“空降”中粮几个月后，宁高宁就在纸上写下了108个思考题。这108个思考题也恰恰是宁高宁以及中粮需要面对的108个挑战：一个复杂的、转型的、业务形态多重的中粮，如何梳理整合？一个多层组织管理形式并存的庞大组织如何瘦身？一个多元化企业内部协同如何实现？在一个以业绩为导向的经理人评价系统内，如何导入一种更健康的、科学的、全新的体系？……宁高宁的中粮“使命之旅”面临的108个挑战，是所有转型中的大企业都面临的共性问题，也是管理界无法给出标准答案的现实难题。

    但作为中国最具影响力的企业领袖之一，宁高宁从战略主导与使命之旅、经理人与领导力、管理模式与评价体系、企业文化与品牌重塑、总部问题与流程建设等企业再造的商业逻辑与思想等方面入手，开始引领中粮进行新的转型与再造。按照《中国企业家》杂志的评价，宁高宁正在“加速中粮”。

    第三章 战略与转型论：唯有如此才能更好地生存

    2005年3月，宁高宁“空降”到中粮后的首次经理人年会上，他直言不讳地对众人表示，中粮是一家转型中的企业，也是一家竞争型的企业，面临着各种类型的竞争，但还不是全方位的竞争。他郑重地说：“还没有哪个国家的企业面临着像中粮这么复杂的问题，中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这是中粮的现状。”

    这应该是宁高宁在中粮内部首次提到“转型”的话题。他在这次经理人年会上，向与会的经理人们剖析了中粮的体制、商业模式、管理方式、战略选择以及优劣势、机遇与挑战等各个层面上的问题，并且给出了肯定的结论，“中粮一定要转型，这不但是为了发展，更是为了生存”。

    之后，宁高宁借《企业忠良》这一中粮内刊向中粮员工们推荐了两本书：《基业长青》①和《转型》②。其中，他就《转型》特意评论说：“书中很多提法我们过去都听说过，可作者一把它们串起来，再加上例子和分析，读来还是让人很受启发，更能验证我们自己过往的一些思考和实践，让我们更加认识到企业的转型，无论是大的战略上的，还是经营方式上的都是不断进行的，是企业管理的长期内容。特别是书中不断重复的转型，包括商业模式、商业头脑、行业的周期性及结构性变化等，离我们中粮今天的实际很近，很有启发性。”

    要知道，宁高宁一直被人称为“中国的韦尔奇”。这不仅因为他是韦尔奇的研究迷，而且他的行事风格与商业思想与韦尔奇比较相像，尤其是在业务发展战略上，宁高宁像韦尔奇一样，恪守着“不能把所有的鸡蛋同时放在一个篮子里”的思想，并且致力于做行业领导者。

    大家知道，在执掌通用电气的二十多年间，韦尔奇把通用电气从一家成熟的制造公司转变为领军全球的生产服务型龙头企业，企业的价值因他增长了超过30倍。这一切成果的获得都要归因于韦尔奇有胆量藐视通用电气一些最神圣不可侵犯的传统规则，比如他进行了成百上千次的并购，以及让死板、封闭的企业文化改头换面等。韦尔奇同时也被全球商界誉为最有领导艺术的企业领袖。他推崇的理想领导者应该具有无穷尽的能力储备和强烈的行动愿望，要欢迎变化，渴望在竞争中体验激情。

    而“中国的韦尔奇”宁高宁所接手的中粮，是一个外贸加实业的国企，可以说也是一个正在转型中的企业，但是相对于周明臣的稳健，宁高宁在华润所表现出来的是一种大刀阔斧般的改革气度。也许正是看重他的这种风格，国资委才将其空降到中粮，想让他给中粮带来更多的活力和变革。怎样带领中粮继续转型并且能够快速平稳地转型，这是宁高宁到中粮后时刻在思考的问题，并且他正在以战略的眼光来审视和解读中粮的未来和发展。

    中粮必须转型

    转型，是战略上的转型

    宁高宁深知一个老外贸企业转型的紧迫性与必要性。越是历史悠久的外贸企业，越是不轻易忘怀悠久的历史。但对于宁高宁来说，悠久的历史已成过去。当随着曾经笼罩在身上的政策光环以及所拥有的垄断资源，被快速的市场化进程所“拦腰斩断”的时候，那些曾经或者作为政府窗口企业或者身负历史重任的老外贸企业不得不为了生存而开始艰难的转型和再造。这其中就包括华润集团和中粮集团两家“恐龙级”的中国外贸公司。

    宁高宁对外贸企业转型和再造的一切认知都要从华润集团说起。

    早在20世纪90年代中期，华润集团作为国家外经贸部在香港窗口企业的“好日子”被宣告结束：那时候的华润集团营业额从差不多700多亿元下降到200多亿元，让人吃惊不小。用宁高宁的话说，“几年就下来了”。

    那时，华润集团旗下的德信行搞木材，最后全搞黄了，因为还在老业务上。后来德信行转变思路，跑到珠海开了一些工厂，又困难了几年，但后来的业务却慢慢往上走了，因为有了自己的工厂和实业，不再是“皮包公司”了。目前，作为华润集团的全资附属公司，德信行主营天然香料、合成香料、香精和精油产品，拥有自有香料生产基地、强大的研发能力和广阔的营销网络，产品2/3以上销往欧美、亚洲等世界市场，在中国市场亦占有重要地位，经营规模已进入中国同业前五名，其中薄荷及天然香料油的经营规模稳居中国第一位。此外德信行还兼营“德信”Tecksoon茶叶，Finarts皮革、Galaday皮具等国内知名品牌产品。

    宁高宁继而说到了中粮：“中粮不去做酒，不去做可口可乐，也不会像现在这样。当时，一个贸易公司选择这样一个模式是很有胆量和远见的。不论是总公司还是省公司，当时大家都具备转型的条件，不过大部分都没有转好，为什么？专业能力不够，行业比较散，投这个不行，投那个不行，公司没有资金投资了。”

    在宁高宁看来，多去客户那里几趟，把客户关系搞好，和客户吃饭喝酒，这样解决不了问题，因为价值链上没有你的位置。中粮必须跳出传统的外贸模式。宁高宁再次以茶叶举例说，过去是“三不见”：不见钱、不见货、不见人，茶叶就出去了。现在则必须在茶叶产业上有附加值。假设中粮有茶园，有茶叶技术标准和产业标准，有品牌，中粮就能整合这个产业，从而也就跳出了外贸的思路。

    因此，在2005年这一年，宁高宁就在中粮内部不同的场合上多次强调，中粮要不要转型？要转型，但转型将涉及很多方面，包括转型的思路、转型的行业、团队的准备程度以及体制问题。

    关于一个企业的转型，宁高宁曾有这样的论述：转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它还是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929~1933年经济大萧条以后就逐步形成了。

    同时，宁高宁表示，转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前就完成了，即使还有少数有多元化特征的企业，也是要么在资产组合中有很强的相关性，要么找到了资产组合的管理方法，每一项业务都有很强的专业化地位。

    中粮的转型，同时也面临着相当大的挑战，可以说是存在风险，关键是一定要以战略的眼光来审视，要做到商业价值链上最高端的位置，而不是始终在价值链的低端徘徊。否则，风险就会始终存在。正如宁高宁所说，“转型，不是战术上的转型，而是战略上的转型。”

    如同很多人所共识的那样，外贸行业存在转型的必要性。传统意义上的外贸模式，如果没有政策的保护一定做不下去，因为那个模式本身在价值链里面就没有产生附加值。过去你是独家经营你能做，过去别人不懂英文你懂，别人不能出国你能，但别人的这些障碍现在都没有了，变成一马平川。这样你就变成一个提供资金的、只承担风险的、几乎没有什么收入的角色，因为客户是别人的，产品是别人的，技术也是别人的。

    中粮转型是中粮公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，宁高宁认为一定要做好战略转型的准备，有战略方向的定位，有资源的准备，有核心能力的培养，否则的话风险会很大，可能还不如慢慢来。

    宁高宁非常清楚地认识到，外延性增长风险很大，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的。不靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。因为，宁高宁认为中粮的核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。某项业务如果不是中粮战略所要求的，不符合战略导向，基本上就不应该去做。

    所以，宁高宁对中粮的经理人说：“我们只能做好我们自己能做的事。”尽管中粮的转型有很大的风险，但根据中粮目前的业务基础和团队基础，宁高宁认为“相对风险还是会低一点”。

    团队的向心力是转型的主要动力

    几年前，宁高宁曾去过诺基亚，感到很吃惊。让他吃惊的是，诺基亚以前是做胶鞋、橡胶的，后来转变成做电话的，做成欧洲市值最大的公司，有了很大的改变。

    因此，诺基亚的发展给宁高宁一个深深的启示：转型不是在现有模式上去修补，不是仅仅通过辛勤的工作，还要有理性的创造性的工作。他说：“我们现在有没有这种动力、这种思路、这种勇气去做这件事？如果没有的话，我们的商业模式不行，大的转变调整也没有，我们就会有问题。这得靠大家的创造力。”

    那么，中粮转型的主要动力来自于哪里？宁高宁的答案是“来自于中粮团队的向心力”。他说，团队的专业、成熟、学习是企业转型的首要条件。宁高宁曾多次告诫经理人要“学习、学习，再学习，专业、专业，再专业”，没有这一条不行，没有这一条，钱是不敢花的，拿过去就出问题。

    继而，宁高宁说：“我们的企业是国企性质，承受犯错的能力是比较有限的，错一次都不敢做了。团队的成熟，团队的个人定位，整个团队的向心力，是我们转型的最主要的动力。”

    而转型就必然涉及取舍，既牵扯到业务的层面，同时也会牵扯到人的层面。该怎么取舍？宁高宁的“取舍原则”不在于这个企业目前是不是有盈利，而在于这个企业的商业模式对不对，是不是一个适应现代经济的、有竞争力的、可以成长的模式。

    关于人员分流和安排，宁高宁做了对比：华润的转型不是一个收缩性的转型，而是扩张性的转型，人员相对容易安排，因为总的人数是增加的，不是减少的。中粮在转型过程中可能根据某一个人的特点，某一个业务的特点，相对变得年轻化一点、专业化一点，这是必须的。相对年轻化一点，冲劲和学习能力就比较强，这是在比较激烈的转型过程中的一个要求，是非常必要的。

    中粮的转型需要耐心

    宁高宁同时也对外界表达了自己的另外一种“心情”。他说：“转型是企业经营中最大的风险，必须选择我们能力最强的环节，该舍弃的就坚决舍弃。我们正处在关键的转变阶段。这个阶段我们会焦灼、艰苦，最少要持续两三年时间。”

    早在2005年中粮的经理人会议上，就有人这样问宁高宁：中粮转型需要多少耐心？

    宁高宁回答说：“这个看你不看我。我感觉这个团队还是有相当推动力的。我们定位为一个职业经理人，就要符合职业经理人的一些要求：专业性、忠诚性、对股东的责任等等。‘改’这个字本身不可能改变人、改变职能。我只想传递一个信息，改了以后，我们这些人可以踏踏实实、非常愉快地接受我们现在的定位。”

    十几年前，曾有一位香港老板送给宁高宁一本书，名字叫《基业长青》。后来这位香港老板的公司破产了，自己跑到华润在无锡的一个企业打工。2003年宁高宁去无锡出差的时候碰到了他，宁高宁说你怎么在这里，他很坦然地说，我在这里工作，做CFO。宁高宁借这个例子想说明两个问题：一个是尽管不读书是万万不成的，但读书也不是万能的，另一层意思就是这涉及一个人的定位问题。他说，如果中粮的职业经理人被竞争对手挖走，给很高的工资，说这件事只有中粮的人才能办，别的人办不了，那中粮经理人的价值就体现出来了，“我不是鼓励大家走，说的还是一个职业经理人的心态和定位问题。”

    贸易环境变了，企业自然要重新定位。在宁高宁看来，贸易也有不同的性质。中粮第一是执行国家的政策，承担国家的要求和任务，这是中粮的一个使命；再一个就是中粮有各种不同类型的贸易业务，在整个生意的价值链条里，这些贸易业务到底有多少价值可以创造？如果工作得很辛苦，还没有特别大的发展，那就说明思路错了。对贸易业务，应该用一个比较开放、创新的思维来看，推出什么样的商业模式才能真正给客户带来附加值？对于新环境下的贸易定位，中粮应该从战略的角度再思考一遍，梳理一遍。

    宁高宁同时还相当看重职业经理人的选拔，这是一个非常核心的问题，因为它关乎中粮企业转型与再造的成败，按照上面宁高宁的说法，它是“中粮转型的主要动力”。

    “现在在任的经理人，我觉得都很负责任，都很敬业，为公司做了很多的努力，我也希望大家能够不断地去学习，更专业化，提高自身的管理水平。我希望有更多年轻的、专业的人来负更多的责任，有更多有能力的同事担任更重要的职务。”这是宁高宁在2005年说过的一段话。此后，在宁高宁的带领下，围绕中粮经理人与领导力的讨论，开始在中粮内部热火朝天地开展起来。

    宁高宁说，中粮的未来一定是从职业经理人开始的。

    ①②《基业长青》，（美）柯林斯著；《转型》（美）拉里·博西迪、拉姆·查兰著。两书的中文版已由中信出版社分别于2003年、2005年出版。——编者著

    中粮转型就是要做行业领导者

    要处在行业价值链的最高端

    宁高宁曾在日本参观过为丰田汽车生产配件的一家小企业。这家企业墙上挂了一排历任社长的照片，看来历史已不短，据说是生产一种密封圈的最好企业。可企业因为完全附属在丰田的需求之下，几十年如一日，没有任何发展。在汽车产业的这个位置上，谋生可以，但企业的真正价值创造难以实现。不知哪一天，如果丰田把这个零件的生产转移到中国，这个企业就没有了。

    宁高宁对此深有感触地说：“即使完成了某些方面的转型，企业面对的挑战和真正的竞争也还没有开始，企业价值创造的过程也还没有开始，因为即使效率很高的专业化企业也会因为行业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。”

    众所周知，中美在纺织品问题上一直有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多、太便宜了。据此，宁高宁说：“说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业，中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。Ralph Lauren每卖一件衣服，它的品牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是一般生产企业的市盈率都在10倍左右，而品牌企业的市盈率都在20倍左右的原因。这样下去，企业价值不一样，人的贫富也就不一样。”

    因此，宁高宁认为，中粮真正的转型、真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何行业中都有三个典型特征：一是技术，二是品牌，三是在整个行业中的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中两项，企业就使进入者难以竞争；有了全部三项，就是世界级的企业。

    知识渊博的宁高宁接着告诉中粮的经理人，类似这样的转型，其实发达国家的优秀企业在30年前就已经开始，并已逐步完成。比如，美国的钢铁、汽车行业遇到亚洲，特别是日本产品的激烈竞争后，开始快速调整定位。再比如芯片生产商英特尔，它本来有技术和行业领导地位，但因为生产的是产品的部件，难有品牌，可现在所有卖电脑的厂家都替英特尔做宣传：Intel Inside。

    “我不知道这是如何安排的，我相信一定是英特尔要求的，它不想漏掉这三项中任何一项。”宁高宁接着感叹道，“发达国家之所以富有，不是因为它们的人民特别聪明、勤劳，而是因为它们的企业都转到了产业价值链的高端。发展中国家之所以相对贫穷，是因为它们的企业大都在行业价值链的低端，都在为别人的战略目标服务。转型做一个专业化、有技术、有品牌、有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。”

    做行业领导者，撬“20/80”利润杠杆

    转型，需要做大量的市场调研，不单是对自己的企业内部做很详细的调查研究，还要了解整个行业的状况。知己知彼，才能把转型的风险降到最低。中粮包括很多业务单元，这些业务单元是否有必要继续发展下去竞争行业的领导地位，还是干脆砍掉以便集中精力来发展其他业务，这是中粮面对的问题，也是宁高宁面对的问题。

    很明显，从中粮自身的发展模式来看，中粮应该跳出老外贸的圈子。中粮所在的行业竞争愈演愈烈，中粮必须从国有大型企业变成一家国际一流的公司。

    要成为一家国际一流的公司，中粮就必须做到公司整个业务链和价值链的循环，不光是做外贸，做食品，还要做食品加工和生物能源等。这是宁高宁的看法。他说，中粮需要把集团内部的资源整合起来，对原有的业务单元进行战略考量，进行业务重组，裁撤一些缺乏竞争力的业务单元，最终带动组织和业务的协同。

    但究竟通过什么可以进入一个行业并且做好这个行业？宁高宁觉得，中粮必须很扎实地转型。中粮的每一项业务在转型过程中，都应该有一个系统的战略研讨的过程，真正能够扎实地分析这个行业的流程、模式、对手、趋势，分析中粮的能力、财务资源、团队资源，包括目前渠道资源、品牌资源到底有什么，中粮凭什么比别人做得好。只要这些工作做到位，最终中粮就一定能把这个“大旗”插向全中国。

    在一次与中国土产畜产进出口总公司（中粮集团旗下的一家集团公司，以下简称“中土畜”）的相关经理人座谈时，宁高宁表达了这样的态度，即应该研究饲料业来龙去脉的整个流程，了解、把握饲料交易的每一环节，研发、生产、销售、运输等等，看一看能做哪一环节哪一部分，能不能在这一环节里面找到更好的布局，是前后延伸还是左右延伸，如果能够找到一个最好的环节，是饲料行业里面最稳固、增长最快、竞争力最强、别人很难取代的，那就意味着成功了，就可以继续往下做了。他说：“不是每一环节都要转型，好的业务为什么要转呢？做好就可以了。”

    宁高宁要带领中粮转型，不是做大而全的企业，而是要做有竞争力的企业，要让中粮有竞争力的业务成为行业的领导者。“要么第一，要么第二，要么不做。”如果说宁高宁一直在学习通用电气的话，那么这句话就是他学习韦尔奇的精髓。

    还是在2002年的时候，有一次华润在北京召开了“华润啤酒现象研讨会”。在此次研讨会上，宁高宁直言不讳地表示：“套用通用电气公司前CEO韦尔奇的话：No.1，No.2，fix，sell，or close。意思是，要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么关了。我们之所以这么提，就是希望做行业的领导者。接下来的问题就是，什么样的行业才适合？怎样做才能成为行业领导者？比如在某个行业，什么样的市场份额、什么样的利润率、什么样的投资规模，才是行业领导者。这就要将战略地位数量化，由此来要求我们所进入的每一个行业，在相对中长期，特别是中期发展阶段，都要具备核心竞争力。如果没有，就不是集团想要的行业。华润董事长曾跟我讲，我们搞的东西都是竞争激烈的。实际上，也有很多人问过我这个问题：华润这么大的公司，为什么不做点好做的事。我的理解是，华润垄断的、受保护的时代已经过去——我们受保护的时候，别人一样羡慕，有几个老外贸公司的人就跟我讲，你们在香港盖章就收钱，收2%。现在没有了。华润目前到内地来发展新行业，不可能再受到政策性保护。我们进入的行业是全面开放的行业，是竞争激烈的行业。所以，要么第一、第二，要么卖了，要么就做好它。这个思路，就是竞争的思路。”

    做行业领导者是宁高宁为中粮新设计的一种理想、一种目标。宁高宁坦言，如果中土畜做土畜产品不是行业领导者，那就不能叫中土畜，中土畜目前在行业中的位置决定中土畜应该有做行业领导者的雄心。

    “从行业的经验来看，在行业逐步整合完善的时候，行业里面占20%以上市场份额的两三家公司一定会吃掉这个行业里面80%的利润，因为它们有规模，有溢价能力，有行业标准和品牌。有一本书叫《发现利润区》①，作者在对所有的行业进行分析以后得出这样的基本结论。”

    宁高宁也坦言做领导者是比较难的，比如茶叶出口，尽管中土畜是这方面的行业领导者，规模也相对比较大，可是这个行业总体是往下走的，说明模式是有问题的。但小生意做大也是领导者，比如中粮的红酒，年营业额并不是太大，但是在红酒产业里面是领导者，投资回报率很高。

    因此，宁高宁坚持认为，如果不做领导者，行业的领先性有问题，回报率一定不高。领导者不光是规模领导者，也可能是其他竞争因素的领导者。

    中粮在粮食、食品领域里，几乎涉及了整个产业链的每一个层面，从种植、养殖到贸易，到物流，到各种产品的加工，到品牌产品的生产等等。在中粮所涉足每一个行业价值链里的每一个环节，宁高宁认为都要做有竞争力的领导者，这也是新中粮的目标。

    “希望三到五年后，中粮能够真正成为一个为中国消费者提供营养、健康、高质量的农产品和品牌食品的企业，这样一个企业价值将会很高，这是我们的梦想。”这是宁高宁殷切的期望。

    宁高宁的“中粮新战略地图”

    中粮愿景：确立主营行业领导地位

    从2004年年底到2006年10月，宁高宁在中粮足足蛰伏了两年之久。谁都没有想到宁高宁的沉默时间会如此之长。

    这并不符合宁高宁一贯“张扬”的个性，因为他喜欢通过自己的行动以及自己的阐述和精辟的表达来推广自己所在平台的努力和改革。无论是在自己的企业内部，还是面对公众或者媒体，宁高宁都是一个善于思考和谈吐非凡的人，很容易带动和活跃周围人的思维。但他足足在中粮蛰伏了两年之久，对摆放在办公桌上的来自各大媒体的采访请求无动于衷。

    没有调查就没有发言权。虽然中粮与华润有着颇多相似之处，比如曾同属于外经贸企业，是多元化业务经营的大企业，是赫赫有名的红筹企业，但两者之间最大的不同就在于中粮一直是在内地的皇城根儿下长大的，而华润是在香港市场环境下突围发展的。这个不同决定了企业各自状态的不同。比如，当职业经理人观念已经在华润内部深入人心的时候，这个观念还没在中粮内部得到启蒙；当华润把“有条件的扩张性”作为转型的一种模式的时候，中粮的转型模式和战略还处于不清晰阶段，还没有一个成型的战略和使命；当华润内部已经把培训构造成一种价值和成长体系，并与国际公司不相上下的时候，中粮的培训模式似乎还处于摸索阶段，等等。

    在这种情况下，即使不能说宁高宁在中粮是“如履薄冰”，至少他面对的也是一个中粮应该如何继续推进转型但也要寻找好突破口和确定方略的难题。我们不甚清楚上级领导在找宁高宁谈话让他来中粮担当大任的时候，是否同周明臣当初领命时一样，允许他带自己的助手过来。但事实是宁高宁跟当初的周明臣一样，单枪匹马地来了。

    或许，宁高宁本人心里很清楚，这时还不是一个在外抛头露面的好时机。他现在应该做的，就是老老实实地待在中粮的家里，调查、调查，再调查，并把自己的理念逐步地渗透进这个新的平台里。《空降兵：继承和发展的平衡》，宁高宁写的文字似乎最能代表他的心境。

    在蛰伏期间，宁高宁并不轻松。从2005年年初的中粮经理人年会，到2005年4月末的中粮第一期高层战略研讨会，再到2005年5月16日中粮党组会议，乃至中粮换标的一系列会议上，宁高宁与中粮上下进行着一次次的脑力激荡。随之而来的，是中粮的下一步战略越来越清晰地被勾勒出来。

    就在2005年3月召开的中粮经理人会议上，宁高宁毫不避讳地对中粮来了个彻底的把脉。他就像一个高超的医生一样，指出了中粮一系列需要解决的问题，虽然他这样做丝毫没有抹杀周明臣的功绩。

    当大家都在猜测宁高宁在中粮的下一步动作会是什么的时候，宁高宁在会议上毫不掩饰地表示：“大家会上提了很多问题，下一步我们会做整个战略的评估、思维架构的评估、管理方法的评估。希望这一年（2005年）我们能在一种活泼、轻松、真诚、有投入感、有激情的工作氛围中完成今年的工作，把‘说’和‘做’统一起来。”

    在宁高宁看来，在人力资源、财务资源、品牌影响力，以及政策支持和社会认可等方面，中粮都具备竞争力，但的确在战略、团队以及文化等三个方面还需要改进。

    2005年5月16日，在经理人年会和高层战略研讨会的基础上，中粮党组分析了中粮当前的形势和任务，研究了中粮的使命、发展战略、组织架构、基础管理系统等若干重大问题，并于5月18日下发了《中粮集团党组关于集团使命和战略，加快改革发展若干重大问题的决定》。

    该《决定》最终确立了中粮的使命、愿景、战略等一揽子的东西，掌控中粮新命运的“方向盘”开始形成。

    这个时候，宁高宁开始把自己在华润的经验引入中粮，最典型的是6S管理体系，即建立利润中心的业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人评核体系。进而，明确中粮新的组织战略为“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。中粮集团财务副总监在《企业忠良》上表示：“我们计划用3个月的时间，初步建立管理报告系统并以此为切入点，推进建立中粮的6S体系。在这段时间中，我们将组织多次培训，帮助各业务部门经理人和财务人员熟悉、掌握6S体系。”他进一步表示，6S将成为中粮企业管理的基础性“语言”，每一个合格的中粮经理人都要用6S要求的方式来制定业务发展战略，用6S的“语言”来汇报业务情况，“3个月后，仍不能运用6S的经理人，将会被关在6S门外”。

    与此同时，中粮又确立了“积极稳妥”的财务战略和“培育经理人队伍”的人力资源战略，其中规定中粮集团的财务风险控制在60%的资产负债率。

    ①《发现利润区》，（美）亚德里安·J·斯萊沃斯基、大卫·莫里森、劳轮斯·H·艾伯茨、保罗·G·克利福德。该书中文版已由中信出版社2003年出版——编者著

    “我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。”经过相对较长一段时间的蛰伏和调研、把脉之后，宁高宁最终为中粮确立了这样的使命。宁高宁从此拉开了中粮转型和再造的大幕。

    中粮使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。

    “奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界。

    “营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”，是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须实现的经营任务。

    “客户、股东价值最大化”，体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求。

    “员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。

    中粮愿景：建立主营行业领导地位

    中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。

    中粮的每一个业务单元、每一项业务，要通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。

    中粮企业精神：诚信，团队，专业，创新

    诚信：对朋友、对亲人、对客户、对上级、对股东、对员工、对同事，出于公心，以诚相待，讲责任、讲信用、讲真话，真正建立企业判断人和判断事的公开、公平、公正的标准。

    团队：整个团队心往一处想、劲往一处使的共同奋斗的精神。要求每一个人正确处理自身与团队的关系、企业大目标与个人小目标的关系，通过服从、实现大目标来实现自我价值。要求每一个人都能自觉沟通，具有包容心，形成畅所欲言、心情舒畅、充满活力的团队。

    专业：包含敬业精神和专业水准两层含义。敬业精神指具有高度的责任感，兢兢业业，追求完美；专业水准指具备市场竞争的专业技能，有商业的敏锐性，有较强的执行和推进战略的能力。

    创新：经理人要推崇突破性思维和创造力，要有不断追求进步的朝气和勇气。集团要在企业内部创造保证创新行为受到尊重和保护的整体氛围。

    中粮集团战略：集团有限、相关多元化，业务单元专业化

    有限度，集团今后不过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎。集团的第一要务是发展好主营业务。

    相关多元。集团业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，有逻辑关系，相互支持，形成合力。

    专业化的业务单元。每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，在自身行业中形成行业领导地位。

    集团通过资源分配将资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展，并通过不断调整业务组合，增强集团整体竞争力，提高整体股东资金回报率。

    中粮行业战略：推进主营业务发展

    战略主导。根据集团整体战略主动选择，行业发展要与集团整体战略目标相一致。

    形成主营产业，做主营行业领导者。集团每一个业务单元所从事的行业必须是它所在行业中的领导企业，每一个业务单元的经理人应该在其所在行业里具有较强、突出的影响力。

    在发展中调整。区分主营业务、一般性业务、策略投资业务，在发展中逐步调整。

    集团有限多元化下的业务单元专业化。

    行业协同。提升集团的整体竞争力。

    现有业务做大做强。

    中粮地域战略：具较强协同性

    地域选择要有清晰的战略驱动，不同的行业要有切合自身的地域战略。

    投资项目地域集中的地区，要集中办公，统一对外形象，增强协同，提高整体竞争力，在区域内形成中粮强势影响力，形成明显的地域优势。

    京外、海外企业的发展必须符合集团整体战略。

    中粮组织战略：结构清晰、控制有力、分权适度

    组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系的实施覆盖到利润点。

    业务群作为行业分类存在。业务群领导（集团领导班子成员）作为业务单元主管领导参与集团对业务单元的决策。

    在集团战略指导和总体要求之下，赋予业务单元更多自主权。

    精简、优化职能机构（包括业务群）和人员，为业务单元提供正向的优质服务。

    中粮财务战略：积极稳妥

    集团财务风险控制在60%的资产负债率。

    进行多种形式的融资，同时尽可能降低集团融资风险，着眼于利用项目融资来分担风险。

    进一步加强和放大审计功能，不断纠正战略执行、业务经营中的偏差。

    财务职能要由控制型向战略导向与风险控制并重型转变，服务于集团战略执行。

    加强财务风险控制，重点关注资本结构、经营性现金流、资源配置等关键因素的风险控制。

    进一步加强财务管理，严格财务纪律，建立透明规范的财务流程。

    加快推进6S管理体系。

    中粮人力资源战略：培养经理人队伍

    以人为本。人才配置以内部培养为主，外部聘任为辅。

    业绩至上。建立以业绩文化为主的经理人和员工评价体系，完善奖惩机制。

    改革完善集团培训机制和培训体系。

    建立合理有效的人力资源组织管理模式，打破“两支人才队伍”的界限。倡导大中粮、无边界的企业文化。

    加强核心团队建设。

    尽管宁高宁为中粮确立了一个较为清晰的战略目标和愿景，但人们的担心似乎依然存在，那就是：宁高宁是否能够带领中粮团队完成这个使命？

    早在2005年中粮经理人年会上，宁高宁就非常明确地表达了对国有企业发展的看法。他说：国有企业是存在弊端。第一是相对来说收入低，激励不够，“但已经开始改善了，改善的步伐在最近一两年比较快”；评价系统没有做好，收入整体水平提高后可能又形成了高级“大锅饭”。第二是用人不公正，标准不明确，目标不清且多目标，相互之间还有冲突；在权责方面，有时集权，有时过散，比较混乱。第三是战略层面没有规划，没有执行，大部分国有企业的战略规划都比较差，“这是由短期思维决定的，或者说自身的职业定位决定的”。

    但宁高宁同时认为，国有企业的上述问题不是固有的，而是可以解决的。“中粮目前正在推进股份制改造，就是试图用一个新的方法来解决存在的问题。最终能不能实现改造，我们还要经过一个考试。”宁高宁所说的考试就是指中粮的企业究竟能有多少有质量的投资者，并且他们愿意按照中粮所要求的评估水平来投资。“如果我们的战略不清楚，竞争力不是很强，回报也不是很高的话，有质量的投资者会问一个问题：我们为什么要投资？事实上，搞股份制改革是要推销你自己的卖点在哪里。”宁高宁最后语重心长地对所有的中粮经理人说：“我们下一步的工作比较艰巨。”

    正如宁高宁所一再表示的那样，“中粮的整合才刚刚开始”。摆在宁高宁以及中粮面前的，显然还有很多的困难与挑战，需要去一一破解。其中，如何通过很强的执行将确定的战略落实下去，显然是很关键的一个部分。

    战略与执行：二者需要辩证思考

    2006年1月15~17日，以“战略战略战略，执行执行执行”为主题的中粮集团第二期高层战略研讨会在北京举行。在这次高层会议上，中粮集团领导班子全体成员以及各业务单元、职能部门负责人和中土畜公司领导班子及其下属业务单元、职能部门负责人八十余人，围绕战略思考、6S管理系统、预算体系等三个专题，用行动学习法进行了研讨。

    在会上，宁高宁回忆说，在过去的2005年度，大家共同探讨了中粮使命、管理理念、企业文化等问题，并先后提过“承前启后，创新中粮”、“战略导向，使命之旅”、“千里足下，识思悟行”，进行了6S体系的初步实施，用几个月的时间进行了业务单元战略研讨，并进行了组织架构和人员的初步调整。

    接下来会怎样？宁高宁说，中粮正处在一个比较关键的转变阶段上，2006年是中粮战略导向的零起点。

    很显然，做企业，宁高宁把战略放在一个很高的位置。战略不单是前期规划，还是执行过程的指导者，执行也不是被动的接受，而是在创新过程，用团队的智慧不断优化战略。这种相互促进的过程是战略与执行被充分调动起来的表现。

    宁高宁这样告诫中粮经理人：

    一是，战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，是可增长、可复制、可以形成行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意。

    二是，战略思维应该是前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织他人资源实现自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么就做什么的供给方思维。

    三是，战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是集体共同进步的过程。

    只有建立了这样一些思维方式，“才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上、摆在书架上的”。同时，宁高宁认为战略是有两面性的。战略是一个工作方法，是一个工作态度，不是一个永远的结果，它需要一种系统的思考，是一个不断提升的过程，需要动态管理。

    虽然战略的正确不一定会有好的结果，因为过程中的执行还是非常重要的，但是如果战略首先错了，那么永远都不会有正确的结果。可见战略在企业的发展中是非常重要的。它是一种企业的思维方式，没有这种思维，企业必定不会发展。

    在宁高宁看来，战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，而影响是深远的。但绝不能忽视执行的力量。他说，战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况因在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向指导下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。

    宁高宁举例说，tom.com原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，所以才有了今天的生命力。相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。

    一个道理是，执行是对战略的实施和提升。它可以补充战略的不足，优化战略。因此，宁高宁说：“公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这几对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。”

    宁高宁认为战略与执行二者间需要常做辩证的思考。他的理由是，一个企业里不同层次的矛盾很多，比如速度和风险、规模和效率、团队与个人、长期与短期、质量和成本、约束与激励、放权与集中……企业是所有矛盾的统一体，而战略和执行是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾，是永远不断碰撞的东西。

    “偶然之间想到这么一句话，‘Vision without execution is a hallucination.’（没有行动就是海市蜃楼。）是爱迪生说的。如果爱迪生再活100年，世界会变化更大。他的想法很多，但是如果没有execution（行动），那就是海市蜃楼。集团也好，业务单元也好，如果我们不把战略和执行联系起来，那我们只是编了一个故事罢了。”

    应当说，辩证地对待战略和执行，它们的相互碰撞才能产生很好的工作结果。同样，针对具体的财务工作，也需要用战略和执行间的辩证思维来工作。

    宁高宁希望把预算变成战略思考的过程，而不是“凑数”；希望把预算变成一个自身进步的工作计划，而不是往上交的“作业”。预算怎么做？宁高宁说应该有个预算的理论和方法，“预算是管理团队共同的工作，不是某一个人的工作，更不是财务部门的工作。财务部门无非就是把大家提供的数据用财务方式写出来罢了。做预算最怕的就是没有引起我们对行业的真正思考，即使完成了指标，也是在一个无为之中，或者不是按我们的方向主动去完成的，不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位。如果为了追求某一年的短期预算，把行业地位忽视了，我们就很可能错失发展的机遇，再也发展不起来了。”

    因此，宁高宁希望经理人们用战略性的思维分析问题。他说：我们这个行业5年以后变成什么样？应该把预算当成工具，而不是把预算当成束缚，当成与公司的一个谈判过程。

    “希望每一个人充分发挥自己的创造性来做预算，你把行业分析透了，把要做的都想清楚了，你说多少就是多少。但是如果今年少，明年还少，那我们等不到后年，这个行业我们不做了，你这个人我们不要了，因为不能达到我们的战略目标。去年，我们的不少业务正是用产业发展的思路往前走。这样的公司一定会长期走下去。希望大家真正用战略的思维去看预算。”宁高宁郑重地对所有的中粮经理人如是说，言语之中没有丝毫的客气和商量意味。

    宁高宁“九条”：定义新中粮

    中粮的战略与执行

    2005年经理人年会，是宁高宁空降到中粮之后的第一次年会。在这次年会上，宁高宁开诚布公地问，中粮有战略了吗？大家说有了，这个回答不完整。很多业务单元的战略还不够明晰，还处在一个非常初步的阶段，中粮要珍惜这个过程。战略是两面性的：一个企业没有战略肯定行不通，有了战略呢？一方面可以往前走了，另一方面战略也可能会形成束缚，一定要按这个走，不能突破，不能偏离。两者都是错误的。

    战略本身是活的，需要不断调整，而且在执行过程中可能会发现战略是错的。宁高宁坦诚地说，他曾有一次在家里翻行李，翻出了五六年前他写互联网的一篇文章。当年的那些想法，现在回头再看，不少都是错的。据此，宁高宁借题发挥说，5年以后也会有人评价中粮，说当时中粮集团整个战略研讨中哪些地方完全错了。

    “2005年，除去日常的经营，希望我们公司的理念有一个新的统一或提升，更企业化的提升。我觉得非常迫切的，是对每一个业务单元、每一个业务群，包括集团整体战略的定位，应重新回顾、反思，确定整个行业的发展方向，同时，也在管理架构上有一些调整。希望等到2006年的这一天，不光是我，包括咱们在座的大家，都清楚我们整年在做什么，不光清楚我们在做一个基本的、和往常一样的生意，而且还要清楚我们公司还要做一些什么改变和提升，或达到什么要求。”宁高宁这样说。而接下来所发生的事情，想必读者已经能从上面的内容中了解一二，即在宁高宁的率领下，中粮最终确定了自己的战略规划和远景目标。

    在明确了什么是战略、什么是执行以及二者之间的关系后，宁高宁开始针对中粮的各项业务单元进行战略指导，逐步统一中粮的战略思想，为中粮各个业务单元的近期发展做了战略规划。而且，通过几个月的调整和对中粮各项业务的认识，宁高宁开始对各个部门的战略进行点评。

    2005年8月9日至11月18日，中粮集团42家业务部门向集团领导进行了5年战略规划汇报。此次战略汇报，按照《企业忠良》的说法，是中粮公司有史以来第一次高层领导用如此大量的时间来集中研讨公司的发展战略。此次战略汇报，加深了经理人对战略的理解，培养了经理人的战略思维能力，提高了经理人对市场分析的能力和制定战略规划的水平。

    宁高宁的“九条

    在那次会议之后，中粮集团战略发展部对宁高宁在战略质询会上的一系列点评分类进行了整理：

    一是商业模式。企业可以通过两种方式成长：一种是无机的方式，即通过并购使企业壮大，也就是外延增长；二是有机的方式，即通过内在提高，使企业逐渐发展，也称内涵式成长。我们应该立足于自身业务的有机成长，这是风险最小、最健康的成长方式。并购的风险很大，只有融合得好，才会创造更多的价值。

    宁高宁说，中粮要建立合理的商业模式，首先要有创新的思维，不能仅仅模仿行业内的标杆企业或者竞争对手，要从习惯性的思维里跳出来，并有结构性的突破。而商业模式的建立和改进要以客户为出发点，要不断满足客户的需求，把客户“养懒”，让客户越来越离不开中粮。

    比如，粮谷贸易部把传统的进出口贸易模式从价值链中的贸易环节延伸到种植、服务环节，为客户创造了价值，通过提供个性化的服务，提高了产品附加值。而且这种贸易的渠道、客户比较稳定，是可以做出预算的贸易形式，是一种新型贸易模式。应尽量把它复制到其他商品的业务上。

    再比如，武汉中粮的商业模式有很大的创造性，凭借“离市场更近一些”的定位，通过多年的摸索和市场磨炼，不但锻炼了一支市场化的队伍，而且为集团各业务单元如何寻找协同以及区域公司的定位提供了很好的借鉴，创造出一个很具发展前景的商业模式。

    又比如，中粮酒业部的业务已经在品牌、渠道、网络上积累了相当的实力，有了做成一个产业并且推动这个产业往前走的基础。而中粮在国际贸易上有很强的优势，特别是大宗农产品，因此中粮的粮食贸易业务一定不能放松，要借政策尚有的优势来尽快转型，成为真正有市场竞争优势的企业。

    除此之外，中粮有着多年从事外贸的经验，在将国外产品引入国内进行推广这一模式上有着独特的优势，比如罐头、休闲食品等等。果菜、肉食、罐头等业务根据业务单元的实际情况，聚焦于一个专业的商品，以一种创新的思路来做规划，这样比较具有操作性。亚龙湾和新疆屯河就借助与当地政府的良好关系，发挥地域优势，获得了较为宽松的外部政策环境，为今后的发展打下了良好的基础，是一种成功的模式。

    二是营销整合。宁高宁说，中粮今后要成为一个品牌消费品公司，因此整体营销系统的整合对中粮十分重要。只有经过整合，形成一定的实力，才能在与经销商和物流的谈判中有一定的主动权。

    “整体营销系统的建立将为集团品牌消费品提供一个共享的渠道，成为集团最有价值的资产。将来中粮只要开发出新的产品，就能借助这一通路很快地推广出去，增强与超市谈判的能力，并逐步在超市里建立起中粮商品角。”在宁高宁看来，中粮整合渠道，首先业务单元要先进行内部整合，形成几个很强的商品品牌，这样才能不断添加商品，创造真正的价值。

    实际上，中粮集团已经在兰州市场建立试点，借助可口可乐现有营销系统，将中粮所有消费品渠道进行集中整合。同时，武汉中粮的发展在结合区域市场、推广集团其他业务单元的产品上摸索出了一条路子，应该加以推广和借鉴。这些都是营销整合方面的典型例子。

    三是品牌管理。中粮专门成立了品牌管理部，对中粮旗下的品牌统一整合，并进行系统规划。

    按照宁高宁的思路，中粮集团此后要用“营养”来统领品牌消费品，以“营养”作为整体的品牌诉求，品牌的投入和维护应由集团统一负责；同时，公司成立专门的研究院（自建或与大学合作），聘请专业的营养师并且发布权威的营养报告。

    在品牌管理上，宁高宁特意以福临门为例说，福临门的品牌价值潜力较大，其品牌可以复制到其他食品业务上。同时，福临门品牌在集团建立食品业务的研发、渠道和品牌方面应该起到非常重要的作用。他说：“要以创新的方法去做品牌，不要一提到品牌就是做广告，要系统思考这一问题。广告能不能解决品牌消费品的所有问题？”

    四是研发工作。宁高宁认为中粮应该制订一个总体的、系统的研发规划，包括资金计划。通过加大研发力度，不断推出新产品，并促进老产品的更新换代。而且，中粮需要对研发统一管理，并有一个集团层面的研发规划，包括产品研发以及信息的研发。“可以自己设立研究院，也可以和大学合作建立研究院。”

    五是投资并购。首先要服从于总体战略方向，服从于产业定位和区域定位，并对整个产业有一个很详细的发展规划。同时，也要考虑与自身能力的匹配，分清楚是强势并购还是弱势并购，充分考虑并购后可能带来的整合风险。要考虑能创造什么比原来更大的价值，如果仅凭资金方面的优势，是典型的弱势并购，存在很大的风险。

    宁高宁特意强调说，在投资并购项目前，必须先解决好团队、评价系统、人的理念和思维方面的问题。仅仅追求规模的并购存在很大的风险，往往会导致失败。因此，并购后的管理措施要到位，要有细化的可操作性方案，并购一个，消化一个。

    最重要的是，“对每一项投资进行决策，都要从股东的角度考虑投资回报。集团今后对投资项目的ROE①水平原则上要求达到8%~10%，不拉低集团的总体ROE水平”。

    六是考核评价体系。“评价激励机制对于推动集团战略的实施起着十分重要的作用。”宁高宁明确表示，“应该更多地从市场和客户的角度出发来进行考核评价，而不是以预算作为考核的出发点。”

    另外，作为一个多元化的公司，由于中粮每一项业务各自的特殊性，加上处于不同的发展阶段和不同的商业模式，不可能采取一个完全统一的考核和激励办法，要根据不同行业、不同商品，界定一个客观的激励方法。

    七是团队建设。团队建设是保障中粮战略成功实施的关键因素之一，中粮很多单元的团队比较专业化，素质相当高。业务单元的管理团队在战略制定的过程中起到了很重要的作用，但还需要进一步充实并提高，可以通过合资的方式，引入别人的经验，学习成功的做法，核心团队成员更应该承担起带动整个团队水平提高的责任。宁高宁说：“企业要发展，团队建设、团队能力的提高是最重要的环节。”而加强培训是提高团队整体素质的关键，应把培训作为一项长期任务，同时要做出一个分不同层面、不同级别、不同分工、不同技术的培训计划，一步一步加以落实。

    八是财务概念。宁高宁指出，分析每一项业务，进行任何一项决策，都必须首先用三张财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表）的逻辑思维来分析问题，考虑这一决策会如何影响自身及集团的整体财务状况，每一个经理人都有维护这三张财务报表质量的责任。

    “经理人需要继续加强财务基本知识的学习和培训，统一指标口径。”宁高宁表示，ROE作为众多财务评价指标之一，具有一定的综合性，是衡量总体经营业绩好坏的标准。今后，中粮要把ROE作为贯穿前后，进行内外部评价的重要指标。

    谈到“销售利润率与投资回报率”的问题，宁高宁说，不同性质业务的销售利润率水平相差较大，但由于资金周转速度不同，最终总体的投资回报率水平不应该因为业务性质不同而存在差异。

    因此，宁高宁很肯定地说：“无论什么业务，对投资回报率的要求是最基本的。”

    九是协同。宁高宁认为，每一个中粮经理人都必须树立“大中粮，无边界”的思想。要有集团整体利益观，心往一处想，劲往一处使，才能真正地产生协同效应，因为中粮集团不同层面、业务之间的协同已经成为影响中粮能否继续发展的重要因素。

    但协同的前提必须是每一个单元自身的业务足够强，不能为了协同而协同，每一个单元都必须有市场化的标准和市场能力，才能产生强强联合的效果，才有协同的价值，这是多元化企业成功的关键之一。毕竟每个单元业务发展得好坏，都直接或间接地影响着集团其他业务单元的发展，因此要从集团的高度考虑每个业务单元自身的发展。

    “要做到协同，首先要有协同的心理，同时每一个业务单元都要有足够的能力，能得到别的业务单元的认同。”同时，宁高宁认为，整个中粮集团在协同方面能否做好，很大程度上需要建立合理的评价系统。

    他非常确定地说：“今后对经理人的评价，要把协同因素作为一个主要的方面来评价。”

    应该说，上述宁高宁的“九条”已经很全面地定义了新中粮的发展战略以及转型的几个方面，给人以深深的启迪。

    在这次高层会议上，宁高宁最后这样表白：“在2006年的起点，Are you ready？”

    是啊，“Are you ready？”无论是宁高宁，还是整个中粮。

    ①ROE，即净资产收益率，Rate of Retum on Common Stockholders'Equity的英文简称，又称股东权益报酬率。作为判断上市公司盈利能力的一项重要指标，一直受到证券市场参与各方的极大关注。分析师将ROE解释为将公司盈利再投资以生产更多收益的能力。它也是衡量公司内部财务，营销及经营绩效的指标。ROE的计算方法是：净资产收益率=报告期净利率/报告期未净利率。

    第四章 经理人与领导力论：中粮的未来一定是从此开始的

    任何一个企业的领导人都希望手下有一支善于作战的职业经理人队伍，并且能够率先垂范，以一种领导力带领各自的团队产生经久不息的执行力，从而打造整个企业团队的战斗力。但很多企业领导人往往只是有这种良好的意愿，在具体推动的时候大多采取将自身想法主观灌输的方式，或者根本不向自己的经理人团队有效沟通自己的内心想法，致使经理人团队一知半解或者根本找不着北，结果无疑就是左耳朵听右耳朵冒，看似俯首听命，但实际上等同于一种无效的沟通，或者准确地说，就是一种无效的领导，因此，也就谈不上领导力的体现和作用。

    在经典着作《领导力》（詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳合着）的作者看来，一个企业有无真正有效的领导力，首先要看这个企业的领导者，即企业领导者首先要能领导他自己，因为领导力的发展过程是自我提高的过程，而领导者可以利用的工具就是自我，只有把握住自己才能掌握领导艺术。

    实际上，所谓的“自我”，是一种人文的说法。更浅显的说法，其实就是需要给出一种合理的“定位”。正如《领导力》的作者所说，“探讨领导力的问题，首先是在你内心深处探寻自己的合理定位问题”，“相信自我实际上是一种意识存在和存在于你自身意志力量中的信念”。

    这就要求任何一家有作为、有活力、有战斗力的企业，其中的个人必须有一种不可磨灭的信仰，而且这种信仰要做到相对一致。只有这样，才能谈得上心灵上的默契和鼓励，并且并肩作战、形成团队的合力。

    对此，深谙历史哲学并且具有西方管理精神的宁高宁，显然比谁都精于此道。他不止一次在企业内部做这样的宣讲：

    “从个人定位来讲，企业员工特别是管理团队，要有相对一致的信仰。如果不一致，那我们不应该在一起工作。价值观、人生观、人生的目标、生活方式的选择，要与企业的使命保持相对一致。特别是生活方式的选择，因为这是一个更具体的事情，应该和企业的目标保持相对一致，在企业使命的大框架下和自身的目标是相通的，而且是可以实现的，这样的话就能形成合力了。”

    由个人定位到团队定位，由思想共鸣到行动一致，这是宁高宁一直追求并致力于实现的目标。他心里很清楚，一个没有信仰的团队注定是一个失败的团队，一个没有信仰的企业也注定是一个没有大作为的企业。尤其是中粮集团这家曾经在体制内“睡大觉”的大型企业，在市场化的今天，几乎一切业务都处于激烈的市场竞争中。虽然早在1992年，中粮集团在前任董事长周明臣的率领之下开始了长达12年的转型和再造，但面对新的形势，宁高宁显然并不愿意放弃带领中粮集团进行二次转型和再造的机会。正如他所表白的那样，“不转型比转型慢更危险”。

    既然风险这么大，该怎么办？宁高宁给出的答案是，中粮在转型过程中，从思路上讲，“第一个就是要找经理人”。

    作为老练的商界领袖，宁高宁实际上比任何人都清楚，企业转型与再造能否成功，关键就是整个企业内部是否做到“一致化”，尤其是“竞争型行业更要求思想方式一致的团队”。当个人目标与企业目标不一致或者是企业定位不符合自身职业生涯的定位时，一定要及时进行调整。

    定义经理人

    企业的未来一定是从职业经理人开始的

    任何企业都希望自己的团队尤其是经理人能有一种职业精神和素养，也就是说真正做到你的职位赋予你的责权利。按照古语的说法就是为人谋要忠。这就需要经理人首先要有一种职业的观念，要有一种职业使命。但仅仅做到这个层面还不够，还需要将自身的职业使命与自身的人生定位有机地联系在一起。

    “富润屋、德润身”的同时，还要做到“责任润心”。这里所说的“责任”就是既要对自己负责又要对企业负责，而对自己负责，其实也就真正做到了对企业负责。正像宁高宁表述的那样，“如果我们的职业经理人和企业的使命融为一体，对企业感情肯定特别深，职业就不只是一个职业，就变成了一个事业，企业对你做什么你都不会去想离开这里。当你的情感和你的公司有了联系以后，你就感到了一种升华，公司就成了自己事业的一部分，你就会比较轻松地生活在一个我们约定好的生活环境里面。这是比较重要的。”

    因此，经理人的定位很是关键。通常来讲，一说到职业经理人的定位就无可争议地与“专业性”、“忠诚度”、“责任心”等联系在一起。但习惯于哲学思辨的宁高宁，在看待职业经理人的定位这个问题上，首先持的一个态度就是要有“精神定位”。他在2000年5月还掌舵华润集团的时候就说过，职业经理人的精神定位首先来自于对现实世界的充分认识和文化素养的不断积累，这是扎实的从今天开始的态度。

    宁高宁说：“我们面对一个不断变化的外部和内部环境，我们的职业定位稳定了，我们才可以不断地适应新环境，并努力去创造一个完善这一职业发展的环境。”

    如何做一个成功的职业经理人，首先应该有一种对自我的认知。如果能够真正了解在市场大环境下的经理人角色，那么做起经理人来会有更多的坦诚和专业。这是任何企业家都希望自己的经理人团队所要达到的一个目标。宁高宁自然也不例外。

    关于人对自我的认知，宁高宁早在2001年发表在当时的华润创业内部刊物《创业论语》上的一篇小品文里这样写道：“自知是很难的一件事，完全自知是不可能的一件事，难怪前人讲人贵有自知之明。自知的程度如何，是一个悟性和阅历的结果，自知可能就是今天所说的情商，有自知才有自信，才有自律，才有自我解嘲的幽默。一个人，可能只有在他的自我感觉与大众感觉接近的时候才会不使人难过，自己也有乐趣。自知很要紧，但很可惜，我看过来后，觉得人们自知的程度都不高，我们大家大都在不太自知、不太他知，也不太知自然的情况下生活。人与人、人内心、人与外界的矛盾由此而生。婴儿的自知很强，是与生俱来的生存本能，很依靠大人；老人的自知也很强，是历经困苦以后的彻悟，人的进步过程可能是一个逐步自知的过程，自知的成熟是生命的成熟。”

    “自知者才是智者。”宁高宁最终得出这样的结论。5年之后，他在北京对着中粮集团的经理人们依然是这样的说法，但说得很是动情，也很煽情。他说：“人这一辈子真能自由选择的事不多，有多少人自由选择了大学的专业？有多少人自由选择了职业？有些人经过了苦难，而后还说来世要做同样的选择，我怀疑这些话是否由衷。现在正在经商的人可能也不是生来就选了要做经理人，如果你今天真正实现了你童年时的梦想，那你的童年也太苦闷了。如果你说经理人的职业像其他职业一样，首先要求的是一种人生的态度，我们就可以谈心了。”

    是的，宁高宁最擅长的就是“谈心”，其实他更期望别人能够跟他进行“心灵间的对话”，这应该是一种极高的水准和要求。或许在他看来，经理人的职业并不是刻在脸上的，而是在举手投足之间能活灵活现的。可能用“感觉”两个字来体会是一种比较玄的表达，但的确有一种“感觉的力量”在其中。

    2000年的时候，他给整个华润集团的经理人讲了一个很朴素但却值得回味的故事：

    去深圳的华为通信公司参观，回来后，脑子里记下的偏没有通信，是人，二男二女，四张娃娃脸。华为不简单，听说朗讯、爱立信这样的老手也怕它。怕它什么？华为才十来年历史，员工平均27岁。我看怕的就是这些娃娃脸，他们是华为的职业经理人，他们的未来一定就是华为的未来。

    未来是什么？想来路很长，但公司的未来一定是从职业经理人开始的，我们要静下来把这件事好好想一想。

    在宁高宁看来，职业经理人的定位必须做到以下三个方面：

    一是经理人的职业来自信任和委托。宁高宁说：“这其中道理很深，别人的钱财，你来看管，你来点算。这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来，有人说什么科学搞到最后都是哲学，我看经理人首先是哲学家，人生哲学家。”

    二是经理人还得是艺术家，艺要精，要把别人的钱财看好，算好。你是医生，你就要医好病人；你是律师，你就要打赢官司；你是经理人，你就要让信你的人财富不断增加，要不你就不是一个好的职业经理人。

    三是经理人也是一种商品，今天好销，明天可能没市场，关键看你本身的质量。这种市场的压力会越来越大，压力中会有不同滋味，经理人要学会耐心品尝各种滋味。

    因此，有媒体这样评价宁高宁：“以其一向擅长的‘攻心’术调动国企员工的积极性，引导中高层干部从‘国有企业干部’向国际型‘职业经理人’转变。这一思想体现在中粮集团2005年年初的中层干部会议上。按照中粮多年的习惯，3月份一般会进行全年的工作部署。但宁高宁上任后，中粮这一工作会议变成了‘别开生面的经理人培训会’。宁高宁的意图是将国有企业的干部培养成一批能胜任外资企业管理岗位的职业经理人。”

    在这次经理人年会上，有一个体现宁高宁“良苦用心”的地方，就是他特意为小组讨论拟定了一个很普通但却具有深远意义的题目：《你想成为什么样的人？》。这个题目后来被中粮上下称为“宁董事长八问中粮经理人”：

    1.社会的变化在不断地改变着人们的思维，周围的诱惑很多，你满意在中粮的工作吗？你的人生目标是什么？

    2.你对生活和工作的具体要求是什么？工作的稳定、家庭的幸福、提职、增加收入、受人尊敬、工作成功的成就感，中粮的工作能提供这些吗？你通过什么样的努力来得到这些？如果暂时不能完全得到，你会怎么办？

    3.在中粮的工作会使你最终成为什么样的人？你能找出自己生活中的“偶像”吗？在精神上、物质上，你怎么定义“体面的”生活？

    4.中粮集团面对国家的要求、股东的要求、客户的要求、社会的要求和员工的期望，它应该有怎样的使命？你能描述这个使命吗？

    5.对2004年的经营情况、2005年的预算目标，你满意吗？有改进的意见吗？

    6.人生的目标、企业的使命，都要通过公司的经营来实现，要与公司的经营战略相联系，你觉得目前公司的战略定位清晰吗？你能描述一下你所在业务单元及中粮集团的战略定位吗？（战略定位不是一般的财务目标，应该回答在什么业务领域里，有什么方法来达到有竞争力的经营的问题。）

    7.企业文化是企业中无所不在的，又是无形的。人心中普遍认可的思想和行为的方式，是一系列管理方式的结果，是企业核心竞争力的体现之一，你能描述你理想中的企业文化吗？

    8.2005年的经理人年会，形式和内容稍有改变，是想增加大家的参与感，想让会议活泼、轻松，让大家畅所欲言，你觉得会议有什么不足？你能为未来的年会提出建议吗？

    无论如何，2005年中粮经理人年会，至少传递出宁高宁本人对中粮经理人的两个希望：一是中粮的经理首先必须是儒商，中粮应该有学习型团队的企业文化；二是从人生定位、自我价值观到中粮的企业使命，从精神层面上统一中粮经理人思想，让他们深入理解企业使命与自我价值实现的关系，树立职业经理人的观念，由此开始，为下一步中粮要逐步进行的企业战略布局、组织架构设置、管理方法的改进、经理人的调配、评价方法与目标的设定、企业文化的提高等做好准备。用宁高宁的话说：“企业的管理层面很多，要一步步来，一次会不可能解决所有问题，希望这次会是一个大的、宏观层面的开始，传递一个中粮要有发展、改变的信息。”

    “这个会就像一本书或一部电影，每个人看得都比较认真，看到心里面去了，每个人都有每个人的读后感或观后感，每个人都有每个人的体验。我们进培训中心大门前经过了一座小桥，等今天晚上出去，再经过那座小桥的时候，你想一想和你来的时候是不是有点变化？是不是你的心里有一点改变？如果说来了两天，有一点改变，有一点启发，对以后有更多的思考，我觉得这个会就达到目的了。”宁高宁在2005年中粮经理人年会上总结说，“这个会给大家营造的环境，就是希望大家能够比较直接地说话，说真话，说实话。我们的工作和我们的思考是连在一起的，既要能说，还要能做。”

    放牛娃要放好牛才能过上好生活

    职业经理人还必须学会界定个人与企业之间的关系。

    众所周知，宁高宁常常打一个比喻，就是“放牛娃”。他说，我们企业的老板是国家，我们替老板来看好财产，看好、用好，希望能够增长。我说我是放牛的，牛不是你的，你不能把牛杀了。但是放牛娃也希望过好日子，通过放牛，放牛娃能够过上好日子。

    宁高宁是想通过这个活生生的比喻界定一个职业经理人和股东的关系。首先，国有企业自身体制上没有很大改革的话，企业的员工就对企业没有归属感，没有向心力，收入比较低，或者企业里有很多大家不喜欢的东西存在，企业员工不开心，人才流失很严重。如果是这样，就说明牛的主人——老板做得不对了，搞得放牛娃都跑了，那谁来放牛？而反过来说，也有一个职业经理人心态的问题。宁高宁说：“我是放牛娃，这牛不是我的，牛放好了，我可以喝牛奶、领工钱，但我不可以把牛杀掉，把它卖掉，因为这个牛不是我的。我们自己的定位要清楚。把企业做好了，我们才有和老板讨价还价的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一个好的合作关系。只有放牛娃把牛放好了，产肉产奶多了，放牛娃才有好生活，也应该有好生活。”

    他进一步阐释道，有人说国有企业很难产生职业经理人，也有人说海外的国有企业更难产生职业经理人，我看我们要承认国有企业所面对的现实问题，更要看到国有企业在改革和进步之中，职业经理人的努力是改革和进步的一部分，在企业和经营环境的转化中更会给职业经理人成长的空间和机会。

    但同时，宁高宁也非常看重职业经理人的选拔，即放牛娃必须是高水准的，必须是能够不断学习的、更专业化的，必须是能够不断提高自身管理水平的。

    一直相信“人在上”的宁高宁无疑是看到了人才在企业市场竞争中的作用。当他还在华润的时候，就在人事制度上做了很多调整，自来到中粮后，他也首先在中粮的人事制度上做出调整，并首次提出了“经理人”的概念，在整个中粮上下进行一次次的“洗脑”。因为他知道，要想改变一个企业，首先要有合适的人。

    企业内部经理人的选择方式有很多种，内部公开竞聘是中国企业较多采用的。无论怎样，一个公平的选择过程是很重要的，这不仅是方法，它还代表着一种思想。虽然宁高宁到中粮之后对部分人员进行了调整，但他也表示，不会大面积换人，而是要改造人。宁高宁一直相信“改造”的力量，而他作为典型的具有哲学思辨思想的企业家无疑对此轻车熟路。

    他说：“就人来讲，我不相信一下子把人换掉，公司就会好，特别是在大家没有对行动、理念、标准、业绩和评价方式达成统一认识前，大面积换人只会给团队带来比较大的震荡。我认为公司不应该发生这样的震荡，因为人是可以改变的，每个人的行为准则、做法、作用，在一个新的组织的要求下都会改变，都会向好的方向发展。”

    也正因如此，他“空降”到中粮之后，发动了一次次“洗脑”行动，一次次地与经理人团队进行不分昼夜的对话。这既是一场无形的思想交锋，又是一次痛快淋漓的“战斗”。

    宁高宁在华润的时候，不仅坚持每月写一篇小品文给华润的企业内刊，而且对华润旗下各子公司、子子公司所办的企业内刊也很重视，并且提出了很多意见。企业内刊无疑是宁高宁进行普遍“洗脑”的一个有力阵地。

    2005年2月21日，这一天中午的时候，宁高宁把中粮公关新闻部的几个负责人找了去。他说，他很看重这块工作，认为企业内刊可以传递管理思想，深化大家对管理理念、方法的理解，从精神层面上推动公司向前发展，因为对一个转型中的企业而言，信息的及时传递和思想的充分沟通非常重要。

    2005年4月，连续出版12年、为中粮集团每位员工所熟悉的内刊《今日中粮报》被宁高宁废止，重新推出的集团内刊名为《企业忠良》。他无疑是要利用这个平台向员工灌输作为“职业经理人忠心与良心”的管理理念。

    与此同时，宁高宁特意向中粮员工推荐两本书：《基业长青》和《转型》。他特意友善地告诫中粮员工说，一定要读书，但表面读书是没用的，要真的读进去，真有体会才可以。他再次提到了那个香港商人送给他《基业长青》这本书的例子，非常感慨地说：“看来什么书也救不了企业，读书还要有悟性，还要自己去实践。”

    一定要做个高境界的职业经理人

    宁高宁坦言自己最喜欢两本书：一本是林语堂的《生活的艺术》，另一本是冯友兰的《中国哲学简史》。这两本书都是由中国名家用西方角度看中国文化，而且都是先以英文写成，再翻译成中文的。其中，林语堂在《生活的艺术》一书中有一段话：“我所以反对独裁者，就因为他们不近人情。因为，不近人情总是不好的。不近人情的宗教不能算是宗教；不近人情的政治是愚蠢的政治；不近人情的艺术是恶劣的艺术；而不近人情的生活也是畜类式的生活。”宁高宁给了另外一个补充：“不近人情的企业注定失败。”

    如何才能谈得上真正的“近人情”？这远非单纯企业文化层面所能涵盖的。在宁高宁的意识中，还要做到“高境界”。唯有“高境界”的经理人才能“近人情”、才能当大任、才能造就新的中粮。

    宁高宁在一次中粮经理人内部会上这样表述：“一个人的修养问题，既是每个人的个性问题，是每个人自身做人标准的问题，也会影响到一个组织。中粮会成为一个什么样的组织？形成一种什么样的文化？里面有什么样的潜在行为规范？这都取决于中粮的每一个人，特别是我们在座的这些人，因为我们的职务，因为我们所负责的工作，使得我们如何做人、为人、用人、培养人，怎么对待同事和下属，可能在某种程度上更重于我们的业务工作。从这个意义上来讲，做人的标准是一个很重要的问题。”

    在宁高宁看来，经理人要做到“高境界”，需要做到八个方面：

    第一，把个人的目标定得高一点、远一点，对自我要求的标准高一点。

    梦想应该实现在较远的地方，这样的人生才有意义。越是境界高的人，越会成为被大家接受与喜爱的人；越是为了小的利益争论的人，反而越会出问题。高境界的人其实是聪明的人，他并不是没有私利，只不过实现的方法不一样罢了，在实现私利的过程中，会把高境界的理想放在第一位。

    第二，把精神和理想的目标看得更重一些，把自我提升看得更重一些。

    在现实生活中，如果一个人真正认同高境界的理想、使命、精神的东西，他就会成为组织里越来越重要的人，他们会推动公司的进步，带领大家过上体面的生活。

    第三，把组织的、集体的、大局的目标和需要放在更重要的位置。

    是大事决定小事——真正去做一些对更大人群有利的、高境界的工作，还是小事决定大事——只从局部利益出发？世界是公平的，我相信具有处以公心、与人合作、与人为善的高境界的人不会吃亏。公司的评价体系做得好，就会知道谁做得好，谁做得不好，会把我们的力量引导到推动公司进步的正确方向上来。

    第四，要有专业的原则性和做人的正义感。

    有专业的原则性，是个人追求高境界的基本做法。专业化原则和做人的正义感一定要结合在一起。没有正义感社会不会原谅你，自己做人一辈子都会不安生。

    第五，要有坦率、真诚、表里如一、做人比较快乐的生活方式。

    现在有很多人本来想说“东”却偏从“西”来暗示，实际上做人应该坦率、表里如一，这样才会快乐。希望将来，大家在家里说的话和在公司说的话基本是一致的。应该杜绝用非正式的组织、非正式的利益来影响正式组织的决议。

    第六，要包容、要信任，以信任自己的态度来信任别人，以坦诚的态度来影响别人。

    如果在一个组织中，任何人在干事情的时候，别人会用相对庸俗的目的来解释它，这样的组织就进步不了。我们在建立了公开的评价系统和信息系统的基础上，应该更多地信任同事，不能在没有依据的情况下打击他人的积极性。

    在这里，宁高宁列举了职业经理人“受用”的几个理念：要学会感恩、要学会欣赏、要有信仰。他说：

    永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休。

    用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你的家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这对我们组织取得成功是非常重要的一点。

    相信“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要在这个社会上做个好的公民”。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想。

    第七，要相信科学的方法。

    在企业管理上应该用科学、系统的方法来解决我们面临的问题。存在科学理念和方法的系统，会使我们的人才更专业。

    第八，要勇于承担风险与责任，积极地投入工作和生活。

    作为领导，要主动为下属承担一些责任、风险，推动公司的进步，才会把公司带到比较高的境界上。

    同时，宁高宁告诫经理人，一定要接受多元化的锤炼。“生意的逻辑都是相通的。任何一个生意，哪怕你去问问卖冰棍儿的，他是怎么卖的，你就会知道其实道理都是一样的。同样，不管哪一个业务单位讲他的战略，我相信只要我们每个人投入地去听，就一定会从不同的经验和方法中得到启发。大家对我们每一个生意都关心了，自己也能从中得到提高和丰富，经历得多了，谈生意的时候就不会局限于一个单一的生意，这是多元化企业对职业经理人最好的锻炼。职业经理人可以从多元化企业里了解很多不同的行业，这是非常宝贵的。一般的专业化企业，看别的生意都隔得比较远，信息不多，经历不够，他对生意的理解就会浅，就会单一。”宁高宁如此说道。

    作为“底线”和“红灯”的《十四条》

    职业经理人有没有“底线”呢？宁高宁的回答是肯定的。

    对此，宁高宁在中粮内部讲了一个故事。有一位做房地产的资深人士，别人问他：“都说这行当容易出事，你干这么多年了，为什么没人告你呢？”他就说了一句话：“我丢不起这人，我怕我的弟兄们看不起我。”有人说，我们现在实施的惩防体系，其“教育”的目的是叫人不愿做，“制度”是让人不能做，“监督”使得人不敢做，而这个资深人士早已不是不能做、不敢做，而是不想做、不屑于做了，他的操守就比较好，境界就比较高。我们中粮的经理人大多是共产党员，无论从经理人操守的角度，还是从党性角度讲，应该对自己提出一个比较高境界的要求。我们的经理人都很年轻，有理想、有才华，背后有很多亲人的期望，中粮这个广阔的平台可以给大家施展才华的机会，也为大家提供了比较体面的生活条件，我们应该知足，应该珍惜。什么是国家的利益、企业的利益、大局的利益，什么是局部和个人的利益，什么事做得，什么事做不得，经理人一定要心里有数。

    后来，这个故事被中粮党组纪检组长、直属党委书记柳丁又讲了一次，其时正是在中粮集团2006年经理人年会上《中粮经理人职业操守十四条》（简称《十四条》）得到传达之时。这《十四条》是：

    1.不做假账

    2.不设小金库

    3.不违规拆借资金

    4.不违规对外担保

    5.不违规放账

    6.不违规投资

    7.不违规动用企业资金投机冒险

    8.不向下属公司和客户索取利益

    9.不拿任何形式的回扣

    10.不私发奖金福利

    11.不违规兼职取酬

    12.不泄露企业机密牟利

    13.不与亲属做生意

    14.不利用职权为自己和亲友谋利益

    柳丁回忆说，她刚来中粮时，正是党组学习贯彻中共中央《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》和《国有企业领导人员廉洁从业若干规定（试行）》的时候。当时宁高宁作为中粮集团的董事长提出两条要求：一是把过去有关方面的规章制度做梳理；二是结合企业的实际情况，在职业操守方面有针对性地制定一个简明、可操作、有约束力的规定。当时集团正在研讨战略，明确使命、愿景，学习和推行6S体系，大家在观念、称谓上正处于一个从干部向经理人转变的过程。这让柳丁想到毛主席说过的一句话：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”集团的战略、使命确定之后，中粮经理人就是决定因素。

    从党组2005年5月提出要求，到9月完成《十四条》终稿，中间有一个过程。起草时，《十四条》制定小组陷进做形式文章的框里，每句话的后面都坠上文件语言。写短了觉得没底气，最后整完一看，是厚厚的一沓。请示宁高宁，他说：“这是操守问题，不是运营中的决策程序科学性的问题，是基本做人的守则。文字要简练，能记住、能做到最关键。”小组一下就想开了，其实形式不重要，一定要有内核在里面。集团企业精神头两个字是“诚信”，企业文化头两个字也是“诚信”，无论做人、做事、做企业都需要诚信，所以诚信就是《十四条》的核心。如果一个人在诚信上有问题，损害了大家互相信任的氛围，也就损害了企业的利益。大家坐在一起面对面地讨论问题，讲预算、谈发展，为中粮做事的基础就是诚信。

    柳丁回忆说，为了达到党组和宁高宁的要求，如简明、可操作、一页纸等等，在制定过程中，小组反复修改、征求意见，从15条改到12条、13条，最后定为14条。很多条是宁高宁亲自写的，其中大部分内容在不同场合都讲过，特别是2006年中粮第二期高层战略研讨会上提出的“高境界”。在向集团各单位发放征求意见稿时，没有告诉大家有些条是宁高宁写的这样一个背景，就是希望大家不受任何约束地畅所欲言。这也是大家不断理解、认识《十四条》重要性的过程。

    实际上，早在2005年9月《十四条》就制定了，为什么要等到2006年的经理人年会才发给大家？这也是宁高宁的想法：“最好不要把文件发下去就完，要开一个会，向大家讲解，要大家充分认识到职业经理人操守的重要性，并自觉遵守。”党组把《十四条》的传达放在2006年的年会上，就是要等全体中粮经理人在一起的时候逐条讲解。

    柳丁说：“年会时间安排得特别紧，讨论日程的时候都是以分钟计算的。开始大会给了我们25分钟，魏克俭（直属纪委书记）经过了精心的准备，预演练习，需要23分钟，时间非常紧。董事长说：‘你也要讲，先做个导入，讲解后再给大家一个题目讨论。给你们1小时。’董事长对经理人团队的建设确实看得很重，抓得很紧。”

    《十四条》无疑是中粮集团对全体经理人在素质和领导力上提出的新要求。

    以前中粮集团常有人抱怨：老实人吃亏；规章制度有，但执行起来就缩水、变形；“处处高压线，处处不带电”等等。但柳丁借《企业忠良》对所有中粮人表示，从党组以16号文件的形式下发《中粮经理人职业操守十四条》开始，如果是线，它就是“底线”；如果是灯，它就是“红灯”，中粮人就必须遵守、执行。越过这条线，闯了这个灯，性质就变了，因为中粮的使命和文化不能允许个别人的个别行为破坏大家的工作情绪，破坏企业内部的相互信任，特别是员工对企业经营管理层的信任，更不能允许这样的行为损害企业形象，影响企业的改革发展。

    这个时候的宁高宁以及他所率领的管理团队，希望一段时间后，在中粮的战略更明晰、6S体系更完善、人们对经理人称谓有不断深刻认识的基础上，所有中粮经理人都能成为高境界的人、有作为的人、做大事的人。

    “只有把自己的追求和抱负与国家、集团的发展结合起来，我们大家心里才会有共鸣。那时候集团的综合效应提高了，我们的事业发展了，队伍就会展现出好的精神风貌。我相信中粮的经理人每个都是好样的，以前犯过的错误不会再犯，大家都不‘过线’、不‘闯灯’，那就是我们最开心的事了。”柳丁的言辞切切。

    什么样的经理人才是好经理人

    还是允许我重复一下这样的历史“细节”：很多年以前，宁高宁还在华润集团做总经理的时候，宁高宁肯定地告诉当时的华润集团经理人们：未来是什么？想来路很长，但企业的未来一定是从职业经理人开始的。

    若干年后，他从华润集团到中粮集团主政，告诉中粮集团经理人的依然是这句话：企业的未来一定是从职业经理人开始的。但什么样的经理人才是最好的经理人呢？对此，宁高宁显然有自己清晰的答案。

    2007年8月7日，长安俱乐部，联想投资控股总裁柳传志、中粮集团董事长宁高宁、伊利集团董事长潘刚，以及《第一财经日报》总编辑秦朔和知名财经作家吴晓波等一起纵论领导力和行业领导的话题（讨论记录见附录一）。当时，宁高宁坦言自己将经理人分成维持型、职责型、发展型、战略型以及持续成长型等不同类别。

    实际上，早在此之前，宁高宁就在中粮企业内部提出了“经理人分层次论”，这也是中粮经理人职业发展目标的“指挥棒”，明确了什么样的经理人才是一个具有领导力的经理人。

    宁高宁表示，不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。虽然这方面的理论和实践都在发展，但到今天我们也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。所以在企业里，管理规模较大业务的人、盈利多的人会更受重视，他们自我感觉也好一些。其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，业务规模大，盈利大，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。但如果我们的思维停留在这个层面上，特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就有了问题。大企业中还能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。

    他说：“最让人失望的经理人是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理人评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，更有甚者，现金流出问题，债务有危机了等等。不论发生这样的事情有多少原因，不论是主观的还是客观的，不论是战略还是竞争环境引起的，管理者在这里一定没有做好，也一定会受到责备。”

    在宁高宁的意识里，第一类经理人是维持型的。他基本上能保持企业经营的稳定，去年怎样，今年还怎样，上一任经理怎样，这一任还怎样。业务看来一切如常，如果是规模较大的业务，这位经理人还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境的比较下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。

    第二类经理人是职责型的。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。

    第三类经理人更向前多走了一步，更有能动性，是发展型的。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面，企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长优于行业水平，这样的经理人为企业创造了新的价值。

    第四类经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快于竞争对手，他同时也注重了企业的战略布局，优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配，开创了新的商业模式，有更多的改变竞争格局的创造性。他培育了企业更多的增长点，企业有了长远发展的平台。在这里，企业战略的前瞻性和执行力的落实得到很好的结合。这样的经理人使企业价值得到提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远的，资产和资本升值性的，这样的企业往往能甩开对手。

    第五类经理人则更成熟、更全面，是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，更重要的是，他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构，培养了团队，使企业的成长不仅仅依靠少数人的推动，而是依靠整个组织的推动，不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。

    经理人这个职业的本质要求是什么？宁高宁给出了这样的答案：因为企业管理的实践在不断进步，反思总是跟不上，对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理人。但把经理人放在历史的、动态的背景下看，能把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来，推动持续的进步，这些使经理人们进一步分开了层次。

    记得歌德有这样一句话，“我们必须不断地改变，使自己获得新生，否则我们就会僵化。”对于一个经理人而言，如果他明晰了自己正在扮演的角色以及所努力的目标，那么他肯定是乐于接受挑战的；尽管他有可能为此而面临比以往更大的压力，但至少他很清楚他想进一步达到的目标是什么，企业的掌舵者对他的期望目标又是怎么样的。其实，中国的很多企业往往缺失这种定位和目标的沟通，因此也就产生了一种管理上的“断裂”，自然也就谈不上经理人的领导力。

    《创造我们》一书的作者讲得好，“当人们感到相互之间以及自己与更高目标之间紧密相连的时候，一种精神就会随之产生，而此时的文化也会超越个人的领域和其他琐碎的事情。价值不断得到创造，转变不断发生，人们谈论更多的是他们的期望值是什么。在具有这种精神的公司或组织中，员工紧密团结，向着共同的目标前进。他们敢于向着更高的目标发起冲击，为什么？因为他们所在的组织充满创新精神，一种共有的文化取代了教条主义和墨守成规。创新的努力不断推动企业前进，并从公司或组织延伸到与客户、战略伙伴关系的建设中。”

    宁高宁通过不断地定义经理人，无疑就是期望一种职业经理人的文化在中粮企业内部生根发芽，而这种文化也将在很大程度上决定着一个企业总部控制力和领导力的强弱，从而也决定着一个企业的未来生死。

    当然，经理人的标准除了宏观上的要求之外，还必须有微观层面上的考量。宁高宁早在主政华润集团期间，就做过这方面的尝试和努力。这突出体现在华润的6S管理体系中，所包含的华润经理人标准，包括无形和有形两个层面。

    其中无形的层面有如下内容：

    激情：坚毅、顽强、投入、目标性强、坦率、容易激发、冲在前面、不计较、敢牺牲、求胜；主动性强、推动性强、责任心强、不推诿、价值观透明、敢于面对自己、敢于面对困难、自信心强。

    学习：理性思维、领悟力、观察力、自我反省能力；适应环境、变通自我；行业洞察力；有意识的学习、自我完善、总结、回顾；求甚解、不断推动进步、与新的世界同步；逻辑分析及推理能力、战略思维、前瞻性。

    团队：领导能力，用人、选人、发展人的能力；性格完整健康；领导风格、团队一致性、分权能力；团队威信、团队互补、调动人的积极性、团队气氛与文化；评价奖惩的能力、团队的组成与调整、组织建设；制定目标、率领团队努力、自己与团队的关系；民主与独断、团队的活力、团队的激情、襟怀宽广；团队整体的竞争力；吸引他人的能力、有亲和力、包容；给员工提供支持。

    诚信：言行一致、前后一致、上下一致、情况好时坏时一致；对股东、对员工、对公司、对客户公开透明，坦诚，讲求商业道德和为人原则；自律；对家庭、对朋友忠诚负责，不牟额外私利；客观，不夸大；处事公正，无私欲。

    创新：改变现状，突破框子，有不断超越的意识，对原有业务的改善；业务不同层面创新；敢冒险，有灵感；有在对现有事物深刻了解下的求变，以变创新，带动发展；致力于发展推动，不仅是资产推动；不甘于现状。

    决断：制定方案，执行能力，实际完成，有真的发展，不找借口，不退缩，有决断能力，在大战略下有果断的执行力，充分利用各种资源完成任务，敢承担，少顾虑；执行方法有力度；重结果，重目标。

    有形层面包括以下几个方面：

    学历：教育背景、系统训练、专业资格、基本技能，如专业、外语等；对学术研究的兴趣、理论功底等。

    经历：工作经历、地方、层次、责任、难易；工作中的竞争性、市场环境、锻炼程度；业绩的取得、成功与失败的分析、个人的成长与成熟；过往经历使专业技巧形成。

    智力：聪慧、悟性、数字的敏感性、判断力、反应能力、智商、文字能力、谈判能力、分析争辩能力。

    表达：沟通能力、表达力、感染力、鼓动性、对团队的影响力。

    体质：身体、年龄、心智健康、对生活环境的适应、对艰苦工作的承受。

    环境：家庭环境，父母、子女、配偶；成长环境，生活环境的稳定和个人工作动力。

    众所周知，当初宁高宁主导华润的转型并不是一个收缩性的转型，而是扩张性的转型，所以总的员工数量是增加的，而不是减少。宁高宁说，华润在转型的时候可能根据某一个人的特点，某一个业务的特点，要相对变得年轻化一点、专业化一点。这是在比较激烈的转型过程中一个非常必要的要求，“转型是一件很难、风险很大的事，不是平稳的工作，心态一定要转变，对人员不管怎么安置，我们都强调与人为善”。

    但不管如何“为善”，首先必须有一系列的清晰标准。而经理人的评价标准无疑是一家企业转型和再造的重中之重。

    “我知道每一伙客人在与你开完会离开公司的时候都会在电梯里议论你，可惜通常我们听不见，客人这时说的话一般都不再客气，是真话，让客人说什么好呢？我听到过有人在电梯里谈他的谈判对手，我觉得是很高的评价：‘He is a pro！’（他是位职业经理人！）希望下次在华润大厦的电梯里听到客人这样评论我们的职业经理人。”在一篇题为《Pro》的文章里，宁高宁是如此表达对华润集团经理人的期望的。如今，他的这种期望显然又落到了中粮集团经理人的头上。他是不是也希望中粮集团的所有经理人在人们的评价中都是“pro”呢？

    向种橙者李嘉诚先生学习

    如果宁高宁说西方没有企业家，你或许以为他是在开玩笑，可这是真的。早在华润集团做总经理的时候，宁高宁就专门以《经理人》为题发表了自己的看法。他说：公司制是由西方人传过来的，可翻译西方公司制的人是文人，不是商人，从而让人们把所有者（proprietor，owner）、经理人（manager， executive），与“企业家”，其实应该是创业家（entrepreneur）混在了一起，这一混，再加上国有企业的毛病，所有者和创业家很难人格化，这几个本应不同的角色定位就不清楚了，因此，许多人也就不明不白地做了“企业家”。

    宁高宁举例说，在全球范围内人们公认的两位商界杰出人物，一个是通用电气的杰克·韦尔奇，一个是微软的比尔·盖茨。西方文字中说杰克·韦尔奇是最好的CEO，最好的商业领袖（best business leader），但不会说他是“企业家”（entrepreneur）。而比尔·盖茨，大家更多地说他是创业家（entrepreneur），或者人们理解上的“企业家”。当然，比尔·盖茨后来自己也做CEO则是另外一种身份，是经理人，不过他最后又把微软的CEO辞了，再一次做回创业家。“企业家一出，把三种身份搞乱了，企业就难搞了。”

    在中国传统文化中，经商都是很俗气的，清风明月不用钱才有意境。可今天人们又对科学技术的进步好奇，觉得科学家是伟大的，而不知道经商的经理人也是由人类历史上两大创造而产生的。这两项创造，宁高宁认为绝不亚于任何科学技术的发明，而且也成了推动科学进步的主要力量。这就是人类经济发展史上的有限公司制和信托制。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，让投资者可以尽情发挥，信托制则把有钱人，也就是所有者与有力的人也就是经营者分开，让社会资源有合理的组合，这两项制度上的天才构造，不但推动了历史的进步，也创造了一个重要的职业——经理人。因此，宁高宁说：“我看我们今天的身份不是企业家，而是经理人，是由信托而来的经理人。”

    在宁高宁的心目中，除了杰克·韦尔奇让他佩服并学习之外，他还对香港的李嘉诚印象深刻，并曾号召华润集团的经理人都要向这位老先生学习。大约是在2000年夏季，和记黄埔出售所持有的美国电信公司声流（Voicestream）的股份，大赚700亿港元。此前，李嘉诚将旗下“橙”（Orange）公司48%的股份卖给德国曼内斯曼公司，获纯利1100亿港元，香港舆论称其为一次“世纪收购”。李嘉诚也认为这是自己1979年收购和记黄埔以来，在商场中最成功的一役，而此次出售声流股份实难与此相比。这着实让宁高宁等人艳羡不已：做商业当如此啊！

    宁高宁说，其实李嘉诚是一位很谦虚的小学生。何以见得呢？有一次宁高宁在电梯里遇到李嘉诚，还没等宁高宁想出什么天才的话题与他交谈，李嘉诚竟先说：“宁先生，你对最近的地产市场怎么看？”宁高宁自然不相信他对地产市场没有成熟的看法，也不觉得他的问话是完全出于客气，谦虚可能是他的品格，可能是这种品格使他在金融危机之后买了香港公开招标中两处最便宜的地。

    宁高宁认为，李嘉诚尽管“好像没有上过什么学，可他是一位很严谨的经济学教授”。在外围投机者冲击港币的时候，有一次大家谈到港币的稳定性，宁高宁想用港币的外汇基金发行机制来说明冲击港币的难度，可李嘉诚说：“宁先生，你说的部分仅仅是指M1①。”宁高宁虽然并不知道这位老先生是怎样搞清经济学中的货币供应理论的，但他想，在李嘉诚从做塑胶花到做卫星电视的过程中，这个M1、M2可能不止一次让他烦恼过，而他对货币理论的理解一定比教授来得精确和深刻。

    与此同时，李嘉诚“也是一位热情好客的主人”。李嘉诚的午餐在香港有名气，可它并不奢华，是主人生活哲学的体现，就像他戴在腕上多年的精工表，很实用，很舒服。有一次水果上来是蜜瓜，他尝了一口就说：“对不起，今天的蜜瓜不够甜，可能买瓜的人没选好。”饭毕出门，他定要送下楼，送上车，那种周到让你不能不认认真真地品味。

    说到底，李嘉诚“还是一个商人，精明的商人”。宁高宁的理由是，李嘉诚不会因为自己看惯了大数字就不在乎小数字，也不会因为自己股份小就对合资的公司放任。有一次他打电话给宁高宁：“宁先生，我看到报表上（华创与长江的合资公司）皮费（即固定费用）的分摊不太合理。”说实话，宁高宁自己也没有认真地看过皮费的分摊方法，因为他觉得数字不大。

    以与李嘉诚老先生打交道的几件小事为例，宁高宁认为，习惯了卖橙的人去种橙不容易，精心地种好橙更考验人的心力，“我们自己在摸索中摔过跤，也慢慢地明白了一些道理……可能应该静下心来向这位老先生学一学”。

    评价经理人

    经理人评价体系：五步组合论

    定义了经理人之后，如何评价经理人呢？宁高宁说，要让“五步组合论”这个指挥棒动起来。这是一套经理人评价体系。职业经理人是股东和基层员工的连接者，如何让股东满意，有赖于经理人如何通过整合团队来形成强有力的战略执行力。

    什么是“五步组合论”呢？

    第一步是选经理人。宁高宁将这点看得非常重。他说，对于一个崭新的股权和管理权分离的企业，最核心的第一步应该是选经理人。具体到中粮集团，用科学的方法选经理人最重要。要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。将来提拔谁，必须清楚地表明为什么提拔他，对大家要有很清楚的导向性，而不是下达一个文件就行了。

    第二步是组建团队。经理人上任后，面临的第一项任务就是组建团队，这是很严峻的考验。国际上大企业的CEO都有足够的权力，通过个人的意志把企业凝聚起来。宁高宁在中粮内部一直进行这样的思考：“一个企业能不能在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力？”

    宁高宁说，组建队伍很考验经理人的能力。比如他是民主还是集权？组织架构怎么设置？怎么对职员进行评价和激励？内部监管怎么进行？其中包括文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作，目的是建立一个积极、创新的团队，经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上，这样团队才可以成长。

    那么，经理人该做些什么，不该做些什么呢？宁高宁给出的建议是：

    第一，经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。比如，经理人能不能每年做好最重要的10件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情，这些都是很关键的。

    第二，经理人一定要学会发挥团队的作用。经理人要敢于为团队成员承担责任，这样团队才能不断地向前冲锋。在宁高宁看来，团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平，都理解你，所以有韧性、有毅力、能不能受挫折，对经理人也是基本要求。

    第三，真正的经理人（领导人）是资源的组织者，能目标专注地把企业内部、外部所有资源组织起来。把每个员工都调动起来，让他们在最好的待遇环境中工作。这些都是经理人（领导人）需要具备的基本素质。

    第四，要不断地提升对自己、对团队的标准，不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚，要直接，要有心灵的契约，这样员工和下属对你才有期望。

    宁高宁说，其实对好经理人有太多的要求，但最核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。一个企业的经理人必须以好经理人的标准塑造自己，从能力到心态，否则就不会进步。

    第三步是要学会做战略。宁高宁说，做战略是以团队为基础的，应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美，不会让你一步步做下来。

    第四步是执行力。形成竞争战略后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本也就不成立了。

    第五步是价值创造。选人、组建队伍、制定战略，以及形成竞争力，最终做得好不好，要有一个评价。在宁高宁看来，评价的过程就是价值创造。比如，对盈利的评价、对股东价值的评价、对员工价值的评价，客户的评价、公众的评价、政府的评价、银行的评价、客户供应商的评价、传媒的评价等等，广泛的评价体系和不同的角度使企业面对巨大的、多方面的压力，面临不断更换经理人的风险。而在这个循环过程中，所有问题都需要经理人一个一个地处理。由此可见，一个企业的经理人团队所面临的是一个很复杂的矩阵，同时也担负着很重要的责任。

    五步组合论是内部管理各环节间的逻辑关系

    实际上，宁高宁提出“五步组合论”，的确是因应中粮转型的需要。

    中粮是转型中的企业，以往国企的贸易模式让中粮无论是从思维还是从实际经验上看，都不具备优势。其中，团队建设和经理人的领导力是转型中的中粮亟待解决的问题。而让宁高宁担忧的是，“从企业的特点分析，中粮能做好的概率并不高”。

    ①M1，是货币供应理论中的专业术语，是狭义货币供应量，M2是广义货币供应量。M1与M2之差是准货币。

    宁高宁列举的原因有五条：

    第一，中粮是国有企业，资产并不大，比中石油、中石化、中国电信小几十倍；国家政策项下的业务也在慢慢减少；经营的业务相对比较散。

    第二，中粮是外贸企业，从人的思维到运营系统比较熟悉的就是贸易部分，然而贸易是过去经济环境和中国经济体制造成的商业模式，体制变了，这种模式就没有了。

    第三，中粮是转型中的企业，转型是非常困难、非常危险的一件事，很多很大的企业在转型的惊险一跳中失败的例子很多。

    第四，从竞争环境、投资环境来讲，世界资源不愿配置给多元化企业。

    第五，中粮是并购整合的企业，从屯河、深宝恒、华润酒精、生化，到最近的中谷，不管以什么形式两个企业合在一起了，而并购失败把企业拖垮的事例很多。

    在宁高宁看来，中粮目前所面临的上述五个问题，每个都会给中粮的转型带来非常深远、非常广的影响，而不是临时性的。

    因此，宁高宁对自己的经理人团队语重心长地说：“中粮在转型的过程中，从思路上来讲，第一个我们找什么呢？经理人。为什么呢？将来中粮集团的党组也好，董事会也好，我们每一项业务的一把手一定要选择好，也就是选择好经理人。我以前说过，我们的核心团队分了几层，每个人管什么，每个人是一个什么角色，通过什么样的蜘蛛网来形成我们的团队，选好一把手、经理人是第一项任务。”

    经理人选了以后，宁高宁说一定要接着建立团队。“我们应该逐步给我们每一个业务单元的总经理起码80%以上的权力来选择他的下属，让他来组建团队，而不是我们派这个去，派那个去。实际上集团真正管的可能只有三四十个人，每个人都是各守一摊，他有自己选择团队的标准和权力，当然他要建好这个团队。”宁高宁接着表示，“有团队了，我们才可以讨论战略的问题。有了战略，才能形成市场竞争力。最后，到了价值创造，这里面实际就是评价问题，社会的、政府的、客户的、员工的评价会使大家知道一个企业好或者不好，这个评价会继续反馈到决策层面上或者股东大会上，再由决策层或股东大会对经理人进行评价和奖惩。”

    同时，宁高宁一直坚信经理人必须具有实战的能力。他曾经在内部这样表述对MBA的看法：“我们很多人学过MBA，一般都有一二十门课，看起来挺丰富，可以随便选，但是这些课实际上是没有联系与逻辑的。这些课没有给你讲企业到底是怎么回事，你没有建立财务和人是什么关系、人力资源和战略是什么关系、战略和评价是什么关系、选择经理人和战略有什么联系等等的概念。”因此，宁高宁认为，五步组合论其实就是内部管理各个环节、各个元素间的逻辑关系。

    而这个逻辑关系能够在很大程度上医治“大企业病”。正如宁高宁所述：“大部分企业出现问题后，为了解决问题会带来很多新的矛盾，我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。比如和别人合资解决技术问题，却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。所以不能只局部地看问题，必须把问题排列好了，系统地解决，要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。”

    有了五步组合论后，宁高宁对中粮的前景开始有了一种乐观的态度。他毫无顾虑地这样说：“中粮集团一定能够健康发展！”为什么如此肯定呢？宁高宁的理由是：

    第一，相信中粮的经理人有足够的悟性和智慧，能找到一种科学的方法解决中粮的问题。他说：“从战略、预算、流程、6S体系，我们正在解题的过程中，大家的向心力很强。我曾经跟伊梅尔特探讨过多元化企业怎么搞，他认为多元化是通用电气成长的根本原因，这说明是有科学的解决方法的。”

    第二，对中粮很重要的就是相信团队的使命感，相信大环境带给中粮的机遇。大环境不光是经济环境，还包括社会环境，中粮期望和等待着我国的体制和机制不断地进步，在机制和体制改变的同时，中粮的基础也在不断进步，所以有信心用科学的方法解决中粮的问题。

    企业发展与组合论

    用组合论管理企业

    很多年前，宁高宁曾在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖。隔壁是Lane Crawford，大名牌林立，客人不多，店里让人觉得很冷。这给宁高宁带来了一种启示：从战略定位来讲，Esprit的定位在当时中国市场上看来是好于一些更大的牌子。Esprit的细节做得也不错，笑容很真，让人很舒服，“大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显”。

    宁高宁想说的是一个企业的管理与组合论，只不过他是拿Esprit做了一个小例子。实际上，宁高宁最早提出“组合论”的概念是在华润集团做总经理的时候。大约是在2000年这一年里，他借《华润杂志》这本华润集团的内刊，以《组合论》为题连续写了10篇文章，详细阐述了如何以不同组合的风格来达到有效管理企业的目的。

    宁高宁借这一系列文章阐明了自己的看法：谈到如何管理一个企业，大家会认为有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在。机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的，企业的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式。而我们能自别人处学来的不过是一些大的原则，如何有效灵活地运用则是由自身的能力所决定的。他说：“我觉得管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合，管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。”

    有一天，宁高宁去了五丰行①在国际食品节的展台，感受到一种很强的企业推动力。他说，五丰行是老生意，公司有不错的盈利，与华润集团在香港的其他生意一样，想跳出老圈子求增长是很难的。公司很长一段时间一直在努力，而五丰行“在展台上的一些事代表了努力，也代表了很深的理念转变。这种转变，就是推动力中组合的主要力量”。

    宁高宁的理由是，五丰行过去卖猪肉不求人，也不用讨好人，因为别人不卖猪肉。五丰行现在想多卖点肉，卖个好价钱，它就想了办法，把猪肉从舌头到尾巴的部分都分好，告诉大家应该怎么做，怎么吃。为了让大家记住这些可爱的猪和送来猪肉的五丰行，它还做了红色塑料小肥猪的钥匙链，五丰行开始讨好它的客户了。五丰行过去给人守旧的印象，它自己过去也不在乎，但这次五丰行展台上的年轻人个个都穿了绿色小花的上衣，带有青春的笑容，向人们展示新的形象。有客户讲五丰行在变，人们也感受到五丰行推广健康生活的气息。五丰行过去卖别人的东西，现在它也开始创造了，创造品牌，创造新产品。它卖的米粉是自己生产的，还生产了米粉式的意大利粉，不知消费者会不会对这番苦心领情，但这种创造的动力一定会带动公司进入一个新的天地。五丰行请了天津人去包饺子，请了浙江人去包粽子，据说去的人都是当地的名家，也算让香港人开开眼，五丰行把香港市场与内地产品紧紧地连在了一起，这一点，可能别的香港食品商难以做到。这是五丰行的优势。香港市场有限，五丰行的市场占有率相对也高，可是把猪肉做得更深一点，进超市，设专柜，细分割，市场就有了；把其他产品做得更广一点，市场也有了。

    什么是主要食品分销商？就是要在食品的深度和广度上下工夫。当看到五丰行的金华火腿鸡汤是金华县出的，宁高宁就觉得这也是一个很好的创造。为什么呢？他说，美国的金宝汤是家很大的公司，超市里卖罐头的货架有1/3是它的，它的汤有的在英国产，有的在澳大利亚产，有的在新加坡产，仅卖汤每年就有50亿美元的营业额，近6亿美元的盈利。五丰行面对着十几亿中国人，自己把汤做成什么样，是个大课题。但“听说已有主要超市订了这种汤，看来是个好的开端”。

    除此之外，宁高宁认为，五丰行的展台在入口处，设计的蓝天白云有气势，也有活力。展台上还有北方大米、珍珠米、水晶米，有做好的日本寿司，有花雕酒、山葡萄酒，香港报纸还把这些酒评为最受欢迎的产品之一。五丰行的展台前有很长的人龙，据说是品尝米粉的。宁高宁认为这是五丰行离客户很近的一个鲜明表现，五丰行的工作人员不断地在问客户对新产品有什么意见，“这一问公司就进步了”。

    同时，在展台的正中，是一组五谷丰登的瓷像，是五丰行的一位职员从内地背回香港的，是很厚重、朴实的那一种。宁高宁说，五丰行的人很喜欢它，他们要在五谷丰登的地上走出新的路来。

    在宁高宁的意识里，组合论就是说既要谈战略，又要谈细节。企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。“华润的业务既要求战略又要求细节，但愿我们能把这两者处理好。”

    宁高宁从华润集团空降到中粮集团，已经离他当年以五丰行为鲜活案例表达组合论的观点和价值的时间过去了五六载，但关于“组合论”对于一个企业的管理的重要性，他却始终不曾忽略。他说，企业进步的推动力来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的。企业经理人的工作，就是要找到或创造这种力量来促成企业的进步。

    因此，宁高宁才不止一次在中粮内部重复这样的话，“中粮的未来一定是从经理人开始的”。

    ①五丰行，华润集团旗下一家公司，是香港最大的鲜活冷冻食品进口商和分销商。

    第五章 培训与学习论：中粮的领导力是可以培养的

    华润啤酒（华润集团旗下的一家公司，主营啤酒和纯净水业务）的执行董事兼总经理王群曾经写过一篇文章《我们的队伍向太阳》，通过平凡小事勾勒出华润啤酒“如狼似虎”的团队，也在很大程度上印证了华润啤酒之所以在十多年时间内一跃成为啤酒行业新霸主的原因。

    王群的这篇文章主要写的是有关“资产盘点”的问题。那时候，华润啤酒刚刚收购蓝剑啤酒62%的股份，有12个厂要盘点，交接资产。在这篇文章里，一直声言“不会写文章”的王群这样写道：“别看盘点工作辛苦又枯燥，但意义重大。首先我们是受股东的委托来工作的，要给股东一个交代，资产要点清楚，资产状况要说明白，不能让股东的钱在我们的手上有损失；第二，今天盘点的资产是我们今后经营这个厂的基础，资产不实，状况不清，会严重影响今后的工作，影响我们做出正确的决策；第三，每次盘点，是华润啤酒和我们的合作者、新厂员工的第二次‘见面’（第一次应该算是谈判）。在盘点过程中，我们华润啤酒的员工所表现出来的专业、公正、一丝不苟的精神代表了华润啤酒的管理作风。每次盘点，我都会听到当地员工对我们的评价，他们经常说，我们从来没有像华润啤酒那么认真地管理资产。”

    王群的这篇《我们的队伍向太阳》给了宁高宁一个小小的震撼。他后来专门以《向太阳》为题又写了一篇文章，表达了对华润集团团队的看法和期望。他在文章里说，《我们的队伍向太阳》很好地表达了核心问题，这就是“我们的队伍是否向太阳”，用企业管理的话说就是团队问题，团队的形成、团队的向心力和战斗力。企业通常谈到的人才、机制、组织形式、企业文化，并不是不重要，它们很重要，但它们都是服务于企业，最终要形成一个好的团队的，而任何一个片面、局部的强调，都破坏了团队的整体战斗力，都会使企业陷于困惑之中。企业管理中人的工作就是要保持团队向心力，并同时提高团队的战斗力。好的团队应该是一群有能力的人，是一个在现代市场机制下，用适应自身基础的组织形式，志同道合，统一协同行动的团体。

    是的，任何处于转型期的企业，团队建设的确是重中之重。因为这不仅涉及战略的执行力，而且关乎企业转型的命脉和能否形成“一股气”。而搞好团队建设，就不能忽视培训与学习的作用。

    《第五项修炼》的作者、着名管理大师彼得·圣吉在就“团队学习”展开论述时强调：有效率的团队学习包括对话和讨论方式的多样化。对话具有探索性并且能够拓展可能性，相比之下讨论则细化各种意见，最后找出答案。他的主要观点被概括为：应当改变旧的思维方式（心智模式），学会与他人共处的能力（自我超越），懂得公司是如何运行的（系统思考），形成一个人人同意的计划（共同愿景），然后共同达到目的（团队学习）。

    国企搞不好的一个重要根源在于团队建设的乏力，它并没有建立一个适应市场变化的学习型团队，从而导致执行力的普遍薄弱，这无疑反映在市场把握和管理能力上。宁高宁在操刀中粮再造时，自然对此也相当重视。

    因此，宁高宁一来到中粮集团就明确地说，中粮必须培养出领导力，必须拥有自己的培训基地和培训课程，也必须让培训和学习成为中粮的一种管理方法，最后能够实现用关系行为来管理整个中粮集团。如此，中粮的转型和再造才有希望，才有出路。

    建立学习型组织

    培训一定要有自己的核心课程

    宁高宁一直很看重培训的作用。

    他还在华润的时候，就曾发表过这样的看法：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。”为什么？宁高宁认为，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。如果说华润面向内地发展的战略是对的，那么就只剩下一个问题：有没有执行力？靠什么？当然靠团队，一个学习型的团队。

    如何打造一个学习型的团队呢？培训工作不可缺失。自2001年以来，“培训”一词就已经成为华润使用频率最高的词语，而2002年整个华润集团的培训记录就有38次之多。同时，华润集团成立了专门的培训工作委员会，由董事长和时任副董事长兼总经理宁高宁亲自挂帅，并推出《培训政策指引》这一纲领性文件，明确了建立学习型团队的目标，并且在白洋淀建立了华润集团专属的培训基地。

    宁高宁空降中粮后没多久，就开始从思想的各个层面来加强职业经理人的素质。而且，作为韦尔奇的追随者，他也希望像韦尔奇那样，能够通过培训，打造一支崭新的企业文化和具有执行力、学习力的队伍，一支能够与自己思想相对吻合的经理人队伍，从而提高团队的整体作战能力。

    正如他在华润的时候亲自抓培训工作一样，宁高宁对中粮负责人力资源工作的人说，中粮应该成立一个培训委员会，3~5人即可，他自己来当主任，吸收有关职能部门负责人参加。委员会要有工作规则，它的主要任务是针对每一阶段需要解决的问题，确定培训主题，审定培训计划，推动集团以及委员会开展培训工作。

    在这个体系中，宁高宁要求必须要有自己的培训队伍和培训架构，要把培训工作真正启动起来，同时还必须及时总结提炼自己的课程。

    宁高宁说：“要从管理实践中，总结提炼出属于我们自己的培训课程。要针对各个层面的不同培训需求，把架构搭好，把流程弄清楚，再提炼出题目来。比如，新并入的企业如何融入中粮的管理和企业文化？新班子搭建起来后如何抓好团队建设？课程不一定要等完美了再拿出来，首先要提出问题，设计好路径，通过组织学习和集体研讨，让大家弄明白班子建设的基本道理和方法。如果这样总结提炼出管用的几条，就形成了我们自己的特色。”

    “我们做培训，要像培训顾问一样，引导大家想问题，集思广益。”在宁高宁看来，中粮集团要针对实际遇到的问题，开发出属于自己的一整套系统的核心课程，大约有20~30门课。课程要有内在的逻辑性，可以广泛使用。课程题目虽然不会超出通常的管理课程范畴，但经过自己提炼的课程，会有利于产生内部的凝聚力。

    对于培训课程的设计，宁高宁的目标是，将来中粮集团层面要有核心课，各利润中心层面也要有核心课，集团对各利润中心的培训也要有指导。比如，围绕五步组合论也建立了课程体系，其实很多管理问题可以在五步组合论中找到依据。

    无疑，培训会增强团队的凝聚力和战斗力，尤其是职业经理人，通过培训，可以理清团队的组织架构和发展方向。同时，通过培训的过程，也可以提高职业经理人自身的素质和威望。

    另外，通过培训，可以将相关人等聚集在一起，彼此碰撞产生一系列的“化学反应”，能诞生很多意想不到的主意和想法。对此，宁高宁深有感触。他曾在《华润杂志》上这样写道：

    学习了五天才知道，

    原来把一伙人放在一起五天会产生很多好主意，

    原来形式有时会创造内容，

    原来听清别人的看法不容易，

    原来引导别人说出他的观点很难，

    原来人人都有激情和冲动，

    原来人人都想参与，都需要尊重，

    原来别人比你知道得多，

    原来大家一起真比一个人想得周到，

    原来你的不足别人才最清楚，

    原来理论是有用的，

    原来理论可以很易应用，

    原来繁杂事物在理论下可以变得如此有条理，

    原来做事和想事都要不断地反思和回顾，

    原来务虚可以让你眼前一亮，

    原来战略问题可以很大也可以很细，

    原来大家想的战略层次不同但都很急迫，

    原来组织清晰分工会让每个人都充满活力，

    原来评价准则会规范以后的行为，

    原来大家要纪律，要激励，还得有使命，

    原来这个使命要让每个人在其中找到自我，

    原来思维的进步要大家说清楚一起进行，

    原来务虚后还要务实，

    原来战略要很清楚，更要很扎实地去落实，

    原来你可以更好地了解自己，了解同事，了解公司，

    原来五天是很短的时间，

    原来提出的问题都需要严肃的回答，

    原来有许多事不能等，

    ……

    培训是企业管理的一种方法

    宁高宁曾经去过通用电气的克劳顿村培训中心，并感受颇深。

    这个已经被改名为韦尔奇领导力发展中心，常被人们看做是通用电气管理思想产生的地方，在宁高宁看来只是提供了一个场所，关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉，你就会感受到它的力量所在。

    在宁高宁看来，通用电气是一家很有整体认同感的公司。通用电气的人共同的常用词很多，频率最高的是“增长”，几乎在所有的文件里、谈话中，“增长”这个词都以几十次的频率重复；同时，几乎每个人，不论是大的经理，还是小经理，都会说公司要从外部着眼，客户优先；公司要国际化，不仅要国际化销售，还要国际化采购，还要国际化生产；同样，像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6西格玛、为投资者创造价值等，几乎在克劳顿的每堂课上都被提到。因此，宁高宁非常感慨：真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，可仅从最表面上，从人们的谈话用语就能看出，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家很有整体认同感的公司。

    感慨之余，宁高宁非常认可通用电气的克劳顿培训，并似乎从中得到了一些启示。他说：

    “在通用电气的克劳顿村培训中心，令人印象很深的就是重复，不是所讨论的内容的重复，而是无论什么内容，都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO，再到伊梅尔特本人，都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过，可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法，他们都表现出惊人的一致。甚至刚到通用电气几个月的员工，如果你不问他，你已感觉不到他是刚来的，因为他说出的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方，无论在正式的场合还是私下，你都不会听到抱怨和不满。比如通用电气大力推行的国际化，在组织形式上用的是矩阵式架构，通用电气中国虽然看起来是区域总部，但并不直接管理业务，只负责公关、部分人力资源和后勤保障，具体业务由不同的业务单元直接管理，向美国总部汇报。这种架构很容易引起矛盾，要么抱怨对方不得力，要么争功劳。可当你向对方提到这些问题时，他们都会很认真地解释这样的架构如何有效率，通用电气的工作方法和文化如何使这种架构顺畅地运作？”

    宁高宁举例说，他在克劳顿培训中心的几天，刚好碰到通用电气内部架构大调整，原来的11个业务单元重组为6个，副董事长退休了两个，新任命了3个，中层更是有很多分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨，可在通用电气似乎风平浪静。因为重组的决定是保密的，相信事先不会用太多统一思想的教育。可当你问到这件事，无论是被提升的，还是因为架构重组事实上有些降职的，他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情，他们的职务没有变，只是汇报的线路变了。其实大家都知道，这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大一次机构和人事重组，影响一定不会小，可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的积极的心态来面对。

    因此，从通用电气的克劳顿培训中心回国之后的宁高宁，写下了《克劳顿》一文，并且开篇就这样写道：“看一家企业好不好有很多方法，可以看财务报表，也可以看业务流程，这是惯用的方法。也有凭直觉的方法，比如看一看企业墙上的霓虹灯是不是有一半不亮了，或者看企业的洗手间是不是干净。虽然角度不同，但准确性不一定差。无意中的现象有很强的暗示性，因为企业是整体的，企业的水平会在每一个角落里表现出来，这种代表企业素质的细节渗透力之强让人吃惊。比如与一家企业的人谈话，用不了几句话，你就会通过这个人对他所在的企业形成一种感觉，这种感觉可以用来推断企业很多事。”

    实际上，宁高宁无非是想借用这个案例，来宣扬一种思想：培训的力量是无穷的，它可以很好地帮助一个企业进行有效管理和统一思想与行动。

    现在中国的很多企业也开始学习西方的管理方法，比如培训。但是有很多企业，都把这种培训做成了吃吃喝喝玩玩的一些形式上的东西，没有进一步深入地挖掘其中的内涵，也没有形成一套有关培训的理论。虽然大家都希望能够通过培训在专业技能和思想上得到一种提高，但是往往都没有达到预期的效果。宁高宁也注重培训，而且特别注重效果，他没有把培训单单作为调剂员工疲惫思维的一种方式，而是想通过这些形式上的新奇和在员工心理上放松的时候，给员工的思想注入一点加强剂，把这种思想推广到工作中去。

    “我们要扭转对培训的观念，它是企业管理的一种方法，是我们工作的方法，是一个组织发展的基本路径。”在宁高宁看来，组织在基本的人选和架构确定以后，不管是无形的精神还是有形的工作关系、决策程序都需要发展，这种发展超出了所受的培训。如果每个人没有从培训中得到好处，得到特别喜欢的东西，组织培训也不会得到什么大的发展，组织的工作环境和组织的能力也不会有提高。因此，“培训应该是由系统推动的，不是开个会、做个报告、搞个题目大家研究就可以了，这个系统应该是从对我们组织的分析，包括需求，一步步到成熟的过程，人力资源部的工作要有意识地改变这个系统”。

    宁高宁相信要改变一个人的性格是很难的，但是如果把他放在一个组织里面，这个组织的性格是可以塑造的，而且每一个人的性格在组织里面，好的地方会得到发展，坏的地方会受到抑制，这就会形成一个组织的性格。

    事实上，相对于专业上的培训，宁高宁更注重思维方式的培训。专业的东西相对来说是稳定的知识，但是思维方式是各种各样的，如果统一了思想，形成一个有战斗力的团队，那取得成功的可能性就加大了。而这种凝聚团队力量的方式，就是培训。

    他说：“现在很多企业所处的行业动荡性比较大，我问一些朋友为什么你不去多元化，通用电气不是做得很好吗？他说通用电气你学不了，通用电气团队的建设和培训的过程你学不来。我也记得有一次巴菲特说，杰克·韦尔奇有一种特殊的才能是别人没有的，就是对人的感染和培训。他说自己没有这种才能，只能去做投资，我不管人，不行我就卖，团队我不用去管。”

    真正的团队培训，是培养一种工作方法，培养一种组织文化，培养一种组织精神，培养组织内部和谐的工作关系。培训过程会形成一种思维方法，使人思考问题比较系统。“这是个研讨过程，没有人来教你，没有人说我是老师我来培训你。它只是一种工作的方式，使我们每个人联合在一起之后，形成了最好的答案。当然专业的引导也很重要，我们可以请一些专家，我们自己在黑暗中摸索了半天，可能他们一句话就点透了。”宁高宁如此表述。

    在2006年对人力资源部的一次培训上，宁高宁也有过这么一段讲话，很有意蕴：

    “培训要有课程，有时间，有对象，有培训人员和队伍，像一家学校一样，大家喜欢去上课，有收获。与学校不同的是，培训要与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，应代表一种科学，要有系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯，这一点对中粮未来发展很重要。培训工作要求很高，可以高到是公司里重要的管理方式，但也很容易高到形同虚设，谁也不在乎。这就要看我们的水平、决心，我一定要和大家一起搞好这项工作。”

    讲求实干的宁高宁无疑相信培训的重大重用，同时也明白这项工作稍不注意就会流于形式。所以，他强调，培训的作用非常大，可以通过这种方式改变一个公司的企业氛围。

    同时，宁高宁期望培训能达到一种理想的目标：创建激情团队。他说：

    “共产党历来在组织建设和思想建设上都有一整套成功的做法。集团培训部也要搞出一套课程，通过不断地进行培训，把它固化下来，深入人心，形成企业文化。

    “培训看起来比较软性一些，作用不够直接，但是它会比6S的作用更大。一个班子调整之后，通常要先磨合1年，3~5年之后才能成熟。今后调整完班子，都要通过培训来催化，帮助他们进行团队建设，培养公开、坦诚、富有激情的团队风格，提高这方面的素质和能力。

    “管理问题有内在逻辑关系的平衡系统，不能顾此失彼。比如培训把大家的热情调动得很高，但如果绩效考核不公平，还是要出问题。总之培训要经常搞，不能闲下来，要不断推动，提高每个经理人的素质。要让我们的每一个经理人知道，我们现在在哪儿，在干什么，我们应该干什么，怎么干。”

    总部必须是学习型组织

    《第五项修炼》的作者彼得·圣吉是麻省理工学院组织学习中心主任，他的这本着作在风靡全球的同时，也将“学习型组织”这一概念广泛传播。用圣吉自己的话说，所谓的学习型组织就是“一群人不断地提高自己的能力来创造他们的未来，这一切都是靠改变自身而得到他们想要的结果，实现对他们来说重要的事情”。

    宁高宁无疑是充分利用了这样的“杠杆”，在逐步撬动整个中粮经理人团队的学习热情。如今，他又希望利用培训这一“杠杆”，继续撬动整个经理人团队。

    宁高宁说，总部首先必须是学习型组织，因为它是整个组织的大脑。每天看书，每天做作业，那不是学习型组织。学习型组织是不断思考和不断地搜寻信息，对外界变化反应迅速的组织。只有这样，才能影响、推动业务单元也成为学习型组织。

    学习型组织的一大核心就是要有专业精神和态度。提高管理人员的专业水平，是任何一个企业长久进步的动力。无论是财务、贸易、资本市场，经理人都必须在自己的专业上有进步。

    宁高宁表示，职能部门的人，特别是经理人，对一个企业涉足的行业应有基本的了解，否则如何提供专业化服务？部门的真正权力是由专业水平带来的。搞财务不懂法律是不行的，做战略不懂财务是不行的。“协同不光是业务上的，知识也可以互相分享，这种学习方式我们的团队必须具备，经理人的学习与提高，是提高整体组织能力的唯一方法。”

    同时，学习型组织的强弱也关乎一个组织的领导艺术。经理人怎么带领团队？怎么协调矛盾？怎么发挥大家的积极性？让经理人学习领导艺术，就是培养一个企业的队伍，让大家能够真正从思想上、工作水平上提高，最终达到一个目标。

    因此，宁高宁特意在中粮集团的企业内刊《企业忠良》上撰文表示：“职能、流程这些都是框架，我们这些人是建筑材料，一个一个地添上去，材料不行，框架再好也要塌下来。希望大家有逻辑、有系统地去学习行业知识、专业知识，学习领导能力，最终变成组织的整体能力。”

    领导力是可以培养的

    培养领导力是不可替代的环节

    通常，一说到“领导力”，人们所理解的自然就是企业领导力。所谓的企业领导力，一般就是指一个企业的领导者以及这个企业组织中的某一单元组织的领导者如何带领自己的组织和团队前进的能力。从微观层面上来讲，就是一个组织的领导者如何通过实际行动把组织的共同理念、目标、愿景等变成执行力，从而实现组织利益的最大化。

    按照《领导力》一书的说法，卓越领导的五种行为是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行以及激励人心。但不管怎样，领导力是针对组织和团队而言的，只要有组织或者团队存在，就必须有某种领导力。对于企业而言，领导者们的作为自然就是一种企业领导力；而对于行业而言，领导者们的作为自然也就是一种行业领导力。

    实际上，企业领导力和行业领导力是一体的。只有企业领导力有效运用和淋漓尽致地发挥，才能谈得上这个企业的成长发展，并坐到行业领导者的位置。一旦达到这种目标，自然也就产生了行业领导力。

    当一个企业成为行业领导者的时候，其行业领导力的突出表现就绝不仅仅是完成自身经济属性那样简单。因为行业领导者不再把自己当做一个“个体”来看待，而是当做一个行业的“单元”来看，而且这个“单元”是领导型的。那么，这个“单元”的责任除了要实现自身经济价值最大化，最重要的是要引领并实现行业价值的最大化，即要引导整个行业有一种理念、有一种责任、有一种愿景，并以榜样的力量付诸实践。

    一句话，企业领导力是针对企业领导者而言的；行业领导力是针对行业领导者而言的；两者是相辅相成的。一个具有有效领导力的企业，也有可能发展成为一个行业的领导者，并具备一种行业领导力。

    但行业领导者的作为并非只是打造规模经济那样简单，还必须有一种社会属性和世界属性的呈现。也就是说，既要看到自身责任力量的重要性，同时又要清醒地认识到全球化下的作为。

    如果不做行业领导者，行业的领先性就有问题，回报率也一定不高。这是宁高宁的一种看法。当然，行业领导者不独指规模和量上的领导者，而且更是质上的领导者，包括品牌价值、企业形象、公司治理结构以及企业社会责任的承担等等。

    正如着名企业家柳传志所表示的那样：“有很多企业家把自己放在一个具有领导力的位置，我的定义是要打好企业的管理基础，会执行战略，会带好队伍执行战略。同时，中国企业还要承担社会责任，要形成一个非常好的、诚信的风气。”

    不管如何，中国的未来需要更多的行业领导者，并且要让行业领导力成为中国商界的主旋律。如此，才能造就更多的领导型企业和品牌，但前提是必须打造企业领导力。正如宁高宁所说：“我们管理的方法就是一把手负责制，要真正地授权，还要扶持、培养，不断地监督、评价。每个一把手都要经过一段时间的锻炼，领导力的提升对我们很关键。”

    事实上，也没有人否认这一点：作为经理人，领导力非常重要。领导力能不能训练出来？人作为个体是很难转变的，但作为组织的一分子就很容易转变，因为人是环境动物，适应环境的能力很强，所以领导力是可以训练与培养的。但是要做好的经理人，最大的难度是“均好”，要平衡，要有全面的综合素质。

    但讲到“领导力”，宁高宁在中粮内部首先做的一件事情就是厘清这个概念。

    2006年7月，中粮“领导力与团队建设培训会议”如期召开。在这次会议上，宁高宁语重心长地对学员们表示：“我觉得未来两三年，我们所做的事情，一定会决定中粮十年以后的命运。我们经理人的领导力，一定会影响下一步中粮业务的发展。”

    他说：“一说领导、领导力，在理解上都会有一些比较大的误解，领导就是上级。中国人基本上见谁都叫领导准没错，而leader和leadership在英文里面却是两个很重的词。今天我们说到领导力的时候，能不能把观念转变一下？什么是领导？领导应该做什么？具备什么特质？怎样才能培养领导，培养领导力？我尝试给领导划分几个层面。”

    哪几个层面呢？宁高宁说：

    第一，职务领导。任命了，下文了，就变成了领导，是一个产生职务的过程，是职务带来工作的责任或者工作的权力。

    第二，感情领导。在任命领导职务以后，没有真正形成领导力之前，很多人一个很自然的倾向就是喜欢用一些比较谈得来，甚至有些关系的人作为跟随者。从情感上来讲，这肯定是不可避免的，我有时也会这样。但这样的领导很难形成真正意义上的领导。

    第三，个人能力领导。能干、聪明、敬业、敢决策，在业务上有主见，对行业有认识。

    第四，团队领导。在深刻理解愿景、目标、团队建设、影响力、变革的基础上，能够比较全面地培养队伍的整体能力，带领队伍去完成使命。主要特点是精神的因素比较多，是理想中的领导。

    宁高宁之所以将“领导力”看得很重要，关键在于他时刻有这样的隐忧：

    “我觉得队伍自身的提升非常重要，队伍提升了，大家的创造力才会发挥出来，才能形成一股强大的力量，产生积极的变化。这次培训的团队建设、领导力和团队学习这三个主题是相互联系的，这是我们第一次用一个相对的、结构化的思维来看团队。我们团队里面存在什么问题？每个人都很清楚，关键是用什么系统解决问题。”

    宁高宁说这番话的时候，他在中粮集团掌舵刚刚一年左右。在他看来，虽然过去的一年里，整个企业一直在讲使命、目标、理念、战略、团队、执行，并且要逐步建立内部思想体系，真正把资产重新组合，最终在产业上转型，“但都不系统，存在不少问题”：一是人比较多，二是产业链比较复杂，三是团队多元化。

    宁高宁的说法是有理由的。自中土畜、中谷在2005~2006年这一两年间并入后，中粮的资产增加、业务范围扩大、产生互补性，但这就更需要很强的团队整合和业务梳理能力，需要创造新的模式出来。可是，让宁高宁更担心的是，“到今天为止，我们还没有明确的答案”。在不断的思辨过程中，宁高宁以及他所掌舵的中粮无疑遇到了来自团队建设、领导力和团队学习方面的问题。到底团队的业务管理能力有多高？宁高宁认为中粮上下必须进行不断反思，唯有如此，队伍才能谈得上成熟，业务才能谈得上真正发展，队伍才能谈得上继续往前走。

    但这个答案在哪儿？宁高宁说他“相信在大家心中”。他希望中粮经理人能在短时间内把团队调整到位，理清业务方向，但宁高宁也认为目前中粮经理人团队“做得还很不够，领导力还比较低”，并认为这是“领导力训练不够”所导致的。

    因此，他认为，培养领导力是中粮集团非常关键的一个环节，这个环节不可替代。这也是进行持续不断的经理人团队培训的一个重要原因。

    但领导力是可以学会的吗？宁高宁相信是这样的。其实，《领导力》作者也相信是这样的。“领导不是一个具体地点，不是一种基因，也不是一组不能为常人破译的密码。事实的真相在于，不管你是穿着高级管理人员的套装还是奋斗在生产第一线，是在华尔街还是在小城镇的大街上，在任何一座校园、社区，或者公司，领导力就是在实践中有用的一系列人们能看到的技巧和能力。任何技巧都可以强化、磨炼和提高，只要你有这方面的动机与渴望，只要你实践再实践，只要有一种行为模式，只要有我们的教练和指导。”作者继而表示，“不能认为领导力是天生就有的一系列品质特性，相信人人都可经过学习而成为领导者的观点更加健康也更加有效。认定领导能力可以通过学习而获得，我们就会发现实践中存在着数不胜数的优秀领导者。”

    宁高宁最大的期望就是通过不断的思辨与培训，能够在中粮内部发现越来越多的优秀领导者，能够打造一支有专业能力和战斗精神的经理人团队。此外，在他看来，还必须像通用电气一样建立领导力开发模型。

    通用电气的领导力开发模型是怎样的？第一，就是认识领导力对商业成功的重要性。如果每个团队的每个成员，哪怕是在任何一个小小岗位上负责的人，如果都有创造力和带动性，很多问题就容易解决了。第二，是有一个领导力培训开发流程，包括领导力开发学院、开发体系、课程体系、职业生涯规划等。第三，是以行为标准定义领导力特质，领导不仅要创造数字，还要创造价值。第四，是把领导力与管理实践相结合。第五，是上级负责下级领导力的开发。

    宁高宁说，一个企业的CEO40%的精力都应放在领导力建设上，另外还要从员工入手抓培训。“领导力不仅带来盈利、有营业额，还要带来商业模式和战略上的价值，带来资本市场的价值。”

    他认为中粮集团应该“一级一级培养团队成员加深对团队的理解、对自身特质的认识、对领导力的控制和对系统的把握能力。这样团队才能不断完善，逐步建立团队学习的氛围”。

    但什么样的领导力才是最好的？这就需要有一种评判标准。宁高宁的说法是，要把领导力的特质和领导力的行为标准结合起来看。他不太相信一个人从本性上能够转变，但却可以提升和补充。团队是人塑造出来的，如果把一个好领导放到团队里面，这个团队就很容易带出来，这比一个人的本性改变容易得多。对于领导力的特质和行为，需要通过自我检查来评价，需要通过自我学习来完善。

    同时，一个企业应该建立领导力开发程序。程序建立起来以后，大家一定会按照这种思维主动去发展，将来企业的领导者就能够用领导力开发的、培训的、讨论的、互动的手段来带领队伍不断去进步，并通过领导力，通过团队的学习来完善整个团队建设，形成一个真正有活力、有创造力、有业绩的队伍。

    培养领导力是一种很重要的素质

    一个事实是，中粮集团正处于转型和再造的时期，需要一大批具有领导力的优秀经理人带领各自的团队去战斗。“一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，可见领导力对于一个组织的重要性。一个共识是，领导力肯定来自于领导者优秀的品牌，“一群羊”如何转变成“一群狮子”，同样需要得到来自“头狮子”的磨砺。

    三利发展股份有限公司总经理陈涛在给中粮内部做有关“领导力”的探讨时表示，对于一个公司，特别是像中粮这样的国有企业，只有认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人，才是企业赖以生存的根本。培养一个人的领导力，首先要培养他对企业价值观的认同。他认同这个组织的价值观，深刻理解这个组织的价值观，理解这个企业的使命，理解这个企业的宗旨、愿景，他才有能力去领导这个企业。也就是说，“整个团队想要完成设计好的工作任务，就必须有人站出来，表明自己的身份，发挥领导作用，否则团队就会陷入混乱，工作目标也无法实现”。

    因此，作为一个团队领导，如何通过自我修炼，不断改善和完善自我，带领团队去学习，同时培养下属的领导能力，这是一种很重要的素质。针对领导人的素质，按照其重要性，宁高宁这样分了以下五组：

    第一组：客观、公正；能力；沟通和协调；变革和创新；胸怀和包容性。

    第二组：使命和激情；真诚和公平；高瞻远瞩（团队领导把队伍带向何方，要有预见性、前瞻性）；能力；抗压（这是国企领导人最基本的素质之一）；创新；胸怀；天赋；沟通；身体要好。

    第三组：真诚、诚实；能力；前瞻性；变革；沟通；整合。

    第四组：诚信，信誉加真诚的品德；能力，判断能力、决策能力、职业敏感度、专业能力、解决问题的能力，战略思维能力和系统思维能力对于领导都非常重要；沟通，沟通的重点是鼓舞士气，形成足够的凝聚力；学习；以身作则；胸怀，领导要有包容心，允许下属犯错误，尊重个性。

    第五组：诚实；能力；变革；协调与整合；沟通能力；善于反省。

    关于这五组领导人的素质，不能硬性地说哪个更好些，只能说哪个更适合些，因为针对公司的不同时期，领导人素质的倾向性就不同。像中粮这样一个处于变革中的公司，对于变革创新、前瞻性的要求就会高于其他。

    正如宁高宁在内部所说，“现在最紧要的是通过反思来对照自己。比如说我这个业务10年前就是这么做的，今年这么做行不行，怎么做会更好，需不需要变革和创新。”

    他进一步在中粮内部思辨：“我觉得未来两三年，我们所做的事情，一定会决定中粮10年以后的命运。我们经理人的领导力，一定会影响下一步中粮业务的发展。为什么呢？因为我们每个人的能力都有局限性，这种能力能不能引领中粮集团的转变，能不能建立起适合市场的新的发展模式，这确实是一个疑问。反过来讲，有这个能力的人挺少的，因为我们产业跨度太大，因为每个人不可避免只管自己的业务。集团从去年开始做战略，到今天有多少真的执行了？从个数来讲很少。为什么落实得慢？谁来落实？我想应该是由业务单元的经理人来推动。最终业务单元进行调整和集中后形成5~8块真正相关的业务，形成5~8个真正的业务领导。”

    宁高宁一直认为中粮这家企业有很好的团队基础，很好的成长背景，以及资源、品牌、现有的业务基础，每个人回去都应该告诉自己的团队：我们处在什么阶段，几年以后会变成什么样子。这是团队领导力的特点。宁高宁希望经理人团队能够不断地反思，从而不断地改善自己。

    在宁高宁看来，领导力除了特质以外，还有领导行为。这与《领导力》作者的论述大同小异：

    一是，客观公正是一种行为，以身作则也是一种行为。以身作则就是言行一致、敞开心扉，赢得人们的尊重和真正的权力。

    二是，共启愿景。就是有改变现状的冲动，了解众人的希望，点燃大家的激情，创造组织愿景，带领团队转变。

    三是，挑战现状。就是要勇于变革，能够识别好主意。变革一定有风险，失败是一种学习的机会。

    四是，给众人授权、责任，给下属一定空间。

    五是，激励人心。

    “这五条中不管你做了三条还是四条，或者五条，都有可能。作为领导，有没有这样做，是否和大家共启愿景，然后进行挑战和改变？我们（经理人团队）要认真思索一下。”宁高宁如此说道。

    做好学生是一生的事情

    宁高宁希望每一位中粮人都是一名“好学生”。因为好学生是可以培养的，可以激发的，就像人的其他潜能也是可以激发的一样，好的组织就会培养、激发人的好学生潜能。

    在一篇专栏文章里，宁高宁这样写道：学生不是职业，所以学校里的好学生都是暂时的。虽然我一直认为一所好学校中好学生的重要性不亚于好教师，可是在学校里做一个好学生并不是很难。许多人在学校里某个阶段或某个科目上都曾经是好学生，可真正难的是好学生自我求知欲的保持。很多好学生在离开学校不再被人称为学生后，学习的欲望也随之消退了，这时我们才知道，做一个不在学校的好学生要更难一些。

    在宁高宁看来，学校里的学习很具体，因为有考试，也很易评价，因为有分数，而过后的学习容易变得很空泛，有时“学习”一词甚至变成了一种客气。可现实中，“学习”这个词很严峻，很残酷，因为它在市场竞争中很大程度上决定了企业的胜负。无论你在学校里是多好的学生，无论你有多高的学位，它仅仅是一个过程的开始，就像在一个大商店里仅仅摆了一些空货架和标签，真正的内容要靠你来充实，而且要不断更换。现实中，学校里好学生的成绩不再重要，但好学生的精神很重要。

    他说，好学生不是强迫的，也不是利诱的，它是人类几乎与生俱来的对大千世界的好奇和探究的本性带来的，是生命特质的高层次体现，而事实是，这种特质在不同时期表现在不同人身上会有不同的形式。好学生更不仅是发奋读书，好学生的特点是好奇，是解决问题的思考，是不断积累的进步，是吸取所有能解开困惑的知识并系统地加工它而形成自己的认识。所以做一个好学生是丰富人生的重要一环。

    但宁高宁同时认为，学习型组织的意义并不仅在于此，还要把这种精神发展到组织的整体，发展成为有使命、有目标、有共同追求、充满活力、勇于创新和不怕困难的组织行为。“人人爱学习”理论只是学习型组织的初步形式，是学校式学习的简单延续，企业中的好学生还会带动整个组织的学习。

    雷金纳德·雷文斯教授是行动学习理论的研究和发展者。他对于传统的“注入式教学法”的管理学教育一直持严厉的批评态度。他坚持认为，人们通过与他人共同探讨实际问题，而不是从书本、讲座或者教师那里才能最有效率地学习。在雷文斯看来，一个完整的学习过程应该是程序化的知识加上有见地的问题。其中，有见地的问题是指在适当的时间提出的问题，它们建立在经验或者对进行中的工作项目的看法上，更重要的是建立在超越接受现有解决办法的创造性的基础上。这就是我们中国人常说的“实践出真知”。

    实际上，宁高宁在给中粮上下灌输学习理念的时候，也一再地强调“行动学习”，就像他以“好学生”为例来说明学习的重要性一样。他说，实践是最好的课堂，可这个课堂仅属于有学习精神的人，企业也是一所好的学校，可它也仅属于有学习精神的人。充足的实践机会的好处是可以让参与者有最直接的体验，不好的地方是没有学习的系统组织，学习和领悟变得没有规律。要想在企业中做一个学习者，就要求有更多的自觉和用心。

    当然，宁高宁认为这并不仅仅是一种学习而已，而且还关乎一种态度和一种精神。“好学生不是一种谦虚，而是一种积极，是一种态度和习惯，是一种年轻甚至是童真式的求知。能从学校里走出来的好学生才真是好学生，能从书本里走出来的好学生才真是好学生，能在企业里做一个好学生才真是好学生。有句老话叫‘活到老，学到老’，看来做好学生是一生的事。”

    最终要用关系行为来管理中粮集团

    在领导的工作行为上，宁高宁认为有四种情况存在：一种是很少与下属沟通，也很少下命令，松散型，这是比较被动的领导；还有一种主要通过对下属鼓励，让他们去讨论工作，不太指挥和干预下属，不能提供一些业务、战略上的指导性意见；第三种是对下属提供指导性意见，做出一些说明；第四种是单向沟通，命令式的，指挥下属做这做那。

    要把关系行为作为一种奖励。实际上团队越成熟，越应该通过一种关系行为来管理企业，进行放权和指导，而不是通过工作行为。这是宁高宁的观点，也是他对中粮集团今后业务管理工作的最大期望。

    他说，现在中粮业务单元的管理方法为什么扁平化？下一步如何调整？实际上等慢慢调整得较为顺畅的时候，集团层面就可以不直接管业务或者直接做决定，而是用关系行为来管理中粮集团这家企业了。而最终集团最主要的推动力一定是来自各个业务单元的负责人。

    特别是在一个多元化控股、业务比较复杂的企业里，领导一方面在工作上要给下属提供恰当指导，同时又要适当放权。比如领导和下属的工作关系，集团和业务单元的工作关系，管什么不管什么，每一个业务单元要能够用团队的理念来建立队伍，建立领导力，指导下属工作，这是主要的目的。

    “领导风格很难黑白分明。现在有一种模式，就是希望放大积极性。今天我们强调要放大团队积极性，但是真正放权也要有一个过程，要在对团队有一个正确的判断之后。如果过早把一项大的任务交给一个未成熟的团队，或者支持达不到，就会挫伤团队的积极性。”宁高宁很谨慎地进行如此的提醒。

    无论如何，“领导力的培养并不仅仅是要用脑子的事，它还是人们全程奉献爱心的漫长旅行”。成功领导者的秘诀就是爱：在处理领导事务时存有一颗爱心；在同那些正努力工作的人相处时存有一颗爱心；对所在组织的生产经营存有一颗爱心；对那些用自身的工作为组织增光添彩的人存有一颗爱心。

    库泽斯和波斯纳的经典名言，无疑再次印证了宁高宁数次在中粮内部所“唠叨”的话的必要性和正确性：永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休。

    这不仅是做人的最高境界，也是领导力的最高境界。

    一个值得关注的细节是，2006年6月30日至7月3日，中粮集团在完成有关领导力和团队建设的研讨培训之后，特别安排了一次体验式的拓展训练：“七巧板”、“过电网”、“盲阵”、“鳄鱼潭”等等。在拓展训练现场，以宁高宁为首的中粮高管们一改往日的严肃、深沉，以饱满的热情和高涨的情绪投入一个个拓展项目中。事后，中粮的企业内刊《企业忠良》以“阳光团队”这四个字为主题评价道：“训练当天，天阴阴的，要挤出雨来。但阳光、欢乐、激情却一直拥抱着这支队伍……”

    其中，宁高宁所在的小组名为“大雁队”，队歌是“你是我的梦想，你是我的魂；你是我的骄傲，你是我的爱”，队训是“展翅高飞，勇往直前”，队旗则是大雁形状的几何图形……宁高宁无疑是期盼整个中粮团队能像大雁一样，在头雁的带领下展翅高飞、勇往直前。

    这或许就是宁高宁所期望达到的有关领导力的最后结果与最高境界吧。

    最后要成为行业专家

    专业性已经成为中粮的一项紧迫任务

    2006年9月25～27日，中粮集团在北京举办了第一期“新提拔经理人领导力”培训班。在这个培训班上，近50名新任经理人接受了领导力、KAAPP与经理人考评、团队建设和团队学习、如何做好职业经理人、中粮经理人职业操守等方面的培训。

    就是在这个培训班上，宁高宁向参加培训的中粮经理人提出了“做行业专家”的要求。他指出，“这个要求不仅和领导力、团队、组织、职业经理人不矛盾，而且是职业经理人要求里面非常核心的一部分。”

    宁高宁之所以选择在这个时间谈“行业专家”的问题，一是中粮经过一年半多的思想碰撞、学习和磨砺，“整体团队的提高、战略的推进以及公司整体的进步已经到了这一步”；二是作为一个历史上以外贸为基础的企业，一个多元化的企业，“万金油”型的人才比较多，这种局面也必须改变。

    宁高宁在会上直言不讳地说，过去，中粮对团队成员的专业水平强调比较少，觉得人和人之间没有大的差别。只要好好干、有激情、有责任心、肯努力，搞好和大家的工作关系就成了。这种说法是很对的，但只是一个基础。实际上，从中粮企业内部的分工现状来看，某个人在某个职务上先不说别的，从专业上就不合适，可我们还是任命了，因为不这样会有更大的问题。

    “但我们的事业要进步、竞争水平要提高，就不能停留在这个基础上。如何组织好一支队伍，需要有怎样专业基础的人去落实目标，非常重要。希望我们每一个行业的经理、每一个业务单元的经理，都能做你那个行业的专家、真正的资深专家。专业性已经成为一项紧迫的任务。”宁高宁再一次强调说，“不从专业化角度建设团队，我们可能无法生存。”

    为什么会如此严重呢？宁高宁解释说，从历史看，中粮整体资产水平良好，但盈利效率不高，ROE大约在5%~6%的水平上，用这个数字与其他外贸公司和其他国内企业比，可以说中粮做得不错。如果用高标准来衡量，用中粮五十多年的历史沉淀来衡量，宁高宁觉得这个数字还是很低的。

    同时，中粮的行业很分散。哪个行业一定要发展或者不发展，必须从长远、从成长性来看。“我们通过并购、上市等不同形式开始进行资产重组，目的是希望改变ROE，这是我们的生命力所在，是我们企业和经理人能力、成绩的证明。如果我们的ROE能提高到20%，那我们的企业就是非常好的企业了，这是一件很难的事。在重组过程中，会牵扯到多元化与专业化的关系问题。”实际上，宁高宁和中粮是想通过一种方法来解决集团整体业务过度多元化的问题。多元化问题短期解决不了，是不是一定要解决？也有疑问，因为多元化和不多元化本身也有模糊的限制。中粮如何在一个多元化企业之下，做得更专业、提高专业化竞争水平？宁高宁的答案是要形成几个有生命力、竞争力、有限度的业务单元，让它们慢慢去上市。

    宁高宁一直认为多元化企业有很多好处，比如规模、协同、社会的资源影响以及多元化带给企业发展的可能性。当然，宁高宁也不想放弃专业化的优势，虽然整体上属于一个大的集团，但每个业务单元要在经营的行业里面都很强，成为一个专业化管理的、有专业水平和核心竞争能力的业务单位。正如宁高宁所说，现在有些业务单元势头不错，再过两年，中粮集团可能会形成8~10个在行业里面很强的业务单位。它强在不仅是中粮集团成员之一，而是强在它自身的竞争力。如果中粮集团真正成为集团本身是控股性的小、专、精的企业，让业务单元去发挥作用，中粮人尤其是经理人团队能不能适应这种环境往前走，就会是一个非常核心的问题。

    “由于历史原因，过去可能没有真正站在一定的位置和角度上来建设我们的团队——这是环境造成的。今天我们有责任把它改过来，否则我们就会生存不下去。国有企业面临的竞争环境和其他任何体制的企业没有任何区别。”宁高宁的话掷地有声。

    他接着说：“分工专业化，要求经理人的专业化。”

    从历史来看，中粮的人才结构大多从事传统业务，有着传统的技能和传统思维，会做外贸或者坐办公室的人比较多，而且有些人认为中粮家大、业大没问题。实际上，中粮到底有多少钱？有多少负债？是什么样的现金流？资金链有没有问题？在宁高宁看来，有这种想法的人并没有分析过中粮的财务报表、没有分析过中粮自身的业务。

    从2006年开始，中粮很多业务单元的业务性质就发生了根本变化，使得再往下经营很困难。如果不去转变，会有更多的业务出现问题。宁高宁率领经理人团队从讲理念、目标、使命开始，逐步统一思想、分析中粮自身面临的环境。让宁高宁备受鼓舞的是，大家对这些理念非常认同，因为他们从分析当中认识到不改变就会面临更大的问题。不仅是投资回报低，而且内部业务的质量也有问题，特别是随着竞争环境的变化会有更多问题。坐吃山空、不进则退，终会导致有一天被别人竞争掉。因此，宁高宁说“我们的人和公司都要改变”。

    “我也感觉到大家都积极地想把事情做好，其中可能会有一些小矛盾，但影响不大。再往前走，仅靠热情是不够的，我们要有自己的核心能力。”宁高宁承认中粮的队伍不乏热情和积极性，但最终要看的还是自身的专业能力。宁高宁希望从2007年开始，每个业务单元都对自己的业务做一个核心竞争力分析。你的哪几手是行业里面别人比不了的，是品牌、规模还是别的什么？有些业务单元缺乏核心竞争力，怎么办？能不能形成？业务单元要在专业化分工之下来讨论核心竞争力，每一个经理人也应该不断反思自身的专业化水平，把自身所规划的东西放到业务的有机体里面，作为一个部分来经营。

    你是做技术的，是做市场的，还是做财务的？“万金油”型的人不行。这是宁高宁非常明确的一点。他说，只有分工的专业化，才有职业的专业化。如果过去中粮的经理人没有专业化，或者某些业务单元没有很专业化，这些都不要紧，因为当时的分工没有很专业化。分工专业化以后，自然就会要求经理人的专业化。

    他反复强调上述这些话，“因为专业化的分工一定会使我们产生这种要求”。

    当然，保持高的境界和精神追求是经理人必备的素质，也是宁高宁一直非常看重的。

    井冈山学习：在心里落下一颗种子

    5月9日下午，我们飞到南昌后立刻换乘井冈山干部学院的班车前往井冈山。一路上，绿油油的稻田和稀稀落落的农舍在远处起伏的丘陵衬托下，俨然是最美丽的田园风光。令我有些失落的是在四个多小时的路途中，我基本上没有看见成规模的现代化工厂，或许这里的工厂都建在远离高速公路的工业区里面，但我更相信家乡的工业还不发达，亟待发展。

    到了井冈山，感觉变化真的很大，路宽了，新楼多了，旅游服务业更发达了，还新建了一个美丽的学校——中国井冈山干部学院。干部学院给我们安排了三天课程，既有课堂讲授，又有体验式教学。我们听了余伯流教授的井冈山革命斗争史的课程，参观了纪念馆，向烈士墓敬献了花圈，并重走了毛泽东、朱德挑粮上山的小道。三天的学习是对我们思想和灵魂的一次洗礼，也唤起了我的一些深度思考。

    李德明，中土畜三利香精香料有限公司总经理，从井冈山干部学院培训回来后以细腻的文字这样记录自己的感受。他说，在井冈山学习的过程中，他一直考虑井冈山革命根据地的创建对公司经营管理的借鉴意义。当年老一辈革命家的远见卓识仿佛是正确的企业竞争战略；当年军民的浴血奋战应该就是当今企业的团队和执行力。如果一个企业具备正确的企业竞争战略，具备优秀的团队和强有力的执行力，那么这家企业就应该具备成功的关键因素。所以“我们应该苦练内功，把精力放在制定正确战略、加强团队建设、锻造执行力上。只有这样，我们的企业才可能走向成功”。

    2007年5月9~12日，中粮四十多位高管参加了第一期中国井冈山干部学院中粮集团领导干部培训班。

    中国井冈山干部学院为学员提供了极具特色的课堂教学和体验式教学，组织大家到井冈山革命烈士陵园敬献花圈，参观了茨坪毛主席旧居、大井朱毛旧居、小井红军医院，重走了朱毛红军挑粮小道。中粮学员在荷树下感受了毛主席“站在井冈山，看到全中国”的大境界，在井冈山烈士陵园的纪念堂理解了什么是理想和信念……

    “上井冈山伟大，下井冈山更伟大。”此次学习无疑能够给中粮的经理人以启示，即如何把井冈山精神与历史经验带到企业管理的实际工作中去。一向习惯思辨和对话的宁高宁自然也不会放过这个“宣讲”的好机会。他又一次站在讲台上，对着中粮的经理人团队说：“我们要在心理落下一颗种子。”

    什么样的“种子”呢？“对于将来怎么学习，怎么带动团队，怎么制定战略，怎么做创新，怎么看大势，怎么看具体工作有一些触动。”宁高宁接着说，“今年我们的井冈行正好和1927年毛主席上井冈山的时候相差80年。80年后，我们这些人到山上来开会，能从山上带回去什么？能不能把我们学到的东西提炼出来，丰富我们的思想，指导、帮助我们的工作？”

    在“宣讲”中，宁高宁分别从理想与实际相结合、境界越高看得越远、实事求是敢闯新路、独立思考勇于创新等方面给予了详细的阐释，让人耳目一新：

    理想与实际相结合

    从历史背景分析，当时共产党并不是凭空产生的。从鸦片战争、甲午战争、八国联军到军阀割据，中华民族到了最危险的时候，人们很容易产生民族激情。共产党的诞生，非常好地顺应了当时的环境。

    中国经济的发展，国家地位的不断提升，也给企业带来了很好的发展环境。我们要以中国经济发展的不同阶段为基础，判断我们的业务发展。

    毛泽东对共产党和自己的定位很符合历史潮流。我们也应该从历史的角度看企业，在行业里知道我们的企业应该怎样往前走，人有远谋近忧才少。这样对战略理解、对行业理解和工作方法会更有定力，更有方向感，最终，公司才能取得较大的成功。

    境界越高，看得越远

    当时，共产党的革命远大目标是让全体人民过上好生活，和我们企业的目标是一致的。在民族危亡时刻，很多年轻人抛开一切，要挽救中华民族于危难之中的思想变成根深蒂固的理想信念。现在社会进步了，随着市场经济的发展，人们对物质利益关注得较多，这也是生活水平提高的必然，但要把握好理想和现实、精神和物质的平衡问题。

    企业在创业初期最需要团结精神，然后慢慢再做平衡。比如我们的薪酬福利体制改革，企业往前走时会继续带来不平衡，这是不可避免的。刚开始可能有人有期权，有人没有，有人工资高一点，或在某些方面评价不公平，但大家要知道，这是评价方法带来的，或工作不细致带来的，或因为某种妥协带来的，并不是有意造成的。我并不是让大家只讲奉献精神，而是希望大家有“站在井冈山，看到全中国”的境界，境界越高的人，看得越远。毛泽东当时如果抓住袁文才和王佐后，先把他们杀了，再把房子占领了，农民喝酒吃肉闹腾两下，可能就闹没了。但他当时看得很远，袁、王喜欢枪，就送枪给他们，因为他心里想的并不是几杆枪的问题，而是全中国的事。这种境界和“山大王”是不一样的，对我们非常有启发性。

    实事求是，敢闯新路

    武装割据、农村包围城市、发动群众、领导干部率先垂范、组织建设等都是实事求是、敢闯新路、勇于创新的工作方法。

    对于我们企业的业务，实事求是、敢闯新路非常关键。不管盈利的、亏损的、发展的还是较平稳的业务，能不能真正地用实事求是的精神来评价自己？能不能真正地用实事求是的精神去探索业务规律？我多次提过毛主席的《寻乌调查》，他对油盐酱醋进行调查，对所有的人在干什么、收入从哪来全部了如指掌，那时新中国还没有成立，毛泽东就在小范围内做了很深入的研究，这对企业发展非常有借鉴意义。现在往往我们发展快了以后，过多地讲到规模，讲到我们要做什么事，往往会漏掉一些很扎实的基础工作。

    独立思考，勇于创新

    创新不仅指产品创新，组织也可以创新，理念也可以创新，管理方法、品牌也可以创新。创新必须根植于企业之中。在西方理论中，企业家的基本使命就是创新，企业家只有创新才有存在的必要性。真正的成功者是生活在不断创新之中的，没有任何一个产品可以长期不变。比如可口可乐的董事长都六十四五岁了，还在创新，他解决了可口可乐里糖分太高的问题。

    井冈山的创新精神要保持，共产党到苏区、去长征、到延安、国共合作、土地改革、和国际社会打交道、农村包围城市都是创新。对于企业，创新不是仅强调在表面，还需要对产业有深刻的理解，对业务要做到游刃有余，熟能生巧，生巧实际就是创新。我们企业的使命就是创新，企业的命运能不能发展也在创新。

    另外，任何创新都有风险。我们要理解创新，容忍创新时犯错误，容忍失败，如果没有这样一个文化环境，大家就没有去探索新东西的动力。井冈山的工农红军，也是从失败走向胜利，某个区域的得失并没有消灭共产党的灵魂，这个灵魂还在继续发展。目前我们9个业务中心、经营单元定位以后，推动经营战略和方式及产品创新的任务，落实到每个负责这个行业的人身上，企业自身怎么推出创新，不能等集团的指示，为什么？因为集团层面不在行业里，给指示也可能是错的，那么你只能自己创造。

    随着阅历、年龄的增加，我突然发现很多东西都是相通的。80年前在井冈山发生的事，今天我们可以从中学到很多的方法，所以企业管理理论和很多行业相通，比如和医学、文学、历史、哲学、军事、中国革命历史都是相通的。

    “希望这次到井冈山学习能在大家的心里落下一颗种子，对于将来怎么学习、怎么带动团队、怎么制定战略、怎么做创新、怎么看大势、怎么看具体工作有一些触动，这样我们的队伍就有很好的提高。”

    宁高宁接着意犹未尽地表示：“一次井冈行给我们的启发，对我们将来一生都会有用。人的思维转变很快，也许一夜之间在某点上就转过来了。今天应该是我们重新认识大、小、横、纵环境的转折点，希望我们的队伍能够不断地提高，不断地发展，建立起一支像当年井冈山队伍那样的团队，带领我们公司走向全国胜利。”

    第六章 管理体系论：中粮的再造与6S管理工程

    还是在2002年的时候，时任华润集团副董事长兼总经理的宁高宁写了一篇《执行力》，反响很大，被很多香港报纸转载或引用。

    在这篇文章里，宁高宁讲了一个现实中发生的故事：香港有两家公司，十几年前差别并不大，公司的规模和盈利也相仿，两家公司十几年来所做的事情其实差别也不算太大，你做地产我也做地产，你做基建我也做基建，你做电信我也做电信，你做酒店我也做酒店，你做零售我也做零售。可是，十几年下来，两家公司的差别可就大了，一家成了世界级的企业，另一家不仅规模小多了，而且被迫做了债务重组。进而，宁高宁做了这样的思考：这两家公司在几乎同样的战略方向下却经营出很不一样的结果，到底说明了什么？战略方向与战术执行如何配合？两者谁先谁后？

    “战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。”宁高宁同样把他的这种思考传递到了中粮经理人团队中去。2006年1月15~17日间的中粮集团第二期高层战略研讨会，就是以“战略战略战略，执行执行执行”为主题的。

    “我们现在处在一个比较关键的转变阶段上。这个阶段我们会焦灼、艰苦，最少要两三年时间。”在宁高宁看来，一个企业里不同层次的矛盾很多，比如速度和风险、规模和效率、团队和个人、长期和短期、质量和成本、约束和激励、放权和集中等等，企业是所有矛盾的统一体，而战略和执行则是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾，是永远不断碰撞的矛盾。这就需要有一种强有力的管理系统的支持。这个管理系统就是6S管理体系。

    6S是一个执行战略的工具，宁高宁要把它变成一个工作的方法和评价的体系，“成为保证一个企业正常发展的强有力的工具”。宁高宁始终在中粮内部强化这样的理念。

    学习华润好榜样

    星星之火，可以燎原

    2005年3月27~28日，中粮集团在北京召开“6S体系研讨会”，特意邀请华润集团财务部副总经理魏斌做了《6S与战略管理》和《全面预算管理的创新实践》的专题讲座，全面介绍了华润集团6S体系以及平衡计分卡（解析见附录二）原理在6S体系中的应用。当时，宁高宁、中粮集团的总会计师邬小惠以及主要财务负责人和各业务单元财务负责人等同时参加了研讨会，可见会议的重要性。

    在这次研讨会上，宁高宁说了一句意味深长的话。他说：“学习是推进6S体系的重要基础。”向谁学习？怎样学习？宁高宁给中粮上下找来了一个现成的“学习好榜样”，那就是华润集团。

    一直致力于多元化业务的华润集团，由于6S体系的实施和持续不断的完善，管理人员特别是财务人员的专业构成和专业水平有了明显的改进，经理人团队的管理意识和管理能力也有了很大的起色，企业管理随之规范，业务经营也趋于透明。按照华润系统自己的说法，“更为重要的，是华润集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策从而更具针对性和有效性，由此才有了后来的‘集团多元化、利润中心专业化’的整体战略，以及多个利润中心在内地和香港的行业领导地位。利润中心专业化要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。”

    华润集团所实施的6S管理体系引起了上级主管部门的注意。2004年夏天，国资委组织召开中央企业负责人会议。这次会议不仅通报了国内外的经济形势，而且同时请六七家企业做了重点发言，介绍经验。其中，就有华润集团主要介绍的6S管理体系。当时，中粮集团总裁刘福春也参加了会议。他回忆说，他觉得6S管理体系“有些不同，属于管理学问的范畴”。会议结束回到中粮后，他就提出“应该向华润学习”。当刘福春产生这种想法的时候，宁高宁还没有上任中粮集团董事长。

    但历史的发展还是如刘福春所愿，6S管理体系随着宁高宁的上任悄然在整个中粮集团内部由“星星之火”形成“燎原”之势。

    宁高宁的施政报告

    要知道，6S之所以能在华润集团深入人心，并产生好的管理效果，与宁高宁的主导密不可分。事实上，宁高宁的6S理念萌芽于20世纪末，当他在华润集团刚刚开始掌舵全局的时候。

    众所周知，华润集团通过连续的资本并购来达到对行业整合的目的，至少有两个重要问题需要解决：一个是资金链的问题，一个是如何有效控制的问题。对于第一个问题，无论是在华润自身还是在外界看来，显然都不是问题。所以，最重要的疑问，就是华润通过一个什么样的机制能够形成对旗下那么多资产、那么多公司的有效控制呢？

    早在1999年5月19日，在华润集团的常董会上，已经出任华润集团总经理的宁高宁提出了“对集团业务管理和发展的初步设想”，被华润内部称之为“宁高宁的施政报告”。就是这个报告，首次提出了华润今后的管理控制模式是“6S”。

    宁高宁在这份施政报告中，首先分析了华润集团当时的状况，并犀利地指出：华润面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量；不是多元化，而是要下决心专业化；不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有盈利的业务。据此，宁高宁认为，华润未来的发展都是以现有业务的有效整顿和管理为基础的。今后华润集团管理的精力和方法应该随着业务和资产配置的转变而转变，跳出原有主管二级公司的圈子，要管主要业务、主要资产；跳出原有管理贸易公司的方法，建立一套管理多元化控股企业的体系。

    正是这份施政报告，奠定了华润自1999年开始的管理模式。也是这份施政报告提出了华润初步的基础管理体系，即6S体系。这个体系以管理会计理论为基础，以财务问题为切入点，但要解决的不仅仅是财务问题。

    当时，宁高宁提出的6S体系是：

    利润中心号码管理制（Profit Center Number System）：把集团及其下属所有业务及资产在管理会计的原则下分成多个利润中心和分支利润中心，并逐一编制号码，使管理排列清晰，报告体系完整。

    利润中心报表管理制（Profit Center Management Account System）：在利润中心号码管理制的基础上，每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报表，具体格式由集团财务部统一制定并不断完善，最终汇总为集团总体管理报告。

    利润中心预算制（Profit Center Budget System）：在利润中心分类的基础上，求得管理层对自身业务有较长远透彻的认识，不断提高、修正、改进方法，预算的方法要自下而上，结合业务，给集团整体预算提供依据。

    利润中心评价体系（Profit Center Measurement System）：根据不同利润中心的业务性质和经营现状，该体系要公平合理，可以促进管理，并提高盈利能力。评价体系中不确定的部分集团有最终决策权，对下属公司的资金使用和派息政策，由集团根据业务发展方向统一决定。

    利润中心审计制度（Profit Center Audit System）：利润中心制度建立后，由集团财务部提出有需要审计的利润中心名单和审计要求，由审计部进行不定期审计，确保报表、经营情况的准确性及对集团经营、财务政策的遵守。

    利润中心经理人评核制度（Profit Center Manager Evaluation System）：对利润中心的负责人，包括二级公司及主要营业部门、主要投资项目等，进行最少每年一次的评核，奖罚分明，不断调整。对利润中心负责人实行考核上岗制，建立选拔管理人员的科学程序。工资档次逐渐拉开，视经营情况提取奖金。

    1999年左右，华润集团的多元化业务还显得有些杂乱无序，宁高宁趁此提出了6S的管理框架。正如上文所述，6S的系统化构想是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。这一看似简单而普通的制度组合的背后，实际上影响深远。按照华润集团财务部高管的说法，6S“逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构”。

    一个事实是，华润集团下属利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整，但当利润中心的业务定位清晰后，号码的管理要求已经显得落伍。

    2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确。在6S战略化方面，将战略管理作为主线贯穿6S始终，并加入两个创新：一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。同时，6S的定位也由预算管理或运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了对6S的全面评估，6S一体化、综合化和层次化的理性思考引导6S在华润集团的进一步落实和深入推进。

    经过创新后，1999年华润集团提出的6S体系已经变成如下：

    利润中心业务战略体系（Profit Center Business Strategy System）：在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心）。每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样，任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行评估，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略性的部分所掩盖。

    利润中心全面预算体系（Profit Center Master Budget System）：在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算报告包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。

    利润中心管理报告体系（Profit Center Management Reporting System）：在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰、内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析，形成集团的管理报告。监测整体战略执行情况，解决了财务报表过于概括因而难以适应管理需要的问题。

    利润中心内部审计体系（Profit Center Internal Audit System）：战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。

    利润中心业绩评价体系（Profit Center Performance System）：业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按战略驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个维度的关键业绩指标。每一个评价维度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。各利润中心的评价结果是评估战略和进行事实奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行与经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。

    利润中心经理人考核体系（Profit Center Manager Evaluation System）：战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、智力、表达、体质、环境等方面。根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。

    2005年前后，宁高宁还没有“空降”到中粮集团的时候，华润集团已经有九大利润中心，管理模式无疑来自于上述的6S体系。正如宁高宁所言，华润的业务发展是没什么大的担忧了，所进入的产业，商业模式已经基本形成，下一步就是怎么顺着这个模式，把生意做大的问题。

    摆在宁高宁面前的一个现实难题是：为了多元化，不断地并购所带来的有效整合，尤其是文化整合的挑战。他曾对国内媒体沉重地说：“华润未来最大的挑战会来自于文化。”这恰恰也是超大型企业的一个最大的挑战。

    尽管如此，当时的宁高宁并非像在中粮一样获得人们的青睐和赞赏，他在华润所做的努力始终得不到人们的完全信任。门户网站新浪网曾经以《宁高宁——悬崖边的巨象之舞》为题，做了一个大的专题，对宁高宁表达了强烈的质疑。在这个专题中，新浪网质疑道：“宁高宁自称‘推崇杰克·韦尔奇’，已经在第二遍通读韦尔奇的英文版自传。确实，华润近几年所为，也有几分韦尔奇重组通用电气之风格。不过，宁高宁觉得‘更近似和黄’，其产业布局和追求目标都有效仿之味道。和黄并不是情有独钟于某个行业，李嘉诚只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他就会毫不犹豫地卖掉而获高额回报。宁高宁没有产业情结，并不刻意‘必做什么或不做什么产业’。宁高宁到底是追求‘产业领袖地位’还是‘公司根本价值’，他的回答是‘公司价值’。”

    其实，更多的人显然并没有深刻认识到6S是华润集团的核心管理体系，而正是这个管理体系将多元化与专业化有机地联系在一起。因为6S是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和评估的一整套管理体系；6S涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润集团管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力、形成行业领导地位。

    无异于一场管理革命

    实际上，当初华润集团引入6S管理体系，并非一帆风顺。按照华润人自己的说法，这真的无异于“一场管理革命”。

    既然是“革命”，往往都有冲突、有碰撞、有坡路要爬。尽管现在看来，华润集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，主要资产通过整合已先后在香港国际资本市场上市，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与，内部几乎没有什么阻力。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。比如在确定一级利润中心时，某公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模较小而已，但要是按业务性质来划分，将其并入另一公司之下作为同一个业务单元管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如某公司原在一个大的业务单元之下，而要重点发展就要将其独立出来，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部门要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要进行细致的分析研究，而且还要加上大量的游说工作，最终才做到管理线条的清晰和管理报表的深入。

    “可以想象，在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。”华润集团财务部副总经理魏斌曾如此坦言。

    为了能够使这种全新的管理理念和模式有效地在整个华润集团内部得以推行下去，华润集团最高决策层成立了专门的6S管理委员会推行6S工作，对加强控股公司管理发挥了重要作用。但集团的6S管理属于公司治理的范畴，是控股公司管理的重要内容，股东的管理不仅不能代替各利润中心的内部管理，而且还必须建立在利润中心自身6S管理的基础之上。同时在集团多元化控股架构下，6S的业务战略体系本身就属于专业化利润中心主导的工作。另一方面，集团所属各利润中心本身多为拥有数个利润点的控股公司，6S管理同样是其重要的治理手段。从这个意义上说，整个6S管理的基础在于利润中心，6S在利润中心更能发挥作用，利润中心的6S管理比集团的6S管理更加重要。

    由于6S是从华润集团层面开始推行的，这种自上而下的建立过程带来了一些认识上的误区，尤其是只将6S看做集团的管理工具，利润中心只是被动满足集团的需要，特别是为集团编报管理报表以及接受集团审计而已。相对于集团的6S管理，利润中心的管理同样离不开具有相同编制基础而且内容可能更加细致的管理报表，同样离不开具有自我控制功能而且实施可能更加经常的内部审计，甚至没有审计部门的也同样需要将内部审计作为一项经常性的监督制度来推行，其他S（体系）也莫不如是。作为一套战略管理系统，6S在不同层次的战略业务单元都有运行基础，其管理理念具有普遍意义，因而华润集团要求各利润中心全面推行6S，甚至成立类似集团6S管理委员会的组织机构，让6S这一在集团有效实施的管理体系在利润中心层面能真正发挥作用。

    但实际上，华润集团对利润中心管理或者说公司治理的内容并不限于6S。从集团层面来说，公司治理侧重于利润中心长远发展目标以及经理人的选拔、权责界定、有效的激励和监督；从利润中心层面来说，公司管理侧重于经理人在日常经营中行使决策权和控制权，对利润中心的经营活动进行有效的组织、指挥、协调和控制；两者通过战略管理结合在一起。显然，战略管理不仅是某一个层面的工作，也就是说6S战略管理系统具有层次性。因而，6S能否层次化地由集团向下推进，利润中心是否贯彻落实战略管理的6个体系，也是华润6S工作能否进一步深化的关键。

    魏斌直言不讳地对参加有关“6S体系研讨会”的中粮人表示：“华润的6S是一个较为典型的企业管理体系的设立和运行案例。从6S的发展可以看出，6S是一段管理历程……尽管华润的企业管理体系还存在许多不完善之处，同时6S也不是其管理的全部内容，但通过6S的发展与透视，或许能给其他企业带来一点启发或提供一点借鉴。”

    6S工程开始改变中粮

    出乎很多人的意料，“学习华润好榜样”，榜样的力量在中粮集团内部激起了一片片涟漪。当为期3天的“6S体系研讨会”结束之后，人们并没有感到疲惫和倦怠，反而有了一种莫名的兴奋感。中粮系统内的财务人员更是纷纷对此发表自己的高见，而这种高见也在很大程度上印证了宁高宁在中粮集团内部推行6S管理体系的决心和魄力。

    时任中粮集团财务部副总监，后来成为财务总监的马王军很直白地表示，中粮计划用3个月的时间，初步建立管理报告系统并以此为切入点，推进建立中粮的6S体系。他说：“在未来的工作中，6S将成为我们企业管理的基础性‘语言’，每一个合格的中粮经理人都能用6S要求的方式制定业务发展战略、用6S的‘语言’汇报业务情况。3个月后，仍不能运用6S的经理人将会被关在门外。”

    2005年7月，那位早在2004年夏天就想推广学习华润集团6S管理体系的中粮集团总裁刘福春（2007年年中卸任，新任中粮总裁为于旭波）感慨万千，以一篇《6S工程正在改变中粮》为题写下了自己的内心感受：

    中国有句老话叫“新官上任三把火”，这位“空降兵”（指宁高宁）却相反，在全力对公司业务和各方面情况调查了解的同时，悄然推动了6S的开展。短短三四个月时间，6S管理系统就已经成为公司内的主要话题。从公司领导到基层企业，从业务单元到管理部门，无论纵向的，还是横向的，都是围绕推动6S系统工程、提升公司管理水平这个中心，从不同层面、不同角度、不同行业上开展行动。一项工作在短短的时间内得到如此热烈的反响和推动，在我所见证的中粮历史上，是前所未有的。

    为什么会有这样的反响？说明公司的发展需要6S工程，企业的管理队伍和员工接受、欢迎6S工程。高宁同志在讨论中不止一次说：“6S不是发明，我只是把企业管理的几个方面梳理起来，加以推广。”这听起来平常的一句话，是十分见功力的。

    尽管如此，在中粮集团上下推进6S并非一件容易的事情。就连华润集团当初推进这一管理体系都是困难重重，不亚于一场革命，就更别说中粮集团这家一直在皇城根儿下长大的企业了。

    中粮集团的财务总监马王军曾经专门就此撰文，并列举出推行6S的过程中所出现的问题：

    第一，上下不同步，横向不贯通。一些业务单元、职能部门对6S的理解还十分有限。业务单元和职能部门之间，职能部门和职能部门之间，业务单元和业务单元之间，横向没有形成一个贯通。

    第二，理念的总结、提炼和传导迟缓。

    第三，理念不连贯，与实践脱节。在战略制定和思考过程中，并不是所有的业务单元都在按照6S的理念来考虑自己的实际工作。

    第四，6S组织架构不落实。在单元层面还只是一个空的架构，没有真正发挥管理功能。目前还不能把管理报告、年度财务报表形成的数据，作为基础来分析业务，为决策提供依据。

    第五，6S的循环仅限于各个层级、各个部门自身，它是被割裂的，没有运转起来。

    第六，信息技术和收集手段不配套。

    第七，几个层面上需关注的具体问题：

    战略层面：重投资轻产出，重财务轻客户，重远期轻近期。

    预算层面：与竞争战略脱节，重结果轻过程，重考核结果轻业务思路，重数字轻举措。

    管理报告：业务经理参与度不够；业务、产品、环节不够清晰；个性化指标设计仍然很零星，没有形成一个指标体系；很多业务单元目前找不到合适的标杆企业进行比较；业务边界的划分还存在死角，业务单元还要进一步梳理，否则很难了解整个集团各个业务点的运营状况。

    审计功能：目前仅限于收支审计和利润审计，而审计对战略的跟踪、对业务活动的跟踪作用还没有发挥出来。

    考核与评价：从薪酬体系的重新改造、业绩考核的方法和个性化，到经理人的评价及任用制度，包括基础薪酬制度如何设置等等，都必须与战略进程、战略推进的速度和力度相结合。

    ......

    据此，马王军说，6S不仅是集团控股管理的需要，更是业务单元自身战略实施的重要管理手段。要通过6S体系的建立和不断完善，使6S管理理念和方法深入集团的每一个单位、每一个经理人、每一位员工。“6S将是今后集团日常管理的重要手段，是集团未来管理信息系统的重要组成部分，是评价、调整业务单元的重要信息系统，也是集团高层决策的重要依据。”

    他建议中粮集团建立新的6S管理委员会，作为常设非决策机构，向集团党组负责；不间断地、有针对性地培训和交流；以管理报告为基础，建立每个月业务单元汇报制度，由总裁点评（运行评价会议制度），促进6S循环并形成会议纪要，全方位通报6S及具体问题的解决方案，对执行中的障碍问题提出化解方案，落实责任人和工作目标；强化审计对战略执行的支持和监控；列出工作计划，建立集团信息支持系统（IT、行业研究和收集等）。同时，需要做好细化的工作，比如进一步理清业务边界、对业务单元按不同的评价方法（按营业额ROE、EBITDA、增长率、整体综合评价）详细排名、进行集团资产组合及使用效率评价、分析资产组合对整体ROE的影响等等。

    不知道马王军所述的建议是否被宁高宁和整个中粮集团所采纳与实施，但6S推行工程被高度重视已经是不争的事实。2006年，作为中粮流程建设基础年，中粮上下对6S流程逐一进行梳理，列出项目、责任人、工作进度及每个阶段各层级、各部门应完成的分项工作，确保年度内实现6S体系的建立和循环。

    6S为企业正常发展保驾护航

    6S适合不同层面、不同管理基础的公司

    如前文提及，宁高宁在华润的时候，华润在多元化战略过程中部门过多，管理混乱。为了改变这种状况，他向通用电气学习经验，开始运用6S与平衡计分卡管理系统。宁高宁新执掌面临转型的中粮时，中粮也同样有着华润当初的问题。因此，宁高宁在中粮集团运用6S管理体系，似乎也是顺理成章的事情。

    在中土畜2005年经理人年会期间，宁高宁与中土畜的经理人做了一番长谈。其中，有人就6S向宁高宁提出了这样一个问题：

    “您在华润的时候，结合华润的实际创造性地提出6S管理体系。6S管理体系现在通过发展也经过了几个阶段，在第二阶段的时候，就引进了国际上现在比较先进的管理理念，如平衡计分卡。华润集团实施这个体系的时候，从现阶段效果来看评价都很高。我想宁董事长从华润到中粮集团，有一些理念也会带进来。那么，我想问董事长，管理水平相对较低的国有企业引入先进的管理理念，应该有哪几个方面需要提高？”

    对这个问题，宁高宁给出了很鲜明、很直接的回答：

    “不是说公司管理一定要到什么水平才能用6S，它是相对柔性的结构和方法，应该能够适合不同层面、不同管理基础的公司。6年前华润推行6S的时候，实际上华润当时的基础管理水平也不高，我觉得当时华润的财务管理水平和今天的中粮差很远。中粮目前财务系统做得很严格，但是我认为中粮财务系统只是一个内部运营的操作系统，这个系统很细但不是战略推动系统，这是最大的差别。为此，我才希望引入6S。”

    在宁高宁看来，在经营管理中，最好的方法就是根据自己的实际情况来创造的方法。他说他有一次遇见韦尔奇，谈到华润集团怎么实践平衡计分卡，以及平衡计分卡的方方面面，可是韦尔奇竟然并不知道什么叫平衡计分卡。由此，宁高宁很感慨地认识到，万变不离其宗，好的管理方法是可以自己创造出来的，因为道理是相通的。他说：“根据中粮和中土畜现在的管理水平，目前引入6S管理系统是非常容易的，一点都没有距离，而且我觉得会有创新。”

    如此看来，作为一套成就了通用电气，也为华润顺利转型立下大功的6S，在宁高宁看来，很简单，很直接，就是一个工具。也许正是他这种将复杂问题简单化的学习方法，才将来自西方的6S顺利地本土化。

    “6S管理报告没有任何神秘感，是一种最直接、不需要任何高深学问的工具；是管理多元化控股企业、多层面架构的工具；是根据企业实践进行战略评价的工具。”在中粮集团第二期高层战略研讨会上，宁高宁就6S做了8个字的点评：简单、快速、运营和科学。

    “简单的6S”指6S非常直白、简单、通俗，可以成为战略布局和组织界定的体系。宁高宁举例说，目前中粮集团44个业务单元的布局并不合理，必须用6S体系调整战略布局，比如中粮有多少个业务单元合适？分多少个利润点？新业务什么时候设立？不好的业务什么时候取消？什么时候进行合并？因此，一个企业可以从6S体系得到很多战略布局的信息。

    “快速的6S”主要是把经理人在主业上通过努力才能做出的成绩清晰地表现出来。比如某个业务单元过去有块地现在卖了，赚钱了，报告里会显示，但不会评价，因为这不在战略的执行范围内；再比如历史上有一个应收款，5年、10年没收回来，现在收回来了，报告会用另一个系统对此做出评价。一个业务单元，今年目标是什么？做什么？经理人最主要的精力应该放在哪儿？最核心的是什么？历史上最高和最低的利润是多少？财务架构的形成、资本架构的形成、业务架构的形成、对自身的要求，包括现金的使用等等，6S会把这些逐步分离，让一个企业清楚地知道这个业务单元是不是真正在主业上开拓了市场，降低了成本，增加了盈利。其他的辅助因素，也会在报告中得到侧面的反映，这就使6S成为一个真正的信息系统。

    “运营的6S”是将6S看做一种管理工具，要强调“拥有感”，并且最终让6S演变成一个企业运营的管理工具。宁高宁坦诚，自己一段时间看不到管理报告和每周的现金周报，就心慌慌的、不踏实，这就是他对6S这个管理工具的“拥有感”。“管理工具一开始是从上往下推，现在主要是财务部门在做，业务经理还没有很深地介入。我相信大家会越来越理解，思想会越来越统一，最终6S这个管理工具会真正变成运营的管理工具，中粮每个业务单元的经理就真正‘拥有’它了。”他在中粮集团第二期高层战略会议上接着表示，“要组织团队学习、运用6S管理体系。如果大家都用了，报告中的信息会越来越丰富，但关键是要准确，需要对业务有很深的理解，对业务自身有很明确的重点。6S系统建立起来后，管理报告对我们日常运营的价值和作用会越来越显着。”

    “科学的6S”则侧重于评价方面。评价体系是6S报告中的评价功能，包括业务评价、经理人评价，评价方法一定要科学。公理自在人心，透明是非常重要的，监督是相互的，公平要在阳光之下。宁高宁在中粮集团内部提出了这样的要求，即每个月的总裁办公会，要以6S报告作为主要的信息基础，包括所有的战略调整、资源配置、奖罚的决策等，也要以6S报告作为基础。宁高宁此举，是“希望大家把它当成企业管理的核心工具”。

    其中，宁高宁提到了一个“经济增加值”，即要把资本、环境、风险放在一起看业务。他说，赚2000万的不一定比赚两个亿的差，因为要看什么样的成本，什么样的风险，在什么样的战略条件下做的。一个企业应该用更科学的方法、用对不同行业的个性化理解来评价旗下的各个业务单元。职业经理人在讨论业务时，如果仍然用一个笼统的盈利数字，简单地对业务进行描述是不够的，只有深入6S系统才能解决这个问题。

    “这个体系中还应该有审计系统。现在它只是基础系统，这个系统可以有很多创新发明，但第一步是必须让它准确、个性化，然后再去推动它不断改进、优化。”宁高宁如此表白。

    在相当程度上可以帮助企业降低风险

    宁高宁之所以大张旗鼓地推广6S管理体系，无疑看重其所带来的力量和可预期的管理效果。

    如前文所述，宁高宁第一次将6S体系运用到自己的企业管理中，是在华润集团。

    华润集团是一个多元化控股集团，不可能事无巨细，而6S体系可以对企业经营管理形成强有力的支持。2003年6月26日，宁高宁在接受《深圳特区报》记者采访时表示，在6S管理体系下，华润集团总部主要管六大块：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。各利润中心在具体运作中，都享有一定的灵活性和自主权。

    一个不争的事实是，6S在华润集团已经形成了一个很好的运作体系，而且它的作用也体现出来了。宁高宁对外界自豪地表示：“通过我们的6S管理体系，就能有效地管理好、调配好各利润中心的主要人员，各利润中心具体管理和监督下属企业、负责项目运作。虽然压力很大，但这些利润中心的负责人在经营和管理上有较大的自主权。只要是在集团预算内的经营，他们都可以自己做主。集团总部对各利润中心，连财务总监都不派，就是为了给利润中心负责人更多的权力和自主。不过，投资是个例外，必须经集团严格把关和审批。当然，将来华润集团希望更多的是放权，最终在集团、利润中心及企业之间，形成投资者与管理者的关系。”

    宁高宁根据自身的经验和总结，认为6S体系在相当程度上可以帮助一个企业降低风险，帮助一个企业管理企业。比如，华润集团并购一个企业后，培训部的人会先行进入，进行文化导入，介绍理念；接下来进入的就是做6S的人。两个企业如何对接？企业怎么发展？一旦并购企业，按照6S体系运作，就不会出现大问题。

    具体到中粮集团自身的实际情况，宁高宁对经理人团队坦言，现在中粮集团面对包括现金流、资金链等一些问题。说到现金流，大部分企业都存在严重问题，那就是现金流动不起来。“目前我看到的集团现金流量表是一个笼统的表，将来希望能看到一个对自有资金可控程度有实际作用的表。我们应该更多思考一下每个业务单元和集团之间是一个什么样的资金联系。财务公司把散落在各个不同部门的资金集中起来，是为了集团利益最大化，不是为了控制谁。今后不管账内、账外，各个层面的钱都必须全面坚决按照集团的财务管理政策来执行。”

    不管资本市场还是资金市场，现金流和融资是有直接联系的，中粮集团必须要在现金流以外寻找到一个接口。宁高宁说：“未来5年，我们的投资额会超过自有现金流的量，整个集团在投资和融资以后的现金流可能会是负的。怎么办？只要我们基础业务做得好，盈利能力强，就没有问题。我们的自有现金流占投资现金流的比例要掌握住，不能只算一个数回来。”

    同时，宁高宁认为投资也会影响中粮集团资产负债比例。6S管理体系则暗含了很多管理层面和战略层面的东西，一环扣一环，这五个环是完全连在一起的。宁高宁告诫说，每一个经理人在这个环里面都有一个非常重要的位置。某个地方经营得好，投资就会加快，经营得不好，投资就放缓。如果融资环节有问题，国家宏观调控了，不能进行融资了，投资就会受到影响。企业内部要有现金流的管理，有了盈利以后，怎么把钱管起来？这不是局部的问题，而是一个全局的问题，每个人都有责任。

    正是宁高宁的执着和有力的推动，6S管理体系开始在整个中粮集团系统内生根发芽。如果说2005年仅仅是6S管理体系的导入年，那么2006年则是6S管理体系的推进年和梳理年。在这一年，中粮集团层面上建立了新的6S管理委员会，作为常设非决策机构，向中粮集团党组负责，并不间断地、有针对性地培训和交流；同时，以管理报告为基础，建立每个月业务单元汇报制度、运营评价会议制度，促进6S循环并形成会议纪要，全方位通报6S及具体问题的解决方案，对执行中的障碍问题提出化解方案，落实责任人和工作目标等等。

    宁高宁说：“2005年我们一直在推行6S，已经有很好的架构了。但是到目前为止，6S还只是一个相对轮廓性的信息体系，没有变成管理工具，没有变成评价工具，没有变成集团的决策信息管理、分析工具。希望能用6S来做预算；能用6S完成内部真正的审计，包括每一个业务单元经营现状的审计，就是经营的健康性、数据的准确性都要审计；最后能用6S对公司的经营情况进行评价，这个公司好不好？会用很多个性化的指标来评价，这样不会再有争论。”

    在2006年年初的中粮集团高层战略研讨会上，集团财务部总监在总结6S管理体系推进工作时，坦言遇到了一些问题，比如“上下不同步，横向不贯通”、“理念的总结、提炼和传导迟缓”、“理念与实践脱节”、“信息技术和收集手段不配套”等等。针对这些问题，中粮集团的决策是，2006年是整个企业的流程建设基础年，对6S管理体系的流程进行梳理，并详细列出项目、责任人、工作进度以及每个阶段各层级、各部门应该完成的分项工作，从而确保实现6S管理体系的建立和循环。

    “现在，在我们公司内，行业标杆、战略导向、商业模式、学习与成长、客户反应等已成为大家最常用的词汇。6S工程正在改变中粮。既然是改革，就有阻力，既然是企业管理，就要面临困难。开展6S工程，就是要逐一克服面前的困难，提升企业管理的整体水平。我们知道，这项工作是长期的，不是阶段性的，只要我们用心去学习，用心去做，我们就一定会成功。”中粮集团前总裁刘福春如此表白。

    宁高宁也在企业内部语重心长地表示：“希望6S体系真正成为公司的一个决策工具，一个管理工具，一个评价工具，成为保证公司正常发展的强有力的工具。”

    实际上，就像前文所述，6S管理体系以及平衡计分卡的导入，已经让华润集团尝到了“甜头”。2004年下半年，华润集团成立了平衡计分卡项目小组。在实地走访了集团内部四家初步试行平衡计分卡的利润中心，经过充分收集、分析各利润中心在试行过程中的经验、问题与期望后，项目小组建议选择战略比较清晰、管理比较规范、信息化基础较好的华润微电子为集团第一家全面实施平衡记分卡的单位。2005年2月，华润集团董事长陈新华再次重申“常董会要求在全集团推广和实施平衡计分卡，要求每一个企业按照集团的部署，把利润中心各自的战略细化工作做实做好”。

    行动的付出最终换来了喜人的结果。按照上海华彩管理咨询有限公司执行董事、母子公司管理专家白万纲的说法，“从一个业务繁杂的多元化外贸集团到一个母子公司管控模式清晰的集团控股企业，华润在中国出色地演绎了GE模式的中国变种”。

    这样的评价绝不过分，因为理由是那样的充足：截至2004年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元。在这些成绩的背后，可以看出华润集团近年来推行6S母子公司管控体系的不懈努力。华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团。

    宁高宁主政中粮集团的转型与再造的期望值，或许就是成功地打造出另一个华润集团。

    第七章 企业文化论：重塑中粮与文化“生产力”

    2004年上半年，时任华润集团副董事长兼总经理的宁高宁认识了一个叫付洪炜的人。当时，付洪炜是华润万家超市（华润集团旗下的一家零售公司）的一名普通员工，负责流程的编写和优化。他几个月前才由一家外资企业加入华润，可很不幸，他在浙江出差的途中出了车祸，受了重伤。宁高宁刚好在浙江，所以就去医院看他。就这样在一家小医院的急诊观察室里，宁高宁认识了付洪炜。

    在去医院的途中，有人这样告诉宁高宁：付洪炜两天前受伤，眼睛有失明的危险，家属也来了。听了这话，宁高宁心想：“30刚出头的小伙子，遇上这样的事，情绪一定很差，也可能会提出一些要求，我一定要好好劝解他一下，如果有什么要求，我也会尽量答应。”

    当宁高宁见到付洪炜的时候，他还躺在床上，头上裹满了纱布。于是，宁高宁握着他的手说：“洪炜，公司没有照顾好你，让你受了伤，希望你……”还没等宁高宁把话说完，付洪炜就抢着说：“哎呀，宁总，怎么你也来了，惊动了这么多人，真的不好意思。”当时，宁高宁觉得付洪炜握着他的手很有力。

    宁高宁事后回忆说，他自己还说了些什么话已经不记得了，可付洪炜说的话每一句他几乎都记得，因为它让宁高宁回味了很久，让宁高宁感觉到了一个透明、高尚的灵魂：

    付洪炜说：“我刚加入公司，还没给公司做什么贡献，就给公司添了这么多麻烦，真的很对不起。”

    付洪炜还说：“我受伤后，公司这么多同事照顾我，这么多领导来看我，我无以报答，只能伤好后全力做好工作来报答公司。”

    付洪炜还说：“我很快就会好的，很快就可以工作，用不了多久。”

    付洪炜还说：“宁总，你放心，我知道我眼睛有问题。现在看来我右眼问题不大，左眼有问题，没关系，我一只眼也可以工作，也可以写字。”

    从医院出来，又有同事接着告诉宁高宁，付洪炜是在凌晨出的车祸，是赶去参加一家新超市的开业。他受伤后送到医院是昏迷的，第二天醒来，还没说几句话，他就问，我们那家店首天开业好不好。这不是电影里的英雄故事，这是真事。

    尽管宁高宁对此感慨良多，但他自称那时还没有用文字把付洪炜的这件事记录下来的打算，因为他感到多少有些悲凉。但随后发生的事情却改变了他的这种想法。他此后接到了付洪炜父亲的两封来信，这位七十多岁老人的来信再一次让宁高宁受到震撼。老人在信中写道：“小儿受伤，公司这么关怀，我们全家万分感激。我儿刚到贵单位，还没有什么贡献，就造成麻烦，只能以后更勤奋努力工作来报答了。国有国法，家有家规，公司有规章，如果谁向公司提不合理的要求，请公司以我的亲笔信为证来拒绝。”老人又说，千万不要责难司机，他已很自责了，相信这位司机不但会成为一个好司机，也会成为一个更大的有用之才。老人的第二封信让宁高宁知道他是多么爱他的儿子，宁愿牺牲自己。老人在第二封信中说，他女儿从网上查到换眼球可以治好洪炜的左眼，他想把自己的眼球换给洪炜。他说这样时间短，花费也小，父与子，排异性小。为了说服大家同意和证明他自己“不需要”左眼球，老人说，他的信就是盖住左眼写的。

    “我到现在也不知道是什么造就这样一对父子，我也不知道付老先生从事什么样的职业，是怎样培养、教育儿子的，高尚、善良、为他人的心在父与子身上表现得这样天衣无缝，我只知道他是好人，我在心里向他敬礼。”百感交集的宁高宁最后回到华润集团总部之后，以《付洪炜》为题写了一篇纪念文章。这篇文章同时发表在《华润杂志》和《中国企业家》上。在这篇文章里，宁高宁非常感触地说道，认识付洪炜是在一个很令人伤心的地方，是在医院的急诊观察室里。如果不是这样，可能很长时间也不会认识他，不仅仅是不知道他长什么模样，更不会认识他是什么样的内心。

    借付洪炜的事情，宁高宁再一次向当时所有华润集团的经理人们表达了自己内心深处的感触。他深情地说：“我们现在也不知道人的品格是先天形成的还是后天才有的，但人和人一定是有不同的，在和付洪炜很短的接触中，我感受到了他品格中的积极、坚毅、乐观和高尚。这些不易得，特别是人在遇到挫折的时候不易坚守。付洪炜不是华润教育出来的，他才加入华润几个月，就是时间再长，华润也没有那么大的本事，但这个新来的人能让华润体会很多。”

    是啊。谁说宁高宁当初不是期望华润集团能有更多像付洪炜一样的具有高尚境界和灵魂的“好人”呢？而这些“好人”是可以烘托出一个企业的良好氛围和空气的。

    山芳雄，被称为日本当代首屈一指的管理大师，是日本能率协会的理事长。他说过这样一段话：“一个氛围良好的职场的价值观和行为有很多都是相同的。指导者无论如何一定要重视职场里的‘空气’。有了良好的氛围，大家才会相互促进，能力自然而然就会得到提高。”在他看来，良好的工作氛围是指大家的进取心都很强，不能有“死板的上下班时间”的思想，白领员工与蓝领员工的一个本质区别就在于打破了“上下班时间”的界限。

    尽管人们对这样的话还存有分歧，但山芳雄所说的“空气”，其实在很大程度上就是指一个企业的文化。但如何定义一个企业的文化，至今仍有很多人对此持有不同的意见和看法。而说到底，所谓的企业文化其实就是组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。

    根据史料记载，20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，成为最畅销的管理学着作，后又被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专着之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，文化的强弱对企业发展所产生的后果就完全不同。

    虽然大家对“企业文化”的说辞和评论不一，但大家都有一个共同的观点，即一个企业或者组织的文化如何，将在很大程度上影响这个企业或组织的发展与未来。

    而一向对“文化”相当看重的宁高宁，自然也不会漠视文化的力量。在他看来，企业文化是一个企业重塑和转型再造的精神源泉和力量，应该成为一个有生命力的组织的内核。

    企业是个有生命力的整体

    好人吴恩良

    迈克尔·阿伯拉肖夫在《这是你的船》中这样描述：“无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。”

    吴恩良，一个敢于说真话、有着专业精神与态度的中粮职员，被宁高宁树立成了组织的榜样。

    在众多的思考笔记中，爱写小品文的宁高宁专门以一个人的名字为标题写了一篇文章（宁高宁曾在华润集团相继以《金志良》、《付洪炜》等人名为题撰写过专栏文章，以示内心之真实想法）。这个人的名字叫“吴恩良”，是原中粮集团（香港）有限公司财务总监。这篇以《吴恩良》为标题的文章发表在《企业忠良》2005年12月号上。

    吴恩良是2005年11月1日因病去世的。因此，可以想象得到，宁高宁握笔写下这篇文章的心情是复杂的。他在这篇带有“悼念”性质的文章中写道：“即使恩良今天还在世，我也应该写一写他，因为他是公司里很特别的一位员工……恩良不仅因为他的职业训练使他有很专业的工作水平，我也感受到他其实是一个心底里很明白，也很坚定的人。他用他很平和、很客气的语气说出的一些话，其准确和尖锐的程度胜过很多面红耳赤的争论。这时候，你会不自觉地再抬起头来，再审视一下面前的恩良，再理解一下他脸上的慈祥、憨厚，甚至少许的天真，你会意识到恩良心里是有一团火的，这时你也会记住这个人，而且记得很深。”宁高宁以情感细腻和触动人心的笔触继续写道，“恩良作为一位专业的会计师，在公司工作了十多年，他虽然没有能够照他的意愿来改变公司的整体，但他时刻都在坚守自己的专业操守和原则，这正是我们企业中所需要的精神……好人本来没有精确的定义，可好人都是一把尺子，看我们如何来对比，对比如何做人，对比如何做事……”

    2005年4月，中粮集团召开了高层战略研讨会，并在这次会议上通过了公司的使命，其中将“实现股东价值最大化”作为中粮集团的战略目标之一。对此，吴恩良特意写了一篇《实现股东价值最大化》，宁高宁说自己读了之后受益匪浅。在这篇文章里，注册会计师出身的吴恩良写道，当公司的投资回报超过其投资成本时，公司将创造价值，此时公司投入越大，为股东创造的价值就越多，而且在投资回报大于投资成本的前提下，公司发展速度越快，创造的价值就越多。因此，作为价值经理人，“我们应当以投资回报状况作为评价业务以及投资的尺度，而不应一概考察规模、声望、行业排名以及其他情感因素。为做出更加明智的经营与投资决策，我们应该注重基础财务分析和贴现现金流分析”。

    对于吴恩良的观点，宁高宁大加赞赏。他说：“这是恩良最后留给我们的话，其心诚和意真让我们难以承担，可冥冥之中，是谁安排恩良在他生命的最后几天里写下这篇短文？我只有相信这是恩良的信念和精神的力量……我相信，无论什么企业，只要真的照恩良说的这段话做了，就一定是家健康的企业。”

    “恩良在公司10年，最后他又给我们上了宝贵的一课。”“专业操守”、“原则”、“好人”等等，宁高宁用一系列的字眼，既是真诚表达自身对一名员工的悼念之情，同时又是表达对中粮人的一种期许和希望。而这种期许和希望又紧紧地与宁高宁所要打造的经理人文化联系在一起。

    埃德加·沙因，麻省理工学院资深教授，也是《组织文化与领导》一书的作者。在这本书中，他成了首位定义企业文化并指出在组织内部文化占据支配地位的各种情形的管理学理论家。按照沙因的观点，文化是许多不同因素的混合体，这些因素包括“当人们相互作用时观察到的行为规律性”、“在工作群体中演化的准则”、“由组织推动的占优势地位的价值观”、“决定高层管理者对待员工和顾客态度的哲学理念”、“组织的规则、程序和流程”、“非语言传递的感觉或者风尚”等等。在沙因看来，通常在一定程度上，组织会采取一系列的活动来消除新员工的旧价值观，使他更能接受新价值观。尽管“消除”或者“消融”的过程或许是令人不快的，它的成功与否因此可能要依赖于员工忍受这一过程的强烈动机，或者要靠组织敦促员工忍受的坚定性。

    但无论如何，谁都不能否认这一过程就是“洗脑”的过程。沙因说：“这样的过程好比带有强迫性的说服或者洗脑的一种形式，除了屈从以外，人们的选择余地很小，比如与新知很不符合的旧准则和价值观。如果我们与这一改变的目标和价值观步调一致，就不会存在问题；但是如果我们不喜欢这些价值观，我们就会对洗脑很不赞成。因此，因为要实现某些共同的目标，组织的概念本身牵涉到对个人自由的一些制约；既然创造性和学习关乎个人自由和发展，那么不断学习、创新的组织概念其实会影响个人的自由。”

    进而，沙因提出了“心理契约”的概念，并将此定义为组织中发生在雇员与招聘的经理和其他人之间的不成文的一系列预期，而要培养令双方都受益的长期关系，双方就要与合约的预期相匹配。与“心理契约”相关联的另一个概念就是“职业锚”，即影响个人职业选择的导向力量，它建立在自我认识的基础上。而加强个人的自我认知并将这种自我认知与一个企业的期许和希望有机地联系在一起，无疑成为一种关键。

    实际上，对于如何加强自我认知，宁高宁一直在企业内部持续不断地进行“洗脑”的过程。曾经的一句“坦率、真诚、表里如一，是做人比较快乐的生活方式”让所有的中粮人怦然心动。

    一个具有竞争力的企业需要一个统一的文化，而文化来自于人。对此，宁高宁有着深刻的认识。早在1999～2000年间，时任香港华润集团副董事长兼总经理的宁高宁，就挥笔写了一篇名为《人在上》的小品文，刊登于当时的华润创业企业内刊《创业论语》上。在这篇小文中宁高宁说，因为“企”字的上面是“人”，“企”字的下面是个“止”字，它是企业稳固的基础，与上面的“人”字组合起来，才能构成一个圆满的“企”字。所以，做企业懂得“止”非常重要，尤其是企业做大以后。企业“止”为安，懂得了“止”，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。

    宁高宁无外乎想借《人在上》这篇短文，说明人在企业中的重要，但仅知道重要是不够的，还要组织好这些人来完成共同的目标。在宁高宁看来，对人与事的关系，人们在观念上受到很深的文化影响、企业历史的影响、同事们的影响，人们自己也在时间中慢慢地多了一些领悟。因此，宁高宁又在2002年上半年写了一篇《人与事》，发表在华润集团的企业内刊《华润》杂志上。他说，人与事的关系看来挺直接，其实很曲折。一群人的组织与事的关系就更是这样，同样一件事，有一群人做好了，另一群人却做不好。觉得人与事的关系其实是很哲学的事，是虚与实、无形与有形的关系。古人讲过，万物生于有，有生于无。我猜这里的“无”可指人和人的思想、人与事的关系，人一定应在前面，人是根源。但这里的人，不单指个人的一般存在，而是指有活跃思维的人的动态的组织行为关系。

    在《人与事》这篇文章中，宁高宁借一系列人们耳熟能详的小历史典故说明文化观念与价值观之间的关系很重要。他说：

    第一点：三个和尚没水喝的观念要打破

    过去我们常说的一句话，实际上也是一种潜在的人与事的观念，叫一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这句话往往被当做既成的现状和组织效率低的借口，但事实是，一个和尚也可以没水喝，如果他不会挑水；两个和尚也可以没水喝，如果他们不会抬水；而三个和尚也可以有水喝，只要他们找到一种喝水的方法。实际上，现在的和尚庙，和尚都多过三个，可谁也没渴死，都有水喝，因为大家一起找到了喝水的方法。这种方法可能是技术的，可能是分配机制的，也可能是团队组织的，反正三个和尚没水喝的观念被打破了。这种情况，在工业化开始的时候就出现了，只不过人的观念没有变，起码没有现实变化得快。

    第二点：三个臭皮匠往往还是三个臭皮匠

    过去我们还常说一句话，叫三个臭皮匠，顶个诸葛亮。这也是一种潜在的文化观念。这句话从集思广益、掌握更多信息来讲是对的；可前面刚讲过三个和尚没水喝，怎么又说三个臭皮匠会比一个臭皮匠好呢？看来传统的思维观念在逻辑上是有矛盾的。而在现实中，三个臭皮匠，往往还是三个臭皮匠，人多并不能改变臭皮匠的现实，要不怎么会有人很多但很落后的地区呢？如果内部组织系统不好，三个臭皮匠还可能会变成三个臭和尚，不但不会变聪明，变成诸葛亮，反而会没水喝，会吵架，还不如一个臭皮匠。所以，现代企业组织中的人与事的关系取决于人的素质、组织形式的科学性，而不是人的数量多少，也不是一种松散组织下一般的大众参与。

    继而，宁高宁借题发挥说，中粮公司内部，也有类似的问题。“这一段时间，我们有几个很重要的利润中心的总经理变动，因为这些变动与我们以前的通常做法不太一样，可能会引起一些猜测。过去这些职位大都有相对较稳定的预期，或者说是一种公司内部人与事的观念，只要不是业务出了大问题、个人出了大问题或者到了退休年龄，一般不会动。而这一次，这些人的变动完全不是因为上面的原因。相反，公司这一次较主动地从业务重组的角度出发，从发展前景出发，从人尽其才、团队建设的角度出发来调整了这些职务。公司根据竞争环境的转变来加强对管理团队的调整，是一种积极应变、增强整体竞争力的做法。这些利润中心的负责人，在过去都做过很多有贡献的工作，我也相信今后他们在新的职务上会做得更好，这样公司就更前进了一步。从相对事后的、防守性的对待人与事的态度，转变为从公司整体战略来考虑的、积极主动的态度，可能也是我们的观念慢慢转变的结果。”

    应该说，在主动调整管理团队的同时，中粮公司的基本价值观不但不应改变，还应该在过程中不断加强。股东价值和员工价值的观念，业绩文化的观念，公正评价的观念，团队建设的观念，人尽其才、与人为善的观念，激情投入的观念，诚信和学习的观念，鼓励发展创新的观念，等等，这些观念正在中粮公司内慢慢形成，也在不断慢慢演化进步。宁高宁说：“我们的工作，我们对人和事的态度，都会不断地加强和改善这些观念，这些观念说起来是虚的，无形的，可就是它们决定了我们的行为和企业的成败。这可能就是虚与实、无形与有形的关系。”

    因此，入主中粮的宁高宁，首先用了大量的时间和精力来了解这个团队，并与之沟通互动，把自己的经营智慧和管理理念融入这个团队，从而使中粮内部开始活跃起来。

    宁高宁说，诚信、团队、专业、创新，这八个字随处可见，并没有任何新鲜感可言。它对于中粮的意义，在于它的内涵。诚信是中粮一笔很大的资产，公司有对外的诚信标准，员工也有对同事、对家人、对公司、对自己的诚信标准。团队可以是一般的团结，大家和和气气，另外团队也是一个非常动态、有内在诚信的、不断更新、不断进步的组织，大家可以慢慢体会。专业本身可能比敬业层次更高一些，我们希望每一个人都是一个有专业水平的人，实际上本身的专业水准，在和人交往的过程中是非常重要的因素。

    这或许就是宁高宁推崇吴恩良的根本原因吧。但除了专业等之外，宁高宁还要求做到“细节制胜”。一个人良好的心态会表现在不同的层面上，而一个拥有良好企业文化的企业，在细节上是能体现出来的。

    因此，宁高宁在企业内部发表演讲时不止一次这样说，有很强的暗示性，因为企业是整体的，企业的水平会在每一个角落里表现出来，这种代表企业素质的细节渗透力之强和无所不在让人吃惊。比如与一家企业的人谈话，用不了几句话，你就会通过这个人对他所在的企业形成一种感觉，这种感觉可以用来推断企业很多事情。

    企业文化与生命体

    埃德加·沙因认为，企业文化并不是治愈境况不佳的组织的万能灵药。但事实上，现在企业文化通常被视为组织的变化和发展中的中心因素，这在很大程度上应该归功于沙因的管理理论。

    喜欢思辨的宁高宁自然不能放弃利用“企业文化”这一杠杆对于企业内部的“洗脑”和再造。

    宁高宁说：“从管理思想来讲，我认为从精神到行动到结果，有一个系统在里面。精神的第一个方块是企业使命。在一个组织里面一定要有一个使命。中粮在过去有使命，只是没有把它统一罢了。组织使命应该与每位员工，特别是经理人的价值观、生活的态度紧密联系，二者是互动的。我觉得，我们的企业到底要做什么？为谁做？将来怎么样？这种理念性的东西，必须是经过我们这个队伍自己提炼出来的。我们真的是想做这个，至于我们具体用什么表述都可以。这是第一步。提炼一定是来自我们每个人的人生观，每个人的价值观，每个人的人生定位。以前我讲过，如果你自身的定位不是在企业里打工，可能你就不应该来这个企业工作，你也不会成为企业的生命，不会成为企业的生力军。”

    企业文化归根到底就是一个企业的使命感所散发出来的企业精神，企业的使命感来自所有员工的个人使命感。宁高宁希望能把每个中粮员工的个人责任感凝聚成一种统一的企业使命感，这样经过一系列的过程，必然会有力地推动中粮的持续变革和转型。

    鲍勃·奥伯莱和保罗·科恩在《管理的智慧》一书中说：“我们的工作已经成为一个继续学习的过程，是个人为提高自己的工作市场价值而进行的投资。未来管理者的工作将要向雇员提出这样一些实实在在的问题：在这个公司内你工作的真正的附加值是什么？你还有被雇用的价值吗？你学到了什么新技能？你使用哪一种学习战略？你的生活目标是什么？怎样使自己的职业与生活目标相结合？”该书提供了一套学习的方法，即要具备雄心和明确的目标、高度自觉、经常反省、充满自信，同时还要有一份“个人合同”，包括“我现在在哪儿”、“我愿向何处去”、“我怎样到达那儿”、“我到达那儿后将得到什么”等等内容。

    以使命为基础，一个企业才可能有经营目标；经营目标以使命为基础，则又是团队的进取心和活力的体现。

    不知道宁高宁是否看过这本书，但他的所作所为所思，的确带有这样的痕迹，即不停地思辨、不停地定义，并通过这样的行动来唤醒大家真正的思想认知和行动的改变。他说：

    在经营目标之下，是我们的战略定位，就是怎么样去实现我们的目标。战略定位也是市场主导的，应该对行业选择和自身的基础有一个前瞻的眼界。这样的话，这个逻辑才能一步步往下走。

    有了战略定位，我们才能有相应的资源配置。我们的人力资源、财务资源，我们所有能调动的资源，都用来配置于、服务于我们的战略，这个战略才有集中、有协同、有规划。很多资源不集中的问题，实际上是因为我们的战略不是特别坚持，与我们的目标不是特别统一，或者是与我们的使命不是特别统一。如果把这个问题解决了，大家觉得我是在这个大环境下工作的，我们的使命是整体的使命，这样来调动资源就会好很多。

    在战略和资源配置以后，我们才可以讨论组织架构。谁管谁？怎么分权、怎么集权？里面是一个什么样的关系？架构应该服务于战略，有效率、明确、清晰和有协作。如果今天我说哪个部分不要，哪个公司要改掉，有可能根据我自己和班子经验的判断，在实际中可能会出现问题，因为大家并不清楚为什么这个做，为什么这个不做，会带来很多细节的矛盾。

    接下来是我们的管理方法。根据行业的特点，管理方法可能是有独特性的。

    而市场竞争力体现在很多方面，我随便列了几个，产品、品牌、技术、成本、渠道、网络等，有了这些，企业的整体竞争力才能体现出来。

    有了竞争力以后才会有好的经营业绩，业绩反过来又会导致企业使命的更新。这是一个循环，最终通过业绩的实现，来完成使命。这里面企业文化是非常重要的一点，在这里列不出来，因为它是一个无形的东西，是一种行为的无形的准则。我们搞个演出，搞个节目，这不是企业文化。企业文化是我们在整个经营过程中自然形成的，是比较公正还是比较偏激，是比较轻松、公开的还是比较拘谨的文化，在经营活动中就自然形成了。

    宁高宁始终认为企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的。比如说定位，它成熟之后就能够自成体系。而企业管理的起点是企业的员工团队。过去有人说过什么质量是企业的生命啦，什么技术是第一生产力啦，什么成本是关键啦，企业经营管理中的每一项因素几乎都被人列过第一。但宁高宁觉得，从企业自身的管理起点来讲，企业的员工一定是企业管理思想的起点，任何其他角度的起点可能都是小的体系。

    企业组织发展的高境界

    但关于企业文化的不同表现，宁高宁始终认为“体验一个组织能否不断完善自我、健康成长，可能需要正式、非正式这两个层面做参照”。

    在宁高宁看来，人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动。下班以后，或与同事三两小聚，或与家人享受亲情之乐，或自己沉静休憩，这些都是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室里的事，关心他们在正式会议上的意见，往往忽视非正式意见的存在。这样的企业，其信息的交流是不完善的、不全面的。企业中不同层面的经理人的隔膜也往往由此而生。有些企业组织鼓励人们积极沟通，强调尽量避免在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这并不是想要消灭非正式的意见和评论的存在。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定会受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会通过多种途径，努力减少非正式的消极情绪，并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。

    宁高宁进而举例说，正式活动的典型形式是开会。开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示。想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果。如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是军人的天职所决定的。可企业不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的是白费工夫。可是，如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的情形就会真实得多，效果就会好很多，正式的与非正式这两个层面距离就能拉近很多。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。

    现在，企业越来越推崇健康的企业文化。企业文化也有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等方式，大多数企业都在搞，也容易让人感受到企业文化的存在。可宁高宁认为这里面有个困难，那就是，并不是企业在形式上推广什么，什么就真的成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。

    宁高宁郑重地表示，企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。文化的诱导和渗透力最强。如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化；如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假的文化；如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比在正式层面上还要深刻。

    宁高宁又举例说，企业进行员工满意度调查，用不记名的方式，是想把非正式层面的意见提到正式层面上来认识、解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致，对企业是有害的。如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见就有可能在关键时刻左右正式层面的意见，企业组织就会涣散。

    相反，宁高宁认为一些好的企业，经常会看到它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式层面上的相互交流过程中、在亲朋好友中、在自己内心里，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这种保持逻辑一致性的行为，是企业组织发展的高境界。

    文化是最低的成本动力

    其实，早在2001年，宁高宁就在自己的专题文集《组合论》中探讨过企业文化这个命题。他说，公司文化的形成首先来自于公司高层的管理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。

    在一次香港财富论坛上，宁高宁遇到一位很优雅的法国女人，交谈中才知道她是一家很大的国际律师行的主管，便问她可认识她律师行的一位律师，谁知她说这个人是一个淘气的孩子，已离开律师行自己创业了。那位律师曾给宁高宁很好的印象，热情，直率，可他在律师行做得并不好，因为律师行要求的文化与他自身的行为差别太大。宁高宁相信他也会做好律师要求的工作，但在没有成文的文化层面上，他的行为准则与环境有差别，他只好离开。

    由此，宁高宁发出了这样的感叹：律师行的文化与广告公司的文化不会相同，产品的市场竞争也会逐渐影响公司的文化，公司的文化会在不同层面、不同时间表现出来。公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可纸上没写的，写了后如何执行，公司里的人心里都有一个基本的行为准则。而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司的核心价值观。这个价值观，通过公司管理的理念，对人的、对事的、对产品的、对客户的，由最高的决策层推广开来，并通过公司的评价、优劣准则来规范大家的行为。

    “什么人是公司的英雄，就产生一种相应的企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单体的小文化。你进了这家公司觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营理念长期形成的结果，形式只是表现，表面学别人的公司文化是学不到的。”

    因此，在宁高宁看来，公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率，是可以直接服务于目的的，这个效率不是来自于组织的严密、纪律的严明（当然这些也是必不可少的），而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的动力。企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存与发展都会依赖于这个环境。

    而宁高宁在中粮所面临的一个挑战就是，让这家多年来一直在皇城根儿下生存和发展的超大型公司在保持原有的严肃、严谨的同时，还要多一分开放、活跃、紧张和团结。如此，中粮转型和再造的软环境才能朝着更加符合预期的方向一步步走下去，从而使团队中成员彼此的信念和想法趋于一致，真正地成为推动企业组织的力量。

    一个可以让宁高宁“偷着乐”的细节是，在中粮集团2006年3月的职能部门研讨会和4月的经理人年会上，宁高宁向大家提出了几个问题，大家经过讨论找到了答案，结果发现和宁高宁预先写下的答案极其一致。其中的一个问题是：为什么集团存在好？一致的答案是：规模效应、风险控制，以及降低成本。

    要不断地学习与创新

    问计韦尔奇：“何谓人才？”

    众所周知，宁高宁对通用电气的杰克·韦尔奇推崇至极。在2004年杰克·韦尔奇来中国的时候，宁高宁曾经面对面向这位大师问计请教：“到底什么样的人才是人才？”

    杰克·韦尔奇侃侃而谈，向宁高宁列出了人才的四个标准：一是，自己是精力旺盛的人；二是，可以调动别人的激情，不光是自己做得好，还要激励人家做得更好；三是，要有决策的勇气；四是，要能够落实决策。

    杰克·韦尔奇认为：中国的领导人在第二点上不是特别出色，很多企业家，或者管理者，只知道服从上司，但是没能调动别人的积极性。杰克·韦尔奇的观点无疑说到了宁高宁的心坎儿上。

    也是在这个论坛上，TCL的李东生请教韦尔奇：“如何保持一个企业变革创新的持续热情？”韦尔奇看了一眼认真严肃的李东生，对着话筒告诉他，商业首先就是一场游戏，并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事。商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏。就像你打羽毛球一样，你每天都要打，你可以体会很多乐趣，你会非常高兴。在企业，在行业管理中，每个人都过于严肃了，把脸拉得很长，每个人认为企业是很严肃的事。实际上商业是很有趣的，你可以在做企业中不断地创新，不要在你的员工面前那么刻板。

    是的，一定要不断地创新，这是最重要的。宁高宁曾经参观过通用电气的克劳顿培训中心，对通用电气的企业文化非常推崇，也希望中粮以后能够成为像通用电气那样有统一企业文化的大公司。宁高宁说，真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家很有整体感的公司。

    自然，宁高宁也非常渴望中粮也是一家这样的公司：有整体感，有活力，能够不断地创新。

    “创新非常重要，”宁高宁不止一次地在中粮集团内部这样宣讲着，“中粮将来要逐步建立起激励创新的机制。”

    他曾以财务来举例说明创新的重要性。他说，财务本身就有很多创新的方法，比如财务架构设置的创新，融资方法的创新，财务部门从过去现金式管理向战略层面推动公司进步也是创新。创新分层面，创新有基础，可能由于基础差，简单的一个进步就算创新，其他层面比如商业模式的创新，非常重要。如果能够用自身的想象力，在一个产业里面突破固有的、传统惯性的思维模式，那就会成为这个行业成功的一个最根本的因素。

    “我们是在一个传统行业里，大家都很年轻，有潜力，知道这个行业的特点是好的，不知道也是好的，不知道会有新方法出来。”他说，《蓝海战略》这本书就是告诉人们怎样去竞争，告诉人们必须创造一种和竞争对手不相关的新方法。

    在宁高宁看来，几乎所有成功的商业模式在转型的时候，必然是以一种优于对手的模式取胜的。比如，戴尔本身尽管是卖电脑的，没有更大的技术创新，没有贸易方式创新，可电脑加上服务以后，就变成一个新产品出来了。因此，每一项业务都有不断改善、不断创新的余地。

    企业作为人们创造出来的一个生命体，在整体上是不能用一个共有的、不变的答案来解释的。试图寻找这个答案的人到今天都失败了，这不同于自然科学的一些定律。可科学之间是相通的，学好数学的人可以管好企业，学好医学的人也可以管好企业。学问之间的相通不是其答案，而是其方法，好的企业人就是要探索、总结、使用这些方法，很多时候还要创造自己的方法。

    “比如我们下发文件，可以把文件搞得友善一点，用一种同事间说话的语气。”在一次内部的经理人会议上，宁高宁这样说。在他看来，创新的力量应该是无处不在的。

    中粮的未来就是对员工的态度

    “新鲜血液”是给中粮集团带来长久进步的元素。中粮正处在一种转变过程中。按照宁高宁的话讲，这个转变可以是业务的转变、管理体制的转变、人的转变，包括人员组成的转变。

    有人问宁高宁，中粮集团的未来是什么？宁高宁郑重地说：中粮集团的未来就是中粮集团对员工的态度，对年轻人的态度，对员工发展的态度。

    在一次为欢迎中粮新员工而进行的座谈中，宁高宁显得很坦率：他不想新同事进来以后，过两年就被原系统同化掉了，这样原来的状况还会继续存在。他说：“现在公司内部也在讲口径问题，数字问题不仅在中粮，从国家来讲这都是一个很大的问题。从我们公司来讲，如果有任何这种倾向的话，我们中粮就完蛋了，商业社会的规则是不允许内部造出假的东西来欺骗别人，社会会惩罚你。特别是等到中国的金融系统、资本市场系统、评价市场系统慢慢具备了以后，这样的企业就生存不下去了。”

    那什么才是一个好的评价标准？用别人的期望值作为评价的标准，实际上没有好坏之分。宁高宁说，真正好的同志、好的业务，不过是结果能超过大家的预期罢了，“希望能用一种创新的态度、用付出和执着，不断创造超出一般人预期的结果。希望我们年轻的同事能够真正成为推动公司不断进步的新动力”。

    与外资企业相比，国有企业的确能给年轻人以更大自我发挥的空间和尊重。这也是宁高宁着重给中粮年轻人宣讲的理念之一。他说：“理论上讲，国企是大家的，会有更好的体制让员工发挥，反过来讲，从国企的所谓领导到员工，都要更好地在这个平台上发挥。我和班子其他成员愿意与大家一起探索国企的改造。将来，国企的员工，从收入到社会地位，从职业生涯设计到管理技能的发展，都不会比任何外企差。我不是希望大家离开公司，可是如果有一天很多外资大企业做某一行业的生意时，必须从我们公司挖掘人才，我们员工的价值才能提升。我希望有更多年轻的、专业的人来负更多的责任，有更多有活力的同事担负更重要的职务。”

    同时，宁高宁还鼓励年轻人多持有一种批判的态度。他直言不讳地表示，中粮现在还有很多问题，是在一个模糊、不规范、扭曲的情况下产生的，他希望以后大家能够运用专业水平、专业操守、专业的执着精神来改变它，拿出一种批判中粮的架势来，从而使中粮进步得更快。

    2006年4月，宁高宁在一篇题为《双城比》的专栏文章中这样写道：记得以前有句话，说有比较才有鉴别，的确有很多进步都是由比较来推动的，和你自己的过去比，可能大部分事情都在进步，因为世界在进步，所以我觉得说自己做什么事比以前做得好了是不够的，大家都在学习，还要比学习的速度。今天真正的比要和别人比，国家和国家比，城市和城市比，公司和公司比。凤凰城和乌鲁木齐比是一件有意思的事，因为它有自然条件上的可比性，也有更多的不同，比较中就找出了其中的奥秘，找出自身的美丽和不好。现在有很多姐妹城市，不知道凤凰城与乌鲁木齐是不是，如果是，比较就更容易了，对比一下，很多事就能理解得深一层。

    不学习就跟不上队伍

    宁高宁认为，要在中粮集团这家企业中形成学习的气氛，首先公司一定要有一个目标，这个目标是硬性的，让大家觉得不学习就达不到目标，不学习就跟不上队伍，通过这种环境逼迫，这种引导，让大家学习，从而提高水平，完成任务。其次是学习型的企业文化是慢慢形成的，要有意识地引导大家，互相影响、相互促进和相互交流，从而逐渐形成学习的氛围。

    《企业忠良》在很大程度上扮演了这一“角色”，尽管它是一本众人皆知的企业内刊。

    宁高宁认为，对公司员工最需强调的是“忠良”精神。他准备利用内部杂志这个平台，向每位员工灌输作为职业人的“忠心与良心”，这是企业生存和发展的基石。只有精神素养提升了，管理水准才能真正提升，国际化的企业管理方式才能真正导入。

    创办《企业忠良》后，宁高宁不但自己亲自在杂志上设立专栏，还多次为提高杂志的质量而举办座谈会，阐述杂志的定位、作用和发展方向。

    宁高宁说，不断创新和进步是杂志的生命线，《企业忠良》在公司管理理念的渗透中起着很大的作用。他认为杂志办得成功要经历三个阶段：首先要坚定地服务于战略，最终达到增强团队意识的目的。用思维消化过的中粮的思考，来反映中粮今天的事。不在乎文章写得深刻或是浅薄，只要大家爱看、爱写，参与感强，第一步就成功了；第二步是要创造一个开放、活泼、敢说话的愉快氛围；第三步，传播理念、统一认识，反映公司正在做的事情，真正推动公司进步。

    “杂志办得离我们越近才能越受欢迎。”宁高宁希望《企业忠良》的编辑部要做到几点：一是杂志每期要形成一个主题，哪个企业哪个侧面做得好，就要把它放大，作为最佳实践进行推广；二是中高层经理人要在作者中有一个基本比例，从总公司到业务单元再到职能部门，每期要有两三位一把手写一些关于公司战略、公司管理的稿件，如果都是下面的员工在关心公司发展战略，在谈公司的管理问题，而各路领军人物都不发表自己的观点和意见，这就有问题了。

    他说：“每期应形成一个主题，要对读者进行正面的引导，人一旦进入一个健康的氛围中，就能把最好的一面发挥出来；要扶持读者慢慢进步，从走到跑，反映公司的进步，代表公司的水平。”

    由此可见，宁高宁已经把《企业忠良》当成了自身以及中粮集团上层建筑的“宣传阵地和舆论阵地”，同时也把它当成了一个构筑学习型组织的“活舞台”。从讨论职业经理人到领导力，再从6S管理体系到平衡计分卡，或者从伟大的战略主导到中粮企业的使命与愿景等等，都无不一一在《企业忠良》这本小册子上有着浓重的体现，并激起涟漪片片。

    这位商界领袖因为有西方管理学学历背景，又有运营大型企业的成功履历，被称为具有国际化管理经验的中国企业领导者。他连续两年被《中国企业家》杂志评选为年度最具影响力企业领袖（2004年度是以华润集团总经理的身份，2005年度是以中粮集团董事长的身份）。

    中粮态度：一种崇尚的生活方式

    “新中粮”不是梦

    2007年5月14日中午，中粮战略发展部副总监兼品牌管理部总经理李明华收到集团办公室发来的短信，大意是即日起在中粮广场7~12层的茶水间设立“中粮员工加油站”，为大家供应咖啡和饮料。到茶水间一看，果然已经摆上了咖啡机、饮水机和大冰箱。浓郁的咖啡香味很快就飘满了整个楼道。当时李明华的心里就有些感慨：都在变啊。虽然这些与他听说的Google公司几步内有沙发、几步内有食物的那种办公环境还有差距，但他感觉中粮公司是越来越人性化了。

    应该说，从2004年年底到2007年的几年间，李明华们亲身经历了很多类似的惊喜，比如集团内部会议从内容到形式的变化，集团运动会2006年变身为让人眼睛一亮的“嘉年华”，2007年年初从集团春节联欢会演变来的“feng会”给大家带来的巨大惊喜。大家都在憧憬“新中粮”，尽管可能一下子还不能清楚地说出“新中粮”是什么，但从周围这些点滴变化里，从大家做事的精神状态里，李明华们已经能够越来越多地感知它了，它和他们心目中所向往的那个中粮越来越像了，越来越近了。

    李明华用文字这样表达自己的“心绪”：

    集团在去年（2006年）下半年，历史上第一次进行了品牌定位，在“自然之源，重塑你我”的品牌信仰下，将中粮定位为“人与自然和谐关系的促进者”，确定了“崇尚自然”、“用心体贴”和“令人惊喜”三大品牌特质。品牌信仰也好，品牌定位、品牌特质也好，实质上是对“新中粮”的一种描述。谁都知道“新中粮”不是靠喊就能喊出来的。如果这些理念仅仅是贴在墙上的标语，或是停留在口头上的漂亮口号，不能在所有中粮人的头脑中、心中扎下根，影响我们的组织行为，转化成每个人每天的行动，“新中粮”就只能是一个虚幻的梦。

    为了不让“新中粮”成为一个虚幻的摸不着的梦，李明华牵头负责的品牌管理部从2006年9月开始策划了一本《中粮人行为识别手册》。很多公司都有《员工手册》，中粮过去也印发过。通常的情况是，《员工手册》发给大家了，大家翻几下，随手就扔了，至于有没有效果、价值，没人去关心、深究。而李明华不想“只当手册”，他坦言自己都不喜欢、都不去看的东西，怎么可能指望别人会喜欢、会看，指望它会有用呢？

    崇尚的生活方式

    根据李明华文章的回忆，当时，品牌管理部的想法一开始就非常坚定：这本手册既然是解读中粮核心价值观的，那么，手册自身从内容到形式，就应该模范地体现它所阐释的价值观。如果说中粮是一家“用心体贴”的公司，中粮人是一群“用心体贴”的人，那么手册里的内容就不应该是板着面孔说教，文字风格也不能过于生硬死板，而应该亲切、亲和；不是用大道理去压人，而是知己之间很放松的一种闲聊，不知不觉中打中内心的某个柔软处，让内心深处“叮咚”一声。

    于是，品牌管理部部门内经过多次讨论，确定手册不是传统的“规章制度”，很细、很具体却没有人遵照执行，而是去描述新理念下的中粮人做事做人的基本“态度”，描述的是理想中的中粮人的样子，他的信仰，他的喜好，如何待人接物，遇事他会如何思考、如何处理。不强制你做什么不做什么，而是尽可能地启发思考，引起共鸣，把大家内在的动力调动起来。

    同样，“崇尚自然”是中粮的品牌特质之一，那么这本手册就要率先垂范。比如，手册的开本采用自然界最神奇黄金分割比例，纸张使用环保纸，封面不覆膜等等。如果这本手册发下去后，大家能一路兴趣读下去，获得一些启迪，产生比传统的《员工手册》更积极的效果，那么手册自身就做到了“令人惊喜”，并且很可能会引出更多“令人惊喜”的成果来。

    但李明华也承认这一点：说起来自然容易，难的是如何做到。这本手册的策划难度大大超过了他们事先的预期。开始一段时间，一直找不到突破口，写来写去，总跳不出规章制度的老套子。后来，他们从“用心体贴”这一节入手，几易其稿，逐步找到了一种大家都比较认可的解读方式和文字风格，以此为模板，再去撰写其他内容。全部内容有了雏形后，年轻一些的同事对整个风格提出了比较大的异议。按照他们的意见，品牌管理部策划了风格迥异的另一个版本，两个版本在内部进行“PK”，综合各自优点，形成了一个最终的版本。品牌管理部原计划在2007年元旦前完成文稿，结果往后拖了一两个月才基本完成内容策划。整本手册文字量不足4000字，品牌管理部却前前后后修改了不下10次。手册的名字，部门内部经过头脑风暴，最后确定为《中粮态度》。

    李明华回忆说，他们把手册文稿在小范围内做了“测试”，大家的反应比较积极，于是决定提交给集团领导审阅。

    2007年4月6日，宁高宁对手册做出批示：“很有创意，其实是想描述企业的文化和崇尚的生活方式，如果做好了，对企业进步是很大的促进。”宁高宁要求品牌管理部在小册子印发后，结合集团工作加强推广和学习。同时，宁高宁还提出了两条具体要求：一是在更大范围内征求修改、补充意见，使内容更丰满；二是把小册子搞成一个开放系统，定期修订、补充、改进，把企业的进步反映、推动起来。

    “宁董事长把手册提升到描述中粮人‘崇尚的生活方式’的高度，对我们是极大的鼓励。我们当初斗胆命名《中粮态度》，内心里多少是抱有这样的雄心的，但宁董事长真的‘点破’后，我们又感到了很大的压力：薄薄如斯一本小册子，承担得起这么大的使命吗？”

    李明华接着感慨道：“好在手册是一个开放的系统，我们给大家的只是引玉之砖，靠中粮人的实践和智慧来不断完善。当然了，手册自身并不是目的，目的是推广新理念、新文化，让所有的中粮人都来为‘新中粮’添砖加瓦，和公司一道成长，拥有一个充实、快乐的职业生涯。”

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