“冲锋的时机，就是告别的时机。”美国的报业家纽哈斯的话多少让人感觉到岁月的匆匆流逝。周明臣在中粮集团的12载，是中粮集团转型和再造的12载。通过这种转型和再造，中粮集团从当初一家纯粹的外贸公司一下子变成了拥有自己产品和实业的集团公司，并从1994年开始连年进入世界500强企业的大名单中。这不能不说是周明臣的丰功伟绩。
然而，中粮集团的转型和再造，并未随着宁高宁的到来戛然而止；相反，宁高宁掀起的二次转型和再造比中粮历史上任何一个阶段都要深刻和彻底得多。
从香港华润到“皇城根儿”下的中粮集团，宁高宁曾自嘲是一个名副其实的“空降兵”。但随后的他，却能高屋建瓴，不断地以活跃的商业思想和雄辩的智慧激荡着整个中粮集团……
第一章 周明臣退休，宁高宁接掌中粮
周明臣与中粮集团12年
“周总已经离开中粮”
2004年12月28日下午，中粮集团会议室，周明臣被宣布退休，原华润集团副董事长、总经理宁高宁接替周明臣任中粮集团董事长。中粮集团公关新闻部的两位资深员工29日相继在电话里向笔者①证实了此次人事变动消息。他们说：“现在周总已经离开中粮，还不知道宁总具体什么时间到公司。”
中粮集团是国资委直属的大型国有独资企业，世界500强企业之一。至2003年年底，中粮集团的总资产为460亿元人民币，净资产为141亿元。国家规定副部级60岁退休，正部级65岁退休，而据知情人士透露，当时周明臣已是63岁。
“就在宣布决定时，在场的人都向周总致敬，并响起一阵阵热烈的掌声。”一位中粮员工说。周明臣在执掌中粮的12年里，大刀阔斧地对企业进行了一系列的重组改造和向实业型企业转型。
周明臣2004年8月初与笔者有过一次长达3小时的深谈，当时他这样描述他的抱负：“一是在中粮总部层面以增资扩股形式进行股份制改造，引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20%；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮下属的各经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。”他预计用一年半左右的时间基本完成此项系统工程。此外，周明臣还有进军国内资本市场的想法。他曾表示：“我们并不否认在国内A股上市的打算。A股市盈率普遍比较高。”
但随着周明臣的退休，这一切似乎都会有变化的可能。
“我随时准备退休，但我不会等待退休。”周明臣在与笔者的一次谈话中将这句话说了两次。
中粮集团自周明臣掌盘后一直位于世界500强之列，中粮60%的利润完全依靠市场化业务的支撑。就在28日退休前几天，周明臣被评为中国“十大并购人物”和中国“十大最具价值经理人”。主持评选的万盟投资管理有限公司执行董事李斌曾这样评价：“他是国企领导人中不可多得的资本运作高手。”
周明臣在中粮的12年执掌生涯让人感慨。“我们都舍不得他走，他对我们、对中粮都充满感情！在宣布人事任免时，我们的眼泪差点要掉出来了。”中粮集团一位资深员工如此表白。
2005年2月27日下午，中粮集团在中粮培训中心小剧场举行“向老领导周总致意大会”，以隆重热烈的方式向中粮集团历史上在任时间最长的掌门人、刚刚于2004年年底卸任的原董事长周明臣表达全体中粮人的敬意。
在这次告别会上，中粮集团方面特别准备了一个精心制作的电视短片，精要地回顾了周明臣的企业生涯和执掌中粮集团12年的历史，让参加此次会议的280名中粮经理人代表为之动容。时任中粮集团总裁刘福春（现已退休）代表中粮集团领导班子对周明臣在中粮的12年做了系统评述，并高度赞誉周明臣是中粮12年来转型和腾飞的首功之臣，也是人生旅途中不可多得的良师益友。
接替周明臣的宁高宁更是高度评价了周明臣这位国企老帅丰富的精神世界和执着的人生追求，表示将和中粮上下一起把周明臣的“跑鞋”接过来穿上，在过去成绩的基础上不断地进行创新和改革。
中粮12年转型路
周明臣仪表堂堂，笑容亲切，跟人说话时带着浓重的地方口音，谈话里总是带着“危机意识”、“观念变革”之类的词语，但又毫不做作。
1992年11月30日，周明臣从中国仪器进出口公司总经理的位置上离开，单枪匹马“杀”到中粮。刚到任的周明臣还未摸清中粮的情况，就意外地遭遇了时任国务院副总理朱镕基的“臭骂”。这年的12月7日，全国粮食工作会议召开。江西省粮食局的负责同志突然向中粮“开炮”，批评中粮的服务态度差，官商作风严重。朱镕基听后当场大为光火，很严厉地要求中粮整顿。
“会场上有二百多人，我尴尬地坐着，脸上火辣辣的，心里很难受，也有委屈。”周明臣花3个月时间，在全公司开展了对官商作风的整顿。周明臣把总结报告呈送外经贸部，并由外经贸部送达国务院。朱镕基立即部署江西、湖北、湖南等5省市的有关人员总结对中粮的意见。意见反馈对中粮的总体评价“不错”，朱镕基很高兴，特地在中南海召见中粮领导班子的所有成员。此后4年里，“观念革新”成了中粮的关键词。
周明臣有种“明知山有虎，偏向虎山行”的性格。1993年7月，中粮香港子公司香港鹏利的负责人告诉周明臣一个信息，说有两家香港上市公司有意出售。周明臣一听，认为是融资良机，当即让那人与对方接触，交了6000万港元订金。随后，周明臣赶紧向外经贸部打报告，但外经贸部无审批权。他又报到国务院，当时国务院主管人员答复说：这事不好办。
“但机会实在太难得，我们不能放弃。”周明臣连续找领导说明收购这两家上市公司对中粮的重要意义，但谁都不敢贸然行事。周明臣“破釜沉舟”。1993年下半年，中粮大胆收购了两家香港上市公司（中国食品和鹏利国际，前者后被周明臣更名为中粮国际），成功融资17亿港元。1994年8月，中粮在美国滚动发行2亿美元的商业票据，又在香港通过银团贷款融资6000万美元。
据说，朱镕基还曾批评周明臣“无组织性、无纪律性”。但在一次国务院会议后，朱镕基用手指了指周明臣，对时任外经贸部副部长谷永江（后曾任华润集团董事长）说：“他又赚钱了！”
从1992年到1997年年底，中粮在周明臣的带领下，产业链初具规模：从粮食、油脂加工到农副产品种植养殖，从工业食品加工到酒、饮料生产，从仓储运输到包装物料生产，从地产投资到酒店经营，先后打造了一大批知名品牌。中粮从1994年开始连年入选《财富》全球500强。
1998年后，不满足现状的周明臣决定：中粮必须到香港上市！周明臣说，他把中粮到香港整体上市的计划写成报告呈送给国务院。而在这个节骨眼儿上，国务院正在就广东国投、粤海投资的问题进行讨论。
从1999年的2月到5月，周明臣一直等着正式批示。没有把握的周明臣找到了外经贸部部长吴仪，表明中粮上市的必要性。当时，吴仪示意他先与周小川沟通一下。周明臣找到了时任中国建设银行行长和中金公司董事长周小川。6月18日，周小川给吴仪写了个有关中粮到香港上市的报告。后来，朱镕基的批示是“拟同意”，周明臣拿到了上市的“路条”。
同年11月15日，周明臣带病进行全公司的重组改制和整体上市的战前动员会。朱镕基先后在中粮重组改制上市的文件上做过四次圈阅和批示。
一年后的2月21日，周明臣带着所有的高管人员到香港，向基金经理和媒体宣布中粮集团一揽子重组改制上市方案：将除粮、油、糖等政策性业务外的其他资产一次性地并入在香港的子公司——中粮香港，再分批注入在香港的两家上市公司“中国食品”和“鹏利国际”，前者成为中粮食品业务的旗舰，后者成为中粮的地产投资、酒店经营与物业管理业务的旗舰。
有趣的是，那时吴仪还在国外，等她回国后，知道了鹏利国际的私有化消息，就打电话问周明臣。周明臣说了声“对不起，没向领导及时汇报”，然后把私有化的初衷原原本本地向吴仪讲了一遍。吴仪等上级领导就没再追究。周明臣此举直接产生的资产增值有7亿多港元。
其实，谈到周明臣，一个接近他的人士说：“他有主见，一旦看准就非做不可，能够忍辱负重。”
很少有人知道周明臣上过“双规”名单。周明臣回忆，1997年1月9日，当天上午他正在公司开会讨论发展战略。会刚开始，他被外经贸部领导叫出去，要求他在规定时间、规定地点交代问题。有关部门当天收走了他的护照，规定他不许离京，随时配合调查。当晚11点多他回家后，痛哭一场，心里有说不出的委屈。经过半年调查后，周明臣被证明是清白的。
“这案子当年被列为大案！”周明臣笑了笑，转而感慨地说，“中国企业家要踏踏实实做点事不容易。改革必然触动一些人的利益，有人乱告状，有关部门就查你。怎么办？我的经验是，查归查，干归干，工作不能懈怠。国企领导人就要经得住压力，如果光想着怎么保住乌纱帽，你就什么也别干了。”
2004年3月他在北大演讲：“中粮不能光吃老本。中粮进军包括保险在内的金融服务业，目的是为公司未来的发展提供后劲和新的利润支撑。现在我们不抓住机遇，让公司跑得更快些，后人肯定会骂我们这些老家伙的。”
①笔者当时是《第一财经日报》北京记者站站长。
他在退休前的一个月还在推动中粮继续改革：11月20日，中粮香港旗下鹏利船务在京与Genco Shipping＆Trading Limited等签署售船协定，出售旗下16艘散货船和管理队伍，目的是打造自己的核心业务；9月，中英人寿①北京分公司和成都分公司相继开业，中英人寿开始全国扩张。
周明臣心中分量最重的是股份制改造。他说，中粮股份制改革的总体目标是：进一步完善法人治理结构，实现体制改革的新突破；建立中长期激励机制，实现机制改革的新突破；实现强强联合的倍增效应，加快培育中粮的核心竞争力，放大国有资产的功能。
周明臣尤其为国企抱不平。他说：“在中国干企业不容易，国企尤其不容易。让我非常钦佩的杰克·韦尔奇先生到国企来试试，他也不一定干得了。中国国有企业家有本难念的经。”
“中国摩根”宁高宁
宁高宁与华润18载
2002年1月3日，中央电视台《经济半小时》评选出的“2001年中国十大经济人物”中，宁高宁榜上有名。美国《财富》杂志评出中国上市公司百强企业，华润集团旗下上市公司华润创业有限公司名列第九。宁高宁一时吸引了众多媒体的目光。
这个时候，人们才对宁高宁有了基本了解。1983年，宁高宁从山东大学经济系毕业，随即作为美国富布赖特基金会（Fulbright）资助的第一批中国留学生，被选送到美国读MBA，主修财务。1986年，宁高宁学成归来。
宁高宁进入华润集团纯属偶然。那一年，宁高宁拿到美国匹兹堡大学的MBA学位，之后到了香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。1986年的华润集团，正处于调整时期。
进入华润集团后，宁高宁从最基层做起。几年后，华润集团抱着试一试的心态，请宁高宁主持改造旗下一家上市公司永达利。结果宁高宁在这个近乎“烂摊子”的项目上为集团赚回4亿多港元。后来，宁高宁回忆此事时不免感慨：“先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”
1992年，华润注资永达利，并改名为“华润创业”，年仅34岁的宁高宁也成为华创的董事总经理。出于一种特别的激情与使命感，宁高宁在华润一干就是18年，其中的艰辛可想而知。但宁高宁没有轻易放弃自己的使命。用他的话说，这种使命就是“为国有企业改革蹚出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。
1999年前后，宁高宁出任华润集团副董事长兼总经理。之后，宁高宁不仅实施了以“6S管理体系”（6Systems）为核心标志的“宁氏新政”，而且开始提出了“面向内地、再造一个新华润”的大胆主张，从而在中国内地的资本市场上刮起了华润旋风，宁高宁本人也开始全面走入公众的视线中。
作为一家老牌的国有企业，面对政策与市场环境的急剧变化，华润如何能够继续立于不败之地，这成了宁高宁必须面对的现实问题。“应变、求变、前瞻、发展、有危机感和使命感。”在2001年华润集团的一次高层工作会议上，宁高宁语重心长地说。这也是华润新的发展理念与追求。
2001年，华润集团终于公开了大举投资内地业务、再造一个“新华润”的发展战略，被称为“华润的资本长袖善舞”。华润集团横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。宁高宁凭借资本的力量为华润开创出巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者，媒体则把他誉为“中国摩根”。
在一次零售连锁战略研讨会上，众人一致要求他介绍华润战略。宁高宁直截了当地表明，“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”。
以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前三名”。他说，只有成为行业领导，才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。
就在宁高宁此后为中粮转型和再造忙得热火朝天的时候，他曾经主导的华润集团一系列再造工程在2006年获取了不菲的“回报”：截至2006年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1578亿港元，营业额达913亿港元。这些成绩的取得显然与宁高宁和华润集团很多年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。这个时候的华润集团已经成为一个名副其实的产业帝国：旗下拥有4家上市公司、17个一级利润中心。
这不能不说是宁高宁胆识、智慧和魄力的“结晶”。
在宁高宁2004年年底空降中粮集团时，有人问他返回北京有什么感觉。他回应有点儿寂寞，毕竟在华润集团已经18年，“不是说很舍不得，是很miss，香港有一个值得信赖的环境。我不喜欢讲最什么什么。”
宁高宁多少显得不愿再多谈从华润集团离开之事。
宁高宁开出的“诊断书”
如上文所述，与周明臣的“官员”背景不同，宁高宁是一步步从华润集团的基层员工做起的。
但宁高宁与周明臣相同的是，他俩都善于利用资本工具频繁对公司进行重组改造，希望把公司打造成一个国际化的有核心竞争力的大企业集团。自20世纪90年代起，宁高宁就率领华润利用资本在内地多个行业掀起并购浪潮，如啤酒业、房地产业、纺织业和电力行业等。华润集团曾一度拥有6家香港上市公司和4家内地上市公司，资本市场上刮起了一阵阵“华润系”旋风。
当时就有分析人士认为，国家之所以让宁高宁接任，是因为宁高宁有丰富的资本运作经验，还有华润与中粮都是原外经贸部的老外贸企业，中粮集团不至于因人事变动而影响既定战略，且两家公司都是红筹大佬。
宁高宁曾坦言自己最爱看《资本论》。他在华润集团上演过一幕幕资本大戏，相信能在中粮集团续演。正如宁高宁后来接受媒体采访时表示，他在华润创业以及华润集团的经验一定有助于中粮集团后续的发展，而并购经验也能派上用场。事实也的确如宁高宁所表示的那样，从2006年开始，宁高宁就主导中粮集团一次次地刮起“中粮系”的资本旋风。
虽然宁高宁以前所在的华润集团也是国有企业，但是，由于总部在香港，受国际文化和商业氛围的影响比较大。相对来说，处于皇城根儿脚下的中粮集团，官商的气氛要浓一些，国有企业的弊端也要多一些。但是，能将宁高宁派往中粮集团，国家也正是看中了他对国企大胆改革的精神。宁高宁到了中粮，向中粮集团的经理人们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮，并针对国企的弊端，提出了自己的认识和发展方向。
他说：“我觉得承认我们是国企是我们的前提，国企身上确实存在很多问题，这是我们不能不面对的，解决这些问题是我们的责任。建立搞好国企的理论依据，是我们企业使命的重要内容。”
在2005年中粮经理人年会上，“空降兵”宁高宁做了一回医生，对中粮进行了彻底的把脉。
中粮的基本特征
体制：是国有企业，但有的下属公司是合资公司、上市公司，比较交叉。
商业模式：基本上还是一个外贸企业，外贸还是中粮比较主导的一个业务，当然还做实业，做营销。
管理方式：是一个多元化的企业，同时又是一个控股企业，但有不同的控股方式，因而现金流也不同。如果一个企业的总部不能控制下属企业，会产生很大问题。
战略选择：是一个转型中的企业，也是一个竞争性的企业，面临各种类型的竞争，但还不是全方位的竞争。中粮还是一个求增长的企业，是国有企业、外贸企业、多元化企业、转型中企业，这四个中的每一个都是比较危险的。
小结：没有哪个国家的企业面临着像中粮这么复杂的问题，中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这是中粮的现状。
中粮的优势
有很强的社会地位和市场地位，不错的企业规模，有很好的基础业务，有转型的开始，有很好的财务基础，有很好的管理团队等。
中粮的弱点
行业的竞争力还比较弱，业务的稳定性还不够，战略方向不是很坚定，团队对转型的适应能力还有待提高，而且一些业务有政策的不确定性。
中粮的机会
中国新型的消费品市场正在形成，产业在整合之中，公司盈利对转型能提供支持，细分市场还有一定的空间，团队有丰富的经验，有很强的成长愿望。
中粮的挑战
面对激烈的竞争，中粮的非政策业务有很强的竞争力，但粮食贸易的转变是个考验，还有转型的风险。另外，食品行业相对单一，技术成分比较小，进入的门槛不高，品牌的稳定性和诚度也是个挑战。
中粮的转型
中粮一定要转型，这不但是为了发展，更是为了生存。转型涉及很多方面，包括转型的思路、转型的行业、团队的准备程度以及体制问题。华润转得快一点，冒着比较大的风险，但最终有惊无险地过来了。中粮转得稍微慢了一点，但比华润转得快的风险还要大。中粮在转型过程中，从思路上讲，第一个就是要找经理人。
①中英人寿，由中粮同世界第五大保险公司英国英杰华集团（Aviva)合资组建，于2003年1月1日在广州正式开业。目前业务已扩展至北京、四川、广东、福建、山东、湖南等全国多个省市和地区。
第二章 “空降兵”宁高宁调研中粮
将“跑鞋”接过来穿上
书生意气
有一位名叫陈勇进的人这样评价宁高宁：有行伍中人的书生意气。
为何这么说呢？1979年，宁高宁考大学时想当作家，第一志愿报的是中文系。在山东大学当教授的舅舅知道后，跟他说靠写字不一定能吃上饭，于是，他转学经济。可是当了商人之后，他读书写字这个嗜好一直没丢，二十几年来共写了四十多万字的经济管理散文，以至于《中国企业家》杂志给他开了专栏。
这位陈勇进继续写道：
看来这位当过兵的宁总是十分有“才”的，他在华润的时候曾经对“华润”的名字做出过自己的解读：“实际上是中华的‘华’，毛润之的‘润’。毛泽东字润之，一个公司以领袖的名字命名，寄托了中央对华润的厚望。”没听他说过现在的东家“中粮”的名字何解，“有才”的宁总可能会有“有才”的解释，但是不管宁高宁会不会哪天心血来潮解释一下“中粮”，我们现在能肯定的就是：中粮集团“用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会”的宗旨正在被宁高宁慢慢地解读出来。
这是2006年10月的事情了。2005年年初，作为一个空降兵，宁高宁用一篇《空降兵》的专栏文章表达了自己的内心感受。华润集团总部在香港，而且，宁高宁有在西方受教育的背景，无论是生活习惯，还是工作节奏，好像都与中粮集团有着很大的差别。不单是宁高宁本人，包括中粮集团的员工，也很担心这种差异所带来的影响。
面对自己的感受和新同事的疑问，宁高宁通过文章来表达自己内心的真实想法。他直言，一开始不是很习惯，从气候、谈话方式、用词到工作节奏，确实都不习惯，但也不是差得很远，因为华润也是国有企业。其实这不是问题，人不一定是特别习惯或者特别享受现在的环境才做事情。他觉得中粮是一个很容易沟通的团队。
他接着说，他与中粮之间的互相影响和改变是潜移默化的过程。中粮有一个非常好的氛围。比如，他有一天一进门看到“中粮经理人回家”几个字，他说写得好。他自己都忘记了，这是他在会议上建议过的，要让年会给大家一个回家的感觉，他就说了一次，再没重复这件事，大家就把这几个字写上了。因此，他觉得人性化的东西穿透力很强。“如果有一件事情你觉得很吃力或者很别扭，你老催着别人去弄，催不动的。现在社会变了，人都是有思想的。如果我讲完了，大家不认可，甭管这件事本身是对是错，总之证明我一定讲错了，因为讲话的目的是让大家认可。如果大家不认可，那就是我的错误。如果能做到心灵深处的沟通，谈出我们真正的心底的东西，比较符合人的本性的东西，我觉得更容易推动。”宁高宁这样说道。
空降兵
不管怎么说，作为一个空降兵，从日常沟通到工作都会产生一定的落差，而如何来化解这种落差，是需要时间的。宁高宁在不同的场合都谈到空降兵的问题，显然，他是很想来弥补这种落差，想很快地同中粮融为一体的。他的这篇《空降兵》表达了他身为空降兵的顾虑，同时也希望通过不断的沟通和交流来打消顾虑，成为一个真正的中粮人。
企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都是一件很尴尬的事，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特征。从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康、风险最小的。空降兵是外来的，外来人加入企业组织，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力，但也一定伴随着额外的风险，这与企业通过并购来发展是相似的道理。前几天见到可口可乐公司的董事长，问他为什么在退休两年多以后又回到公司工作。他虽然说了很多原因，但我相信，可口可乐不想请一个不是可口可乐公司的人来做董事长是主要原因。
虽然这样，这几年企业界空降兵的现象还是很多，成功的有IBM的郭士纳，不成功的，有最近刚离开惠普的卡莉·菲奥莉娜。虽然我们的公司与人家比起来差得很远，有些不可比，但其中的道理是一样的。虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性，会带来更多的挑战，但他在企业发展的某个特定阶段上，作为企业管理和改革的一种方法，看来还会继续存在。同时，这种方法无论是对企业，还是对新加入企业的空降兵本人，都会带来更多的考验。
企业管理的理论虽然很多，可在空降兵这件事上没有太多的指导，不像企业中的成本管理、市场营销一样，有些大家形成相当共识的理论。空降兵的职务是任命而来，可以画在组织结构图上，但不是工作中形成的自然的领导力。因为这个起点的不同，过去的管理规律在这里就可能不适用了。不过理论没有描述过的事，实践者有时也会有很好的认识。前几天见到渣打银行的董事长，他说空降兵最大的优势是带来了过去的经验，但没有带来过去的局限和包袱，是一个很好的开始。不过他又说新来的人一般在4个月后（不知道他为什么把时间说得这么精确）对公司的认识最清楚，因为这时候人最客观，也最容易用过往的经验来比较公司，而在半年之后，这种清晰就会慢慢消失，就会变得不客观，因为自己可能要对自己在半年前的决策的后果负责任了。如果这位很资深的管理人说的是对的，看来事情又变得简单了，空降兵像其他不是空降兵的人一样，都在已知和未知的世界中摸索。企业的环境可以改变，管理的方法可以多样，但管理的思想和哲学是一样的。企业本来就处在变化之中，不论这种变化是来自外部还是内部，是被动的还是主动的，重要的是把握住自身，来推动和应对这些变化。
空降兵进公司，引来许多的好奇和期望，这主要源自企业员工对企业发展和变革的渴求。空降兵的优势和劣势可能都来自对过往企业习以为常的思维方式和工作方式的不了解。空降兵对企业的贡献可能就是要在原有的基础之上，推动企业良性的变革和进步。这些变革和进步可能是战略的，可能是组织的，可能是文化的，也可能是基础管理的。没有这些推动，也就失去了空降兵本来的意义。而这里的关键，是在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整个团队的。
尽管空降兵会带来很多问题，但是，宁高宁还是很振奋地告诉大家，他会带领中粮集团继续迈向更高的台阶。
在2005年2月底给周明臣送行的会议上，他这样表示：“我今天必须说，周总的班不好接。周总带领大家取得的成绩，中粮集团目前的地位，和大家对于未来的期望，都使我觉得压力很大，使我觉得在这个基础上要继续不断创新公司，改革公司，推进公司进步，在周总过去取得成绩的基础上使公司更上一层楼，就好像伊梅尔特接替杰克·韦尔奇一样，或者彭明盛接替郭士纳一样。不过，我还是有信心，有心理准备，也有决心保持和周总差不多的激情，和大家一起，把周总的跑鞋接过来穿上。”
宁高宁怎样带领中粮前进
中粮缺什么
中粮下一步要加快发展，还缺什么？这是宁高宁的疑问，也是所有中粮人的疑问。接下来，宁高宁用自己对中粮的认知，回答了这个疑问。
他说，从人力资源上看，中粮每一个人的能力、经验和对工作的投入程度都很好，比市场平均水平要高。从财务的资源看，虽然负债比不是很低，但还是有相当强的资金调动能力。从品牌看，不缺市场地位和品牌认可，也不太缺政策的支持和社会的认知。那么，中粮需要改进的地方到底在哪里？
第一，中粮缺能够清晰划分、有长远规划、有坚定的行业定位和方向、有资源支持、有执行力且经常回顾评估的战略定位。这种战略定位不清晰，造成在做某一个行业的时候，往往想单项细节比较多，整体部分想得比较少；被机会吸引比较多，产业建设规划比较少；当业务遇到困难的时候，想放弃的比较多，从长远来看坚定不移干下去的少；某一个行业的战略定下来之后，调动所有的资源来支持这个战略的行动也比较少，整个团队和资源没有调动起来，导致难以形成一个真正长远的产业，从而在行业中建立有力的竞争地位。当然，在过去做的许多项目中，也有一些做得很好，但是从产业建设来讲，可以做得更好。
第二，缺团队的管理方法。“我觉得，我们个人都很好，放在一起有的时候也很好，但是在部门与部门之间、在领导之间、在某个问题上，协作程度、沟通程度、理解信任程度还不是很高。”
除上述两个方面外，宁高宁认为，还需要开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化，只有形成这样的企业文化，才会有工作的信心和快乐的目标。
中粮将走向何方
宁高宁将带领中粮走向何方？带着所有人的疑问，宁高宁最终这样规划中粮集团的战略目标：“用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”
相对于中粮的远景目标，面对中粮人的“拷问”，对作为空降兵的宁高宁来说，还是要从实际工作中的一点一滴来改变中粮。而素有企业哲学家素养的他，尤其注重精神层面的东西。
“任何一个组织里面都是由精神主导的，物质因素只是精神以后的东西，当然没有物质也是不行的。我觉得从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一种文化，来推动管理体制、机制进一步地改革和优化，是我的主要责任。我希望推动企业改革，使企业更人性化、更市场化、更进步。我会推动战略的制定和执行，通过调整战略布局和公司的组织架构包括人员，来培养一支充满战斗力的队伍。对这支队伍会有评价、考核、审计，以便最终实现目标。”宁高宁接着说，“下一步我们会对企业使命进行描述，我们的企业使命应该是企业化、市场化、人性化的。然后是战略目标的研讨、制定和实施，组织架构的优化，资产组合的调整，人员的职务分工变化。最终是一个大企业的目标，要实现这个目标，我们要有大事业的心态和文化，来推动公司进步。”
他告诉大家：未来的中粮应该是一个市场化的，人性化的，有使命感的，有业绩、团队、学习、创新文化的公司。“未来的中粮是我们的，归根到底是我们的，未来的中粮在我们手上。这是我们的使命之旅。”
中粮的远期目标有了，这个目标需要一系列的战略实施来执行。为此，宁高宁的战略思考显得非常务实。
一是，总部战略与业务单元战略。
从架构看，中粮集团本身是一个控股的企业，要用控股的、多元化企业的管理方式来管理这个企业。同时，中粮以粮油、食品的贸易和加工为主业，这是国资委的要求，也是中粮的现实。从战略的角度讲，中粮介入了一些其他行业，当然对其他行业怎么做、做多大、有多快是有限度的。
对业务群或者业务单元，要求必须是专业化定位，不能把小业务集团又搞成中粮集团了。业务群或者业务单元的专业化必须清楚，战略目标必须清晰，是一个真正的竞争者，它们是公司发展的动力。它们必须有必要的经营自主权，当然这里面深化到什么程度，可以讨论。但首先要给它们一个定位，要有能够在市场上经营的权利。
从两者的管理关系来讲，集团总部对下面的业务群或业务单元，一是要有战略的支持，二是要进行评价考核，三是根据业务的进步、管理水平来调整资产和管理关系。
二是，粮油食品的价值链战略。
中粮所涉及的行业，以粮油食品加工来说，看它到底可以分多少个层次：第一个是农业服务业，它有种子、化肥、农药、农机等；第二个是种植业和养殖业，它有牲畜、粮食、奶、糖、果菜、水产、油料等；第三个就是大宗农产品的贸易，比如进出口，还有内贸、物流；第四个是农产品的初加工，例如制糖、榨油、面粉加工等；再往深里面走，就到了农产品的深加工，这里面就有生物制品、发酵、赖氨酸、谷氨酸等；再往深里面走，就到了食品消费品，这里面包括肉制品、奶制品、糖果、酒类等；再继续往深里面走，就是饮食业。
从这方面来讲，中粮在这个价值链里面相对比较散，没有特别有意地做价值链里的哪一块，把它做大、做强，今天做这个，明天做那个，虽然都和粮油、食品有关，但战线还是太长了。从规模、利润、竞争优势来讲，中粮并不是特别好。从规模来说，也没有形成相应的规模，初加工比较多，没有很强的上下协同。人员的构成也不同，有各自的企业文化。
中粮必须做行业，做产业。要成为行业领导者，必须把产业做起来。从行业看，农业服务业是不可能做了；从农业种植业和养殖业来说，也比较难形成规模；大宗农产品的贸易，目前对中粮来讲，要关注的一是政策，二是物流设施；从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模；做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，企业自身的积累要多，这些是中粮还比较欠缺的，但要向这方面努力；到了食品消费品，品牌就成为最重要的事情。
在宁高宁看来，要想实现上述战略，就必须转型，就必须利用资本市场，就必须培养经理人的领导力，就必须建立协同的文化，就必须进行品牌重塑。这些构成了宁高宁比较完整的中粮转型与再造的商业思想和智慧，他正是用这些思想和智慧来解决他和中粮集团同时面临的108个挑战的……
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