在众多员工中，各人各有所求。既有基本的生存需求，也有高层次的自我实现需求。
激励战术，就是上司适当满足员工的需求，尽力发挥员工的潜力，多方激发员工的向上精神，把员工们凝聚在自己的周围，为企业献计、出力。
激励的形式是多种多样的。如：正面的褒奖，反向的贬责，利益的驱使，公平的竞争，知己者的理解，悦己者的赞美，望梅止渴的诱惑力，破釜沉舟的生存欲，等等。这些都可以叫做激励。但须注意的是：领导者要充分了解员工的心意、情绪，掌握尺度，把握时机，做到因人而异，因事而异，因时而异。只有这样，才不会失去激励的意义。
1.寻找激励因素
每个人都有其独特的背景和个性。做事情，每个人的做法都有自己的特点。因此，如果你想知道，为什么员工不按你期望的那样去做，答案可能一时找不到。但是如果你问：为什么人们做事的方式如此不可预测？回答却是简单的：人们按他们自己的方式去做，他们的行为对那些不了解他们的人来说，看上去可能不合情理，其实是很自然的。如果你能了解人们的情感和天性，就可以准确地预测一个人了。
（1）影响员工个性的诸多因素
影响员工个性的因素几乎包括一切方面。一个员工的个性，很难被整整齐齐地归类为讨人喜欢的、好胜的、友善的、坏脾气的、令人讨厌的、多疑的或保守的（尽管我们常常想这样做）。一个人的个性有讨人喜欢的优点，也有令人讨厌的缺点，从衣着的穿戴、食品的喜好到常用的手势或姿态、思考问题的方式、处理问题的方法等等，每个人的个性都是独特的，而这一切都是由于遗传以及其幼年时所受的教育、所处的邻里环境、工作和游戏的经历、父母的影响、家教的影响以及我们周围所有的因素所造成的。而正是上述各种因素的影响，使人们形成了各自的个性，以保证他们能够应对生活和工作中的各种遭遇，例如年龄的增长、事业的成功和失败。因此可以说：个性就是不同个体以其独特方式对待生活的整体诠释。
（2）人生的五种基本需求
根据著名心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”，我们中大多数人，包括员工们都会从生活中寻求某种满足感，而且我们也会从工作中寻求很多满足感。
①生存需求：活着就是生存
人活着，需要呼吸、吃饭、睡觉、生育、看、听以及感觉。虽然当今世界上述需求已很少让我们感到是我们的基本需求，例如真正的饥饿感几乎并不存在，但是，一些经历还能让我们知道，我们是有这方面的需求的。
②安全需求：希望不受威胁或不被伤害人们总是希望自己能够免受伤痛和事故，远离犯罪和竞争，不必去面对无常的未来或不断变化的今天。然而事实却并非如此，没有一个人感到完全安全。因此，人们退一步去想，没有绝对的安全，相对的安全也是好的。于是便出现了法律、警察、保险、社会福利制度、用工合同以及诸如此类的东西。
③社交需求：与自己喜欢的人在一起
人类在氏族或部落群体中就已经有这种需求，今天这种群体的联系比以往任何时候都要紧密。我们结婚，住入公寓，甚至工作时都离不开群体。恰如其他需求一样，不同的人的社会交往需求也有着极大的不同，也并非每个人都能够建立一种真诚、深厚的关系——即使和妻子或丈夫的关系也是如此。但是，或深或浅，这种社会需求在我们所有人身上发挥作用。
④尊重需求：被他人尊重
当我们在谈论自尊或尊严时，那就是在表达这种需要。当某个人不能完全适应生活需要时，这种需求可能会表现为对自己的成就过分骄傲、自以为是、夸夸其谈——一种自我膨胀感。
在现代社会，我们的其他许多需求都很容易满足，唯有价值感和尊重感却常常成为最难以满足的需求之一。不妨通过一些例子来看一看我们是如何费心地满足这种自我感觉良好的需求——以及如何让其他人也觉得我们是这样的。当妻子坚持让她的丈夫穿着夹克去出席某个晚会时，她就是正在表达这种需求。尽管我们的旧车依然状态良好，我们还是买了一辆新车，其实这就是在满足炫耀自我的愿望。
我们甚至会改变自己的个性去赢得他人的认同。例如，当我们外出访问时，我们应该符合公司的常规。我们同样认为，在公共场合比在家里更文雅或者掩饰那些不为人接受的行为是情理之中的事。
⑤自我实现需求：做自己想要做的事
这种需求是许多不喜欢工作的人转向其业余爱好的原因，同样也是许多人埋头干工作的原因。我们认识这样一些男人和女人，他（她）们喜欢繁重的实验工作；我们也可能认识一些机修工，他们急急忙忙离开公司回到家，就是为了操作自己的机床；我们还可能会遇到一些疲倦的电脑操作人员，他们在自己家中的个人计算机上熬夜到很晚。这种需求几乎很少能够成为我们生活的所有或者全部，但是我们中却很少有人能不受它影响。
那些尚未得到满足的需求是最强烈的。马斯洛最伟大的论断在于他意识到，一旦某种需求得到满足，就将不再能激励个体付出更大的努力。例如，如果某个人对工作安全的需求已经得到满足，那么即使你再提供更多的安全措施——例如向员工们保证雇佣关系——一般也难以促使他更加努力工作。如果基层主管希望看到工人们付出更多的努力，就应该转向满足另一种尚未被满足的需求。例如，他们渴望与其他人共同工作。
2.尽可能满足需求
有几个方法可以让员工的需求获得满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
（1）让员工了解工作目标
领导者要让员工了解工作计划的全貌，让他们看到自己努力的成果。员工越了解公司目标，对公司的向心力越高，也就会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以管理者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
员工非常希望管理者和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，员工就不必浪费时间和精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
（2）授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，领导者在向员工分派工作时，也要授予他们权力，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
（3）给他们好的评价
有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。作为领导人，最好尽量给予员工正面的回馈，即公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。
（4）听他们诉苦
不要打断员工的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
就算员工真的来找你商量工作，你的职责应该是协助员工发现他的问题所在。你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
（5）奖励他们的成就
认可员工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心，提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。
（6）提供必要的训练
支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，这不但可提升员工士气，也可提供其必要的训练。培训会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
3.善于运用激将法
中国有句俗话：“请将不如激将。”一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发员工，使他们对完成任务充满热情、信心、勇气和决心。
愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略。
（1）巧妙的激将法
运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他不怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就激发出来了。
（2）对比激将法
对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。
用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，比如过去情况与他差不多，各方面条件也与他差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。
（3）煽情激将法
煽情激将法需要用具体、有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情和热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。
（4）绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的事例不胜枚举。
如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。
俗话说，“置之死地而后生”。一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
（5）身先士卒激将法
这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。例如，一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难。厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班。领班听说后，立即找了几个工人将厂长替换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有犹豫。
战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
4.端平“一碗水”
上司端平“一碗水”，其目的就在于通过尽可能公正地用人这一方法来激发员工积极向上的精神。
如果工作中只重视调动一部分人的积极性，会挫伤另一部分人的积极性，用人上的不平衡，会引起大家的不满。这关系到一个单位能否实现稳定发展的关键问题。
如果待人失当、亲疏不一，重用一些不该重用的人，冷落一些应该启用的人，就会把一些积极因素转化为消极因素。这些人在素质不高的上司领导下，或消极应付，或形成一股反对力量，出现严重的不稳定状态。
在待人问题上端平“一碗水”，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素，即使出现个别不安定因素，也不会有发展的市场与条件。
上司端平“一碗水”，能有效地驾驭全局。
驾驭全局的关键因素是对人的驾驭。
一个上司得心应手地指挥好下属，让下属围绕上司的意图而充分发挥其积极性，那么这个上司就可以游刃有余地驾驭全局。
而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分员工与上司之间存在着不同程度的对立情绪，上司的意图在一部分员工中就难以得到全面、积极的实施，甚至有人可能故意制造一些障碍，干扰上司意图的实现，使领导者难以有效地驾驭全局。
5.善于规划可及的远景
规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待之所以能够赋予动机，就在于它是能够实现的目标。
例如，盖房子的时候，建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。如果没有建筑师的具体规划就无法完成。
同理，组织行动的时候也必须有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动、鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果上司不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为，理想越远大就越不容易实现，也越不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标越微不足道，就越不能引发众人的高昂斗志。
在这一方面，上司如何带领员工就很重要。没有魅力的上司，因为唯恐不能实现目标，所以不能展示出令部下心动的远景。员工跟着这样的上司，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第一次要目标）。
要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标（第三次要目标）。这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
在“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
达成目标的过程或手段，规划得越仔细越好。越上位的目标，其过程或手段就越概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
像这样把达成目标的每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成目标的效果就越显著。
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