第九章 协同效应论：中粮多元化业务存在的理由和好处

    宁高宁是2004年年底左右到中粮集团任职的。到任半年以后，有一次他看到一篇题为《诊断总部管理》的文章。在这篇文章里，作者列举了一个企业总部的几大罪状，比如“总是离终端最远”、“总是效率最低”、“总是拿执行力当替罪羊”、“总是凭想象管理一线”、“总是挑毛病胜过找经验”等等。宁高宁认为这篇文章在一定程度上反映了中粮集团当时的一些状况。于是，他就将这篇文章通过《企业忠良》杂志提供给大家，并鼓励大家争相讨论。于是，《企业忠良》杂志在2005年9月期专门刊登了大家的讨论文章。宁高宁还专门就这篇文章，和总部的经理人一起培训了三天。

    “就是说怎样使总部不是一个官僚机构，不是一个分摊成本的地方，而是一个创造价值的地方。”宁高宁认为，企业总部的第一个作用是对中粮做整体战略部署，比如对中粮做什么不做什么、做多少、做多快、资源如何配置，下面的公司哪一个是明星、哪一个要调整都要做到心中有数、整体布局。第二个是对中粮人力资源的管理。第三个是对财务资源的控制。举例来说，今天可能是用地产赚的钱去支持了玉米产业的发展，明天玉米产业的发展又会支持包装产业的发展。而这个分配的过程是由总部来进行的。

    从细节上来说，总部对运营的管理、预算的执行、过程中遇到的问题、文化品牌的协同等都有着重要的作用，比如油、可乐、酒的销售渠道如何来协同，这就必须由总部站在一定的位置上来办。

    2005年4月，中粮集团召开高层战略研讨会，并确定了总部的八大职能，包括制定集团战略、核心团队建设、全面预算及评价、投资决策、财务政策、业务协同、企业文化建设和品牌建设。

    “由此也就确定了集团层面的管理范畴，哪些该管、哪些不该管、哪些该由经营中心或业务单元来管，一目了然。集团总部的功能定位清晰，也为选择适合的管理方式、防止总部病打下了基础。”中粮集团人力资源部总监迟京涛在讨论“总部病”时如是说。

    所有的一切，在宁高宁看来，最重要的就是内外部的协同效应，这也是中粮集团多元化业务存在的理由和好处。他掷地有声地说：“协同必须是心灵相通，否则公司怎么规定、怎么要求都没用。我们必须把每条线的业务合在一起才有真正的合力。企业要想有大规模，必须有协同的商业模式。”

    大企业、总部与业务单元

    一个整体的企业才是大企业

    一个多元化的企业拥有不同的业务部门，如何使各个业务单元的有效资源被整个企业充分运用，是企业有效多元化的最高形式。协同化的高低，决定了整个企业资源利用的充分程度。所以，宁高宁到中粮以后，面对中粮庞大的业务单元，“协同”一直是他与中粮经理人沟通中运用最多的词汇之一。

    在2005年，宁高宁写过一篇《大企业》的专栏文章。在这篇文章里，他说，企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑。

    他说，大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。放在大企业的整体协同的支持下，它会如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的，不是随意和牵强的。在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品和服务、整体目标和实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达到单元的经营目标，倡导创造协同价值。这种协同的程度，小到一家工厂的不同车间、工序，大到一家大企业的价值链的不同环节，以至综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展长大中必须经过的一个考验。“一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。”

    在宁高宁看来，中粮首先要建立流程协同，要先讲业务流程如何协同。粮食进口以后，如何加工？如何分销？如何仓储？从哪儿到哪儿？每个单元和其他业务单元有没有业务联系？存在何种关系？应该通过流程来设计公司的整体架构。从中粮集团的组织架构看，各业务单元之间存在协同的可能性。如果确实没有相关性，也不能勉强。不相关的业务，就要思考如何管理，如何调整。能够相关最好，这是中粮的整体战略所决定的。宁高宁说，中粮集团要清醒地认识到：“业务流程能够放在一起，其核心是业务流程内部的有机联系。”

    因此，在2005年，宁高宁决定将“协同”作为集团考核评价指标之一，希望不同部门之间真正通过协同连成一个整体，对客户提供更优质的服务，降低成本。他说，把中粮集团所有有独立管理能力的单元都列出来，可以清晰地知道资产的状况，比较清楚地看到各业务单元的运作情况。如何做的？业务能不能发展？能不能配给资源？如何评价？如何使业务单元在集团整体战略思维之下运作？当然党组和管理班子代表所有业务单元，会形成一个集体的决策，不会做超越权限的事。这样把业务单元纳入集团战略管理系统、审计系统、评价系统，大家都会在比较清晰的战略环境、经营范围和经营制度之下来运作。

    “我们希望在两三年以后，将中粮核心业务逐步调整为5~6个业务单元或业务群，它们自己制定战略、融资、发展，同时集团逐步放权，把经营权、决策权放在最接近市场的人手里，如果能做到这一点，就是我们的成功。目前我们必须先把管理扁平化，这是我们唯一的办法。今后，集团作为控股公司关注公司的市值，股东关注分红和买卖股票，这将是一个理想状态。要走到这一步很难，我们每一个小小的错误都会延缓这个过程。”宁高宁在2005年如是说。

    同时，还要构筑内部协同文化。宁高宁认为，协同有几个层面：买卖的上下游关系，可能是一种最直接的协同；互相之间共享服务、共享品牌、共享渠道、共享IT、共享物流、共享风险管理等，这是另外一种协同；再往更高层面讲，可以共享文化、共享财务资源、共享规模等。这是多元化企业唯一的好处。

    宁高宁举例说：有人说“世界500强”里面有四五十个CEO是从通用电气出来的，为什么？一是通用电气公司的文化培养人，再一个就是业务多元化的通用电气可以提供相当广的行业和产业的训练，这一点对一个人的成长和发展非常重要。在一个专业化公司里，一个人几年、十几年甚至一辈子做的都是同一件事、同一个生意。中粮作为一个多元化企业，拥有不同的生意、不同的层面，会促进互相之间的启发，进行关联性的思考，拓宽大家的视野，锻炼和培养更多的能力。

    “如果我们能够做到不管是做一件小事还是一件大事都想到协同，所有环节都想到协同，合作和协同的气氛就会自然产生。希望每一个业务单元都建立内部协同的文化。这对我们会是一个很大的促进，也是我们整体存在的理由。”

    一个真正的大企业，不单单是在形式上的庞大，而且在内部的协同上要处于一个顺畅的状态，无论是文化上，还是在业务状态下，整个企业能够形成一个最大的合力，各种原因形成的阻力可以忽略不计。

    宁高宁认为，大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、松散、保护、官僚甚至互相之间的摩擦和矛盾，因为位置不同，角度不同，利益不同，业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同。大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化，再加上并购，再加上国际化和不同地域的业务，企业就更面临着大企业在庞杂组织架构下形成一体的竞争力的问题。理由是：人们之所以建立企业这种组织形式，其原意是认为它可以把商业活动中相关的环节尽量综合在一起，以减少交易成本，形成协同效应，提高效率和在市场上的竞争力。这也是大家通常认为大企业比小企业好的原因。可是，这种初始的美好用意很容易随着企业越来越大，或者越来越老而仅仅变成一种美好的愿望。企业这种人们创造的组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭。它像一只养大了的老虎，并不总是照着人们的美好意愿行事。

    因此，宁高宁说，企业，特别是大企业的组织形式，起始的意愿虽好，但它与人们在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。不要说一群来自四面八方的人组织在一起的企业，就是一个大家族中的几个亲兄弟，也往往会因矛盾而分家。但企业因为竞争环境及内部业务联系的原因，现在好像还没有因为内部不协调而分家的，相反，大企业都在积极地、主动地找方法来“建立在商业需求基础上的业务（On Demand Business）”。

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