奖励，也是一种激励方式。俗话说：“重赏之下必有勇夫。”奖励可以获得领导者希望的结果。对一种表现进行及时奖励有着较强的刺激作用，必要时不妨重赏。要积极地动脑筋，可以运用各种奖励方式，鼓励员工积极做好本职工作。
对于那些违反规章制度，犯了错误的员工，必须照章办事，该罚则罚，不能手软，不能有半点仁慈和宽容。领导者要树立自己的权威，既要及时奖励，也要果断处罚。只有奖罚分明才能充分调动员工的积极性，有利于整体事业的发展。
1.奖励原则
奖励的目的是为了调动员工的积极性，提高员工的工作效率。它不但给人一种愉快的反馈信息，而且还给人某些物质和精神上的满足。这正是人们所期望和需要的。奖励有助于发现和强化员工的长处和优点，把员工身上的消极因素转变为积极因素，进而尽量避免员工露短现缺。日本的许多经理都指出：员工的缺点知道得越少越好，我们需要的是他们能做什么，他们做了，就给予他们应得的奖励。正是在这种激励氛围中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司的前途联为一体。日本人的这种管理思想和行为对我们来说，有着很大的启示。
（1）设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定在什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
（2）奖励方式简单易行
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上就可以算出会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
（3）使员工建立对标准的信心
在管理规范、规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准，管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里，特别是那些经营观不健康的企业里，由于业主的品质很差，信誉很低，从而导致工人的工作效率低下。即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
（4）物质奖励与精神奖励应相互配合
在奖励中，一种是物质奖励，另一种是精神奖励。
物质奖励和精神奖励相辅相成。物质利益是人们从事社会活动的物质动因，用物质奖励激励员工几乎是世界上所有企业通用的规则。
精神奖励是人们的高层次需要，精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力。实行精神奖励，能促使人们在愉悦的精神享受中陶冶思想情操，加强科学文化知识的修养，使自己的各种能力不断发展、丰富。
2.批评原则
“惩前毖后”是为了“治病救人”。为了达到好的效果，领导者必须把握尺度，处理得当，方能对工作有利。
第一要稳。惩戒某一个员工，要先考虑一下他的背景，考虑好之后，能够心中有数。如果惩罚不当会带来不良后果，引起抵制和报复，因此在着手之前要想到后果，拿出应付不良后果的可行办法。
对屡教不改的员工，惩罚则要讲究准。直指弱点，一举解决问题。选准时机，寻找一些最具代表性的错误给予惩罚，但不能小题大做，无事生非。要让员工心服口服，“准”字非常重要。只有让其心服口服，才能起到引以为戒的效果。
第二是狠。即抓住时机，坚决果断，不留情面，更不可有怜悯之心。切忌犹豫不决，反复无常。
当然，上司惩戒员工只是日常管理中的一个方面，平时更应加强对员工的约束，强化纪律，使员工尽心尽力工作，也能使员工受到公平对待。领导者要避免因一时冲动而惩罚员工，损害上下级之间的关系。
（1）批评前要想清楚六个问题
管理者对员工提出批评之前，要想清楚下列六个问题。
①对方会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果管理者想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。
②管理者能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
管理者在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作；也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。管理者要告诉他，在另外一些事上他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。
③此人以前听到过这种批评有多少次了？
如果管理者感到只是自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。管理者现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来解决这个问题吧。
④管理者提出批评之后，员工对此能有什么反应吗？
管理者应该知道，为了有所改进，员工该做什么。
⑤是不是管理者自己的一些问题使他提出这个批评？
管理者有时有可能感到来自员工的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚员工。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。
⑥管理者是否知道对方需要的是另一个方面的批评？
如果管理者把自己也放在员工的位置上，想想自己在受到了这样的批评之后会有何感想，管理者就会有了答案。
（2）批评后要注意做好善后工作
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，并且极易使部属认为上司性情暴戾，动辄发怒，进而对上司产生反感。
身为上司只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。
值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。这是因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然使他更加自暴自弃。
此时上司若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才深责他。受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如果上司在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，上司虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
作为一个聪明的、有能力的上司，你应该在员工出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。
作为员工，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去上司的信任。员工当然明白上司对他失去信任将会意味着什么，这个时候，上司应该信任他。
上司可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对员工的态度提出改良的建议。上司要表明以后会继续信任他。可能的话，上司也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。
（3）尽可能不在众人面前批评员工
有的领导喜欢在众人面前斥责员工，想以此把责任转移到员工身上，好让上级、同事或其他员工知道，这不是他的错，而是某员工办事不力。这种想法是非常幼稚的。
其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是推诿不掉的。一味强调自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你制定的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以手下人员为挡箭牌，逃避责任，作为替罪羔羊的员工很可能因此而自暴自弃，以后再也不会热衷于任何活动、任何工作了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，就应该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让员工回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。
设想一下，假若员工因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都受责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？
“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，这不是完全没有道理的。要令人做到家丑不外扬，当上司的，首先不要把员工的“丑”“外扬”才好。
（4）员工认错后，切忌再穷追猛打
有些上司喜欢“痛打落水狗”，员工越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能号啕大哭而去。另一种可能则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂员工的心情基本上都是一样的，他会认为：“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。在这种领导手下，员工怎么过得下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，强悍的人则说不定会发起怒来。
显然，上司这么做是不明智的。
有的上司说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嬉皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。然而，即使这样的人，你在他认错之后大加指责，也是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来，然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，何必计较他是真认错还是假认错呢？
要知道，一千个犯错误的员工，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释、辩护。员工有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当员工说“我错了”时，如果当上司的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的上司。
此外，对上司批评之后即能认错道歉的员工也不必过于责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当上司的只能努力帮助他迈向第三阶段。
（5）及时指出员工的错误或失误，不要急于制裁部下犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分，甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。
（6）不伤人自尊的批评，对搞好团结大有好处俗话说：“树要皮，人要脸。”所谓“脸”，就是人的自尊。人如果没有了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是叫人给毁伤的。对前一种人，上司可做的努力或许很少；后一种情况，上司要千万注意。不少人的自尊心恰恰是被上司给毁伤的。
有些人由于工作能力较差，时常做不好事情，反而给领导添麻烦，于是每个单位都想将他调走，但又没有地方肯接纳他。有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话是伤人自尊心的。
事实上，即使是在工作场合中被视为无用的人，也有他自己的长处。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他很笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力。偌大一个单位，总该有适合他的工作可做，不应对他抱嫌弃的态度。
有人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来。比如；“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？”或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余！”这种话一出口，不是叫人心灰意懒，就是引起大吵大闹。
当领导的必须明白，自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
调查研究表明：凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导要保护员工的自尊心，要想方设法加强员工的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己与上级在人格上是平等的；使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。
自尊心受到伤害的程度是不同的，有的属于局部的，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人，对之产生反感、厌憎乃至仇恨。
如果这个人是他的上司的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么便采取“不合作主义”。只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、甘心情愿地执行。这样怎么可能把工作搞好呢？
另一类是全部的，就是说，被害者已经全然失去了自尊。他甚至感觉不到什么叫自尊心受伤害。他自暴自弃，自甘下流，什么乌七八糟的事都干。到头来，他本人毁了，企业的工作必然也大受影响。
伤人自尊心是上司的大忌，在上司心情不好的时候，尤其要大加注意。
（7）以事论事，不揭老伤疤
一般说来，人们并不喜欢揭人疮疤。生来就喜欢揭人疮疤的人是少数。但在情绪不好的时候，暴怒的时候，可就难说了。尤其是领导者，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起，难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情没人知道”之类的话。
对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究原因的资料时，才可以把它拿出来。否则，如果牵扯到人的问题、感情的问题，那么别人就会产生这样的心理：
“都已经过去的事情了，现在还抓住不放，真太过分了。”
在这种上司手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。
揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心，旁人一定也不大舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事浓血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。
“并不是我喜欢揭人疮疤，而是他的态度实在太恶劣，一点悔过的意思都没有，我这才忍不住翻起旧账来的。”有的上司辩解说。
这并不是不能理解。实际上，如果有必要指责其态度，只要针对他的恶劣态度加以警告即可。每次针对一件事比较能收到好效果。集中许多事时，目标分散了，被批评的人反而印象不深。
调查表明：凡是喜欢翻旧账的上司，也喜欢把今天的事情向后拖延。这种拖延的人，指责员工也不干脆。他不能迅速解决问题，就会将各种问题，包括某人过去犯的错误累积起来，不知什么时候又提出来，完全失去了时间性，这是很笨拙的做法。
企业中的各种事务都要有个完结，这很重要。过去的事已经过去，我们应该努力把现在的事情做好。没有“今日事今日毕”的好习惯，把现在的事拖到将来，那么，在将来的日子里，你就得不停地翻旧账。这是恶性循环：办事越拖，旧账越多；旧账越多，办事越拖。
上司要杜绝揭人疮疤的行为。除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。每个问题都要适时解决，有了结论以后，就不要再旧事重提，再翻老账。
（8）多数人犯错时，采取表扬少数人的办法更好些上司常会遇到这样的情况：单位开会，大多数人都迟到了。在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。
中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点谁的名进行批评，谁就会心中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人有着共同心理，会觉得你的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还要“触犯众怒”呢。
那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的上司会采取表扬少数人的办法来服众。
比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风，结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉，要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待则又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。
因此，表扬少数是最佳做法，它既扬了正，又压了邪，受表扬者当然高兴。对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留面子，会对你更加感激和服气。
记住：法不责众。上司行使批评的手段不可触犯众怒。把所有的人都得罪了，自己也将穷途末路。
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