参与是支持的前提
每个人都会支持他参与创造的事物，这在心理学上称为参与定理。它是由美国著名企业家M·K·阿什提出来的。
为探讨员工参与与企业发展之间的关系，美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾在美国一个物流公司总部及其分支机构中进行过一个实验。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授将其分成参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。最后，瑞珀特教授总结道：“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”
在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。只有员工参与了公司的决策和管理后，他才能对企业产生认同感，才能最大限度地激发自己的工作热情，企业也才能真正实现利润的最大化。
国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性，纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式，取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，员工对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，消除了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。在这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大成功，保持了连续的盈利。
另一家著名企业日本丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1~3次，建议被采纳公司将予以奖励。这种做法实行后，仅1980年一年公司便有859 000条建议，比1979年增长50%，建议采纳率达到93%，付出的奖金达9亿日元。据统计，在丰田公司实行这项制度的35年间，员工们提出的建议共有442万条。丰田有45 000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现在，丰田对最高的”合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新，丰田另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下，经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列。
让员工参加决策与管理，可以全面地动员企业全体员工，集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利等经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后，无疑会感到自己为目标的达到负有责任，并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理，可以强化员工的主人翁意识，从而达到留住人才，稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日，也正是企业欣欣向荣之时。
每个人都会支持他参与创造的事物，因为只有参与进来，切身感受到事物的发展、了解发展过程中的每一个环节，才能够把自己当作是其中的一份子。
参与是关心的前提，没有参与，人们是不会耗费精力去关注与自己的切身利益不相关的事，只会听之任之；
参与是支持的前提，没有参与，人们不会理解决策者的苦衷，不会了解决策出台的艰辛历程，反而只会从自身利益出发反对其中对自己不利的地方，增加实行的难度；
参与更是群策群力的有效途径，集中群体的智慧，共同谋求发展，不仅可以革除旧管理体制所带来的官僚习气的弊端，还可以让员工切身感受到自己也是企业的主人。
周末，百货公司又迎来了一批批顾客，商场里熙熙攘攘，好不热闹。老板处理完手中的事务，便到各个柜台巡视一圈，顺便了解一下各部门的销售情况。这时，两位主妇很有礼貌地对他说：“我们觉得这种切菜板不太实用，如果能在旁边安一个抽屉，这样可放一些小工具，省得切菜时还得现找。另外，这个盒子底部要是有一个活塞开孔，清洗的时候就方便多了。”
老板认真地听完后，想到：这两位主妇对厨具有如此的设想，那么，其他主妇在购物时也一定会对商品有许多新颖的想法，如果能把这些想法收集起来反馈给厂家，改进生产，那样百货公司一定会吸引更多的顾客。如此一想，他顿时兴奋异常。
不久，这家百货公司别出心裁地举办了一次“向太太们购买设想”的活动。凡参加活动的入选者，公司奖励l万日元的购物券。此项活动深得家庭主妇们的欢迎和响应，百货公司借此收集到许多“设想”，那些实用而有新意的设想为公司带来了数亿元的效益。
商场与顾客，看似一个买、一个卖，没什么可以相互商量的，然而通过这种让消费者参与的活动，让消费者与经营者充分互动，在交流和参与中激荡出一个个思想的火花，化为切实可行的商机，厂家扩大生产、商场财源滚滚、消费者便利了生活，可谓是一举多得。
参与是支持的前提，在做事情的时候，尽量通过恰当合适的方式，吸引更多的人参与，“众人拾柴火焰高”，大家的智慧和大家的鼎立支持，都是获得成功的有力推动力。
每个人都会支持他参与创造的事物，因为有一份难以割舍的感情在起着微妙的作用，就像自己的孩子一样，谁都希望自己参与的事物能够发展的最好。
与其苦口婆心劝说别人接受某种既定的事物，不如先吸引他参与共同创造！
操控别人，先跟他“套近乎”
远行之人，前有高山挡路、石头绊脚，自然会想办法绕过去，或动脑筋另辟蹊经。这种做法应用在人情世故里，便是绕着圈子达到目标。换个说法就是不走直线走曲线。有些话不能直言，便拐弯抹角地去讲；有些人不易接近，就少不了逢山开道、遇水搭桥；搞不清对方葫芦里卖的什么药，就要投石问路、摸清底细；有时候为了使对方减轻敌意，放松警惕，我们便绕弯子、兜圈子，甚至用“王顾左右而言它”的迂回战术，将其套牢。
生活中不少人是“直肠子”、“一根筋”，为人处世“碰倒南墙不回头”，十头公牛也拉不回来。这样的人最该学点迂回术，让自己的大脑多几个沟回，肠子多几个弯弯绕，神经多长些末梢。绕几个圈子保证你能在人情关系中得到最大的实惠。
1. 曲调未成，先应有情
明代嘉庆年间，“给事官”李乐清正廉洁。有一次他发现科考舞弊，立即写奏章给皇帝，皇帝对此事不予理睬。他又面奏，结果把皇帝惹火了，以故意揭短罪，传旨把李乐的嘴巴上贴上封条，并规定谁也不准去揭。封了嘴巴，不能进食，就等于给他定了死罪。这时，旁边站出一个官员，走到李乐面前，不分青红皂白，大声责骂：“君前多言，罪有应得！”一边大骂，一边叭叭地打了李乐两记耳光，当即把封条打破了。由于他是帮助皇帝责骂李乐，皇帝当然不好怪罪。其实此人是李乐的学生，在这关键时刻，他“曲”意逢迎，巧妙地救下了自己的老师。如果他不顾情势，犯颜“直”谏，非但救不了老师，自己怕也难脱连累。
这个方法的使用真是巧妙至极。李乐不懂得人际之间“润滑当先”的道理，离自己的学生还差了一大截。要知道我国传统文化，是很讲究绕圈子的。
著名幽默大师林语堂总结中国人（尤其是读书人）求人办事，像写八股文一样。他说：
中国人办事很少像洋鬼子“此来为某事”那样直截了当开题，因为这样不风雅。如果是生客就更显得冒昧了。中国人的相会讲究话里做文章，有着八股般起承转合的优美。不仅有风格，而且有结构，大概可分为四段：
第一段是谈寒暄、评气候。诸如“尊姓”，“大名”，“久仰”，“夙违”及“今日天气哈哈”皆属于此类。林语堂称之为气象学的内容，其要在起“来则安之位安而后情定”的作用，即联络感情。这些内容在人们的生命空间中确实也有很大的共同性，不致于遭到抗拒。
第二段是叙往事、追旧谊。这就更深一层了，要从大众皆有的生命空间过渡到彼此较为特殊的那一块，是深入的过程。林语堂戏称之为“史学”。也许有你的令侄与某君同学，也许你住过南小街，而他住过无量大人胡同，由是感情便融洽了。“如果，大家都是北大中人，认识志摩、适之，甚至辜鸿铭，林琴南……那便更加亲挚而话长了”。这一段做得好，双方感情可能会有真真的融洽。
第三段是谈时事、发感慨。这可是政治学了。“感情既洽、声势斯壮”，于是便可联手出击，可进入侃的境界。纵横的范围甚广，包括有：中国不亡是无天理，救国策，对于古月三王草将马二弓马诸政治领袖之品评，等等。连带的还有追随孙总理几年到几年之统计。比如你光绪三年听见过一次孙总理演讲，而今年是民国二十九年，合计应得三十三年，这便叫做追随总理三十三年。这一段做得好，感情更为融洽，声势又壮，甚而至于相见恨晚，到了两胁插刀的程度。至此，可认为到了陡然下笔，相机言事之际。
于是，这第四段就叫经济学——奉托“小事”。可客气地起立，拿起帽子，然后兀而转来道：现在有一小事奉烦。先生不是认识某某吗？可否请写一封介绍信云云。这一段要自然随意，不给对方造成很大的压力或使对方觉得自己该欠他多大之情。而是要利用前叙铺垫，陡然收笔，总结全文。
2.“套近乎”的技巧
在朱镕基总理视察中央电视台的前一天，中央电视台的有关领导告诉节目主持人敬一丹，明天，“总理来视察的时候，你要想办法得到朱总理的题词。”敬一丹听了既感到欣喜，又感到多少有些为难：我怎么向总理提出这个请求呢？第二天，朱总理在中宣部部长丁关根的陪同下，来到中央电视台。他走进（焦点访谈）节目组演播室，在场的所有人都起立鼓掌，气氛一下子热烈起来。朱总理跟大家相互问好之后，坐到主持人常坐的位置上，大家簇拥在他的周围，七嘴八舌、争先恐后地与总理交谈。一位编导说：“在有魅力的人身上，总有一个场，以前我听别人这样说过。我看您身上就有这样一个场。”朱总理不置可否地笑了。演播室里的气氛更加活跃、和谐，敬一丹感觉这是一个好时机，一个很短暂的、稍纵即逝的时机。于是走到朱总理面前说：“总理，今天演播室里聚集在您身边的这二十几个人只是（焦点访谈）节目组的十分之一。”总理听了这话，说：“你们这么多人啊！”敬一丹接着说：“是的，他们大多数都在外地为采访而奔波，非常辛苦。他们也非常想到这里来，想跟您有一个直接的交流。但他们以工作为重，今天没能到这里来。您能不能给他们留句话？”敬一丹说得非常诚恳，而且非常婉转，然后把纸和笔恭恭敬敬地递到朱总理面前。总理看一下敬一丹，笑了，接过纸和笔，欣然命笔，写下“舆论监督，群众喉舌，政府镜鉴，改革尖兵”16个字。总理写完，全场响起一片掌声，热烈的气氛进入了高潮。
敬一丹的绕圈子的确运用恰当，可圈可点。请求题词，先把在外“四处奔波”、“非常辛苦”的记者抬出来，在感情、道义上绕好了一个让人不宜也不忍拒绝的“套子”，另外语气曲折委婉，表述又贴切诚恳，终于如愿以偿。
3. 走老人孩子路线
求人办事，所求之人一般是年富力强的角色，刚好是“上有老，下有小”的年龄，所以在必要的时候，除了走夫人路线外，走一下老人孩子路线，迂回接近目标，拉近彼此的感情，是值得动脑筋做的事情。
为什么老人和小孩是理想的路线呢？
老人、小孩容易接近。老人因体力虚乏在家休养，或因年岁高而退职在家，没有工作做，家务不让做，谈话是心里有而没处说，因此，常常显得孤寂。如果有人主动接近老人，哪怕是暂时解除老人的孤寂，老人自然非常乐意。再者，心理学表明，老年人较中青年人柔和、慈善得多，也容易接近。而小孩纯朴，喜新好奇爱动：一句唐诗、一段故事、一个怪脸、一声哄捧就能很快赢得小孩的亲近。
老人、小孩喜欢你接近。一般地说，老年人见多识广，阅历丰厚，精神仓库里贮藏有大量感性或理性的“经验产品”，一有机会，他们总乐于滔滔倾诉，希望能影响、感动后人，也算获得人生思考的哪怕些许的慰勉。事实上，老人长年留住家中，这种滔滔倾诉故事、传授经验的机会实在很少，因此，老人的生理、心理便表现出极大限度的和善、平易。尤其对于年轻人，他们总乐于主动招呼、热情交谈。至于小孩，若你真诚地以童心相待，带给小孩新奇欢乐，小孩会立刻把你当作“快活大王”或“英雄人物”而崇拜、亲近。一句话，老人、小孩由于特殊的生理和心理原因，他们喜欢新你的接近。
通过老人、小孩，可以融洽全家。老人是长者，而中国人有敬老、尊老、孝老的传统。假如老人心悦神怡，全家随之活跃和愉快。中国人又十分看重传宗接代，视小孩为家庭的未来，爷辈如此，父辈更甚。况且现代家庭小孩多是“独苗”，家里人更是哄捧宠爱，如果能和小孩玩在一块，家庭融洽自是水到渠成。
“迂回术”就是灵活改变做事的线路。遇到办事不顺之时，动动他孩子的脑筋，打一打老人家的主意，是不可忽视的获取好感、建立关系的绝妙办法。
在有着含蓄文化传统的中国，赤膊上阵往往不受欢迎，因为它是一种不礼貌和无教养的表现，而迂回战术却是一个既体面又实惠的办法。“套近乎”又不失为迂回战术里的高招，操纵别人的妙计。
让员工觉得自己是企业的主人
对于企业和管理者来说，要让员工感觉自己就是企业的主人。如果你想让你的员工更加投入工作，就要让他们更多地在工作中找到自我。关键点是：员工在工作中发挥出了最佳水平，那么激励他们的方法就是在工作中给他们更大的控制权，让他们觉得自己属于一个集体，最重要的是，就好像他们拥有这个企业。
美国联合钢铁公司的管理思想正确，能解决问题、不断改进的部门在公司里相继涌现。员工们有权选择他们的领导人，有权为工厂采用什么新的工作方法献计献策，有权选择供应商。不断改进已成为每个员工份内之事。在生产车间，工人和主管联合组成了生产管理委员会，他们坐在一起共同讨论如何提高质量，如何降低成本，如何把计划付诸实施。员工提出关于改进工作方法的建议在短短的18个月里就为公司节省开支600万美元。
有这样一个故事。一个女人，一直没结婚，也非常不喜欢小孩子，对谁都冷冰冰的，邻居们都觉得她很怪。有一天，这个女人发现邻居家失火了，她还听见邻居家的小孩在屋子里哭，这个女人冲进火场，冒着生命危险把孩子从火场中救了出来。从此以后，她完全变了，变得喜欢和别人交流，尤其是讨论那个被她救出来的孩子。如果那个孩子受到表扬，她会为他笑逐颜开；如果那个孩子犯了错误，她会非常生气，更会为此失声痛哭。有人问她为什么，她说：“因为那是我用命换来的。”
在企业中，管理者都希望员工有主人翁精神，能与企业同呼吸共命运。但有时候管理者做了大量工作，仍得不到员工对企业的珍视，无法让员工全心全意为企业服务。这其中的原因，很可能就是员工没有同企业并肩作战的经历或感觉。
有这样一个企业，随着企业发展，人员不断增加，但非常难得的是，企业只有因违纪而开除的员工，却很少有自动辞职的员工，企业创业初期的一些老工程师，即使退休了，还要经常来企业看看，帮着出谋划策或进行技术指导。有人问这些老员工，为什么外面有很多好机会，他们却都不去，得到的回答是：“大半辈子在这里，习惯了，这里就像我的家一样。”人都珍惜自己付出努力的东西，这也是为什么越来越多的企业管理者在进行决策时，喜欢不断提高参与决策制定人员的数目，因为参与决策的人越多，决策获得的认同和支持也就越多，决策在执行过程中就会降低来自内部的阻力。为什么人对自己付出努力后得到的东西如此珍视呢？原因在于付出努力后，他才更理解结果的来之不易。
既然人们珍视自己付出努力而得到的东西，那么在管理中，就不能剥夺员工通过努力得到的成果。我们看到，不少失败的管理者与企业，都是把企业的成功归于自己，忽视了员工做出的努力。更有甚者，剥夺了员工分享成果的权利。没人喜欢自己的利益被剥夺，除非是他自愿奉献。所以，要成功，就要把企业的成果同每个人都联系起来，让他们知道成功有他的一分努力。
在当代社会，参与、协作、奉献已成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。参与管理是企业兼顾满足员工各种需求和效率、效益要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的回报，改善了人际关系，实现了自我价值。打造一个执行力强的团队，首先是要塑造良好的企业文化，通过企业文化，树立共有的价值观，用共同的价值观来引导整个团队。其中，提炼出企业的核心价值观是关键的一节，让企业核心价值观像灯塔一样，照耀员工的行动。
企业文化是一种管理手段，塑造企业文化的根本目的是改造人。企业价值观不是领导或“一把手”的价值观，而是共同价值观。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司价值观，通过广泛宣传和讨论，让全体员工都知道企业价值观是怎么产生的、倡导什么、反对什么、什么该做、什么不该做。
要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，有位老板说，市场竞争对我这么残酷，我为什么对我的员工那么仁慈呢？这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事，那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。可是，怎样才能让员工真正的以身作则起来呢？首先，就要让员工成为企业的主人公，让员工切切实实的将企业当成自己的家。这样，员工才会拼尽全力去为“自己的家”拼搏。
在当今的企业中，不管是对高层的管理人员还是最底层的蓝领民工，使每一位员工切实成为企业的主人公，真正的加入到企业的建设中去，才是企业的立足之本、取胜之道。
适当暴露弱点，会更有亲和力
所谓“树活一张皮，人活一张脸”。现实生活中，我们总是竭力掩饰自身的种种缺陷与弱点，以顾全脸面，尤其是一些领导者，更想尽量使自己在下属面前树起一个“高、大、全”的形象。其实，有时恰当地运用“弱点暴露”效应，也是一项十分巧妙的领导艺术。
对自身的一些弱点，不为人所知当然好，但事情不可能永远都不为人所知的。这时，你若主动将某些弱点暴露给自己的下级，不仅不会引起他的鄙视，反而会感到你的谦虚和对他的信任。
当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。事实上，如果领导想显示自己在所有的事情上都非常完美，那就说明他们凡事都无须别人帮忙，也就不需要追随者。暴露弱点，可以向追随者表明，自己是一个真实的人，一个可接近的人。而且如果不自曝弱点，很可能观察家们会给你搞出一些弱点来，结果更糟。但暴露自身弱点必须非常小心，要有所选择，永远也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。
真正了解自己的部下，是有效地调动他们的积极性、主动性和创造力的必要前提。因此，适当地向他们透露一点自己曾经有过的挫折、失误和弱点，会成为打开他们心灵之窗的钥匙，也许他们因此而加倍地向你敞开思想或情感的大门。有位区委书记对从本机关下派到乡任职的干部说：“那年我被下派时，闹了很久的情绪。你到基层后有啥想法，直接找我吧，咱们可以多聊聊！”后来，这位书记从这个干部那里了解了许多下属的所思所想，为改进和加强思想工作提供了依据。
对一些已众所周知的自己的弱点，改又改不了，这时一般不需去回避、遮掩，反而应该让其亮亮相、曝曝光，这样部下觉得你为人坦诚。有位经理，管理经营有方，公正廉洁，但就是性格“火爆”，无论是男女老少，“碰”到他那儿都免不了被不顾情面地一顿“猛批”。为此，上下级关系颇为紧张。一次，在职工大会上，他很动感情他说：“我这人，从小就是‘牛’脾气，发作起来老给人难堪。下决心改了十几年，还是没改掉。今后我再‘牛’气，你们大力顶，谁帮我顶掉‘牛’气，我用全年奖金重谢他。”从那以后，既没人和他顶，也没人把他的“牛”脾气往心里去，企业搞得红红火火。大家说：“我们了解他，这不算啥！”
有的部下，为了达到他们的目的，总是抓住你一些非原则性问题，非议你，要挟你。这时，如果你躲闪，回避自身的弱点会使其得寸进尺。要操纵他们的伎俩，可以来个先退再进。譬如，年轻的杜经理一时疏忽，签字买进一批滞销布匹。马某因旷工被扣过工资，于是趁机发泄，在职工中进行煽动。杜经理毫不掩饰，在全厂职工会上表示：自己不但签字进了滞销布匹，而且还有滞销毛线。但自己已经决定通过加工新款式服装解决库存，并已主动要求扣掉半年奖金，如半年内滞销品不能完全处理，就抵进全年工资和奖金。这样一来，不但没有影响杜经理的形象，反而使职工觉得他敢于负责，不怕揭短，以身作则，治厂有方。
做好自我保护，不要被朋友“卖掉”
“前台跟财务的小张关系暧昧。有人看到他俩相拥着散步呢！”
“听说啊，市场部的主管是总经理的小舅子呢。”
“听说老李家最近请了一位年轻的保姆。谁想到，老李竟然对她有意思呢。听说，甚至……”
“为什么××总是和我作对？这家伙真让人烦！”
“××总是和我抬杠，不知道我哪里得罪他了？”
朋友之间闲聊，往往喜欢议人是非。但对于这样的流言蜚语、是是非非，你是应该装作没听见，还是积极参与，添油加醋呢？
在办公室这样复杂的地方，这时候应该怎么办，你可真得掂量掂量了。
高迪进一家大公司的设计部后没多久，同部门的一个同事小刘就升到工程部去做了主管。平日不分高下，暗中竞争的同事成了自己的上司，部门里的人有那么一点酸酸的感觉。几个同事背后嘀咕开了：“哼！他有什么本事，凭什么升他的职位？”一百个不服气与嫉妒就都脱口而出了，于是你一句我一句，把小刘数落得一无是处。
高迪见大家说得激动，也毫无顾忌地说了些刘某的坏话，如只会拍马屁、妒忌心重等等。有一个阳奉阴违的同事，在背后说小刘的坏话说得比谁都厉害，可一转身就把大家说的坏话全告诉了小刘。
小刘听到后非常恼火，心里想：别人对我不满说我的坏话我可以理解，你高迪乳臭未干有什么资格说我。他从此对高迪很冷淡。没多久，小刘升任公司副总，高迪却空有一身本事得不到重用，还经常受到小刘的指责和刁难，成了背后说别人坏话的牺牲品。
同一战壕的战友，往往容易“同仇敌忾”，一个人开口批评领导，抱怨工作太多，待遇又差，同事大多随声附和。对公司有消极影响的事情和话语，最好三思而后行，要有自己的主见。
有的人喜欢搬弄是非，坐山观虎斗。你可要注意了，在你面前痛斥别人的不是，猛夸你的长处的人，千万别信她！从你眼前一转身，她就会把同样的话重讲一遍，当然浑身“不是”的就换上你了！这种人是天生的长舌妇，好像不讲别人坏话日子就过得不舒坦。只要你顺着她的意思说上几句别人的不是，或是对她的话随声附和，有一天就会传到当事人耳朵里，讲人是非的当然会变成你。这样子是非就算惹上身了。
在流言蜚语、同事是非面前，你最好是保持沉默。不支持他的观点，也不反对他的观点，任他自己说个唾沫横飞，天花乱坠，你只管咬紧牙关不出声，渐渐地他就会感到无趣，再不到你面前说东道西，你也好落个清静。还有一个办法：顾左右而言他。可以谈谈美容、谈谈健身、说天气真好、心情不错，就是不说谁是谁非，把话题绕开，专挑无关痛痒的话来敷衍，他就会觉得自讨没趣了。记住一个原则：在是非的漩涡里只会越陷越深，趁早远离它！
但害人之心不可有，防人不心不可无，除了谨言慎行，免被出卖之外，还需要多个心眼，防备别人背后使阴招。
有一个白领在她的QQ空间写了一篇心情日记：
小辛是我的同事，平时接触不多，因为是同一个科室，关系也还可以，但私下里没什么联系。可因为我一次生病后发生的事情，让我对她“不敬”而远之了。
记得那次胃病犯了，在医生再三坚持下我住院治疗。可我一直惦记着我有一个客户还没谈下来。于是电话小辛让她帮我查一下客户陈总的电话。很快，短信发来电话号码，我随之与陈总联系，对正谈着的一笔业务再次进行了沟通。我们谈的很愉快，陈总还让我好好养病，等出院后再接着谈后续的工作。谢过了陈总，我也安心的住上了院。
半个月后我出院了，兴冲冲的赶到公司本想把积压的工作清理一下然后与陈总联系签合同的事。可当我踏进办公室门时，看到小辛跟陈总有说有笑的往财务室走。陈总看到我后愣了一下，惊奇的问：“你不是还要一段时间才能出院吗？怎么今天来了？”我笑着说：“没有，我好了，老毛病了，已经出院了。”这时，我看到小辛极不自然的冲我笑笑然后对陈总说：“快走吧，陈总，财务在等着我们呢！”陈总拍拍我的肩膀对我说：“好好休息一下，等我签完合同再找你！”说着，随着小辛去了财务室，丢下了一头雾水的我。
我没等到陈总他们出来，处理完积压的工作，径自回家了。
晚上，终于我还是忍不住给陈总打了电话。陈总听了我的质疑后反问我：“怎么？不是你让小辛代你来找我谈的吗？”“没有啊，咱们不是说好了等我出院后再谈吗？”“可小辛说你还要一段时间后才出院，是你让她代你来找我谈的。”此话一出，证实了我的猜测。我最不愿意相信也不想相信的事实存在着。
我没跟陈总多说什么，又简单的聊了几句后说以后再找机会合作吧，就挂断了电话。
放下电话，别样的感觉涌上心头。知人知面不知心，看着平时老实巴交的人，却做出了令人想不到的事情，这也是做业务最忌讳的事情。只差一步就谈成功的客户到头来却被同事撬走了，而且还是在我生病的时候。有种趁人之危的嫌疑。
本想找小辛理论一翻，可事已至此，合同也签了，该抽的提成钱也是小辛的了，我再去找她理论又有何用？再说都是一个公司的同事，如果真说穿了闹开了，她还怎么在公司生存。
冷静下来后，我挺庆幸。庆幸的是通过一笔业务让我看清了她的为人，更让我吸取了一个教训：害人之心不可有，防人之心不可无。
职场中的这种“暗招”常常让你防不胜防，有时我们不得不提高警惕。
在与同事、朋友的关系中，千万别把他们都当知已，无话不谈，懂得自我保护，才能少受伤害。下面这些话题就是谈话的禁忌：家庭财产类、薪水问题、私人生活、野心勃勃的话。
人心叵测，做好自我保护，才能远离侵害，免于被人操纵。
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