第一，合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
第二，研发协议。为了某种新产品或新技术，合作各方签订一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。
第三，定牌生产。如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方则有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所产生的风险。
第四，特许经营。通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。
第五，相互持股。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并。
当然，中小企业要想真正地运作来资本经营，就必须正确地执行战略联盟的运作程序：
第一，挑选合适的联盟伙伴阶段
企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
第二，联盟的设计和谈判阶段
成功的联盟不仅是以交叉许可、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括对厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节进行安排以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求同存异，增强信任。
第三，联盟的实施和控制阶段
战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而确保联盟的成功。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，做出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，慎重地选择合作对象是联盟顺利发展的前提条件。战略联盟伙伴的选择应从兼容性、能力和承诺三方面进行分析。这已被很多国际性战略联盟的成功实践所证实。
（一）兼容性
兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一。进行合作的企业之间如果缺少兼容性，那么不管他们的业务关系在战略上多么重要，也不管他们多么有能力，都将很难经受时间的考验，也很难应付变化的市场和环境，因为他们首先要做到的事情是能够在一起工作。兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和文化上的协同。寻找一个兼容的合作伙伴应做到以下几个方面：
（1）从企业现有的合作伙伴中寻找
寻找一个兼容的合作伙伴，最好的办法就是在已经与自己存在业务联系的客户中选择。从现有的客户中选择有如下好处：第一，以前相互往来的经历可以为两家公司能否友好相处提供有力的证据。第二，人际间的关系纽带已经建立。在通常的情况下，加强与一个已彼此了解的公司的关系比与一个新公司建立关系要容易得多。第三，每个公司对对方公司的能力、商业理念和公司文化都有了一个比较清楚的看法。第四，合作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。
（2）不应过分依赖一家公司
虽然从现有的关系中挑选联盟伙伴有好处，但在考虑联盟时也不要对现有的合作伙伴过分依赖。由于与一个已有业务关系的公司发展合作关系可能更加方便且风险较小，一般公司可能不愿意花时间找一个新的合作伙伴。这样，它就把自己的视野限制在现存客户这个狭小的范围之内，从而可能丧失为特定业务找到最佳合作者的机会。这种情况还会导致另一种缺点，即一家公司本来在技术和能力上是最适宜的合作伙伴，但由于它是新公司，对它不熟悉而因此不选择它。公司找一家熟悉的公司，这家公司可能有充足的资源，但并不是最适宜的。此外，如果公司过分依赖一家公司，就可能失去个性，从而使这家公司吸引别的合作伙伴的机会大为减少。
（3）硬件和软件因素的兼容测试
一家公司是否要扩展与另一家公司的合作关系或者同一家新伙伴开展合作主要取决于它与这一特定公司在各方面是否兼容。大部分公司都根据对方的硬件、软件因素及有形和无形特征来测试彼此的兼容性。如果联盟在经营战略、决策风格、处世哲学、管理结构和安全政策、健康与环境等方面具有兼容性，那么，联盟发生冲突的概率将大幅减少。
l在考察潜在的合作伙伴时要考虑一些重要的硬件因素，如公司在规模与能力上是否兼容，公司之间的战略、文化、组织管理、生产、销售、财务等方面是否兼容，以及公司的环境策略方面是否兼容。这些硬件因素是考察联盟伙伴必不可少的因素。
2与硬件因素相比，软件因素同等重要。如果有关人员不能友好相处，就算硬件因素很合适，联盟最终也会失败。公司文化是否融合，特别是双方高层管理人员和主管联盟企业的经理们是否能友好相处可以决定一个联盟的命运。在软件因素中，最重要的当属相互之间的信任。在联盟中的相互信任有巨大的价值。事实上，联盟中的很多抱怨和问题来自于嫉妒与误解，如果合作双方相互信任，他们就能超脱这些琐事并摆脱这些问题。
（二）能力
随着企业间竞争的不断加剧，产品和技术的更新换代速度越来越快。企业仅仅依靠自身的力量和资源已经无法应付这种激烈的竞争局面，必须借助合作伙伴等外部力量的支持。而合作伙伴必须具备一定的能力，使其能够弥补本企业的薄弱环节，只有这样才能建立互惠的关系。
大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入互补性资源的能力。联盟的组建者需要寻找能够帮助公司克服自身弱点的合作伙伴，因为这些弱点，极可能使他们未能达到自己的商业目标。
与兼容性需要严格测试一样，在公司与任何未来的合作伙伴进行进一步的接触之前，也要对对方的能力进行严格的测试，很多联盟的参与人员都建议成立一个专家小组来对每一个潜在的合作者进行能力测试。当然，这个小组的人员结构和它的调查范围主要取决于合作企业的性质与合作的范围。这个小组应该是多功能的，其成员应包括管理人员、财务、法律、税务等方面的专家。组建的专业小组应能对潜在的合作者进行全面、严格的测试。
（三）承诺
企业战略联盟各成员之间通过履行各自的承诺，建立稳固的合作伙伴关系。这种承诺体现在相互承担一定的义务和责任，以弥补联盟各成员在内部资源与经营目标方面的差距。对承诺意识的测试可以归纳为以下两点：
（1）联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围
如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合作者就很有可能不愿向合资企业投入必要的时间和资源，同时，在这种情况下，合作对象还有可能很容易退出联盟而使本企业处在一种进退两难的境地。然而，如果联盟涉及对方的主要业务或主要发展战略，这种风险便会大大减小。西门子公司在发展其计算机业务的早期与美国无线电公司组建战略联盟时就遇到了类似的问题。当时，西门子公司的优先发展目标是电脑业务，并且单方面地相信它的合作伙伴也有同样的优先考虑，但当双方发现IBM是一个很难对付的竞争对手时（这一点是双方始料不及的），美国无线电公司就迅速决定放弃计算机主机市场和合资企业，这使西门子公司陷入了困境。由于美国无线电公司撤走了技术，西门子公司变得一无所有，不得不自己从头开始。
（2）确定合作伙伴退出联盟的难度
联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳入他们的全球战略联盟，并且投入大量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出联盟，从而使自己陷入进退维谷的境地。所以，公司在最终决定组建联盟前，必须测试这种可能性有多大，测试对方退出联盟的困难程度。
在联盟对象的选择问题上，不要为了仅仅弥补自身的某些不足而结盟，否则从一开始就陷入被动的依赖关系中；也不要与试图通过结盟弥补自身弱点的企业结盟，联盟的基础是各方都应有特定优势，反映出联盟各成员优势相长、良性互动的内在要求。
在选定联盟伙伴以后，合作双方应着手进行联盟的谈判工作。由于联盟并非是一体化，合作伙伴之间仍保持着各自的相对独立地位，因而市场交易中得到的风险和机会主义行为也常常会带进联盟里面。从博弈理论来看，参与联盟的企业如果都追求自身成本最小化、利益最大化，结果会使联盟陷入"囚徒困境"。这样将直接影响企业联盟的绩效，甚至威胁到联盟关系的存续，导致联盟的解体。因此，联盟之间的谈判是至关重要的。当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系，合作各方加强沟通。
中小企业在实施战略联盟时，必须关注战略联盟的谈判原则，一般地，谈判原则有以下几个：
第一，带着战略思想参加谈判。要求公司在谈判前应确定参与联盟要达到的战略目标；在谈判期间，谈判人员要不断地根据战略目标审核联盟的可行性。
第二，知道自己和对手的讨价还价能力。谈判者只有充分了解双方在谈判桌上的讨价还价能力及各方的利益所在，才能够在谈判中进退自如。
第三，披露信息时不可忘乎所以。当和潜在伙伴谈判时，不要立即把公司的底牌都亮出来，在不能确定谈判是否会成功时，不要冒风险去披露太多的信息。谈判时必须永远警觉"伙伴"同你的关系可能只是到结束谈判时为止。
第四，共同撰写新闻发布资料。在谈判中期，应双方共同拟定有关联盟要达到的目标以及达到目标的方式的公报，以反映合作双方在合作目标上是否达成了共识。
第五，不要做出不能兑现的承诺。任何联盟谈判都会涉及对等的相互让步，承诺要视对方情况而定，不要要求太多，也不要做出超出实际能力的承诺。
第六，做好撤退的准备。如果谈判时矛盾已经形成，公司应该停止这场谈判。宁可达不成协议，也不要在协议中含有本方不能接受的条款。
2003年10月29日，是中国胶片产业应该铭记的一天。当晚6点，乐凯集团总经理杜昌焘与伊士曼柯达公司首席执行官邓凯达在北京正式签署了一个为期20年的合作协定。
时间距离乐凯和富士合资传闻仅3月有余，不同的是坐在签字桌上的不是当初合作传闻的主角富士，而是换上了手遮中国感光材料市场半边天的柯达。
乐凯柯达的合资事件顿时使乐凯成为2003年的新闻焦点。但是，面对在聚光灯下似乎更愿意选择沉默的乐凯，观察家却更愿意认为乐凯在2003年用它的真实感受为中国的民族工业做了一个深刻而耐人寻味的注脚。
对此，杜昌焘在接受媒体采访时明确表示了乐凯的底线：品牌、控股、经营权，一个也不放。
在乐凯富士的合资传闻中，虽然杜昌焘当时否认了合资的事实存在，但是他并不否认应该合资，他再次强调："每个企业对外合资都要有自己的原则，乐凯也不例外：我的品牌，我控股，我的经营决策权。此次乐凯与柯达之所以能够修成正果，最主要的原因是满足各自的诉求。乐凯与柯达的合作协定的核心内容正如公告的那样，柯达将以1亿美元的现金和其它资产换取乐凯胶片股份有限公司20%的股份，并长期向乐凯提供技术支持及设备提升、转让和培训。乐凯将为使用柯达的某些技术向柯达支付费用，并为柯达拥有的股份支付股息。但来自有关方面的一个消息说，20%股权转让将分两次进行，第一次13%，第二次7%。
一位业内人士当时就分析："柯达的账算得很清楚，现在投入一亿美元，牵手乐凯是非常合算的，这是因为如果将来与乐凯和富士结成的联盟进行竞争，届时将会付出更大的投入。"
事实上从国内感光材料市场的现状而言，这种分析的确有一定道理。柯达在中国胶卷业的市场份额约占50%至60%，富士约为15%至20%，乐凯则更少些。但如果后两者联手，那么一定会成为柯达最强劲的对手，从这一角度而言，柯达付出再高的代价也愿意，为的就是对付富士这个柯达在中国最强的对手。
仅是柯达有意，没有乐凯的回心转意也是不行的。尽管杜昌焘言语含糊，但他在回答人们最为关心的"乐凯为什么最终选择了柯达而不是富士？薰时还是直言，选择柯达是因为柯达满足了乐凯最重要的三个条件--乐凯控股、使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权。看来，在底线问题上，乐凯的确没有做出任何的让步。
杜昌焘在2001年10月表示，乐凯当时刚刚成立了数码影像分公司，已经从最初的数码耗材的生产转变为走"贸工技？薰一体化的路子。
杜昌焘说，柯达、富士最近几年在数码这一领域投入了几十亿美元，申请了大量专利，而乐凯才刚刚起步，重复别人的路是行不通的。对于这一领域，乐凯的战略是以贸为首，像联想那样，先做这块生意，在做生意的同时掌握这项技术，然后扩大这块市场，而不是自己从头进行研发和生产，有可能贴牌生产数码相机。在这个领域，乐凯肯定要寻找合作合资伙伴。
杜昌焘认为，如今在传统银盐和数码技术方面有很大的结合点，在共同发展上有一个很大的空间，不是谁取代谁的问题。数码与银盐是怎样一种结合，有待证实。经济发展有自己的规律，不是人为想象和炒作就可以达到效果的。他说，目前乐凯在数码上的投入比银盐要多。
乐凯进军数码，被认为是与柯达合作的必走之路，这是因为乐凯与柯达合作的一个重要目的就是要引进技术。正如乐凯胶片集团对外事务部张固所言，总之先把别人的技术学过来再说。根据双方协议内容，柯达公司将长期向乐凯提供技术支持及设备提升、转让和培训。作为协议的一部分，柯达以4500万美元现金出资和提供一套用于彩色产品生产的乳剂生产线和相关的生产技术；柯达公司向乐凯无偿提供2500万美元资金支持，对乐凯胶片股份有限公司现有涂布生产线进行质量提升。
于是，类似"在数码业务方面，国外公司可能犯了战略性错误，在给他人做嫁衣？薰、"乐凯要靠资本运作才能实现高速增长？薰的说法开始不绝于耳。而柯达有意无意间却为乐凯实现"从最初的数码耗材的生产转变为走"贸工技"一体化路子"的战略送上了最及时的支持。
在乐凯柯达合资的新闻发布会上，杜昌焘注定没法逃开关于"乐凯还是不是民族产业的旗手"的追问。对此，杜昌焘表示，他是军人出身，而他的做事风格就是像打仗，他和乐凯都是高举民族大旗的旗手。但在2003年10月29日下午，现场的记者都找不到乐凯集团总经理、乐凯股份公司董事长杜昌焘了。当乐凯和柯达合资的新闻发布会结束后，杜昌焘一下子就不见了。
"如果媒体还是把你当作民族产业的一个旗手，能说现在这个旗手倒下了吗？"终于有记者在电梯门口赶上了杜昌焘。杜昌焘转过身来，挥着手说，"我不是旗手，我只是一个战士！？薰话音未落，电梯的门缓缓关上了。但是，就是这个简单而复杂的回答，让人感觉到了杜昌焘和乐凯的成熟。因为正是乐凯在一直高举民族工业的大旗，而乐凯也更愿意认为正是因为自己的存在，柯达富士两大跨国巨头才有所顾忌，彩色胶卷在中国的价格才远远低于发达国家甚至发展中国家。在柯达和中国政府达成全行业合作的"98协议？薰的背景下，乐凯"保留品牌、保持控股、保证经营？薰的三大底线更是难能可贵、不仅赢得了舆论的支持而且获得了实实在在的财政资助。
有观察家指出："乐凯的合资最打动我们的不是柯达的高价，也不是乐凯的坚持，而是乐凯的员工心态。？薰大家没有忘记，在面对记者的提问，乐凯年轻的女员工引用了电视剧《武则天》的精彩片断，"不论谁做皇帝，都要让老百姓吃饱饭，过上好日子？薰，这表明乐凯的新生代的心态已经突破了原有的种种束缚和情结。
观察家澄清了究竟什么是民族工业。他指出，民族工业实际上是有特定历史含义的，指的是近代殖民地半殖民地国家针对宗主国的垂直分工而独立发展的工业，就像我们提到和民族工业含义相近的民族资本这个概念时，对照比较的是特定的官僚资本和买办资本一样，而当今世界，任何一国的工业定位和发展都离不开世界经济全球化这个总格局和大环境，根本就不存在独立于全球产业之外的传统意义上的民族工业。无论如何，乐凯的合资是一个晚到的合资，也是一个成功的合资。而杜昌焘和乐凯则用自己的亲身经历为民族工业做了一个真正的注脚。
2003年柯达与乐凯的合作多少有些意外，是因为富士一直以来是这场合资的游戏主角。那么为什么最终乐凯选择了柯达呢？乐凯与柯达的合资给我们带来了什么启示呢？下文将就以上的问题从战略联盟的角度做出分析。
第一，乐凯的定位。企业的定位，是一个企业对自己的认识，它决定了企业采取的战略和发展方向。乐凯对自己的定位一直以来是中国感光材料工业的民族品牌。在1998年柯达与中国政府签订感光材料全行业合资协议即业内称之为"98协议"里，乐凯成为惟一一个未被柯达染指的企业。而其他6家企业的命运是：厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽宁的3家企业由柯达给予经济补偿，我国承诺在合资公司3年基建期内不与其他外商合资合作。业内人士认为，因为感光材料领域关系到国家安全，属于高度敏感性产品，客观上要求必须是国家控股。因此作为硕果仅存的民族品牌，乐凯被赋予了超出企业存在目标之外的东西。正是公司的这种使命与定位，决定了乐凯以后的发展方向。
从胶卷市场看，柯达一枝独秀，富士近年来则因"98协议"及涉嫌走私等因素渐渐一蹶不振，而乐凯限于资金、技术、品牌、管理等方面的不足一直难以拉近与柯达、富士间存在的差距。基于乐凯对自身的定位，只能以低价和生产专用胶片来维系国内市场三角竞争格局。而支撑三足鼎立局面对乐凯而言并不是件容易的事。虽然乐凯主导产品彩色胶卷、彩色相纸、电影胶片的国内市场占有率曾一度达到了24％、20％和35％。但是这两年，乐凯主营业务下滑很快。2000年利润是2.1亿元，2001年是1.39亿元，2002年是1.24亿元。连年经营业绩的滑坡，使乐凯举步维艰。分析出现这种状况的原因正是乐凯所采取的战略所致。为了苦苦支撑民族品牌的大旗，乐凯采取了成本领先的战略，而低成本领先战略的最直接的目的便是价格战。靠着低价格和民族品牌的定位，乐凯在国内的市场取得了一定的市场份额，但是价格竞争直接导致了乐凯的利润连年的下滑，反过来较低的盈利水平，也就无力支撑乐凯的可持续发展。因此提高乐凯的盈利水平，就成了当务之急。进行战略的转型，已经成了乐凯的必然的选择。我们知道，在迈克尔·波特提出的三种基本战略中，低成本是每个企业应该追求的战略之一，然而低成本竞争的直接的结果，就是导致同质化，导致利润水平的下降。只有差异化才会有效益。所以采取差异化的战略，似乎成了乐凯的必然选择。然而乐凯靠什么来支撑它的差异化战略呢？无论是资金、技术、品牌还是管理似乎都无法支撑差异化战略，靠民族品牌的定位似乎也难以长久。在这样的背景下，合资变成了乐凯的最好的选择。鉴于乐凯的定位与使命，乐凯在合资之初就确定了三项原则：乐凯控股，使用乐凯品牌，乐凯拥有经营决策权。而它之所以最后选择柯达作为合资对象，是因为在乐凯与柯达、富士的多年谈判中，最终是柯达满足了上述条件。乐凯此次与柯达合资，柯达承诺在获得乐凯胶片股份有限公司20％的股份后，不吸纳市场流通股。柯达做出这一承诺，保证了乐凯集团对乐凯胶片的控股地位。乐凯希望，在双方20年的合作期内，乐凯能实现由中国的民族品牌向国际品牌跃升，"生产出世界级的彩色产品"。
第二，乐凯在与柯达的战略联盟中得到了什么。乐凯与柯达的战略联盟是以资本为纽带，通过技术和管理的合作形成的。这也是通常的战略联盟的形式。在乐凯与柯达的战略联盟中，乐凯称双方的合作是相互选择的结果，是一种双赢。乐凯在坚持合资原则的基础上还得到了超出人们预料的资金，还有技术及培训等。同时，柯达通过合资进一步稳固了其在中国市场的地位，更进一步打击了中国市场的主要的竞争对手富士。并且双方可以互相利用对方的销售渠道，乐凯更是可以充分利用柯达的销售网络，实现其国际化品牌的梦想。根据上面对战略联盟的定义，乐凯从这次合资中得到的绝对不只是资金，甚至可以说资金并不是最重要的。重要的是乐凯得到了一个在技术和管理方面全面提高自己的机会。乐凯现在要做的就是把能看得到的机会转化为现实。在这一点上，乐凯必须制定自己的计划，与柯达就技术、管理充分地进行沟通，不断地学习先进的技术与管理，从而不断地提高乐凯的技术水平与管理水平，打造乐凯的核心竞争力，提高乐凯的盈利水平，为实施差异化战略寻找新的支点。通常的做法是双方组成交流的团队，就乐凯急需要提高的一些方面进行交流，说是交流实际上应该是乐凯向柯达学习。并且乐凯要切实将学到的东西结合到自己的管理实践中去，这样才能真正地取得战略合作的利益。
第三，乐凯的战略联盟是否能实现既定的战略规划。战略一定要与企业的目标和定位相一致，才可以让战略为公司的目标和定位服务。乐凯２00１年公布实施了《中国乐凯胶片集团公司2001~2010年发展战略》。在该战略中，以"载录时代信息，服务现代生活"为使命的乐凯，提出了自己即为"国际知名的图像信息业跨国公司"的远景目标，并为达到这个目标规划了自己的三次飞跃：2001~2003年在传统的感光材料领域实现"三分天下有其一"，同时积极介入数字成像服务领域；2004~2006年进一步提高传统银盐感光材料产品的国内市场份额，重点发展数码相机与数字成像服务产业；2007~2010年开发先进的数字化终端设备，重点开展国际化经营，占领国际市场。从上面的战略规划来看，乐凯已经实现了第一次飞跃，在传统的感光领域成了平衡柯达与富士的重要的力量。并且乐凯选择柯达，除了柯达满足了乐凯的三项合资原则外，更因为目前柯达在中国市场的地位远远的超过了富士，乐凯不可能舍弃强者，去选择一个弱者。乐凯与柯达合资似乎是必然的选择。但是从乐凯制定的后面两次飞跃来看，乐凯选择柯达似乎也有些不妥。目前，中国市场的状况是，虽然数码相机销售市场呈逐年倍增的趋势，但传统相机和传统胶卷在国内依然有很大潜力。正是看到了这一点，富士对自己的战略做出了调整，富士将立足于发展具有尖端技术强势，可同时满足数码照片以及传统照片冲印需求的数码影像服务。而数码业务恰恰是柯达的弱项，尽管柯达在中国市场步步领先，但由于在数码业务的发展落后于富士。在目前的市场领域里，乐凯选择了一个强者作为合资的伙伴无疑会增强在现有市场的实力；但是就长远的发展来看，在未来的市场领域里，乐凯无疑要面对一个更强劲的竞争对手--富士。因为乐凯未来选择进入的领域正好是现在富士占优势的领域。好在乐凯在未来的市场领域不是孤军奋战。所以乐凯对于自己的发展战略规划必须认真地进行审视和研究，适时地做出调整。
第四，乐凯与柯达建立战略联盟的启示。柯达与乐凯的合资绝不是简单地建立了一个战略联盟。它对于我国民族工业的发展以及国有企业的改革都有深远的意义。
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