有媒体这样评价：中粮集团，无疑是宁高宁的一个新战场，他受命而来，埋头研究，希望挖掘出这家国有粮食集团的潜力。具体而言，扩大规模、再造一个网络、保证有限度的相关多元化、增强主业实力，仍是宁高宁要做的事情。面对中粮转型的现状，宁高宁提出有限多元化的新战略。
正如上文所述，中粮集团确实面临一个老的贸易业务转型、新的业务建立的过程。这个过程和华润集团早期比较类似。实际上，中粮集团早就开始了转型工作，也做得不错，有很好的基础。
2005年，宁高宁在调研了很久之后，对经理人们表示，中粮是一个以农业和粮食为核心的企业，经营宗旨要沿着和粮食、和关系国计民生的食品有关的行业来下工夫，这也是目前主要的资产和盈利来源，将来也会逐步集中到这几项业务上。一是粮食贸易分销业务。这是中粮最看家的本领，也是作为大型国有企业，国家赋予中粮的责任，包括粮食进出口平衡、粮食价格的稳定、粮食品种交换等。这是中粮做了很多年、做得很出色的一项业务，将来会继续做下去。二是粮食深加工业务，有科技含量的，特别是和能源相关的，如生物燃料等等。目前中粮集团和国外一些专业公司有很好的合作，希望将来能把它做成一项来自于自然、来自于农产品，为环境保护、能源平衡做出贡献，和人类新型生活密切相关的业务。三是食品业务。中粮集团在做很多家庭消费的品牌食品，大家比较熟悉的像酒、糖果、油、可乐这类食品，中粮集团会继续发展这些下游品牌业务。此外，中粮集团还有比较大的金融方面的业务，包括保险公司、期货公司、财务公司，这些也是中粮资产里面比较重要的部分。
关于中粮的战略发展，宁高宁在不同场合，不止一次地提出，要“实现有限多元化”。他说，集团今后不过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎，第一要务是发展好主营业务。另外，就是相关多元化，集团业务虽然多元，但行业之间一定要具备相关协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。
宁高宁在公开场合表示：“中粮要实现有限相关多元化，建立专业化的业务单元，在传统行业追求超传统的增长。所拥有的业务单元不可能全部保留，中粮要把主业集中在粮食、食品贸易与加工、土畜产、地产、酒店及金融服务业等5～8个领域内，争取行业领袖地位。”
在宁高宁看来，中粮有限多元化的方向，就是在中粮集团资源具备的状态下集中精力发展业务，对于那些资源不具备的业务单元，要勇于放弃。
但怎么把握多元化企业呢？“问题就在于你多元到什么程度为止，我的想法是不能多元到我们的资源不能提供的程度。比方说中粮，如果国家突然说你可以造飞机了，那是很好的生意，是非常赚钱的。但是我们能做吗？不能做。为什么？资源不具备，财务资源不具备，技术资源不具备，管理能力不具备，还有品牌什么的都不具备，如果去做，那就是错。”
因此，我们可以重复一下这样的事实：
在2005年10月18日那天，宁高宁在京高调宣布了中粮集团未来五年的战略目标。其中，在行业定位上，“成为所在行业制定技术标准、含量标准、供求标准的企业”；在集团战略上，“成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主要集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足国家和人民对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系；利用香港资本市场，促进体制及治理结构改革，建立真正国际化的大粮食、大食品加工及贸易商的地位”。
宁高宁同时也宣布了中粮集团未来五年在行业内要达到的目标：
成为粮食贸易（内、外贸）的主渠道，粮食流通的领导者，主导中国粮食市场化的流通系统；
成为粮食、农产品的主要加工商，为食品行业提供多样化的优质原料；
成为生物能源的主要提供者、领导者，成为粮食生物化工的主要领导企业；
成为多样化品牌食品的供应商，中国家喻户晓的食品提供者；
成为中国土产畜产行业的主要领先企业；
成为城市中高档住宅的主要提供者；
成为有品位的、代表中国文化的、优雅的“中式酒店”的领导者；
成为金融行业和市场的优秀投资组合管理者。
不难看出，宁高宁已经明确了中粮集团未来发展所集中的八大主要业务领域。而中粮集团前任董事长周明臣所设计的“中粮金融控股梦”在宁高宁的主政之后，已经渐渐远去。“成为金融行业和市场的优秀投资组合管理者”，这是中粮集团未来的金融目标，与之前2010年金融成为中粮集团三大主营业务之一的口号已经形成天壤之别。一件事情让一向敏感的媒体发现了这一点：在花旗竞购广发行的过程中，中粮集团、中国人寿集团及中国国电集团均参与花旗竞标团，尽管中粮集团最终选择了退出，但却在一定程度上显示出了中粮集团这样的想法：希望通过金融业务的可行性运作来使自身现有的业务与其形成吻合或者对接。正如中粮集团战略部总监马建平对媒体的说法：“收购广发行的事情我们只是掺和，但是现在已经停滞下来了。”他说，中粮集团进入银行并不是要控股，关键看怎么才能跟中粮集团的其他业务对接起来，如果达不到这个对接的目的，中粮集团的策略最多只是一个掺和而已。
事实上，正如笔者在《中粮命运》中所述的那样，中粮集团涉足金融业时日已久。中粮从1972年开始从事期货交易，1993年收购了新西兰保险公司，2001年成立财务公司，并以战略投资者的身份参股交通银行、招商银行、兴业银行、中信证券、广东证券和华泰保险。与此同时，中粮集团还参与商业票据等金融市场。中粮集团也曾经希望在基金管理以及信托投资等方面能够有所作为，并且已经跟英杰华洽谈组建合资基金管理公司，中粮集团在信托方面还准备向银监会申请，还长时间物色过信托公司的壳资源，希望通过并购的方式取得信托壳资源。
但马建平曾这样告诉媒体，“现在金融已经不能列入三大支柱了”，因为中粮集团在金融公司中的参股比例都非常小，在基金券商甚至银行方面根本就不具备金融控股的条件。在周明臣时代，中粮集团的业务发展战略显然已经被后来者宁高宁再一次修正。中粮集团也随着一系列的修正，由当初所确定的三大主业确定为上面所述的八大主业。
但宁高宁究竟能否将这些领域的业务做强做大呢？或许人们对他的评价就如同他当年操刀华润集团的改革和转型一样：先是扑面而来的种种非议、诘难和挖苦，而随着业绩的增长和改革效果的出现，人们开始将笑脸和赞许的眼光送给这个人称“中国摩根”的他。
但也并不能说其操刀华润集团转型的成功就意味着中粮集团转型的成功。其实，成功与否或许此时谈及还太早，没错，就是太早。如今，最重要的是，作为一家大型国有企业的“操盘手”，宁高宁所表现出的那种职业精神、商业智慧，以及殚精竭虑的事业态度，不能不说是目前中国商界最最稀缺的学习榜样和资源。从这个层面上讲，无论是“要不要相信宁高宁”还是“中粮的命运”等这样的问题，其回答都应该是乐观大于悲观的。
2007年4月10日，中粮集团的全称“中国粮油食品（集团）有限公司”正式更名为“中粮集团有限公司”，英文名称改为“COFCO Limited”。原有中英文简称“中粮集团”和“COFCO”不做变动。
成立于20世纪50年代的中粮集团，已经走过了半个多世纪的历程。近两三年来，在宁高宁的带领下，中粮集团实施战略转型，瞄准国际行业标杆，明确提出了“奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化”的使命和“建立主营行业领导地位”的愿景，制定了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。遵循业务逻辑，中粮集团创建了新的商业模式，积极推进管理变革，建立起与主营行业领导地位目标相适应的扁平化管理架构，并通过并购重组新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业，完成“中粮国际”分拆、“中国粮油”香港上市，形成了具有中粮特色的产业发展新格局，集团核心竞争能力不断增强。这已经是一个不争的事实。中粮集团所确立的“自然之源、重塑你我”的核心价值观和“诚信、团队、专业、创新”的企业精神，所完善的企业标识体系，所大力提倡的“阳光、透明、业绩、学习”的企业文化，所开展的建设学习型组织活动，以及公司上下所迸发出的前所未有的活力和创造力等等，都已经在证明今日之中粮比昨日之中粮有了更大的进步和变化。
古语云：变则通，通则久。就如同笔者在《中粮命运》一书所重点说的那样，类似中粮集团这样的现代新国有企业在飞速地变化和发展着，而这种变化和发展必定会深深地影响中国的商界；更重要的是，它同样也会深深地影响“未来国企的分化与再分化的走向”（笔者所提出的“未来国企分化论”，详见《中粮命运》一书）：以市场为导向、以产权突破为核心，市场属性与公益属性兼顾，公司价值、股东价值、员工价值最大化的价值实现理念的现代新国企正在使国有企业的群体处于分化与再分化的大势中。一个现代新国企的标杆企业已经诞生。
对于“新国企”，宁高宁在各种场合给予了肯定。他对媒体记者们说：“我自己是认同新国企这个概念的，因为我在国企这么多年，充分感受到国企真正的进步：第一个进步是，不管是否处于垄断地位，都感受到了市场竞争的压力和国企需要在进步中生存这么一个思维方式的改变，这个是非常明显的。当然这是很基本的，光这个也不行，吃‘大锅饭’的国企，干和不干一个样的国企，现在已经很少。所以国企的人员现在都很紧张，每个人都很超前地做了很多事情，可以说‘大锅饭’这个东西都没有了。基本理念完全转变了，市场化程度更强了。”
同时，他坦诚地表示，在企业里面，企业自身的动力也在增强，企业自身动力里面就是企业自身的新一代经理人。他们在管理国企的时候，也希望企业能够像市场经济的企业一样去发展、去生存。
不管怎样，2007年这一年里，无论是媒体还是第三方机构，都纷纷给予宁高宁和中粮集团以肯定和赞许的评价。其中，笔者选取了三个，转述于下，我们从中或许能够看到公众对宁高宁和中粮集团的期许和希望：
2007年11月间，中国国际跨国公司研究会、联合国全球契约组织、美国邓白氏集团等权威机构联合发布了“2007年度最具核心竞争力的中国企业”奖项，中粮集团榜上有名。此外，中粮集团与英杰华集团合资组建的中英人寿还获评“2007年度最具核心竞争力的在华跨国公司”称号。
2007年4月出版的《财富》杂志中文版发布了“2007年中国最具影响力的商界领袖”年度榜单，隆重推出了25位最具影响力的商界领袖，中粮集团董事长宁高宁继2006年之后再次入选。《财富》杂志对宁高宁的评价是：“对于任何CEO来说，管理一家国有、规模庞大、以贸易为主、多元化、处于转型期的企业，都是一项艰巨的挑战。但对于国有资产的监管者而言，宁高宁也许是最佳人选。他是商业科班出身，管理过规模更大的华润集团，功勋卓着，但仍然将自己定位为‘经理人’或是‘放牛娃’，而不是‘所有者’。的确，宁高宁是国有企业中职业化程度最高的经理人之一。这一点，相信看到他在杂志专栏、电视节目和论坛中的表现的人都会同意。2006年10月，上任两年半的宁高宁宣布新标识和重塑计划，对中粮从经营内容到业务模式实施全面转型，使之成为一家以粮食食品贸易加工和品牌消费品为主体的国际化企业，成为‘中国粮油食品业真正最强大的公司’，并在此基础上实现相关多元化。”宁高宁的入选，显然正是新一代国有资本掌门人价值的体现。
2007年1月间，中国高端商业管理杂志《经理人》评选出了“正在影响中国管理的10大商业领袖”，中粮集团董事长宁高宁名列其中。《经理人》杂志称宁高宁为“中国摩根”、空降“放牛娃”，评价他的领导风格是“坦率真诚、急风暴雨、务实的理想主义”，归纳他的管理思想与策略包括：1.要么第一第二，要么关门；2.以并购完成垂直整合，有限多元化；3.超越于对利润迷信的“务实的理想主义”，谋定而后动；4.战略十步法、6S、平衡计分卡、五步组合论。该奖项的其他获奖人还有李嘉诚、王永庆、荣智健、柳传志、张瑞敏、任正非、李东生、王建宙、周厚健等。
……
如今提起中粮集团，一连串的“最”是与其紧紧相连的：它是中国最成功的葡萄酒商，出品的“长城”系列葡萄酒产销量居全国第一；它是中国最大的食用油生产商——年榨油能力700多万吨，占全国20%，食用油精炼能力约165万吨，占全国25%，出品的“福临门”食用油市场占有率居全国第二；它的豆粕市场占有率居全国第一；它出品的“金帝”巧克力是最畅销的本土巧克力品牌之一，市场占有率列全国第二位；它是全国最大的面粉生产企业，旗下拥有7家面粉加工企业，年处理小麦近150万吨；它是国内产销量最大的专业麦芽生产企业；它是中国内地主要的可口可乐装瓶商，也是美国可口可乐公司在中国内地最大的合作伙伴；它是亚洲第一、世界第二的番茄酱制造商……
《上帝、国家、可口可乐》的作者在其着作中这样写道：“这个世界还永无尽头。”其实，对于宁高宁和中粮集团来说，尽管已经过去了三年（从2005年到2007年），但其转型和再造的命运依然有些“漂浮不定”，依然还是“永无尽头”——但“窥一斑而知全豹”，想必，若干年后宁高宁和中粮集团所能带给我们的不仅仅是上述文字中的那些智慧和力量，而且还有更多意想不到的惊喜和思想吧。
但愿如此。我们真的可以为这种大胆的猜测而击掌相庆，虽然有那么一点点提前。而我也可以有机会续写有关中粮的命运和故事，做一个不偏不倚、非常客观的历史记录者……
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