的地位。而这种领先在今后一定会带给企业大的回报。牺牲企业的长远利益宣布赢利，是不理智的行为。
第六招：专注自己的领域
从1999年公司成立之后4年的时间里，互联网世界沧海桑田，“网络游戏”、“短信平台”纷纷强势登场，不少人捷足先登，赚得盆满钵满；不少人跟风而动，摔得头破血流。而李彦宏说他只做一件事：搜索。
李彦宏说不少人曾鼓动他向网络游戏、短信等领域涉足，但李彦宏并没有这样做。在他眼里，自己的公司，自己的领域还有很深的潜力可以挖掘，自己目前要做的只是将搜索这一个领域不断翻新。
“在今后的若干年，百度也将只在搜索领域发展。”李彦宏如是说。
第七招：保持激情
一个创新的过程，绝对不是一个一帆风顺的过程。如果没有足够的热爱和激情，创业者将很难坚持下去。所以，李彦宏对青年创业者们说，先确保你对这个事业的热爱和激情，然后再创业吧。
“我选择放弃博士学位来进行创业，并不是为了钱，而是真的出于对这个行业的热爱。同时，我也并非完全不考虑钱的因素，但我始终坚信：在今天的社会中，只要你给了社会好的产品，社会一定会给你更多的回报。”
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