1.儒商气质：重情更重才
用人不能光凭感情，有时候光凭感情容易误事，最好的办法是既重感情又重才学，而且以用才为主。李嘉诚是儒商，所以在用人时注重感情与才学，力求做到二者兼顾。事实证明，李嘉诚的用人方法集儒家思想和西方的现代管理观念于一身，在实际管理中是行之有效的。
李嘉诚是一个重感情的商人，这对于一位创业者来说是至关重要的。因为创业是艰难的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，一般人很容易见异思迁。如何能够让员工与自己达成这种共识呢？毫无疑问，只有对员工投以感情。
李嘉诚深谙用人之道，他宁亏自己，也不亏大家，使企业富有凝聚力。长江有起有落，但不管怎样，鲜有跳槽者，这不能不说是李嘉诚用人的成功。以身作则是李嘉诚在员工面前树立的最好形象，也正因为他的以身作则，使得员工愿意跟着他创业。
周千和回忆当初的创业经历时说道：“那时候，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元），条件之艰苦，不是现在的青年仔所可想像的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说。有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做——抵（值得），打工的就不抵。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”
跟随李嘉诚创业的“老臣子”盛颂声在1980年谈到长江实业成功的原因时说：
“这主要是靠李嘉诚先生的决策和长江实业同仁上下齐心的苦干。”
“李先生每天总是8点多钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一家最有冲劲的公司。”
“事业有成之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作过的个人或集团，全赚得盘满钵满。这便奠定了长江实业今后做更大发展的基础。”
兢兢业业工作是一家公司兴旺的基础，而与合作者利益共享，更是李嘉诚一贯的准则。李嘉诚很念旧情，对曾有功于长江者，都以恩相报。他留人先留心，因此才有了后来的人才济济、高人满堂的大好局面。
李嘉诚说过：“只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人所说的‘有容乃大’的道理。”
1985年，盛颂声因移民加拿大，脱离了长江集团。李嘉诚举行了盛大宴会，亲自为他饯行，盛氏十分感动。周千和则始终如一地为长实服务，后来他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。
李嘉诚在看重感情的同时，更看重个人才华。
长江塑胶厂初创时，行走得格外艰难，李嘉诚和他的员工们遇到了各种各样的困难。然而，李嘉诚的创业信念是坚定的，任何困难都不能够阻止他。李嘉诚身体力行，和自己的下属一样干着脏活累活。他毫无老板架势，厂里忙的时候，他亲自安装机器、设计图纸、生产制品；需要跑业务的时候，他便走街串巷，亲自出去采购原料或推销厂里的产品。此时，他需要的正是像他一样能够踏踏实实、埋头苦干的人才。
上海人盛颂声、潮州人周千和正是李嘉诚急需的人才，他们二人对长江塑胶厂忠心耿耿，兢兢业业地为之付出。20世纪50年代初，盛颂声和周千和二人就开始追随李嘉诚左右。盛颂声主抓生产，周千和负责打理财务。李嘉诚事业的发展壮大和此二人的贡献密不可分，可以说，没有他们，便没有发展如此迅速的长实。
盛、周二人多年来与李嘉诚患难与共，它们之间建立起了非常深厚的感情。无论是在人品还是在能力方面，李嘉诚对他们都是十二分的信任。1980年，盛颂声担任长实董事副总经理；1985年，周千和在李嘉诚的提拔下，成为了长实的董事副总经理。有人认为，李嘉诚这样做是为了给两位老臣子一些精神安慰。其实，身居高职的盛颂声、周千和二人并不轻松。居其位就得谋其职，他们身上的担子可不轻。长实的地产业务由盛颂声负责，股票买卖由周千和负责。这两项业务可以称得上是长实集团的命脉，如果他们没有什么能力，李嘉诚是绝对不会将其二人放在如此重要的位置上的。
李嘉诚说过：“假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的处世哲学。”李嘉诚说的很实在，事实也是如此。
李嘉诚的用人和管人方法值得借鉴，尤其值得想创业和正在创业的创业者们借鉴。
李嘉诚会用人，且能够留住人，他是如何做到的呢？概括起来，有以下几点：
首先，他能够以身作则。作为一个初创业者，就应该尽心尽力，和员工同甘共苦。只有这样，员工才会从中看到你的决心和坚定目标，对企业充满希望，觉得跟着老板干会有出路。
其次，利益共享。企业有了起色，员工有很大一部分功劳。他们既然付出了，就应该给他们汇报。如果企业的效益日益显现，老板却显得格外吝啬，员工就会认为自己只不过是老板的廉价劳动力和赚钱机器，顿时斗志大减，劳动积极性不高，亦或跳槽，另谋出路。
第三，以情感人。人都是有感情的，以心换心的做法最终会得到回报的。李嘉诚就是能够做到这点，于是，在他的身边总围绕着很多得力助手，与他一起成就大业。
第四，知人善任。一个人有多大的能力，就应该把他放在多大的位置上，做到物尽其用。适时地给员工一个发展平台，既鼓励了他，使他产生绝不辜负老板的想法，在工作中尽职尽责；又照顾了公司的利益，为公司的长远发展蓄积了力量。
这些用人和留人的方法看似简单，但真要能够做到这些，还是有一些难度的。
因此，有心创业和经商的人得细细揣摩，将其参透并运用于实践方可。
李嘉诚经商箴言：
一间小的家庭式公司要事必躬亲去做，但当公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。
2.用人之道：科学化、专业化、年轻化
成功企业家的用人之道各有千秋，但是不管有何差别，最终的结果都以科学化、专业化、年轻化为主，这是一种用人的总趋势。李嘉诚涉足各种产业，因而旗下也吸纳了各种人才为其服务，才造就出了长江集团。
从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业无疑是一种典型的家族性企业。然而，李嘉诚作为这个家族式企业的管理者，在管理过程中，却采用了一种非家族式的管理模式。这种管理模式是一种中西结合的管理模式，它将中西方的优点和长处融合在一起。这种管理模式的采用是李嘉诚事业有成的关键处之一。
香港作家何文翔曾这样评论道：“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
对人才的管理和使用，李嘉诚确实高人一筹。他认为家族式的管理模式无疑会将很多优秀人才拒之门外。采用这种管理模式，企业也可以一世显赫。但是，要想使苦心经营的事业能够盛传下去，必须得改变企业的管理模式。否则，企业将会面临被淘汰的危险，并逐渐消沉和衰落下去。
在看到家族式管理模式的缺点后，李嘉诚也进一步分析了西方企业的管理模式。他认为，任何一种管理模式都不是尽善尽美的，西方的管理模式同样存在着弊端。例如，西方人的人情味不如华人：华商之间握握手，就有可能谈好一笔生意；同一笔生意，西方人却要花费很长的时间去分析和研究，可能会耽误了商机。
于是，李嘉诚采用了中西结合的方法。当一个项目摆在眼前时，李嘉诚会采用西方的方式，对此项目展开深入分析，然后决定到底如何处理；在确定好此项目的处理方法后，李嘉诚显示了华商的办事风格，打个电话或握手之后，事情也就谈妥了。
李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对“外人”不信任。20世纪80年代，内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。现在虽然在长实系有他的亲戚和老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾。在长实里有相当一部分外国人，他们同样得到了重用和提升。可见李嘉诚的确没有唯亲是用。
从长实的人才结构中不难看出，在李嘉诚的引导下，长实系企业已经形成了一个良好的用人制度。这样的用人制度自然会为长实不断引进人才，在众多优秀人才的共同努力下，长实肯定会继续沿着正确的方向快速地发展。
李嘉诚是香港的一位成功的企业家，也是世界著名企业家之一。他成功的秘诀之一就是深谙用人之道。创业之初主要靠自己，发展阶段就要靠集体了，怎样用人，用什么人，就成为管理的关键。他发家的三步曲，每一步都能起用不同的人才，而不是一味只用元老重臣，由此才保证了企业常新，不断发展。同时，他还能大胆起用“洋”人，谓之“洋为中用”，如“长实”副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入“长实”；“和黄”董事、总经理马世民，也是英国人，1984年任职；此外，青州英泥的布禄嘉，以及李氏极其器重的生意伙伴、广生行主席杜辉廉等，都是“洋人”。有人说“李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是洋人”。显然，这对管理的规范化和企业化，以及将投资拓展到国际领域，都起了重要作用。
他的左右手还有一个显著特点，那就是普遍都年轻。如“长实”副董事长、经理周年茂、霍建宁任职时不过30多岁，董事洪小莲也40岁刚出头，就是马世民也刚过50岁，像这样中外兼顾、老中青相结合的领导集体，已经成为李嘉诚“配合默契的内阁”，而且正是这种默契，使“长实”、“和黄”这样一个大集团，始终敢想敢做保持了迅速做出决定的灵活性和一致性。
美国《财富》杂志对李嘉诚有过评论，该杂志称李嘉诚为“甚为重要的生意伙伴”、“靠与友人合作投资地产和贸易生意发迹”。该杂志对李嘉诚的看法还是比较切合实际的，李嘉诚是一个在业界中有着良好信誉和形象的华商，与他合作，自然让人放心。李嘉诚也说过，他做生意只有这样一个信念，那就是从不投机取巧，而是以诚待人。也正是因为李嘉诚的经商风格受到了业界的认可，以至他有了许多商业上的合作伙伴，通过对各个项目的投资，李嘉诚从中不断获利，使得长实发展迅速。
堪称香港首富的李嘉诚能有今天的成就不是一蹴而就的，它是凭着自己的努力走到今天的这一步的。
随着时间的推移，长江塑胶厂踏着稳健的步伐逐渐变成了一个让世人瞩目的长江实业公司。长江不择细流，终成其大。李嘉诚之所以以“长江”命名自己的企业，正是取了长江的这个特点。
李嘉诚的用人观念也正是如此，只要是人才，不管你是来自何处，李嘉诚都一并接纳。
然而在当时的一些企业中，仍然存在许多任人唯亲的现象。他们无视家族式管理模式的弊端，墨守陈规，固步自封，最终导致了这些企业业绩下滑，进而亏损甚至倒闭。由于我们国家长期实行计划经济，因此，传统的计划经济体制下的管理模式和用人方法在许多领导者头脑中已经根深蒂固，他们固守着老一套的管理方法和用人方法，并以此为满足，不敢也不愿意接受西方先进的管理思想和方法，更谈不上吸引国外优秀的管理人才。在用人问题上，他们过分强调人的资历和经验，而忽视了实际能力和水平，忽视了市场经济条件下应该具有的创新意识和开拓意识，忽视了年轻人特有的热情和创造力。因此，使企业失去了旺盛的生命力，落后于时代，落后于社会，最终走向衰亡。这个教训是值得吸取的。
通过对李嘉诚用人观念的研究，经商者应该吸取过去的经验教训，以一种科学的、发展的、客观的观点来指导用人。企业要想发展，离不开科学的管理，更离不开科学的用人制度。从李嘉诚的成功中我们可以看出，他所遵循的科学化、专业化、年轻化的用人原则是可行的。要想取得事业的成功、使企业得到发展，李嘉诚的用人原则便是一个具有神奇效力的法宝。因为只有科学地用人，才能使人在合适的平台上尽情展示自己的才华，最大限度地发挥人才的作用，从而使企业的实力得到增强与发展。只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。也只有年轻化，才能使企业有干劲，有活力，有创造力，才能使企业后继有人，积蓄后劲。领导者绝不能固步自封，抱残守缺，要敢于并且善于接受新思想、新观念、新事物和新方法。要把先进的管理经验和自身的实际相结合，大胆吸引国内外优秀的管理人才来充实自己的企业，并且为他们创造良好的工作环境和发展机遇。要敢于起用年轻的人才，并且放手使用，让他们充分发挥自己的热情、才智和创造力。只有这样，才能使企业常盛、常新，不断发展。
企业的萎缩有很多种因素，同样，企业的发展也是由多种因素决定的。李嘉诚认为，在众多的因素中，人才的吸引和使用是一个关键因素。在接受传媒访问时，李嘉诚曾多次表示，人才是企业发展的关键，一个企业能否吸纳到足够的人才是企业成功的关键，是企业能够在其中脱颖而出的保证。李嘉诚认为，随着新经济的出现，传统企业将会面对越来越多的正面和侧面冲击，要想灵活应对这些冲击，要想使企业在各种冲击下能够稳步发展，必须得增强企业的创造力，增加企业的灵活性，能够做到逢山开路、遇水搭桥。而要做到这点，离开人才便无从谈起。
当记者问起李嘉诚如何面对新经济带来的挑战时，李嘉诚表示，作为一种新经济，经济全球化不会只是短暂的现象，而是需要在相当长的一段时间里，在全世界范围内实现的一种符合社会经济发展的一种趋势。对一个国家或民族来讲，孕育少数精英不是难事，但要想提高全民的整体素质却是难上加难，运营企业同样如此。在这个迅速发展的年代里，时时处处都要与时间竞赛，通过反复尝试的方法来确定企业发展的方向或加快企业的发展已经行不通，人才对企业的决定性意义越来越明显。
有人这样看待李嘉诚的成功，他们认为，李嘉诚成功的关键在于他周围聚集了一大批志同道合、才华横溢的商界英才。李嘉诚是一位有远见的人，他在企业发展到一定规模后便开始招募人才。很快，一个现代化“内阁”便出现在庞大的李氏王国。这个“内阁”组织严密，拥有一流的专业水准，并且具有很强的超前意识，它围绕在李氏王国的周围。在他的企业里，东方家族式管理企业的传统格局不复存在。一家评论杂志这样评论：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”
李嘉诚认为，社会的经济环境瞬息万变，面对这样的情况，必须要有很强的灵活性，即参与新科技与资讯产业。在新经济发展的过程中，既有快速变化的新科技引导，又不会完全与传统产业脱节，其中总会有传统产业的成分。要想使企业走向领先地位，必须得将二者灵活而巧妙地结合起来。当然，企业的发展同样离不开资金。没有资金作开路先锋，发展企业最终只会是一句空话。要想募集资本，金融市场无疑是一个好去处。如何利用好金融市场这个有利空间是一个值得思考的问题。一个企业如果没有实际的业务支持，匆忙上市后，迟早都会出现企业泡沫化的现象。因此，要想顺应时代经济的发展，在速变的经济环境中站住脚根，必须要有实质性的业务。
随着企业的发展与壮大，企业所需要的人才结构也在跟着变化。李嘉诚认为，企业的发展具有阶段性，在不同的阶段，企业主扮演的角色也会随之有些改变。同样，团结在企业主周围的辅佐人才的角色也不尽相同。比如，企业创立之初，忠心耿耿、任劳任怨的人才是企业主希望得到的。而随着企业的发展，企业主对人才的需求将会慢慢地向科学化、专业化、年轻化这个方向转变。
李嘉诚经商箴言：
只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人所说的“有容乃大”的道理。
3.重用贤能之人发展事业
在企业发展的不同阶段，企业主下属人员的作用亦不相同，这主要根据企业发展的状况来定，其中有一条必不可少，就是要专业化。具备精湛的专业知识，才可以更好地把握时代脉搏，方具有创新与开拓精神。
一个总司令，是一个集团军的统帅，拿起机关枪总不会胜过机关枪手，走到炮兵队操作大炮也不如炮兵。但作为集团军的总司令不要管这些，只要懂得运用战略、擅长用人便可以了，所以整个组织十分重要。
李嘉诚说过，忠心耿耿、勤勤恳恳的左右手可以帮助创业者起家，但企业是不断在向前发展的。当企业发展到一定程度，一些元老重臣便很可能会跟不上形势。在一个不安于现状的企业家眼里，企业必须得发展。要想使事业再上一层楼，必须得招揽人才。因为，招揽来的人才一方面可以为企业的发展壮大提供足够的人力资源，另一方面还可以凭着各自的专长弥补元老们的不足。因此，企业在发展的不同阶段，作为一名企业家，必须得根据实际情况招揽不同的人才。
创业初期，李嘉诚选用了忠心耿耿、埋头苦干的人才。他运用了留人先留心的方法，宁损自己也不亏员工，与员工建立了很深的感情，从而使得员工在工作过程中表现出了极大的热情和积极性，为企业增添了很强的活力。随着企业的发展壮大，老员工有限的知识和粗糙的业务技能渐渐不能适应企业的发展。此时的李嘉诚任用了敢于创新、富于开拓的青年专门人才。这个阶段，李嘉诚的角色也随之发生了改变。公司的规模扩大了，员工增加了，如果事必躬亲，必然会忙得焦头烂额。于是，李嘉诚逐渐将自己的工作重心转移到了人事管理上。
李嘉诚的用人方法是有道理的。元老重臣虽然经验丰富，对公司衷心不贰，但缺乏闯劲，拙于开拓，如果不能及时地顺应公司的发展变化，自然会使公司停滞不前。因此，需要招募人才。青年人有热情，闯劲十足。他们力求上进，在前进的道路上，他们不怕跌倒。这正是企业发展所需要的。
李嘉诚的用人方法不拘一格，在招募人才的过程中，他不会计较一个人是洋人还是汉人，一句话，唯才是用。同时，在管理的过程中，李嘉诚遵循待人从善的原则。
他的用人之道是一种创新。其后的事实也证实了他的唯才是用十分有效。
在人才的使用上，李嘉诚虽然一直看重那些初期的创业伙伴，但并不一味倚赖元老重臣。他会适时为公司注入新鲜血液，使公司更加有朝气和活力。
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。此人擅长理财，负责长江全系的财务策划，他处事较为低调，认为自己不是一个冲锋陷阵的干将，而是一个专业管理人士。
霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证（凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师）。
李嘉诚很赏识他的才学，1985年，委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。
此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团中的要职，实属罕见。
霍建宁不仅是长实系四家公司的董事，另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长实地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自挟植的商行）、爱美高（长实持有其股份）的董事。
传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。
霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事袍金，再算上非经常性收入如优惠股票等，年收入可能在1000万港元以上。
人们常说霍氏的点子“物有所值”，他是香港食脑族（靠智慧吃饭）中的大富翁。
霍建宁不仅是长江的智囊，而且还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负着培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。
从这里看来，李嘉诚十分重视对专业管理人才的任用，将之视为事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的回报，以增强其归属感。
在长实公司高级管理层的少壮派中，还有一位名叫周年茂的青年才俊。
周年茂是长实的元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长实未来的专业人才培养，并把他和其父周千和一道送赴英国专修法律。
当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长实公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长实董事，1985年后，与其父亲周千和一道升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感谢老臣子的忠心耿耿，故而“爱屋及乌”。
这话虽有一定的道理，但并不尽然。李嘉诚的确念旧，却不能说周年茂的“高升”是因为李嘉诚对他的关照。其实，最主要的一点，仍然是他自身具备了相应实力，有足够的能力担此重任。
据长实的职员说：“讲那样话的人，实在是不了解我们老细（板），对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老细一个都不要。年茂年纪虽轻，可是个叻仔（有本事的青年）呀。”
盛颂声移居加拿大后，周年茂升任副总经理，顶替盛颂声的缺位，长实系的地产发展重任自然落到了这位年轻人身上。
周年茂没有辜负李嘉诚的期望，他走马上任后，具体策划并落实了多处大型住宅屋村的发展规划，如茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭俐洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园。在他的努力下，李嘉诚的迂回包抄计划得以顺利实施。他的突出表现为他赢得了李嘉诚的信任和认可。于是，李嘉诚将更大的重任托付于他。
在以后的工作中，压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要大，肩负的责任还要多。但他不负众望，努力扎实地工作，得到了公司上下的一致好评。
长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，全权掌握，而现在呢？同行和记者经常看到的长实代表，却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔，而李嘉诚那张老面孔则不常见了，只有资金庞大的项目出现时，大家才见得到李大超人的尊容。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最为放心的。
周年茂的突出成绩与李嘉诚的用人之道是分不开的。创业初，如果老板不顾下属利益，只顾自己赚钱，就不会有人愿意真心实意陪你打天下。如果当时能顾及下属利益，固然能有效集结人心，使得员工能够与你同命运。当然，员工能够这样做还存在着这样一个原因，那就是当时他们一无所有，他们需要钱。只要能够挣上钱，他们就愿意拼命干活，更何况老板对自己又有情义。然而，当企业发展成一定规模后，当年的那些员工已经成为了元老，钱也赚得差不多了，于是便有可能产生安于现状的想法，不想继续拼命。作为老板，在这个时候强行驱使他们为企业出力，显然是不合时宜的。为此，不如启用那些没有资本，需要为生活奔波而愿意拼命的新人。
领导是有一定艺术性的，有一句话说得很精辟：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，指的是直接抓某一部门的主要负责人。不过，遇到集团的重大决策时，还得主帅亲自出马。
“指挥一人”的用人方法自然是一种好方法，但要想通过指挥一人来达到指挥千军万马的目的，却不是易事。首先，必须得有充足的人才供自己选用；其次，要对手下的人才有充分的了解，如能力、人品等；最后，自己要对整体管理的各个环节了如指掌，以便及时进行宏观调控。没有长时间的学习和实践，根本不可能将这种用人方法用得游刃有余。
李嘉诚却做到了，他任用俊才，将公司的各项事务交给他们处理，从而将自己的主要精力放在长实集团的重大决策上。
周年茂负责长江的地产发展，霍建宁负责财务策划，女将洪小莲则负责楼宇的销售工作。而此前这些工作全由李嘉诚一手包办。现在的李嘉诚成功地实现了角色换位，由管事型领导变成了管人型领导。李嘉诚认识到作为管人型领导的重要性后，于20世纪80年代初，每投资一家公司，他都要尽力去做这家公司的主席，以便对该公司进行宏观掌控。
从重用周年茂上，可以看出李嘉诚的确很念旧，以至爱屋及乌。不过，更重要的一点是，他看重的是能力而不是背景，以重贤任能为原则。假设周年茂只是一个扶不起的阿斗，那李嘉诚决不会如此重用于他。他要报答周千和，办法实在多得很，可以送给他一笔钱，让他去干别的事情，任其去发展，断然不会拿自己的事业开玩笑。
霍建宁、周年茂和女将洪小莲是长实内部的核心管理人物，他们被舆论界并称为长实系的“三驾新型马车”。这里要提一提洪小莲。
长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来出任长实董事。洪小莲在长实内部称得上是个大人物，她是有名的“靓女”。不仅相貌姣好，而且颇具风度。另外，洪小莲的为人处世之道也值得人们称赞。她对人非常热情，让人们能够感觉到她的平易近人；做事的时候，她好像换了一种风格，变得异常果敢坚定，给人留下一种干练的印象。长实是个超级商业帝国，每年与其合作的单位和个人数以万计，业务往来跨越大半个地球。日常事务自然繁多，然而洪小莲却能够将这些千头万绪的事务处理得井井有条。要处理日益庞杂的事务，需要有旺盛的体力、精力和智力，需要有日理万机的工作效率，然而洪小莲做到了。提起洪小莲，在地产界，在中环各公司，无人不知，无人不晓，商业界称她为“洪姑娘”。
洪小莲不但勤奋过人，她还非常务实，工作作风颇似李嘉诚。就连一些琐事比如面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等，她都要亲自过问。
跟洪小莲有过交往的记者说：“洪姑娘是个‘叻女’（有本事的姑娘），是完全‘话得事’（说话算数，能拍板）的人。”
正因为自己的出色能力和勤奋敬业，洪小莲不到40岁时，就已经得到了李嘉诚的充分信任，开始全面负责长实楼宇销售工作。
李嘉诚经商箴言：
假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
4.用外籍员工为公司注入活力
在李嘉诚的高级管理人员中，还有一大特色，就是聘用了不少外国人。李嘉诚收购的英资企业里，不但保留了外国人，而且这些外国人还得到了重用。李嘉诚充分利用外国人的西方背景和专业知识为企业服务，在对外籍员工的管理上实行“以夷制夷”的策略，不少外国人担任了重要的管理职位。
20世纪80年代中期，长实的管理层经过了一系列的变更重组后，基本上实现了新老交替。长实内部，各部门负责人大都是30～40岁的少壮派。
李嘉诚重用年轻人，给长实注入了新鲜血液，为长实带来了活力和朝气蓬勃的生命力。而他让三个才华出众的年轻人组成了自己的“三驾马车”，更体现出了他高超的用人之道。
汉高祖刘邦当初只不过是一介平民，后来他成为了大汉王朝的开国皇帝。他曾这样总结自己能够夺取天下的原因：“运筹帷幄，决胜千里，我比不上张子房；筹集钱粮，保证大军物质供应，我比不上萧何；指挥作战，战必胜，攻必克，我比不上韩信。这三个人，虽然都是人中的英杰，但是我能够重用他们，这就是我能够夺取天下的原因。”
李嘉诚的用人之道，与刘邦有着异曲同工之妙，这就是他能够开创自己前无古人的商业帝国的原因。
如今，香港华人见了洋人，自然不会将其视为“洋大人”。华人创建的公司雇佣外国人力，也是很平常的事。然而，在20世纪80年代初却不是这样，因为当时华人长期受到洋人的欺压，心理常处于一种劣势状态。尽管后来华人在经济上慢慢崛起，但是早已潜伏在心里的“二等英联邦臣民”的阴影仍然很难抹去。
在那个时候，华人老板能够雇佣洋人做下属，是一件值得荣耀的事情。因为，当时在人们的眼中，洋人是趾高气扬的，能够让他们做下属，有种扬眉吐气的味道。
李嘉诚雇佣洋人做副手却没有抱这种想法，而是为公司的利益着想，完全遵循唯才是举、量才而用的用人原则。
李嘉诚重用洋人，是与他大力开拓海外业务分不开的。他曾对记者说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人经济实力的增强和华人社会地位的提高。我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，员工2000余人，管理人员约有200名。
李嘉诚为了彻底从塑胶业脱身，全身心投入地产业，在这期间，他聘请了美国人Erwin Leissner任总经理，主管日常事务，而李嘉诚只参加重大事项的决策。其后，长江公司又聘请美国人Panl Lyons为副总经理。
这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚看中了他们的能力，便大胆地赋予了他们实权，而付给他们的薪金，也远高于他们的华人前任。
到20世纪80年代中期，李嘉诚已控有几家老牌英资企业，这些企业中都有不少外籍员工，李嘉诚为了这些企业能够继续平稳发展，并没有解雇原有职员，也没有安插新的领导，而是继续利用这些企业原有的管理班子。
李嘉诚认为，用洋人管洋人不仅有利于熟悉业务，更有利于相互间的沟通，提高管理效率。而且收购英资公司之后，如果进行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞或瘫痪。如此一来，经济上势必遭受惨重损失。相反，保持稳定，以夷制夷，则可起到稳定军心、控制局势的作用，能继续保证公司的正常运转。
当然，李嘉诚之所以这样做，还有他更重要的理由。那就是，他从长远考虑，长江集团未来必将走向世界，走上跨国化的发展道路。而这些名牌英资企业，与欧美市场都有着广泛而密切的联系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们在血统、语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时，自然会取得事半功倍之效。
出于这种考虑，李嘉诚不但留用原来的外籍员工，还专门聘请了不少外籍高层管理人员。
长实董事局副主席麦理思（Ceorge Magnus）是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚相识。
1979年，麦理思正式加盟长实。此后，长实与香港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。
李嘉诚非常器重他，这不仅因为他具有英国血统、名校文凭，更因为他是个优秀的经济管理专家。
李嘉诚入主和黄洋行后，麦理思卸职，李嘉诚提升李察信（John Richardson）为行政总裁，自己任董事局主席。
到1983年，李察信与李嘉诚在投资方向上意见难以统一。李察信离职，李嘉诚又雇佣另一位英国人，这就是当初名不见经传，后来声名显赫的马世民（Simon Murnray）。
在李嘉诚所用的洋人中，马世民是一个杰出的人物。他是英国人，原名西蒙·默里，1940年生于英国里斯特。1966年来到香港，进入当时最负盛名的怡和洋行工作，并且一干就是14年。他形容自己就像个推销员，墙纸、果仁、钢材、机器、电器等，什么都卖过。事实上，他确实在多种领域经受过许多锻炼。他在怡和洋行很受器重，曾任怡和多家公司的执行董事。20世纪70年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。
1979年的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中，能采用怡和经销的冷气系统。
他来到长实总部后，极力要求亲自面见李嘉诚。
平日，身为集团老板的李嘉诚是根本不会过问这类小事的，只需把它交给手下人员去干就行了。但这一次，在对方的强烈要求之下，他还是同意会见一下这位倔犟的“鬼佬”（港人对外国人的俗称）。
结果，这次会面给他俩都留下了非常深刻的印象，并有一种相见恨晚之感。
在交谈中，马世民说：“我属龙，用你们中国人的话说，是龙的儿子。”
李嘉诚也是属龙的，不过他比马世民整整大了12岁。他们交谈的话题很广，马世民显示出了十分广博的学识。李嘉诚对这位新认识的“龙老弟”颇有好感。
1980年，40岁的马世民告别打工生涯，自立门户创立了Davenham工程顾问公司，其业务主要是承接新加坡的地铁工程。
1982年以后，李嘉诚与和黄行政总裁李察信，在“立足香港”问题上产生了很严重的分歧。李察信执意要离去，李嘉诚于是拉马世民加盟。
马世民一上任，就开始为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购了港灯集团。这就是当时最为著名的华资进军英资四大战役（李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰）中的一役。此战的胜利，使李嘉诚更加看重马世民。
李嘉诚确实没有看错人，马世民在长实系，不仅业务能力强，而且他的人品与口碑同样让人佩服。不论曾与马世民共事数月，还是已建立十年八载合作关系的下属，都对他赞不绝口。
马世民的日程表上，从早到晚，排满了大大小小的各种会议，一般人根本就吃不消，他却能应付自如。下班后，员工都走完了，他仍留在办公室处理文件，该审批的作出批示，该签名的签名，每日直到很晚才回家。
下属说，“马头”从不吝惜笑容，他的笑很真诚，因为他性格开朗，待人和善，且从不隐瞒自己的观点。他是个特大集团的总裁，却不像洋大班那样盛气凌人。不论和黄的老员工，或是新员工，哪怕是清洁工，都能与他融洽相处，毫无拘束，就像处在一个大家庭中一样轻松自在。
他善于听取下属的意见，从不强迫下属去做未形成共识的事。他极少发脾气，他如果觉得批评人的口气重了些，过后必定会向当事人道歉。据一位“挨训”的员工讲，“波士”（老板）道歉的方式很独特，不是一般的口头说说而已，而是买一个花篮送人。因为马世民非常富有人格魅力，因此，长实上上下下都非常爱戴他。
李嘉诚深为看重马世民难得的管理才能。1984年，在李嘉诚的安排下，马世民很快坐上了和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁，不久又先后出任港灯、嘉宏等公司的董事局主席。
马世民在长实系权高位重，是仅次于老板李嘉诚的一个炙手可热的人物。
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司董事长、行政总裁有数十人之多，他们大部分都是英国人。
马世民曾把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼具中西方的色彩，是一个行之有效的管理模式。”
1993年9月，马世民辞去了和黄行政总裁的职务，李嘉诚将此职务交由霍建宁接替。
后来，李嘉诚的投资大计放眼于内地后，他表示，和黄以后如果需要用人，要多用本地人，并且要通晓普通话。这就是说，马世民成为了和黄最后一位洋大班，从霍建宁开始，李嘉诚以后不太可能启用洋大班了。
由此可见，李嘉诚在用人过程中，总是从实际需要出发，吸纳最有利于自己事业发展的人才。
李嘉诚用人不拘一格，能够打破国际界限，是难能可贵的。更难能可贵的是，他在任用洋人的过程中，心理是健康的，目的是明确的。如果重用洋人是为了炫耀自己“过去是奴隶，今天做主人”，为了扬眉吐气，那就说明用人者还没有从根本上摒弃二等公民的心态，这样做对自己事业的发展没有任何好处。
李嘉诚经商箴言：
在我心目中，不理他是什么样的肤色，不理他是什么样的国籍，只要他对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，即有长期的打算，我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。
5.把“客卿”看成是企业的添加剂
一个企业的发展，不仅需要内部人员的齐心协力，还需要得到企业外部人员的支持和帮助。如果能够借用“外脑”，既能增强企业的发展，树立良好的企业形象，又可以广交朋友，提高企业的知名度。
李嘉诚年幼的时候，父亲曾给他讲过战国时代孟尝君的故事。孟尝君门客三千，志士能人比比皆是。他几乎成了古代中国贤能的典范和化身。
孟尝君为什么能够功成名就，名垂千古？因为他深明大义，求贤若渴，对贤能之士以礼相待。于是各地身怀绝技的名人高士纷纷投其帐下，为其献策献力。
李嘉诚在事业逐步发展，缔造商业帝国的过程中，其用人之法也颇有些孟尝君的风范，他以自己的信誉和重用人才的作风吸引了许多“客卿”来为他出谋划策，鼎力相助，甚至不图报酬者也比比皆是。
他虚心坦诚，心胸宽广，不但善用身边的人，而且极会利用外脑的智慧。李嘉诚能有后来的辉煌，“客卿”之功也不能不提。
李嘉诚曾郑重地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”300员虎将，除李嘉诚的左膀右臂外，便是总部与分公司的负责人，以及在长江系挂职或未挂职的“客卿”。
“客卿”之中，就数大牌律师李业广与当红经纪杜辉廉两人的影响最大。
其中，李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一。李业广还持有英联邦的会计师执照，属于“两栖”专业人士，在业界有着很高的声誉。
人们都说李业广是李嘉诚的“御用律师”。李嘉诚说：“不好这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没有这个本事独包下他。”
事实上，在当时来说，确实是这么回事。因为当时的李业广身兼香港20多家上市公司董事，而这些公司的市值总和已超过了全港上市公司总额的四分之一。另外，李业广还是许多商界富豪的高参。
其实，李业广并不是那种见钱眼开、谁给的钱多就帮谁的人。虽然一般的大亨很难请得动他，但只要是他敬重的人，没钱他也会鼎力相助。
李嘉诚正是李业广所敬重的人物。因此，长江上市之初，李业广便是首届董事会董事；长江扩张之后，李业广又是长江全系所有上市公司的董事。仅此一点，足见两李的关系非同寻常。
李嘉诚自然是一位彻底的务实派，他邀李业广进董事局，绝对不是拉虎皮做大旗，虚张声势。
在香港这片商业领地上，拉名人做企业董事的人比比皆是，这也是可以理解的。但李嘉诚认为这样做没有多大必要，他本人更是不会那样做的，况且，他自己的名气比对方更大。
李嘉诚之所以重用李业广，是出于他对李业广的敬重。因为李业广有着渊博的学识，且能够学以致用。长实的不少扩张计划，就是两李“合谋”的杰作。
李业广做事一贯甘处幕后，保持低调。直到1991年，李业广出任香港证券联合交易所董事局主席后，才一鸣惊人。因为香港证交所董事局主席的位子可不是人人都能坐的，在他之前，任联所的主席个个都名满商界。
香港报章在介绍联交所新任主席李业广的资格履历时，称他是“胡关李罗”律师行合伙人，长实集团多家上市公司董事……长江在李业广及公众心目中的分量，可见一斑。
《明报》记者在一次采访中问李嘉诚：“您的智囊人物究竟有多少？”
李嘉诚说：“有好多吧！凡是跟我合作过，打过交道的人，都是智囊，数都数不清，比如，你们集团的广告公司就是。”这位记者大感惊奇，不知李嘉诚此话从何而来。
原来，当初李嘉诚在发售新界的高级别墅群时，曾委托《明报》旗下的广告公司做代理商，这家广告公司便派人去别墅现场察看。
广告公司的人见到这些高级别墅已全部落成，确实十分漂亮，颇具欧洲的典雅风格，又不失中式的豪华。然而，美中不足的是，四周的道路还没修好，而且恰好这天下大雨，走起路来泥泞不堪。
李嘉诚这些日子很忙，也没去看过，知道已建成了就打算立刻发售。
广告商到现场查看过之后，向李嘉诚提议：能不能稍迟些日子，等路修好，装修好几幢示范房之后再正式出售？这样不但售得快，售价也可标高。
“对对对！”李嘉诚忙不迭地答道，感激之情，溢于言表，“你们比我更聪明，我入行这么多年，本该想到这一点，结果还是忽略了，多谢你们的提醒，我们就照你们说的办。”李嘉诚马上按照广告商的建议去办，效果果然不错。
后来在修建大坑龙华花园时，李嘉诚接受了这一经验教训，在发售前就修好路，还在四周种植上了美丽的花木，楼卖得更是出奇的好。
广采博纳，融兮众人的“绝桥”（好主意），这便是李嘉诚超人智慧的源泉。李嘉诚不仅善于广采博纳，融合众智，而且也这样要求下属。他说：“决定大事的时候，我就算100％的清楚，也一样召集一些人，汇合各人的资讯一研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
“我很不喜欢人说些无聊的话。开会之前，我会预先几天通知人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也已准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间。”
即使是超人和天才，终究也是人，也有力所不及和大意疏忽的事，李嘉诚的超人之处在于他能够以其超人的脑袋集思广益，力求圆满。
人的强大不仅在于提高自身智慧，凝聚众智更重要。如果我们能够总是抱着一颗坦诚谦虚之心，善纳忠言，广采博纳，凡人也可能成为超人。
李嘉诚经商箴言：
你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。
6.不要独食，利益均享
做大事业需要争取尽可能多的人合作，按现代经营理念，利益一致才能真诚合作。社会的快速发展造成了人才的流动，而留住人才的关键就是提供丰厚的报酬。有为的人才不仅需要崇高的地位和人格上的尊重，更需要丰厚的报酬。因为人才的价值是通过报酬来体现的。
李嘉诚在发展企业的同时，并没有忘记适时地给下属一些好处。下属得到好处后，自然会认为他不是一个爱独食的人，同时也会增强工作的积极性。
例如，马世民离职前，在和黄的年薪及花红共计有1000万港元，这个数字相当于时任港督彭定康年薪的4倍。至于马世民的其他非经常性收入，则很难计算。
李嘉诚为了增强下属对集团的归属感，往往会给他们以低价购入长实系股票的机会。
就在马世民离职的9月中，他就用每股8.19港元的价格购入160多万股长实股票，当日就以23.84港元的市价出手，转手间就净赚2500多万港元。
商人在商言商，皆为利来。李嘉诚懂得体恤下属，让下属分享利益，从而使集团形成了更强的凝聚力。
在与“客卿”的合作中，李嘉诚也很善于为他人谋利，做到仁至义尽。
前已提及，杜辉廉也是曾对李嘉诚的事业鼎力相助的一个“客卿”。
杜辉廉是一位英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。20世纪70年代，英国唯高达证券公司来港发展，委任杜辉廉为驻港代表。在业务往来中他便与李嘉诚结下了不解之缘。
1984年，唯高达被万国宝通银行并购，杜辉廉随之参与万国宝通国际的证券业务。
杜辉廉是长实多次股市收购战的高参，并实际操办了长实及李嘉诚家族的股票买卖，因而被商业界称为“李嘉诚的股票经纪人”。
但杜辉廉并不是李嘉诚属下公司的董事，他多次谢绝李嘉诚邀请他担任长实董事的美意，是众“客卿”中惟一不支干薪者。但他绝不因为未支干薪，而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策，这令重情重义的李嘉诚一直觉得欠他一份重情，总想着寻机报答他。
机会终于来了，1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司，李嘉诚当即决定帮助百富勤公司，以报杜辉廉相助之恩。
杜梁二人各占百富勤公司35％的股份，其余股份由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。
这些商界巨头也得到过杜辉廉的帮助，所以接到李嘉诚的邀请后，便欣然允诺。他们都和李嘉诚一样不入局、不参政，目的仅在于助其实力，壮其声威。
李嘉诚说过：“如果一单生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。”他还说：“重要的是首先得顾及对方的利益，不可为自己斤斤计较。对方无利，自己就无利。要舍得让利，使对方得利。这样，最终会为自己带来较大收益。”
李嘉诚的意思是，用人者与所用的人之间应该利益均沾，这样才能保持久远的合作关系。相反，光顾一己之利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，只会使自己的生意做断做绝。
李嘉诚经商箴言：
人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。
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