由此来看，人的欲望总是处在满足与不满足的现状转换之中，人的心理也总是处在平衡与不平衡的转化之中。
管人的工作，实际上就是一个使被管者的心理由不平衡到平衡，再由平衡到不平衡的不断转化和不断升华的过程。
第1节沟通：理顺不平衡心理
沟通是管理者用某种方式和手段，理顺下属的不平衡心理的一种工作方法。
有人说，一个人的苦恼，告诉别人之后就成了半个苦恼；一个人的快乐，与人分享就成了两个快乐。这句话十分形象地概括了沟通在人们心灵中所产生的积极的、微妙的变化。在一个家庭中，如果没有沟通，人们就会陷入孤独和寂寞的心境；在一个企业中，如果没有沟通，就会使上下有隔阂，人心涣散。因此，沟通是产生活力的源泉，是企业凝聚力发生的根本。
68.善于倾听
倾听有两层含义，一种是狭义的，就是聆听某人讲话。一种是广义的，即悉心听取意见。二者有所区别，也有一些共同点，都是要求听的时候认真、专注，积极对说话人作出反应。二者密切关联，有时不易区分。一般地说，交谈时能认真倾听的人，他也善于听取意见；善于听取意见的人，交谈时必定是谦虚诚恳的倾听者。反之，交谈时以自我为中心的人，不会去耐心听取别人的意见；轻视别人意见的人，在交谈时也不会甘当配角的。
是否善于倾听，是衡量一个领导者水平的标志。没有时间听人谈话的领导者，经常是刚愎自用、狭隘或自私、僵化的，无法获得大家的信任与理解。
杰出的领导人物几乎都有善于倾听意见的特点。萧克在回忆任弼时的文章中这样写道：“弼时同志平等待人，善于倾听别人的意见，不管是在平时或在会议上，也不管是别人说话唠叨甚至言辞激烈，他总是耐心地听，让人把话说完，不轻易打断别人。他坚持原则而不激动，议论不多而思虑周详；一边倾听，一边思考。”“当他考虑成熟以后，便‘城门’洞开，如见肺腑，令人心悦诚服。”
倾听是由领导工作的特点决定的。随着科学技术的飞速发展，社会化大生产呈现出整体性、复杂性、多变性和竞争性。面对纷繁复杂的竞争市场，个人难以作出正确的判断，必须借助“智囊团”。在现代管理工作中，集体的决策也总是优于个人的决策的。法国作家安德烈·莫洛亚说：“领导人应当善于集思广益，应当懂得运用别人的头脑。”他援引黎塞留的话说，“多听少讲有利于统治国家”。
领导过程就是调动人的积极性的过程。善于倾听的人能及时发现他人的长处，并使其得到发挥；倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因此也就激发了对方的工作热情与负责精神。倾听还可以及时了解下属的思想、意见、情绪和建议等，以便做相应的处理，免得问题积压过久，难以解决，挫伤大家的积极性。
69.闲谈的作用不可忽视
要提高领导的效能，组织内部成员之间需要有效的交流，这就要求有多种信息渠道、多种沟通方式来加以保证，而闲谈实际上也是一种沟通方式。
从人际关系的角度看，闲谈对于领导者也是不可少的。闲谈多在八小时工作外进行。领导者的工作特点决定他的工作要超出八小时。
是否善于利用闲谈的方式，常常影响众人对他的看法。从社会心理的角度看，人们对领导者人格的评判，似乎更重视八小时以外的表现。
人们常常通过他是否喜欢闲谈，或怎样与人谈话来判断他的性情、思想道德，是亲切随和还是孤傲清高等等。一般地说，人们总是喜欢通过闲谈来反映某种情绪要求，不善闲谈的人常常对周围的人事变化、生活琐事一无所知，一旦得知时，某事已到难以控制的地步。不屑于闲谈的领导者，常被冠以“清高”之名，使人感到难以接近。这是感情沟通的障碍，因为人们对于严肃的人总是敬而远之的。
如果你在吃午饭时与别人谈谈食品营养、卫生，谈谈环境、服装、桥牌、围棋，别人在感情上与你的呼应是很明显的。社会心理的调查证明，对于强人、能人所表现出的亲切、随和，人们是格外感兴趣的。因为他们出色的工作，已经产生了与众不同的影响，所以人们希望他们能在感情上与自己沟通，否则就会有相距甚远、不可企及的想法，或者失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。
寒暄也是闲谈的一种，其主要作用就是传递感情信息，这是人际交往的必要手段。寒暄式的交谈也表示出对对方的关心，表示出自己愿意保持良好关系的愿望。有些人为了在寒暄中表示亲近，花费大量精力记住别人的名字，结果是很容易地得到了别人的好感。
虽然闲谈会产生一些弊病，如小道传闻、捕风捉影等，但作为一种社会互动形式，它又是必然存在的。这需要领导者合理使用，扬长避短，加以引导。闲谈如同一张巨大的信息网，会有各种组织管理、人员情绪等信息传送过来，只要我们反应敏锐，捕捉及时，对领导肯定是有益的。
70.不要把自己的意见强加于人
沟通，管理者不是把自己的意见强加于人，而是通过自己的言行，使对方自然平衡心态，主动接受领导的意见和主张。
罗斯福担任纽约州州长的时候，当某一个重要职位空缺时，他就邀请所有的政治领袖推荐接任人选。起初，罗斯福说，“他们也许会提议一个很差劲的人，就是那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，任命这样一个人不是好政策，大众也不会赞成。”
“然后他们又把另一个人的名字提供给我，这一次是个老公务员，他只求一切平安，少有建树。我告诉他们，这个人无法达到大众的期望。接着我又请求他们，看看他们能否找到一个显然很适合这职位的人选。
“他们第三次建议的人选，差不多可以，但还不太行。
“接着，我谢谢他们，请求他们再试一次，于是他们就提名一个我自己也会挑选的最佳人选。我对他们的协助表示感激，接着就任命那个人——我还把这项任命的功劳归之于他们……我告诉他们，我这样做是为了能使他们感到高兴，现在该轮到他们来使我高兴了。
“而他们真的使我高兴。他们以支持诸如‘文职法案’和‘特别税法案’之类的全面性的改革方案，来使我高兴。”
不要忘记，罗斯福是不断地咨询别人，并对他们的建议表示敬重。当罗斯福委任重要人员的时候，他使首脑们真实地感觉到，是他们选择了候选人，那意念是他们的。
71.要引导对方说“是”
在管人工作中我们应懂得并运用这一原理。与人讨论某一问题时，不要一开始就将双方的分歧亮出牌来，而应先讨论一些你们具有共识的东西，让对方不断说“是”，渐渐地，你开始提出你们存在的分歧，这时对方也会习惯性地说“是”，一旦他发现之后，可能已经晚了，只好继续说下去。
当你与别人交谈的时候，不要先讨论你不同意的事，要先强调——而且不停地强调——你所同意的事。因为你们都在为同一结论而努力，所以你们的相异之处只在方法，而不是目的。
这里的心理形态是很清楚的。当一个人说“不”，并真有这意思的时候，他整个的神经系统和肌肉都聚集起来，成为一个拒绝的整体。有时能看出来一种身体的收缩，或收缩的准备。简言之，整个神经肌肉系统预备防御。
反过来说，当一个人说“是”时，就没有这种收缩现象产生。
身体组织就向着前进、接受和开放的态度。因此开始时我们越能造成“是，是”的情况，就越容易使对方注意到我们的终极目标。
72.用耐心付出真诚，用热心感化坚冰
在实际生活中，影响与下属沟通的主要因素就是领导没“心”，缺少热忱。一些企业管理者也注意与员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下级沟通，关键在一“诚”字，用耐心去付出真诚。
某个小型科研机构分配来一名研究生，大家都对他挺有信心，因为这家单位就这么一个研究生，可是没过几天，大家对他的看法都来了个180度的大转弯。他总是上班一个人来，下班一个人走，和谁都不说话，看不见他的笑脸，更难听到他的声音。于是，人们都觉得他是在摆架子，以为他自己是名牌大学生，把谁都不放在眼里。
随着时间的推移，大家开始疏远他，而他呢，就像一个外星人一样，一点表情都没有，依然和从前一样，我行我素，颇有点孤芳自赏的味道。
他的这些情况被这名大学生所在科室的科长看在眼里，记在心头。这位科长快50岁了，为人忠诚、老实厚道，深得同事们的拥护。
凭直觉，科长认为这名大学生心里一定有什么说不出或他不愿说的难处。因此，科长便处处留意这名大学生。
每天上班的时候，同事们对他都视若无睹，没有人愿意同他打招呼，但是，科长却总是热情地和他打招呼，科长会说：“哎，小伙子，今天打扮得很帅啊，这件西装是从哪里买的？”
可是，这位大学生总是爱理不理的样子，面无表情地冲科长点一下头，就算是回答。他也真够有个性的，对领导还敢这样。
每天下班的时候，科长都要问一句：“怎么样，小伙子，如果晚上没有什么约会的话，过来和大家一起玩玩吧？”
他的面孔依旧是冷若冰霜，毫无表情，一言不发。
日子就这样一天天过去了，他还是那个老样子。可是科长也不气馁，还是依旧每天都在寻找和他接近的机会，企图用热心去融化他心中的那块坚冰。
经过一段时间的接触，这位研究生慢慢地愿意同科长说话了。话虽然不多，可是科长明白，功夫没有白费，研究生快要被他感化了。
很快，国庆节到了，单位要放假了。放假那天，下班的时候，科长叫住了他，诚恳地对他说：“过节了，你一个人在这儿，也挺没意思的，不如到我家去玩玩吧，反正最近也没什么重要的事情，我还有些问题要向你请教呢。”
他苦笑了一下，没有答应也没有拒绝。
科长赶紧搂着他的肩膀说：“走吧，走吧，别客气。”
科长连拉带拽硬是把他带到自己的家里，一边走，一边说让他高兴的话。
吃饭的时候，科长不断地往他碗里夹菜，那股热情劲就甭提了。
终于，小伙子被打动了，他感受到了科长一直以来对自己的关心，那都是出自真心，而不是做做样子给下属们看的。
于是，他向科长说出了自己长久压抑在心里的话。
他本来是一所名牌大学的高材生，可是毕业分配的时候，竟然阴错阳差，被分配到这座小城来了。同学们北上南下，工作条件、工资待遇都超过自己，而自己却背井离乡，独自来到这里。更令人伤心的是，他相恋多年的女友也离开了他。
因此，他觉得这个世界对他很不公平，他头顶的天空总是灰色的。这些遭遇改变了他的生活，甚至改变了他的性格，他从此变得沉默寡言，对许多事情都失去了兴趣。有时候，他甚至不断地问自己，在这个世界上到底还有什么值得自己留恋的？
听着他的这些话语，科长对他表示出极大的同情。然后，科长语重心长地说道：“通过这些日子我对你的观察，我觉得你心里肯定有许多的不平。其实，许多道理你也明白，只是一时想不开而已。人生的道路是漫长的，生活中有很多东西是要靠自己去把握的。你没能够像你的同学那样找到一份你所认为好的工作，原因有很多。有很多事情，凭我们自己的能力是没法改变的。你既然已经来了，就要安下心来，靠自己的奋斗去实现自己的理想。不能整天这样愁眉苦脸的。只要自己有才干，在哪里都是一样的。俗话说得好嘛，是金子，在哪里都会发光。问题的关键是，调整好自己的心态，相信你的前途与别人一样光明，况且在这个小地方，你更容易脱颖而出。至于女朋友的事，天涯何处无芳草……”
科长以他的人生经历和这位研究生进行了长时间的交谈，最后，这位研究生终于端正了心态，决心大干一场。
自从科长和这位研究生谈过话之后，大家看到了一名充满青春活力的年轻人。
当然，跟我们故事中的这种人打交道，开始的时候总是让人感到不怎么自在，也不怎么舒服，但是，只要管理者有一颗真诚而火热的心，就难有办不成的事。
73.让员工畅所欲言
松下幸之助认为：企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。
松下注重维系人心，采取物质和精神相结合的办法，使员工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。他们发动员工提供建议，实施的效果非常好，极大地调动了广大员工的主动性，有助于公司发现、选拔各种可造之才。松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。
同时要想使公司员工拿出最佳表现，他们必须得到尊敬。这种尊敬必须是真实的、发自内心的和始终如一的。它应该使各个层次的、来自各种背景的所有员工都感受到，他们的独特贡献得到了承认，并且对公司的成功是至关重要的。这种尊敬不能由空谈表现出来，它应该通过看得见的行为表现出来。表现方式之一就是在沟通中鼓励员工表达他们的想法，耐心倾听，提供反馈，并将这些想法融进公司的管理过程中去。
另外，能够对上司直言的员工，对工作都是很热心、认真的。如果使他们安心顺意，并形成能自由沟通的气氛，你的公司自然会显得朝气蓬勃。
74.适当沉默，给员工留出空间
不要认为沟通必须依赖说话，有时沉默可给对方思考的时间，反而令人感到舒适与温暖。尤其是在对方情绪有焦虑时，或对方有些问题不愿答复时，若能保持一段时间的沉默，对方会感到你很能体会他的心情，真心听取他的意见，自己的愿望受到尊重。
不要以为一位面面俱“道”的上司，就是一位无微不至关心他人的好上司。你的唠唠叨叨会使你周围的人把握不住你说话的要点，对要做的事情没有一个清晰的概念，从而在实际操作中没有抓住重点突破，却选择了在细枝末节上下工夫。也许你是一位心细如发的上司，但是过于细致地叮咛员工反而会引起他们的反感，他们会认为你对他们没有信心，对他们的决断思考能力还有怀疑。年轻的员工会觉得你处事婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的员工会认为你不尊重他们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象与不愿接近的人。
言简意赅地传达你对员工们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交待清楚即可，然后，你就可以保持沉默，留一些时间给你的员工们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺员工发言与思考的机会。
不妨试一试吧，适当沉默，留给员工一个思考的空间，是你处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与员工的沟通中畅通无阻。
第2节利益：调节不平衡心理
利益，《辞海》中解释为精神上或物质上所得到的好处。
常言说：“千里去做官，为了吃和穿。”可见利益对人的吸引力之大。因此，自古以来，驱之以利都是管人的有效手段之一。
在马斯洛的人本哲学里，认为人都有自私的本能，但人都有无私的行为。他说：“当一个情感健康的人在行为上显得无私时，其根源往往由于他的基本需要得到了满足，从而表现出感情丰富。”由于人的自私本能，因此，在利益的诱惑下，大都难免会失去心理平衡，产生趋利意识。
75.物质激励是最有效的管人手段
高薪是领导者招聘人才永不褪色的绝招。一般来说，下属物质需求欲望的高低是在社会的横向比较中产生的，尽可能让下属的物质需求心理获得满足和平衡，是调动下属工作积极性的有力保证。
领导者还应明白这样一个道理，真正的天才应该是无价的，即使是花费万金也应在所不惜。过去，瑞士有一位研究生研制成功了一支电子笔及一套辅助器件，它可以用来修正遥感卫星所拍摄下来的红外照片。这项重大发明立即引起了全世界的注目。美国的一家大企业闻讯后，马上派人找到了那位研究生，以优厚的待遇作为条件，要求这个研究生去美国工作、学习，同时，瑞士的一些公司也想留住他。于是希望得到人才的各方展开了激烈的人才争夺战。这些公司都要给他加薪，弄得不可开交。最后，精明而又大胆的美国人说：“现在我们不加了，等你们加定了，我再乘以5。”
随着人才的商品化，现在可以说已经非常少见那种认为“员工不是赚钱的工具”的领导者了。
对于一个企业的创业初期，“先增加利润还是先增加工资”就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然作出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路就将最终变得通畅。
76.利益是永恒的激励
从1998年开始，美国著名的《财富》杂志进行一年一度的“美国最适宜工作的120家公司”的评选活动。他们从参选的美国一千多家大中型公司中挑选出295家进入最后一轮评选，对在这些公司工作的2.7万名员工进行了调查。调查发现，许多公司都像分发奖券一样，向从总裁到停车场管理员等各类员工提供认股权，使员工得到丰厚的报酬。最近一次评选出来的美国最适宜工作的100家公司中，上市公司为66家，其中有28家公司向所有员工发给认股权。
美国这些“适宜工作”的公司的一个最大特点是，在给员工提供认股权的同时，还辅以其他福利手段，从而极大地激励了员工，形成对员工强大的凝聚力。
作为企业管理者，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，满足自身各级层次的需要。美国企业管理者正是以适当的物质手段来刺激员工，满足了员工最基本的生存需要，而且采取各种措施让员工分享企业利润，以唤起人们对欲望目标的向往和追求，并激发人的上进心，促进入们对自身社会价值的认识，让员工在辛勤工作中既为企业的成长骄傲，又可以带来自身财富的增长，从而更大地激发了工作的积极性。
77.运用好薪酬的激励能量
在20世纪90年代，管理学家们开始认为薪酬是产生工作动机的媒介，也提出了很多具有创意的薪酬制度。理想的薪酬制度有三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，才能吸引有才能的人；第二是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第三是奖励优良的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。赞成使用金钱奖赏的一派学者认为，获取金钱是工作的主要目的之一，因为金钱可以维持每日的生活所需；绩效奖金还可以强化员工的特定工作行为，例如许多公司在员工达到预定的年度业绩时，用绩效奖金或红利来奖励，利用金钱传送公司对员工的期望。
金钱具有极大的方便性，是管理者把它作为激励工具的原因之一，员工可以自由运用他所得的金钱来购买他所需要的一切。
薪酬的力量是巨大的。
薪酬激励的力量是巨大的。
在当今，市场竞争激烈，技术日新月异，消费者的需求不断变化，产品的寿命周期日趋缩短。这些都要求一个优秀的企业管理者应该巧妙地运用薪酬激励和其他激励方法来激励下属和员工，使他们围绕企业的总目标，上下一致，齐心合力，实现企业的最大利润，从而也能最大限度地满足员工的各种需要。
78.以财笼心
成大事者不着眼于一珍一宝，而看重那些能保有财物的东西——人心、土地、权力等。赵匡胤深谙此理，大把散钱去收买人心，换土地，稳权力，保平安。这就是赵匡胤以财笼络人心的管人之道。
赵匡胤能散财分利，首先是他自己不爱财、不贪财，在钱财这点上想明白了。成大事者，很多人不看重财物和奢华的生活。因为财物太不稳固了，今天你可能富有一国，满眼金银，而明天可能就成了他人的阶下囚，不名一文。而奢华的生活正是把人拖入不思进取、不图远景的勾魂牌。
赵匡胤当了皇帝后，他的家人曾对他说：“你当了这么久的天子，难道不能用珠宝装饰轿子，出入皇宫吗？”赵匡胤说：“我以四海之富，完全可以将宫殿全部用金银为饰，但要知道，我要为天下守财，岂可妄用？古人称，‘以一人治天下，不以天下奉一人’，如果用天下的财富来奉养天子一个人，让天下之人仰赖谁呢？”
刚夺了皇位后，边境的安宁至关重要，因为外面强敌林立，内部人心未稳，如果边境再乱了，大局就失控了。赵匡胤选取最信任的人去守边。但信任归信任，利益归利益。赵匡胤为了让他们安心守边，给予这些将领不少特权，如优抚他们的家属，多给俸禄，加官晋爵，允许他们在辖区内从事贸易，特免征税。他们每次来朝，太祖必定召来面坐，厚为饮食和赏赐。
太祖认为只要财用丰盈，这些将领能禀承君意，作为皇帝就是减少后宫开支、克勤克俭来筹集边费，也在所不惜。太祖曾经命令有关部门为洛州防御史郭进修造住宅，厅堂全部用琉璃瓦。有人说这种待遇只有亲王、公主才能享受。太祖生气地说：郭进控扼西山十多年，使我没有北顾之忧，我视郭进难道薄于儿女吗？赶快前往督役，不要妄说。
赵匡胤还认识到了官员的俸禄和廉洁之间的关系，提倡高薪养廉。开宝四年（971），他曾下令说：官员不廉洁，政局就会不稳；薪俸不足，则官员饥寒交迫，为了侵占和夺取一点小小的利益就损害、骚扰老百姓。既然要责令他们廉洁奉公，当然也应该向他们表示皇上倍加的恩惠。
赵匡胤虽然对臣下大施恩惠，百般优待，但不是毫无原则，有求必应。对贪赃枉法、玩忽职守、枉杀百姓、经商营利的臣下，都严惩不贷。
人人都有爱财的毛病，高明的领导者正是充分利用了人的这一弱点，对人进行管理、控制、激励和驱使。
79.让下属的利益与企业的利益一致
对于公司的经营者来说，这是一个很浅显的道理，如果员工的生活来源大多为公司所创，员工们必然把公司视为生命。因此，让下属的利益与公司紧密结合，你就会获取员工们的热情和努力的工作。
只有让员工的利益和企业的利益一致，才能使员工真正纳入企业中。
在美国，一个周末的晚上，恐怖分子在斯宾塞公司的橱窗里偷偷放置了几枚定时炸弹。爆炸后，不仅斯宾塞公司受到了巨大的损失，相邻的几家商店也在爆炸中遭到了破坏。
爆炸声引起了恐慌，更惊动了斯宾塞公司的所有员工。第二天正是休息日，按照惯例正是商店营业的大好机会。该店员工在没有任何人号召的情况下，不约而同地早早来到了店里，清理一片狼藉的现场。在其他相邻的商店刚刚开始清扫现场时，斯宾塞公司已经开始接待顾客，正式营业了。
人们不禁想问这样一个问题，这家公司的员工为什么会这样做呢？其实，只要我们了解了该公司领导的管理方法，就不难找到正确答案了。这就是公司下属的切身利益与公司整体的利益紧密相关，一损俱损，一荣俱荣，再没有比这更能刺激公司员工的干劲了。
斯宾塞公司一贯关心和重视自己员工的福利待遇。管理层把每个员工都看作是有个性的人，每个人事经理都要对他所领导的员工的福利待遇、技能培训等负责，这就使公司的每个员工都能受到关注，真正地做到以人为本。
为了调动员工的工作积极性，公司修建了高质量的员工餐厅，并且工作时有多次的休息、放松和喝茶的机会，这样可以保证员工有充足的精力投入到工作中去。公司每年都要拨巨款用于提高员工的奖金和福利，这是一笔相当大的数额，但经营者并不认为，这些慷慨的付出只会使员工们看到公司对他们的关怀和体贴。相反，它们使员工们觉得只有把公司经营好，做好自己的工作，才能获得丰厚利益。正是在这一经营理念的指导之下，斯宾塞公司成功地实现了其业务的蒸蒸日上。
这就是把公司的收益与员工的利益紧密相连的工作方法。这些措施大大增强了公司的凝聚力。不论职务高低和工作轻重，公司上上下下都以在斯宾塞公司工作而自豪，这是一笔丰厚的精神财富。
80.运用政策让利的手段
管理中常有这样的情况：领导者想对下属驱之以利，但手中确实是资金短缺，拿不出钱来。遇到这种情况也可以实行利益驱动，那就是政策让利，即在制定政策时，在政策中体现利益驱动。
康熙带着大臣和侍卫来看阅兵，却听到图海和周培公的一番奇谈。他们俩号召兵士们，打好这一仗拿下察哈尔。他们答应在破城之后，把察哈尔王子的一千万两库银和全部家产没收，一半交皇上，一半由军士们平分，而图海和周培公自己分文不取。听到他们用这样的办法来激励将士，康熙不禁“噗哧”一下笑出了声。此时军营内到处是兴奋的鼓噪之声。有的惊叹不已，有的啧啧称赞，有的高声欢呼，有的拍手叫好，刚才杀人时的紧张气氛一下子变得活跃起来。
站在外边观看的大臣们也都笑了起来，熊赐履拍着手大声夸赞：
“好，周培公的书没有白读。他用的是当年淮阴侯驱三秦将士东下的故伎。眼下南方战局还紧，国库空虚，也只能这样办，倒亏他们想得出来！”
康熙没有答话。他更清楚地知道，朝廷拿不出军饷，大内的银子拨出五万，内廷已很困难，可是这五万银子，留下一些作为军用之外，分到将士手里，每人才得到一两。要是不让图海和周培公这样做，难道让他们两手空空地去带兵打仗吗？何况他们肩头的担子十分沉重，要以迅雷不及掩耳之势扑灭察哈尔叛乱，还要在打了胜仗之后立即千里奔袭，去战马鹞子。
图海和周培公领兵出征，旗开得胜，只用了12天的功夫，便扫平了察哈尔。他们没有食言，随军将士都得到了重赏。一时间，士气昂扬，军威大振。康熙接到奏报，也是十分高兴。他下旨命他们将缴获的金银大部分留下作军饷，小部分调给洛阳的守将瓦尔格，并令瓦尔格立即率兵西进，出潼关，攻西安，扰乱王辅臣的后方，牵制汉中的王屏藩。而图海和周培公这支人马却奉旨从伊克昭草原插进去，直逼陇东，与退守兰州的官军将领张勇汇合，两路夹击平凉的王辅臣。
这一来，西线反守为攻，局面立刻起了重大的变比。
在这件事上，康熙和周培公都是心照不宣。以当时的情况而论，国库空虚，朝廷发不出军饷，还要士兵打仗，不用权宜之计又有何良策呢？
第3节竞争：制造不平衡心理
竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制下属之间的恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争。
有的下属羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作，刻苦学习，赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对组织有着很大的好处，它能促使组织内的员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，整个组织的整体水平就会不断提高，充满生机与活力。
81.引导员工进行良性竞争
社会发展日新月异，人们的生活节奏不断加快，生活压力越来越大，竞争已成为每个人都不能逃避的现实。
但并不是所有的人都明白“临渊羡鱼，不如退而织网”的道理，例如恶性竞争会影响先进者的积极性，使得组织内人心惶惶，下属之间戒备心变强，提高警惕以免被暗箭所伤。如果整个组织长时间形成了这样的气氛，那么下属的大部分时间与精力都会耗在处理人际关系上，就是管理者也会被如潮涌来的相互揭发、抱怨给淹没，这样的组织你还能有什么指望呢？
管理者是组织的核心与希望，你一定要留心组织的气氛，积极引导良性竞争，采取措施防止恶性竞争的出现。
（1）企业领导者要有一套正确的绩效评估机制，通过客观、平等的标准来评价员工间的业绩。
（2）企业领导者要在部门内部创造出一套公开的沟通体系，让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
（3）企业领导者不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作，也不能让员工之间相互进行监督，更不能听信个别人的一面之词。
（4）企业领导者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事、破坏部门正常工作的人，同时还要清除那些害群之马。
企业领导者引导内部员工进行良性竞争，要力往一处使，促使企业内部形成一种良好的工作氛围，这样才有利于企业的长远发展。
82.营造赛马场
竞争，在某种情况下也是竞赛。管理者的管理手段之一，就是要营造一个竞赛氛围，让属下相互“赛”起来。
张瑞敏在接受《中国经营报》记者采访时说出了一番耐人寻味的话：“企业的成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天培养一下张三，明天考虑一下李四，如果这样，就本末倒置了；你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这个机制我们也可叫做赛马场。这个人才机制能不断产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立，要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。”
那么张瑞敏是如何建造人才机制的呢？他说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”他把选用标准和程序都贴在食堂里，透明度极高，每个员工都知道“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的基本原则。
（1）员工：三工动态转换
三工是指优秀工人、合格工人、试用工人。三类员工在严格考核下实行动态转换，凡新进员工均有一定的试用期，试用期满，经考核合格，即可转为合格员工；合格员工中的佼佼者可以转为优秀员工；反之，合格员工可能因为不思进取转为试用员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。全厂职工深深懂得，有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格员工。海尔员工永远在这种动态的身份转换中不断地自我完善，追求更高境界。
（2）中层干部：四等级动态考核
海尔规定，中层管理人员必须在明确职责划分和管理目标的基础上实行定期考核，并根据不同职位制定不同序列的考核标准，考核结果分为A——优秀、B——合格、C——基本合格、D——不合格。评为A级的称做“美誉干部”；评为C级的说明工作平庸，需及时改进，否则将面临降职危险；评为D级可能被降职或免职。
此外，还实行每月对干部进行考评制度，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，得负三分者淘汰。
考核与考评都以实实在在的工作表现和工作实绩为据，人为因素较少，对中层管理人员具有很大的激励性和挑战性。
（3）专业技术人员：双线型技术职务管理
海尔对于企业内部专业技术人员的管理自成一体，他们因地制宜，设立专业技术职务，评职称不唯文凭，不唯学历，重在实绩，有一套内部的评聘标准。
所谓双线型指的是，对不同序列的专业技术人员依据其学识、水平和贡献，评定、晋升相应的专业技术职务；有一技之长的工人也能够按规定晋升为工人技师。由于海尔的生命在于市场，为了鼓励员工热爱市场营销，他们设置了营销员、营销师、高级营销师、营销专家的专业技术职务序列；这使海尔人感觉到，只要努力干，在海尔人人有奔头。
张瑞敏如是说：企业人力资源开发，关键在于制度创新；我们的原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续稳定发展的秘诀。
83.优胜劣汰
竞争的结果有两种：一是胜出，一是淘汰。竞争的目的只有一个，即让人最大限度地发挥其潜在的能力。
百事可乐公司的产品行销全球，在国际市场上长盛不衰。该公司总裁韦思·卡洛韦被问及他的公司是如何取得这一切的，他肯定地回答：只有一个字，即人。
卡洛韦对他属下的550名管理人员的大多数都了如指掌。他把自己40％的时间花在了解人的问题上。他坚持优胜劣汰的用人法则，亲自制定属下各类人员的能力标准，每年至少一次和他的属下共同评价他们的工作。如果某个属下不够标准，也许会再给他一段时间观后效；如果已达到标准，就会在第二年习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分为四类：第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。
公司员工都以为公司服务而自豪，都觉得与众不同。公司员工外出，一律是住五星级饭店，坐飞机都是头等舱位。卡洛韦说：“我们是第一流的公司，职员当然也是第一流的！”
84.能者上，不能者下
人才竞争，就是要能者上，不能者下。
美国土木建筑业大王比达·吉威特不仅称霸于建筑业界，在煤矿、畜牧、保险、出版，甚至新闻界，也大展宏图，获得了巨大的利益。
身为事业家的比达·吉威特，其成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”作为经营者，他能够展开很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作情绪，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。我们可以从下面的实例中见其一斑。
1950年左右，比达·吉威特在同一时间内在两项工程中夺标。
一项是在俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克大利巴堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标并且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人方法。
土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是面对越困难的工程，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手之劳的小事，觉得干起来不过瘾。比达·吉威特时刻注视着这两项工程的进行情况，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反，在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两项工程保质保量地很快完工。
对人才的管理不仅仅是推动单个人才的才能施展，而且必须使人才与人才之间协调配合，从而发挥最大的作用。
85.报酬竞争
报酬策略也是一种竞争手段。这种手段，就是用金钱的魅力来激励人的积极性。
在众多的著名公司中，林肯公司的报酬政策是独一无二的。它们将自己的报酬政策概括为三个部分：
（1）实行计件工资制。
（2）年终发给一笔接近或者超过个人全年基本工资的红利。
（3）保证全部职工就业，不解雇职工。
实行计件工资，就要确定计件单价。计件单价是按照每项工作的基本工资率、技术要求、劳动强度、应负的责任等来确定的。
计件单位确定后，由于工人自己的努力，即使他能赚得两倍或三倍于正常工资的钱，也不改变。只有由于公司技术部门的工作，实行了新的操作方法或新的工艺过程，才可以改变计件单价。
工人认为计件单价不合理时，可以要求修改。这样，工时研究部门就要重新测定工时定额，并确定相应的计件单价。如果对新的计件单价仍有意见，职工可再次提出修改意见，务求工时定额和计件单价达到公平合理。
职工必须保证自己的工作质量，公司对达不到质量标准的工作是不付给报酬的。
红利是按职工的“功劳分”发给的。“功劳分”变动很大，可以从低分45分一直到高分160分。“功劳分”是对个人在工作中功劳大小的评价，每半年评定一次，评定的内容为：质量、产量、计划性和协调等。
自1945年以来，平均红利最低年度为年平均工资的78％，最高年度为年工资的129％。1974年，全公司红利总额为26万美元，每个职工平均约为10700美元，为年平均工资的90％。
由于职工们害怕失业，因此有可能不热心于技术改进，甚而反对效率的提高。为了克服这些不利于竞争的消极因素，林肯公司在1951年试行保证全部职工就业、不解雇职工的制度。这项制度规定，在公司工作两年以上的职工，公司就要保证他的就业机会，不予解雇。在公司开工不足时，也至少保证每周75％的工作机会。这一制度从1958年开始正式实行。
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