第一，信息错误。这是在我国实施兼并的最大陷阱。在中国，信息的取得是十分复杂和困难的，就算千方百计得到了信息，里面也有惊人的错误。因为，有时连一个企业的老总也搞不清有的资产在法律上是否存在。况且，卖方在兼并前不讲实话是常有的事。其他关键信息错误如交易主体无资格，产权交易客体不明确，交易程序违法等。信息的收集和分析是十分必要的，在这方面费用千万不要吝啬。在中国，兼并的利润通常远远大于其他规范的市场经济国家，但一定要请懂行的专家才行。
第二，经营不善。包括不能像管理原来的企业那样管理新的兼并后企业；没有足够的现金开展随后的计划，因为总有意想不到的开销，如被购企业的种种或然负债；不了解将进入的市场中的竞争对手，尤其是外资兼并时不仅仅是要了解中国对手，还要了解已经或将要进入该市场的外国对手，以及国际经济形势变化对原先经营计划的冲击；不能解决企业和地区文化差异问题；被购企业的职员将有关技术和市场的商业秘密外泄；被购企业的分厂或未并部门同行竞业瓜分市场等。
买方所购买的是一个能够运转的整体业务，而不仅仅是简单的资产总和。不了解具体情况的经营者是不可能获得兼并成功的。找当地的专家会对兼并者有所帮助。听从专家的意见，在重要岗位设置你的管理人才，建立有效制度，进行管理重组，精简机构，增强科研实力以符合知识经济的要求。如果不是现金宽裕，在兼并方法的选择上注意采用现金流量少的方式。聘请有关专家对市场进行专项调研和提供管理咨询。
第三，第三方攻击。兼并方之外的其他方方面面如法院、行政和职工等围攻兼并后的新企业，因为一般来说兼并后企业相比原来有钱，而原先不出现的债权人和职工一看到好不容易来了个有钱的主，自然不肯放过了。在政府方面，由于情况的变化，会有不同程度的干扰，原来讲好的，现在都不作数了，工商、税收、土地、环保等各种行政机关的规费和税收都冒了出来，加上企业原来欠的水费、电费、煤气费、电话费等（可能账上都没有的）也会出现。在这种情况下与当地政府的合作好坏是成功兼并的关键。
第四，在兼并合同中的保证条款是十分重要的。保证条款是买卖双方从法律上界定被购企业资产的最主要内容，也是卖方违约时买方权利的最主要保障，兼并合同中应用最直接、合理、科学、专业和没有歧义的语言使买卖双方达成共识，以减少今后的纠纷、误解和矛盾。保证条款的主要内容应包括但不限于：
（1）公司的合法性，相关法律文件的有效性，法律主体成立性，对公司股权所有的真实性和合法性。
（2）公司对其账册上注明的有形和无形资产的合法拥有的权利范围及其限制（条件）的反映。
（3）保证公司的重大合同的权利和义务的反映。
（4）对公司或然负债的说明、法律状态的维持。
（5）最低损害数额。
（6）合理的保证期限（如知识产权的有效期和税务违法的追诉期、政府的批准期限等）。
（7）买方的及时违约通知条款和合理的补救措施条款。
（8）（可选）卖方应赔偿买方负责事由，卖方的总责任不超过收购合同的总价条款。
（9）（可选）多个卖方的连带责任条款。
第五，其他。兼并专业人员做专项法律和地区、部门性调查。不要盲目为了多元化去兼并，首先要计算有没有利润，也不要盲目求大，二要首先计算成本；调查一下兼并的目标企业"有技术吗"、"有市场份额吗"，看准时机，把握规模与成本，规模与效率，规模与风险，规模与力量，规模与竞争力的关系；同时把握能有效地输出成功的企业文化。
兰州黄河企业集团其前身是公司董事长、总经理杨纪强于1985年利用贷款创建的一个村办啤酒厂，目前已发展成为一个以生产啤酒为主，跨行业、跨地区、跨所有制的集团化现代企业，资产总额已达到7.8亿元，无形资产达到12亿元，职工8000多名，下属24个经济实体。1997年啤酒产量可达32万吨，利税总额1.3亿元，人均创税1.26万元。经国家食品行业统计公布，吨酒利税同行业全国排名第四位。它的发展壮大，主要得益于资本经营的创新形式的运用。那么，黄河集团是靠什么手段和方法来进行资本经营呢？在介绍之前，还是让我们先来看看当时的行业背景吧。
我国的啤酒产量，1978年只有40万吨，1994年产量达到1400万吨，1996年接近于2000万吨，已超过日本、德国，基本与美国持平，成为啤酒产量最大的国家之一。但中国有13亿人口，人均年消费量只有8升，仅是发达国家人年均啤酒消费量的1/14，完全可以这么说，中国假如要达到发达国家人年均啤酒消费量的50%，那么，我国啤酒市场容量巨大。在这么大的市场中，竞争状况是，全国近千家啤酒厂中，90%以上达不到规模效益或为年产5万吨以下的小厂，其中90%以上的小厂中约40%的厂亏损，年产量超过5万吨的大中型啤酒厂只有61家。与此同时，外国公司纷纷涉足中国啤酒业，世界最大的啤酒商，美国的安霍伊泽--布施公司利用青岛啤酒公司股票上市之际，毫不犹豫地买下了35%的股份，又投资上亿美元吞并了武汉中德啤酒公司，啤酒品牌为"百威"；法国达能跨国集团公司以6.3亿元人民币，收购了河北唐山豪门集团公司的主体企业豪门啤酒厂70%的股份，合资成立了欧联豪门啤酒有限公司，连著名的"豪门"商标也作价6000万元人民币一并买断，使得原"豪门"集团公司下属的22家企业必须注册新的商标。据了解，全国啤酒行业年产5万吨的约60家企业都已实现中外合资；年产10万吨以上的只有兰州黄河啤酒、杭州钱江啤酒、北京燕京啤酒、青岛啤酒等极少数厂家没有合资，苦苦支撑着中国民族啤酒业的大旗。
面对"一个省，甚至一个市喝一个牌子"，啤酒企业散布在全国各地的"散、乱、差"的行业现状，黄河人深切地体会到：大公司、大集团战略是惟一的选择。从中外啤酒商在华的竞争来看，只有大公司、大集团才能与之抗衡。英国《经济学家》杂志目前在评述中国啤酒时指出："在本世纪末，中国将取代美国成为全球最大的市场，这引发了新市场的争夺战，对华投资者为了保险起见，在挑选做伙伴时，总盯住那些有名的大公司。"因此，扶植重点企业，增加重点企业与国外跨国公司的市场竞争力势在必行。轻工总会扶持10个60万吨以上的啤酒集团，从投资、政策方面给予优惠，让它们在融资、发行债券、股票上市、在贷款和兼并方面给予优惠政策，对被兼并的老企业的负担，可挂账停息。对黄河人来说，只有组建"航空母舰"，只有跻身十强，才具备冲出西北，走向全国的条件，才能在更为激烈的市场竞争中赢得主动。实施大公司、大集团战略，剩下的一些家中小啤酒企业，它们根本不具备抗风险能力，不仅难以保全已有存量资产，更难以发展壮大，怎么办？惟一使其资产重组--兼并、收购。黄河人正是在这种战略思路指导下，大胆实践，勇于创新，成功地走出了一条西部资本经营之路。
正是处于这样一个机遇和威胁并存的环境下，黄河集团开展了一系列资本经营，下面让我们先看看黄河的资本经营的"组合拳"。
（1）兼并镇原啤酒厂、天水啤酒厂、泾川啤酒厂
镇原啤酒厂是省轻工厅批准建设的全民性财政扭补工业企业，依靠国家扶贫贷款共投资1022.29万元，于1988年6月正式竣工投产，年生产能力１万吨。自1988年至1991年5月，资产负债率达148.6％，只好停产关闭。其后，在庆阳地委、行署和省有关部门的支持下，兰州黄河企业集团公司应镇原县人民政府之邀，经考察协商，在政策尚不明确的情况下有限兼并了镇原啤酒厂，兼并经营五年，啤酒年产量由一万吨增加到二万吨，上缴税金2199万元，创利润400多万元，企业负债率下降到现在的86％，比兼并前降低了62%。这已成为镇原老区乃至庆阳地区的一大财源。
天水啤酒厂是1983年在原天水氮肥厂基础上转产的市属国有企业。1989年啤酒生产能力达到1.5万吨，截止1996年6月，该厂有固定资产1333.2万元，负债总额5416万元，资产负债率达131.22％，账面亏损2185.15万元，欠交养老统筹保险金、拖欠职工工资和其他费用259万元，企业被迫停产达14个月。天水市委、市政府由主要领导主持研究，果断提出建议，请甘省著名企业--兰州黄河企业集团对天啤实行兼并。双方经过五个轮次的协商谈判，提出按双方确认的固定资产净值和全部土地使用价计，在接受620人全部职工的前提下，实行购买式兼并。此后，黄河集团即投入2600万元启动生产，1800万元进行技术改造，于1997年3月正式投产运营，现年产量可达4.5万吨。投产后第一个月生产啤酒1200吨，第二个月生产4000吨，产品销售前景很好，预计是年可上缴税金1500万元以上。企业兼并后，还挽救、带动了北道玻璃厂、纸箱厂和养猪厂。
贫困地区国有企业泾川啤酒厂是1988年泾川县用扶贫贷款1100万元建成的，从业人员420人，总资产3434万元，总负债477万元，负债率为159.49%。拖欠职工工资200万元。
1997年8月8日黄河企业集团出资1000万元兼并了泾川啤酒厂，投放4000万元进行技术及扩建，年生产能力由现在的1万吨扩建到5万吨，为贫困地区泾川县上缴税金2500万元。1998年初正式投产。
（2）收购渭南啤酒厂
渭南啤酒厂是陕西省渭南市属国有企业，从业人员581人，年设计生产能力3万吨，总资产10440万元，总负债17400万元，负债率166.67%，拖欠职工工资180万元。1996年宣布破产。
1997年，陕西渭南市政府顶住来自各方的压力和多家企业的竞争，看好黄河集团的经营机制和黄河啤酒品牌，提出将年产3万吨的渭南啤酒厂交给黄河集团收购。
1997年5月8日，经陕西省拍卖中心依法拍卖，黄河集团以1750万元购买了该厂，对该厂581名职工全部安置。并投入4000万元进行技术改造。渭南市工商银行主动提出愿提供贷款帮助企业进行技改扩建，是年10月1日出酒，产量达到8万吨，下年产量达到10万吨，市政府给予免税五年的优惠政府，并由市长亲自协调抓落实。
（3）控股光明啤酒厂
雁明啤酒厂是青海省的省属国有企业，1997年8月，黄河集团集团出资1430万元，以55％的股份与青海恒利化工有限公司合资改造破产的雁明啤酒厂（年设计生产能力1万吨，职工280人），成立兰州黄河（青海）啤酒有限公司，合资经营期为15年。1998年2月正式投产。由当地贷款帮助企业进行技术改造，年设计生产能力由１万吨扩建到5万吨。
（4）新疆哈密市政府领导登门要求，黄河啤酒这几年占尽了他们的市场，迫使他们年产4万吨的啤酒厂停产，提出干脆交给黄河集团经营，只要能为地方纳税就行。
（5）投资2.29亿元开发十五万亩荒地，建立良种大麦基地；并拟投资4000万元配套建设万头肉牛育肥基地。
（6）黄河集团在黄河啤酒的基础上，实施品牌扩张战略，以黄河啤酒为龙头重组了以黄河为商标的印刷厂、超纯水、羊毛衫、纸箱、酒瓶，向各个行业发起冲击。
（7）在兼并过程中，推行干部职工的本地化优化组合，对他们的优化关键是思想观念上的重组。实践证明，黄河出技术、出商标、出管理，还是原班人马，效果就是不一样，关键是被兼并企业在兼并前后观念不同。精神面貌不同、工作热情不同，效益也不同。
黄河集团采用资本经营方式经营企业后，对集团本身，被兼并企业以及当地经济的发展产生了重大影响，并产生了极好的社会效益与经济效益。
第一，企业集团在短时期内急骤扩张。自1996年11月黄河集团兼并、购买、控股五个国有啤酒厂并对其进行技术改造以后，黄河集团啤酒的年产能力由1996年的10.5万吨猛增到1997年的32万吨。这是超常规的发展速度，从资金上考虑啤酒行业每形成年产1万吨的产量约需投资2400万元，增产50万吨约需投资12亿元，而集团加上各期技改资金大约前后共投3.3亿元，节约资金9亿元，是一种低成本的扩张，从时间上来看，兴建10万吨的啤酒厂约需5年时间，而通过兼并、收购、控股和技改，不过花了一年半时间。在商战中，时间就是金钱，这种扩张模式为黄河集团占领市场争取了宝贵时间。九个月来兰州黄河企业集团选择了一条横向兼并、低成本扩展的道路，而不是像过去传统的那样内部扩展，靠自己铺摊子、滚雪球，这样做，既可以合理利用现有的生产能力，使存量资产发挥应有的效用，避免造成社会生产力的浪费；又能节约资金和时间实现低成本扩展，超时间扩大生产能力。著名的诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出：这一百年到现在，世界上前五百强的大企业，无一不是通过资产兼并而扩展起来的，没有一个是仅仅靠内部积累发展起来的。反观黄河集团的超常规发展的历程，可以清楚地看到，黄河集团的扩张主要是外延式的扩张战略。
第二，企业融资通道的扩张。黄河集团走的是一条横向兼并、高负债、低成本扩张的道路。1993年成立兰州黄河企业股份有限公司时，总股本8680万元，其中黄河集团控股5000万元，融得资金2000万元；在兼并、控股、购买过程中一共投资1.15亿元，71.5%以上是黄河集团凭其良好的信誉向当地银行融资的。此外，在筹资过程中促进了优质资本的培育。资本作为商品，也有好坏之分，优质资本不仅具有作为普通资本的购买，增值功能，也因为其具有良好的信誉，优良的品质而能获取比变通资本更高的报酬，黄河集团在资本与啤酒技术的组合过程中，不断注重优质资本的培育，充分发挥了资本的效率。此外，作为地处西部的企业，黄河集团也充分发挥了西部的资源优势。在经济系统中，资金和劳动力是最重要的两类资源，当资金稀缺而劳动力充足时，合理的选择是大量利用劳动力以提高资本的利用率，反之，在劳动力稀缺时，应利用资金以提高自动化程度以节约劳动力。经济学承认在一定范围和条件下的劳动力和资金是具有替代性的。在我国，长期将本来稀缺的资本高度集中使国有大中型企业之外的劳动力与现代意义下的资本几乎无缘改革，应当从资本与劳动力的最优组合出发，去发现不合理配置造成的落差，从中发掘经济潜能。在劳动力相对丰富的西部，黄河以低资本，高劳动力的投资组合作为替代融资的手段，既充分发挥了西部优势，又弥补了相对的资本短缺。
第三，盘活了被兼并企业存量资产。在被兼并、收购、控股的五个国有企业中，负债率由平均158%下降到80%。在兼并收购之后，当地的国有资产管理部门不仅将这些不良资产转化为坚挺的货币资产。天水啤酒厂年税收1500万元、镇原啤酒厂1200万元、渭南啤酒厂800万元。
第四，加大集团对企业资本的控制能力。黄河集团作为兰州黄河股份有限公司的核心企业，在1993年成立股份公司之日起，即以5000万元资金，控制8500万元的资产。通过兼并、收购、控股后，被兼并企业资产的迅速膨胀，使黄河集团控制的资本迅速扩张，被收购的渭南啤酒厂，收购之时仅值1750万元，在技改之后形成年产啤酒10万吨的生产能力，价值17000万元，企业实际价值膨胀10倍，实际扩大了黄河集团的资本控制能力。预计，黄河集团公司股票上市之后，将能把所控制的资产从7.8亿元扩大到16.5亿元。
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