宁高宁同时宣布了中粮集团未来5年在行业内要达到的目标：
成为粮食贸易（内、外贸）的主渠道、粮食流通的领导者，主导中国粮食市场化的流通系统；
成为粮食、农产品的主要加工商，为食品行业提供多样化的优质原料；
成为生物能源的主要提供者、领导者，成为粮食生物化工的主要领导企业；
成为多样化品牌食品的供应商、中国家喻户晓的食品提供者；
成为中国土产畜产行业的主要领先企业；
成为城市中高档住宅的主要提供者；
成为有品位的、代表中国文化的、优雅的“中式酒店”的领导者；
成为金融行业和市场的优秀投资组合管理者。
不难看出，宁高宁已经明确了中粮集团未来发展所涉及的八大主要业务领域。做强做大这些领域的不二法门就是有效地利用资本市场，构筑一系列的资本平台。截至本书截稿之日，中粮集团旗下已经拥有多家上市公司，宁高宁打造资本市场“中粮系”的行动依然在继续……
第十章 宁高宁的“资本论”：“头脑比金钱更重要”
《二十六只猫和一只虎》是宁高宁在很多年前做华润集团总经理时写的一篇文章，在商圈里流传甚广。他用这个生动的比喻解释了资本市场的魔力和奥秘：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，它还是壮着胆子向一只猫下了手。猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”
“这个故事不是童话，是真事，发生过。在我们周围也有一个类似的故事，正在发生，很相似。这26只猫就是我们今天的26家啤酒厂，那只大老虎则是我们未来的啤酒集团。狼，可能有很多，是我们的竞争对手，如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉。”在宁高宁眼里，华润集团就是要做这只老虎，他的手段之一就是有效地利用资本的力量。
应该说，华润集团早在20世纪90年代初就开始在香港做资本市场的运作，比较早地看到了国际资本的力量。1994年、1995年左右，华润集团就向国务院主要领导汇报，想通过华润在香港的地位，引入国际金融资本，而不仅仅是工业资本，来逐步改造国内企业。
实际上，华润集团善于利用资本市场，但是华润集团为什么可以利用资本市场？宁高宁给出的答案是，华润集团用资本市场的思维来进行业务整合，而不是靠什么资本运营。他坦言，利用资本市场不能靠骗，高盛、摩根士丹利这些顶尖投资银行的职员大部分都是剑桥的学士、哈佛的硕士，这些人非常聪明，是骗不了他们的。但是，华润集团可以借用他们的思维来利用资本市场为企业服务。怎么借他们的思维来做？做行业、做产业、做增长性、做团队、做品牌，做一个市场领导地位就是他们的要求。那么，“我们就按照这个要求来经营企业，如果我们手中什么都没有，业绩一直下滑，发展模式也不对，资本市场是不会接受的”。
在华润的众多投资并购业务中，最为热闹、最被媒体追捧的就是华润啤酒业务。而华润啤酒在内地的纵横捭阖和掀起的啤酒业资本大战狂潮以及对整个行业格局的影响，无不体现了华润的“资本长袖善舞”这个鲜明特点。随着强势介入啤酒业的华润走上前台，啤酒业的青岛、燕京的“双雄会”变成了“三国演义”，国产啤酒业的战局大幕重启，而且市场竞争变得比以往更加激烈，直到2006年，华润啤酒如愿以偿地坐到了整个中国啤酒行业第一的位置上。早在2004年年底，华润集团的总资产已经达到1015亿港元，营业额高达623亿港元。这不能不说有“资本利用”的莫大功劳。
而中粮集团呢？今后会何去何从？宁高宁在华润集团大刀阔斧的并购在业界颇为瞩目，在资本市场上的动作频繁，所以有“中国摩根”的称号。在入主中粮的初始，他就宣称，今后的中粮将会用到他在华润集团的一些经验。所以，在资本市场一直相对保守的中粮，必定因宁高宁的到来而引起资本市场上的一番震动。
2004年年底他对媒体直言不讳：“中粮日后也会并购同业，我在华润的经验会用上。”宁高宁接着说：“我昨日（2004年12月29日）刚去了中粮公司，现在说太多中粮的计划不大现实，但我知道这家公司很大，基础很好。我希望为新公司多做些资本市场的动作，希望用到我以前在华创的经验。”
事实的发展也的确如宁高宁所说的那样，宁高宁期望用资本的杠杆来撬动中粮帝国的产业链，将中粮集团“公司价值”实现最大化。
认知资本的力量
华润啤酒为何变成了一只大老虎
“华润集团再大，在哈尔滨，哈啤①就不饶你新三星②，也不怕你。目前在那个区域里，新三星和哈啤竞争是没有任何竞争优势的。我们这么大的企业，怎样在哈尔滨市场上利用我们的整体实力，而不致让新三星孤军作战？通过什么样的方式让对手认为，华润不得了，肯定竞争不过华润？现在人家就不服，认为不就是改了个名吗？怎么找出核心竞争力？”
2002年1月23日，北京华润饭店，在华润集团2002年总经理工作会议上，宁高宁在纵论华润集团的核心竞争力时再次谈到了华润啤酒，他真心希望华润啤酒能尽快从“26只猫”变成“一只大老虎”，从而不惧怕与狼的竞争。
宁高宁的期望在5年之后变成了现实。2007年年初，华润雪花啤酒（中国）有限公司在北京召开新闻发布会，正式宣布华润雪花全国产销量率先突破500万千升，雪花单品销量率先突破300万千升，双双取得全国销量第一。2006年华润雪花啤酒成为中国啤酒行业产销量第一的企业，打破了中国啤酒行业多年不变的格局。
华润雪花旗下的全国品牌——雪花啤酒，继2005年产销量位居全国第一之后，2006年更以303.7万千升的产销量蝉联桂冠。华润雪花啤酒的官方说法是，华润雪花啤酒始终坚持自己的企业发展之路，从最初的沿江沿海战略到目前的全国发展战略，从区域品牌战略到目前的全国性品牌战略，改写了中国啤酒行业的格局。
这真的是应了那句老话：“三十年河东，三十年河西。”当人们看到青岛啤酒、燕京啤酒与华润啤酒这前三名的啤酒业格局被改写的时候，一向被人所诟病的华润啤酒，已经把所有不幸的竞争对手全都笼罩在了它的阴影之下。眼下，它已经牢牢坐稳中国啤酒业第一把交椅的位置。
啤酒业的争霸事实上已经走过了一轮。已经故去的彭作义先生曾在2001年预言三大啤酒巨头的较量应该在3~5年的时间里才能分出胜负。但或许彭大将军也无法料到的是，一向被他多少“轻视”的华润啤酒居然真的坐上了啤酒业的第一把交椅。
但对于这样一个结果，华润自己似乎并不感到惊奇。对于这一点，详见笔者在关于中粮集团的第一部着作《中粮命运》。早在1993年，原华润创业总经理黄铁鹰单枪匹马地开始展开啤酒业务的时候，华润就做好了“当啤酒业霸主”的心理准备和战略规划。按照时任华润集团总经理宁高宁的说法：“我们是必须做到行业前三名的。”而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群，一个似乎在业界名不见经传的人手里的时候，华润啤酒的发展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大与做强两个点上平衡地舞动着。早在2001年，华润创业当时的年报显示，华润啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒，而那个时期也恰恰是华润啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候，它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购于自己旗下。
在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但这并不尽然，一件鲜为人知的事情是，1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底，他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年，这种想法却来了个180度的大转弯，华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是华润接盘原大连渤海啤酒厂两年后，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润啤酒全面收购了5年前曾大它5倍、每年赚几千万利润但如今竟无力经营下去的原大连棒槌岛啤酒厂。按照原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，华润“奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联合成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。
由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。但是，实行这个战略有一个绊脚石，就是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北起程南下成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。王群不禁大为光火，只好“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别，最终的结果是2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑并购到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想。
“我们成功的关键在于并购战略与整合市场的成功”，有华润人士这样总结道。没错，仔细梳理华润啤酒整整15年（华润投资内地啤酒业务是从1993年年底开始的）的发展轨迹，我们不难发现，华润并购的啤酒厂几乎都是重量级的企业，只要理顺了体制问题，潜力将被大大激发出来。
有人会说，华润啤酒是靠有钱收购别人才成为第一大的。“错！世界上的大啤酒商都比华润钱多，可它们有多少在中国折戟沉沙？美国的米勒走了，英国的巴斯走了，澳大利亚的富士达也走了。为什么？因为它们没有华润这支中国土生土长又看到了外部世界的最优秀的专业啤酒管理团队。”黄铁鹰曾在北大的MBA讲堂上激动地说。
那么，华润啤酒就真的所向披靡，没有任何忧虑了吗？有，那就是它的品牌。按照华润啤酒的说法，他们所实行的品牌战略就是“蘑菇”战略，也就是使自己的子品牌都打造成为当地区域最牛的，然后再从这些品牌中选出一到两个作为全国性品牌来推。就华润啤酒的实际状况来看，沈阳的“雪花”、大连的“金狮”和“凯龙”、吉林的“华丹”、武汉的“东西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龙江的“新三星”、辽阳的“美月”、四川的“雪花”与“绿叶”、安徽的“零点”，以及天津的“莱格”等品牌基本上都在当地区域独占鳌头。但没有全国性品牌就意味着中高档市场的缺失，而这一档的利润是比较丰厚的。从2004年开始，华润啤酒就开始把“雪花”品牌当做全国性品牌来推，不仅请球星杨晨做品牌形象代言人，而且在自己旗下的十多家子公司里纷纷建造专产“雪花”啤酒的生产线，同时又在央视及地方台上轰炸性地进行广告推广。
对于华润啤酒来说，你不会忧虑它的品牌广告如何，而是何时能在中高档场所见到它的影子。这样的忧虑很快就被华润消除了。2004年年初，华润啤酒专门重金聘请了世界着名的营销机构——科特勒营销，给华润啤酒旗下的“雪花”品牌进行诊断，最后定位于“享受成长”的概念，并赋予这个在东北土生土长的品牌以现代、故事的内涵，一时间成为媒体界乐于谈论的话题。更让华润喜出望外的是，原本属于东北区域的品牌“雪花”几乎在一夜之间被国家有关机构评为“中国名牌”，“丑小鸭”变成了“白天鹅”，既为华润啤酒展开品牌营销攻略扫清了障碍，封住了那些以“华润啤酒没有全国性品牌”为理由的批评声音，也打消了人们对华润啤酒能否有大发展的疑虑。
彻底让所有人重新认知华润啤酒，的确是从它登上“双冠王”的那一刻开始的。这个时候，人们偷偷地将“口诛笔伐”丢在一边，宣传基调变成了“喧天锣鼓”——只因为华润啤酒坐上了行业第一的位置。也正是这个位置给华润啤酒贴上了“酿酒专家”的标签，而以前所有的有关“华润啤酒只有资本而无专业，只投机经营而无实业算盘”的或谩骂或讽刺统统被抛到了“九霄云外”。在此且不说“三十年河东，三十年河西”，仅仅说一个伟大的挑战：华润啤酒在新一轮的行业整合游戏中，将能否借机成为宁高宁所言的“真正的行业领导者”呢？
不管怎样，通过有效地利用资本的力量，以及一系列相关配套的并购整合管理控制等运营方式，华润啤酒的确最终从“猫”变成了“虎”，这不能不说是包括宁高宁本人在内的华润一干人等的欣慰之事。尤其是，华润啤酒的全部资产都打包在华润集团旗下的上市公司华润创业中，从而使华润创业的资本市场形象越来越“健康”，并被投资者所认可。
……所以，要么第一、第二，要么卖了，要么就做好它。这个思路，就是竞争的思路。”宁高宁在2002年所说的一席话，如今听起来依然铿锵有力。这一席话的背后，体现了宁高宁真正的资本观：资本市场不会雪中送炭，资本市场是锦上添花。要利用资本市场，我们必须要有管理成绩，必须要有强有力说服资本市场的道理才行。
开始征服世界的啤酒商：SAB+米勒
实际上，华润雪花啤酒的股东除了华润集团旗下的上市公司华润创业（简称华创）外，还有另一个股东，那就是SAB酿酒集团公司。
当华创与SAB在中国啤酒业务上合资的时候，SAB还只是家南非的公司。因为大家对非洲的一般印象是落后，当时很多人误认为华创是准备向南非投资，那时宁高宁等华润高管们逢人便解释SAB是一家如何好的公司，但大部分人并没有听说过它。此后的十多年里，“华创作为SAB在啤酒上的合作者不但在中国啤酒市场上做得不错，同时华创也看着SAB的发展，算是给我们上了一课”。
①哈啤，即哈尔滨啤酒，最后被美国AB公司收入囊中。
②新三星，是华润雪花啤酒旗下的一个啤酒品牌，主要在黑龙江市场上销售，最后被“雪花啤酒”品牌所取代。
宁高宁所称的“上了一课”到底是指什么呢？话还要从SAB收购美国的米勒（Miller）啤酒公司说起。为了这项交易，宁高宁被特地邀请到英国伦敦，因为SAB的总部就在那里，同时SAB还是一家在伦敦交易所上市的公司。
宁高宁回忆说，因为时差的缘故，他醒得很早，打开酒店房门，报纸已来了，当天伦敦《泰晤士报》头版的标题是《啤酒商开始征服世界》（Brewer Sets out to Conquer the World），说的是SAB头一天刚刚公布的交易：56亿美元收购美国的米勒啤酒，成为世界上第二大，也是分布区域最广的国际啤酒商。新公司的名字叫SAB米勒。
看着报纸上的文章，又听着电视里几乎所有财经新闻都在报道的这件事，宁高宁想起头一天下午在SAB伦敦总部董事会上的情景。十几位董事听了一整天的交易详情报告、通过了决议后，在争论两个题目，一是在明天的新闻稿上应如何描述新的SAB米勒公司，大家在国际（international）、多国或跨国（multinational）、环球（global）等大形容词前举棋不定，其实对新的SAB米勒来说，这些词中哪一个都不算过分，可最后大家还是选用了world leading brewer（处于世界领导地位的啤酒商）来形容。二是大家在猜测第二天报纸的大标题会是什么，因为大标题最容易让人记住，而大部分人可能不看内容，大家为了避免大标题有写负面内容的可能，又想了很多主意，可谁也没想到，《泰晤士报》的大标题会写得这么大——“征服世界”。宁高宁随后发出了这样的感叹：“这对SAB来说，不要说久了，5年前，谁也没敢想过。”
是什么造就了SAB的传奇呢？宁高宁用文字记录了SAB的转变历程：
SAB是南非的一家主要公司，南非前几年因为种族问题发展很慢，SAB当然也受到南非环境的限制。当时的SAB，业务也很多元化，有百货、酒店、赌场，还有玻璃生产，当然主要是啤酒。SAB当时是南非前两名的大公司，盈利也很好，在南非地位很高。SAB的财务董事曾是南非的财政部长，可见SAB在南非日子很好过。如果SAB保持原来的业务，仅在南非做生意，可能还是一家不错的南非公司，但绝不会成为国际性的公司，而它的规模用世界标准来看一定会小很多，因为南非的货币兰特，过去与美元几乎是1∶1，后来1美元已接近10个兰特了。
SAB在过去几年做了两件事：一是把百货、玻璃业务都卖掉了，酒店和赌场业务也基本退出了，公司坚决地走专业化的道路；二是公司的总部由约翰内斯堡搬到了伦敦，还在伦敦上了市，这样做的目的，用SAB CEO的话来说就是要把SAB这家南非的公司变成世界性的公司。SAB这条路走得很坚决，它在东欧和捷克、波兰等几个国家有很大的啤酒投资，到南美买了几家啤酒厂，又到印度、俄罗斯买厂，当然还有中国，与华创合作一口气买了二十几家厂。SAB这种全球的新兴市场扩张战略，与它在南非的基础合在一起，在两年前已使它成了全球最大的新兴市场的啤酒商，得到了投资界的承认。如今，SAB终于可以再向前走一步，买下了美国第二大啤酒公司米勒，这可能也让美国人吃了一惊。
1984~1985年，正是南非种族问题严重的时候，宁高宁亲眼见到美国大学里的同学到一家南非白人开的糖果店前游行，当时那么看不上南非人，可如今，南非人把他们每天喝的啤酒都买了，南非的公司从约翰内斯堡到了伦敦，又到了美国。据说SAB的名字今后会用这三个字母，而一般不会再写成South Africa Brewery（南非酿酒），以显示它是一家国际化公司，而不仅仅是南非的公司，就好像今天的汇丰银行，它在国际上也只用HSBC，而不再写成香港上海汇丰银行。
宁高宁继续回忆道：董事会接近尾声，私人飞机送来了美国米勒公司的代表，准备一起与投资者（也就是基金经理和分析师）见面。投资者关心什么？问题很简单，也很老土：SAB米勒的管理层能把规模变大了的新公司管好吗？傍晚，宁高宁到伦敦希斯罗机场准备回香港，见到SAB在伦敦的股价下跌2.5%。SAB的股价这一段因为收购消息传闻已上涨了超过20%，现在交易终于公布了，可投资者很现实，也很冷静，不会被一般的“征服世界”的故事说服，他们要看到结果。不过宁高宁相信，SAB能做到，因为他是看着这家公司走过来的。
从宁高宁笔下的“SAB发展历史”，不难得出两个结论：一是如果你能有效地利用资本市场，你就有成为国际性大公司的最大可能性，并将这种可能性变成现实；二是资本市场并非从投资者那里圈钱那么简单，也并非并购那么简单，更重要的是你能否给投资者交上一份很好的业绩报告，这比什么都重要，否则投资者根本不会买你的账，你的公司股价只能一路“绿下去”。
也正因为如此，宁高宁才在中粮集团内部始终重复这样的话：“资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东的价值，用不用得好是我们自己的问题……但是基金不会雪中送炭，只会锦上添花，你做好了，它更好，你做坏了，它要惩罚你。资本市场自身是有很强的要求的，关键的问题是我们的每一个因素是否能够综合在一起来满足这个要求。它要求有市场战略，要求有盈利，要求有增长性，要求团队成熟、稳定，要求公司有广泛的信誉。这都需要我们做好自身准备、自身努力。”
头脑比金钱更重要
一个大的成功的企业，在发展过程中，一定会利用资本市场，但是如何来利用，宁高宁显然有自己的标准。这个标准就是“头脑比金钱更重要”，即要始终做到投资者价值最大化。
宁高宁认为在运用资本市场的时候，首先一定要认清自己的企业，企业在各个方面都做好，有了发展的前景，资本市场才能顺利地应用，而如果没有扎实的基本功，仅希望从资本市场里套钱，那注定是不会成功的。
因此，面对中粮人，面对那些对他在资本市场充满希望的人，宁高宁还是实事求是地分析了中粮集团运用资本市场的环境。他说，在国内资本市场的动作不是强求的，要顺其自然。“把中粮带向何方，也不是我自己一个人能带的。中粮有很好的业务基础，很好的财务状况，很好的产业定位，相对华润来讲，中粮的产业更集中一些，战略的定位也更容易把握。我相信在大家的共同努力之下，中粮发展的速度未来几年会更快。”
宁高宁不想特别强调“资本运营”，也根本不承认“资本运营”这个词，因为英文里面根本就没有这个词，是中国人创造了这个词。因为这个词，很多公司就变成专业搞资本运营的，由此带来一种圈钱的文化、浮躁的文化。
他再次拿华润集团为例，说华润之所以能够很好地利用资本的力量，最大的原因就在于做行业、做产业、做增长性、做团队、做品牌、做一个市场领导者，而这些同时也是投资者的要求。
在一次与中土畜经理人研讨时，他说：中土畜能不能也走这一步？我想，一定能！这是肯定的，这不是特别难的事，只要我们把思路调整过来。还举茶叶这个例子。我们调整一下思路，把中国的茶叶分析分析，到底哪个市场在增长？谁是竞争对手？我们该怎么做？中土畜和中粮都有相当大的财力，我们并购也好，整合也好，发展起来了，就可以上市了。那个时候投资银行就会主动找上门来。
宁高宁说：“如果要想快的话，我们肯定用并购的方式。要是觉得对并购方式还把握不住，就用自己内延式的方式来做。如果我们有一个上市公司业务开始增长了，这边成长那边发股票，就形成了一个良性循环。这一步我们一定可以做到，但是得一步一步走。我们老想资本市场是没有用的，我们一定要想资本市场需要什么东西。我们必须选好行业、选好战略、配好队伍、做好品牌、做好营销、做大市场份额，品牌、技术我们慢慢去做，我们先把MBA课堂上讲的东西做好了，资本市场就会找上门来，就会形成良性循环。”
宁高宁举例说，其实对中土畜这种公司来说1000万和1万股本金都是一样的。为什么一样？只要把评价方式改变了就是一样的。20亿股本赚2亿，是10%的回报率，而2000万股本赚3000万，则是150%的回报率，从投资者的角度来看，这3000万比2亿值钱。再比如，华润集团和李嘉诚先生在香港搞码头，股本金很小，但只要有人肯贷款就可以。“只要你的经营成果高于银行利息，这个回报就是最大的，你根本不用困惑这个事。”
“财务架构和股权架构是集团根据财务风险和财务安排来决定的。反过来有了财务架构以后，一定按照财务架构来评价经理，如果给了你10亿股本金，至少要赚1.5亿，15%以上的回报率，给你1个亿股本金，要赚1500万。实际上我们的精力应该放在这个公司做什么样的项目好，怎么样经营好，而不是股权架构上。”宁高宁如此认为。
中粮大势：“炼金”粮食产业链
中粮集团做到了全价值链
“中粮集团的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”
宁高宁用这段话概括了中粮集团发展的基本逻辑。他说这番话的场合正是在2007年全国国有企业典型宣传——中粮集团的媒体见面会上，时间是2007年5月30日。在这次见面会上，宁高宁再次强调：坚定地做好国有企业，这是中粮集团的基本理念。
此次媒体见面会经中央宣传部和国资委研究，并上报中央及国务院领导批准同意，确定中粮集团为2007年全国国有企业典型，并邀请中央主要媒体的新闻记者进行采访报道。全国国有企业典型宣传是中央宣传部、国资委按照中央领导同志的指示精神联合开展的一项重点宣传工作，参与报道的新闻媒体多，在业界的影响力大，且报道比较集中，对于展示中粮集团两年来战略转型和产业整合取得的成绩，提高集团的认知度、美誉度等，都具有重要的意义。
就是在这次媒体见面会上，宁高宁多少显得有些兴奋，他向国资委的相关领导和新华社、《人民日报》、《经济日报》、《光明日报》、中央人民广播电台、中央电视台、《科技日报》、《工人日报》、《21世纪经济报道》、《第一财经日报》等18家新闻媒体介绍了中粮集团的发展历程、战略整合、业务转型等情况，并就记者的提问进行了详细的解答。
有细心的媒体记录了当时宁高宁这样的细节：站起身来，推开椅子，脱下外套……中粮集团有限公司董事长宁高宁在讲述自己的战略时，一下子兴奋起来——“我习惯站着”。这不仅是宁高宁的习惯，也成了中粮人的习惯。“中粮集团的经理人们很少坐着开会。”中粮集团，这个曾经安逸地处在市场垄断地位的国有企业，已经在逐渐开放、竞争日益激烈的市场中主动站立起来，正在通过兼并重组迈开有限相关多元化转型的步伐，并试图借助资本市场飞奔。
是的，宁高宁无法不兴奋。其时，宁高宁空降到中粮集团后两年半左右。在这段不算长但也不算短的日子里，宁高宁开启了中粮集团转型和再造的“大门”，从职业经理人到领导力论、从6S管理工程到全面平衡计分卡、从文化是最低成本论到品牌重塑中粮变脸、从重整业务链条到打造多家上市公司……宁高宁确定了中粮一系列的发展思路和发展愿景。
2007年3月，中粮旗下的中国粮油正式在香港联合交易所主板上市。至此，中粮的上市公司已包括中国食品（0506.HK）、中粮控股（0606.HK）、中粮地产（000031.SZ）、中粮屯河（600737.SH）、S吉生化（600893.SH）、丰原生化（000930.SZ）等6家。对此，宁高宁对媒体的表白是：“我们目前希望能够把每一个业务单元专业化，不再受多元化配置资源的困扰。希望每一个专业性业务都可以上市，通过上市使这个专业公司进入新的发展轨道。”截至2006年年底，中粮集团资产总额已达1067.1亿元，实现营业收入794.9亿元、利润总额37亿元、上缴税金24.3亿元，分别比2004年年底宁高宁被空降之前增长78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。这不能不说是宁高宁可圈可点的骄人业绩。
还是让我们浏览一下宁高宁带领中粮集团在从2004年年底到2007年这三年的资本并购重组的“历史足迹”吧：
2006年3月，经国资委同意，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司。中谷集团并入中粮后，与中粮原粮油贸易经营中心进行了融入式重组整合，积极发挥两家公司优势资源，贯通了国内、国外两个粮油贸易市场。
2005年11月25日，中粮集团收购了华润生化37.03%、华润酒精100%和吉林燃料乙醇20%的股权，为中粮进军生物能源行业提供了重要平台。
2006年12月，中粮购买了丰原集团转让的丰原生化2亿股权，以占上市公司20.74%的股份实现控股。此举提高了中粮在生物能源行业的地位，使中粮迅速成为这一行业的领导者。
通过收购新疆屯河，中粮集团不仅进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，在服务农业、帮助农民致富中发挥了更大的作用，而且找到了一个并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。
2004年12月31日，中粮受让深保投公司持有的深宝恒59.63%的股权。2006年2月，中粮地产顺利完成股改，持股比例变为50.52%。4月，深宝恒变更为中粮地产。对深宝恒的收购，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为中粮未来的地产业务发展打通了融资渠道。
2006年年底，“中粮国际”完成饮料业务和农产品加工业务的注资，同时启动分拆上市工作。2007年3月21日，“中国粮油（606）”分拆上市成功，在港交所发行融资32亿港元，认购数与发行数之比达到606倍。
很显然，在这三年时间里，宁高宁对粮油食品的价值链进行了一番精心的分析。他在媒体见面会上对记者们说：“从行业看，农业服务业我们是不可能做了；从农业种植、养殖业来说，我觉得也比较难形成规模；大宗农产品的贸易，目前对我们来讲，要关注的一是政策，二是物流设施；从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模，在这方面，我们目前做得比较多；做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，企业自身的积累要多，这些是我们目前还比较欠缺的，但我们要向这方面努力；到了食品消费品，品牌就成了最重要的事情。”
2007年1月，中粮集团又将三十多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等九大板块。中粮集团由此逐步变成了相对多元化投资控股的构架，从而向宁高宁所规划的“集团有限多元化、业务单元专业化”的业务战略目标又大大地靠近了一步。
于是，有媒体给出了这样的评价：中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的逻辑，致力于打造自己特有的商业模式。这种商业模式很显然就是宁高宁所声称的“全价值战略”。
重组资本平台，打破业务限制
宁高宁说过这样一段话：“资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东的价值，用不用得好是我们自己的问题。我们在香港的公司是一个红筹股，它在市场的定位，对公司将来的发展很有利，应该好好地利用。”
说到这里，我们简单地回忆一下历史。2001年2月21日，中粮集团前任董事长周明臣在经过一系列努力和准备之后，带着手下所有高层管理人员到香港，向基金经理和媒体宣布中粮集团一揽子重组改制上市方案：将除粮油糖等政策性业务以外的其他资产一次性并入中粮集团在香港的子公司——中粮香港，再分批注入在香港的两家上市公司中国食品和鹏利国际，前者成为中粮食品业务的旗舰，后者成为中粮的地产投资、酒店经营与物业管理业务旗舰。在这一年，中粮完成了对中粮国际的两次注资：第一次注资范围包括油脂、酒业资产，对价11.08亿港元；第二次注资范围包括巧克力和一部分贸易资产，对价7.08亿港元。通过两次注资，中粮国际的市值由6亿港元上升到21亿港元。截至年底，中粮国际的总资产为50亿港元，净资产30亿港元，每股净资产3.51港元。“9·11”事件造成全球股市普遍下跌，但中粮国际的股价却逆市上涨了14%。同样截至年底，鹏利国际的市值为12.4亿港元，净资产46.8亿港元，每股1.75港元。此前的2000年，中粮集团曾把除政策性贸易、金融业务以外的主要业务和资产一次性、一揽子注入中粮在香港的全资子公司中粮香港。到了2003年，鹏利国际业务私有化后，中粮国际成为中粮在香港的唯一上市平台。中粮国际由中粮香港控股68.4%，其余为公众持有。中粮国际拥有食用油脂及相关产品、酒类、糖果、小麦加工及贸易等五类业务，其中，品牌消费品类业务占20%左右，贸易和农产品粗加工业务占80%。
这曾被视为中粮集团当初最深刻的重组，对其当时的发展起到了很大的作用。但随着业务的发展和资本市场的变化，矛盾却凸显出来。正如中粮集团战略发展部总监马建平对媒体所表示的那样，“业务构成、资产构成和盈利构成，都与中粮国际为品牌消费品公司的战略定位不相吻合。股票交易量和股价受到很大影响，公司价值也无法真正实现。”
宁高宁所说的“红筹股”，指的就是这个。他说：“中粮哪来的钱投资？基本上是一个加工型的，或者是基础业务，这个对中粮来讲业务也会受到限制。”因此，在宁高宁看来，中粮整体业务重新组合势在必行，对生物能源和生物化工业务的收购，也使得重组时机迫近。
2006年年初，中粮集团提出关于重组思路，将中粮国际分拆成两家战略定位清晰的上市公司——主营品牌食品饮料业务的中国食品和主营粮油加工业务的中国粮油，成为中粮两大核心业务构建的国际融资平台。
马建平说：“这两个产业虽具有上下游的联系，但其商业模式却完全不同。将两个看似雷同实际有本质区别的产业区分开来，形成两个上市公司，实际上是要求每个上市公司更加专业化。”
于是，在中粮集团的资本市场上就留下了这样的历史记录：
2006年4月18日，中粮与聘用的各中介机构正式启动中粮国际重组、中国粮油分拆上市工作。第一步，分离中粮国际内部食品品牌消费品业务和农产品加工业务，并以其农产品加工业务于2006年8月23日成立全资拥有的境外子公司中国粮油有限公司。第二步，中粮将旗下非上市的价值53.34亿港元的核心业务股权，按食品品牌消费品业务、农产品加工业务两大类别分别注入中粮国际及其下属公司中国粮油，中粮国际以每股5.25港元的价格向中粮集团发行约8.80亿新股，以及返还少数与两大主业无关的业务资产的方式，支付中粮集团向中粮国际及其中国粮油注资的对价。第三步，中粮国际于2007年2月9日公告以其对中国粮油控股持有的100%股权向中粮国际所有股东分红的方式实现中粮国际与中国粮油控股的分拆。
于是，中国粮油最终于2007年3月21日完成在香港联合交易所分拆上市并增发新股6.98亿股，另有占总发行比例约15%的新股超额配售1.05亿股也于2007年3月26日发行完成，共筹得资金29.85亿港元，其中85%用于生物能源和生物化工业务的项目支出。此后，中粮国际更名为“中国食品”。中粮集团原先部分没有进入上市公司的粮油加工业务通过此次重组，注入上市公司，也使得原先分布在上市公司内外的两块业务的战略一致起来。
一前一后的变化非常明显：重组前，2006年1月3日，中粮国际市值60.4亿港元。分拆上市后，中国食品市值达到141.2亿港元，中国粮油市值达到231.8亿港元。
也难怪宁高宁在中国粮油上市当日接受媒体采访时非常自豪地表示，“我们的股票第一天表现很好，比招股价上升了53%，开盘1小时之内交易量接近20亿。”
中国粮油上市成功后的3月22日，有香港媒体报道称，春节后中央政府送给香港特区的两份厚礼是大熊猫（雄性编号606）和“中粮控股”（上市编号606）。
接下来会怎样？马建平对媒体言，“中粮将继续培育、整合和发展此次未纳入境外注资分拆上市范围的相关业务和资产，并在条件成熟时把经整合、培育成熟的其他相关业务和资产逐步注入两家上市公司。”
第十一章 重组“大鳄”：不断演绎“中粮造”
中粮集团前任董事长周明臣处事谨慎、稳健，在资本市场的扩张上主要依附于传统的产业，按照传统的融资方式来进行。与其相比，早年就读于美国匹兹堡大学获MBA学位的宁高宁，在资本市场上更倾向于大规模并购。他所主导的第一笔大收购就是在华润集团期间对万科的收购。之后，他主导了华润集团在资本市场上一场又一场的并购重组大戏。
在2000年宣布战略转型时，华润的总资产约500亿港币，其中90%是来自香港。根据2004年华润宣布的数字：2003年华润集团内地的营业额第一次超过了香港，华润总资产达807亿港元。2006年年底的时候，这个数字近乎又翻了一番，近1600亿港元。
有了一种对华润发展模式的探索，宁高宁显然将其资本重组的经验用到了中粮集团上：重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河、“借壳”深宝恒、并购华润生化和丰原生化……2007年年底的中粮集团同样也拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。
重组中土畜
1+1>；2的可能
在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司。这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。
中土畜成立于1949年11月23日，是中华人民共和国成立最早的大型综合性国有外贸公司，以土产品、畜产品、茶叶及其深加工产品的进出口业务为主要经营范围。公司总部设在北京，在境内外拥有全资、控股和参股企业几十家，形成了横跨土、畜、茶三大类商品的全球性营销网络，并通过自己的远洋运输船队与国内外客商建立了广泛密切的业务联系。在过去的半个多世纪里，经过几代人的不懈努力，中土畜已经成为中国从事茶叶、木材、松香、饲料、羊绒、羊毛、可可豆、皮毛等商品进出口贸易的骨干企业，形成了以进出口贸易为龙头的多元化经营格局。55年来，在中国土、畜、茶产品走向世界的进程中，中土畜长期发挥着“国家队”的骨干作用，在海内外享有盛誉。拥有TUHSU、中茶、瑞龙、海堤、猴王、蝴蝶、新芽、KINROSS、凯诺、天鹅、冰川、益浪、地球等多个品牌。旗下拥有利海国际船务有限公司、木材部、中国茶叶股份有限公司、雪莲羊绒、中土畜三利香精香料有限公司等公司或经营单元。
实际上，中粮集团和中土畜的合并行动，在宁高宁到中粮集团之前，就已经开始了。面对两家刚刚合并的公司，初到中粮集团的宁高宁也在思考。在宁高宁主持的第一个年会上，他就用一种探讨的方式告诉大家怎样做好这个合并。
宁高宁说，中粮和中土畜的合并，应该说有很好的融合基础。从业务上来讲，是把中土畜继续作为一个独立的业务单元来运作，还是打散？和中粮有关联的业务，是不是应该和中粮有一个内部整合？大家想不想这么做？这么做有什么好处？“我们会用一种非常负责任的方法，和大家讨论到底怎么来做更好一点。”
如何做好中土畜？怎样处理它与中粮的关系，这一直是大家关注的问题。关于中土畜的改革，宁高宁也采取了广开思路的方式，希望通过大家的讨论得到一个最好的改造方式。
他说，中土畜改革应该是一个系统的改革。如果能够有一个突破性的思路，早走一步，把公司纳入正轨，那将是一个非常好的试验。如果那样改的话，中粮先变成一个投资者，就要起到投资者的作用，中土畜就得给中粮回报，中粮才能给国家回报。这也是一种管理方法，希望大家广开思路。
“中土畜的事到底怎么做，我也没有想好。可以发动大家一起来思考。不是别人教给我们，而是我们自己对于我们业务的反思，对于历史的反思，对于未来行业的分析带来的一种结论，那是非常有力量的结论。”宁高宁直言不讳。
其实，宁高宁更多的是考虑两家公司重组的“风险性”。正如他在中土畜公司战略研讨内部会议上的公开表示，在全世界任何地方，任何企业里面，这样一个合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。尽管“我们两家公司小一点，但是两个公司合在一起同样有难度，在整个协调中会带来一些不顺畅，这是难免的”。但只要“我们理念一致，就可以逐步解决这个问题”。
什么样的理念才是趋同一致的呢？那就是必须走出外贸的业务模式，做产品做实业。宁高宁坦言这十几年来大部分外贸企业变得比较低调，日子不是特别好过，特别是省市公司。他走到哪个省，哪个省的省长基本上都说外贸企业不行了，都破产了，有一两家日子还可以的话，也是因为这个公司有什么产品才活下来。因此，外贸企业能不能找到一个转型的方法？“我们两个公司合并起来，就是要探索外贸企业还能不能继续往前走，我们是在做一件很有意义的事情。我们可以坐下来，平心静气、实事求是地讨论细节问题。我有充分的信心和大家一起，来一步一步把这个事情处理好。”
在宁高宁看来，两家公司的合并能够有1+1>；2的可能。为什么？中土畜有60亿总资产，在中国是中型偏上的公司，还有一些稳定的业务。虽然最近业务下滑比较厉害，但是这些业务有完善的业务网络和比较成熟的管理团队，都会给合并带来好处。两个公司的业务还有不少的关联性，能够做到业务之间的相互协同和配合。而且，重组后也将会给中土畜的发展带来一个更大的平台，有很好的资源互补性，更容易做到行业领先。
2005年年初，中土畜的经理人年会如期召开。在这次年会上，宁高宁表达了中粮集团对中土畜的管理方式的三种可能方式：第一种方式是不打散中土畜管理架构、资本架构，两家公司保持相对的独立，中粮集团以投资者的身份管理中土畜；第二种方式是将两家公司打散，取消中土畜总公司的管理职能，保持中土畜业务相对独立，中粮集团的管理介入中土畜的日常工作中；第三种方式是将两家公司全部打散，分业务进行整合。这种做法风险大，但好处也多。
对于以上三种管理方式，宁高宁让挂到中土畜公司的网站上，以问卷调查的方式来统计大家的想法和意见。截至2005年4月7日，共收到答卷93份，其中赞成选择第一种方式的意见占主流，比例为52.7%；其次是第三种方式，比例为25.8%；而选择第二种方式的意见比例为19.4%。
同时，宁高宁非常明确地表态说，中土畜的战略业务不能超过三个。他的理由是，中土畜目前商品太小、太散，这种业务分散状态显然不行。中土畜必须在现有的业务中，找到一到两个真正有市场潜力和竞争潜力战略业务，最多不能超过三个，集中全力去发展。“我们一定要把不好的业务、资产处理掉。十年八年后，我们就会在某一个业务领域发展起来。应该鼓励大家往专业化、市场份额相对较大、树立领导地位的行业整合的道路上想。”
实际上，中粮集团对中土畜的重组，宁高宁在看到机遇的同时，也看到了很大的挑战。而这种挑战来自于人的观念的转变，来自于团队的建设，来自于企业文化。
他在中土畜2005年经理人年会上直言不讳地表示：“我一直想摸清中粮人怎么看中土畜人？也很想知道中土畜人怎么看中粮人？我们还有一年多的时间沟通和了解。我说过大中粮、无边界，两家公司重组后一定会给大家带来更多的发展机会。但是，如果你不能适应这个工作，你没有好的业绩，那么我们在用人上就要做调整了。在做人的调整时，我们会与人为善的。作为员工，大家要有做好适应公司发展的心态。”他同时说，企业文化就是一把手文化。一个公司人心乱、士气不高主要是一把手的问题。如果一把手不公正，他管辖的单位就会出乱子；如果他不廉洁，他管辖的单位就会出更多的乱子。一把手没有能力，不学习，不敬业，没有新思路，也会给他管理的单位带来问题。
因此，中土畜的转型，首先转型的一定是经理人，要做到公正。宁高宁认为，重组中土畜成功的条件一定是团队建设，而不是资金配置的问题。“关于资金配置，我来中粮后不久就说过，像中粮、中土畜这类公司在中国的环境下是不缺钱的，因为我们能相对容易地从金融系统里面获得资金，而真正不容易的就是这个团队是不是做一个事情成一个事情。我觉得，团队战略的准备度、专业性、管理能力、在行业里面的竞争性，远远重要过我们对资金的需要。”宁高宁接着表示，“目前中粮集团的想法就是紧紧依靠中土畜现在的团队来发展业务，必须依靠我们这伙人自身的知识积累、管理能力，依靠我们的进步、组织的成熟，来取得成功。”
不难看出，在宁高宁的头脑里，中粮集团和中土畜的重组，有形的资产不是主要的，最重要的是无形的团队力量，包括管理思想等。说到管理，宁高宁明确表示“6S体系是不能不运用的”。他说，中土畜“引入这个系统是非常容易的，一点都没有距离，而且我觉得会有新的创造出来”。
2006年11月，宁高宁在接受有关媒体采访时，再次谈到了中粮集团重组中土畜的问题。他表示，两年来，中粮集团入主新疆屯河、重组中土畜、中谷粮油、收购华润酒精和华润生化，这些实际上建立了一个资产及战略布局上完整的业务关系。以重组中土畜和中谷粮油为例，中粮偏重外贸，而中土畜和中谷粮油重内贸，它们跟中粮集团有着一定的互补关系。中粮集团的出口产品可以通过中土畜和中谷粮油在国内采购、生产加工、运输等。
“当然，在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动。”宁高宁如是说。
重组中谷
最大粮油流通企业诞生
2006年3月17日，国资委对中粮集团合并中谷粮油集团公司（简称中谷）的最后批复终于落定。国资委的官方网站上，两家企业合并的消息赫然在目：中谷并入中粮的重组事宜已经国务院批准，中谷成为中粮集团全资子公司。由此，中粮集团当时的资产规模一下子增加100多亿元，达到约700亿元。
中谷集团是1994年由原粮食部、商业部、内贸部等部门的国有粮油经营实体改制而来，以粮油经营为主业，业务范围涉及国内外贸易、粮油食品、饲料加工、仓储运输、设备工程、期货资本市场和房地产开发等。中谷拥有21家全资、控股子公司及海外机构，总资产超过100亿元，是目前我国最大的国有粮油流通企业之一。
中粮集团合并中谷的事实在媒体看来，是“中国最大的粮油流通企业就此诞生”。
正式合并后的第一次双方讨论会议，发生在中谷的会议室里。3月19日的整个上午，宁高宁、刘福春、中谷总经理张建辉，还有中粮其他高层都坐在这里。对于坐在主席位置的宁高宁来说，在他来中粮后，其“并购、并购、还是并购；整合、整合、依旧是整合”的企业战略并没有发生任何改变。宁高宁向媒体记者提到这次两家企业合并的不易，也是记忆犹新。2005年1月，国资委确认并公布首批49家中央企业主业，明确要求中央企业应集中力量做好主业，李融荣甚至放出狠话——“央企进不了前三名就重组”，这意味着央企开始了一系列大规模整合。5家中央企业开始重组，由国资委履行出资人职责的企业由181家调整为178家。在这场变革中，同属国资委管理的央企——中粮和中谷，启动合并并非偶然。“从2004年上半年，我多次和张总（张建辉）非正式地提到国资委的想法，一直到2004年差不多10月份，国资委才有了比较明确的意见。”宁高宁回忆说。
从构思到最后实现合并的9个月中，宁高宁坦言过程的曲折，合并得以实现依靠相关部门两家企业的共同努力，也是包括国务院、国资委大力协同和支持的结果。到2005年年底，国资委主任李荣融才公开表示，中谷粮油和中粮集团两家公司的主业有很多重合，有必要重组，而且重组的效果也会很好。
按照宁高宁对国资委主导的这次重组意图的具体理解，“国资委确定这个事情，就是为了促进中国粮食市场的流通模式的建立，真正建立新型的中国粮食市场上粮食流通，提高各种食品研发、营销的整体性。这两个公司重组可以带来中国这个产业的进步”。
就是在这次会议上，中谷总经理张建辉提出由于个人的健康原因，需要退出中粮的接管工作，修养一段时间。接替他的是从中粮集团物流部调任过来的栗明，这位时任中粮集团总裁助理的新中谷掌舵人，似乎和中谷有着不小的渊源。连他自己也多次说，“早知今日，何必当初。”
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