该奖则奖，该惩则惩，才能使好事得以发扬，坏事得以扼制，使企业健康发展。
第1节奖勤扬善
不论是大企业还是小企业，也不论是大组织还是小组织，其成员都有先进与落后之分，善良与邪恶之别。作为领导，对工作积极、成绩显著的下属，道德品质良好、行为端正规范的员工，都应该给予及时、适宜的奖赏，从而进一步激发下属的干劲，不断提升积极向上的风气。
123.赏不择恩仇
奖赏是管人的必要手段。有经验的领导者，不论是对恩人还是仇人，都一视同仁，该奖则奖，该罚则罚。
据《三国志·吴书·周瑜传》记载：都乡侯周胤是周瑜次子，他自恃是功臣子弟，“酗酒自恣”，横行不法，孙权曾“前后告喻”，他却毫不改悔。孙权不因周胤是功臣子弟而宽恕他，便将他徙庐陵郡。诸葛瑾与步骘因胤是功臣之子不忍他因罪见徙，便上疏为他求情，要求复他原职。
孙权不同意说：“孤于公瑾，义犹二君，乐胤成就，岂有已哉？迫胤罪恶，未宜便退，且欲苦之，使自知耳。”这就是说，周胤有罪，不能不处罚，要让他吃点苦头，使他能改过自新，才能挽救他。
由于孙权能赏功罚罪，故将士皆肯为之卖命。
124.奖罚问题不可大意
运用奖罚手段，是为了激励下属的工作热情，但如果运用不好，不但不起好作用，还要出现坏影响，所以奖罚一定要慎重，不可大意。
南宋宁宗时期，有位少年将军名叫赵葵。他在童年时代便一直跟随父亲赵方，在军营中成长。
赵方是位名将，担任京湖制置使，与入侵的金兵作战，常年转战于淮西一带。他作战勇猛，屡战屡胜，使金兵闻风丧胆。
赵葵十一二岁时就向将士们学习骑马射箭，练出一手好箭法，他立志要像父亲那样，杀敌立功，保卫国家。赵方因此很器重他。每次有战斗警报，赵葵都跟随将士们一起上阵，与敌人进行死战。将官们唯恐失去了制置使心爱的儿子，遇到危险时都拼死保护他。赵葵不仅在实战中提高了自己的武艺，也与将士们结下了生死与共的亲密友谊。
一次，一场激烈的大战胜利结束后，赵方决定论功行赏，并慰劳参加战斗的官兵。赵葵得到消息非常高兴，就到各个兵营去玩耍，与大家共享胜利的欢乐。
这场大战赵葵也参加了，他亲眼看到那位名叫王恩的军官勇猛冲入敌阵，用手中的长矛横扫金兵，将敌人杀得落花流水，他无疑会受到重赏的。
他一到军营，意外的是竟看不到一点欢乐的影子。王恩铁板着脸盯着赵葵一声不吭，士兵们也是个个愁眉不展，真不知道究竟发生了什么不如意的事。
赵葵不解地问：“打了这么大的胜仗，为何不欢庆一番呢？”
王恩冷冷地说：“我们打了败仗，正在等待受罚呢！”
赵葵越加糊涂了，忙问：“我也参加作战的，谁说吃了败仗？”
王恩说：“既然作战取胜，别部都有奖赏，我们为什么没有呢？”
如此赏罚不明，令人失望，大家都在收抬行装，准备散伙了！
赵葵发现事态严重，忙劝解说：“将军跟随我父亲多年，一同出生入死，怎能为了一点误会就产生异心呢？”
王恩说：“明明不给奖赏，怎么说是误会？制置使不把我们放在眼里，才是实情！”
赵葵灵机一动，立刻接口说：“现在发的是朝廷的奖赏，制置使的赏赐正要另行颁发呢。难道不是将军误会了吗？”
王恩忙问：“果真如此？”
赵葵说：“我亲耳听到父亲这样议论的。”
营内的气氛立刻活跃起来。
赵葵回来后将这事告诉了父亲，并且表示了自己的意见。赵方发现确是自己的失误，十分焦急，但又想不出恰当的补救办法。赵葵方才说：“孩子撒了个大谎，请求大人饶恕！”
他把“制置使另行赏赐”的话告诉父亲之后，赵方十分惊喜，又派人进行调查，不让一个该得奖的人遗漏，然后以制置使的名义补充奖赏，鼓舞了军心。
赵方看到这么小的孩子能用一句话就稳定了军心，很赞赏他的机警。后来，赵葵和他的哥哥赵范，都成了父亲的得力部将，南宋著名的抗敌将领。
这个故事充分说明，在奖罚问题上，每个领导者确实不可粗心大意，草率行事。
125.奖罚不分等级
奖惩的关键是要公平公正。一方面，要使人们在奖惩面前享受平等的权利和义务；另一方面，实施奖惩的领导和机关必须秉公心、去私虑，避免奖惩人为地发生倾斜。这是奖惩必须遵循的基本原则，也是充分发挥奖惩作用的重要保证。
为什么古今优秀的领导者都主张激励要公平、公正呢？根本原因在于他们深知，这是人心得失的关键，是扬威立信的根本，是激志励气的保证。
作为企业的领导，现代管理者也应该懂得，公平、公正的赏罚也是取得员工的心、争取员工支持并为企业的发展作出更大贡献的基础和不竭源泉。
当员工为企业努力工作，业绩突出时，不论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平地给予奖励。
126.重赏之下有能人
司马迁说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”正因为天下人熙熙攘攘，都是为了追逐“利”这一目标，因此，历来的统治者都深谙“重赏之下有能人”的道理。
战国时，燕国被齐国打得一败涂地，燕昭王想要复国报仇，苦于国内没有人才，便向燕国的贤士郭隗请教招致贤才的办法，郭隗给他讲了一个故事：
古代有一个国君想以千金的高价求购千里马，三年也未能求到。
这时他的一个侍从对他说：“这事交给我去办吧！”国君打发他去了，过了三个月，他回来了，只带回一具马骨。他对国君说：“我见到千里马时，它已经死了，我花了五百金，将马骨买了回来。”国君大怒，说：“我所寻求的是活的千里马，要这匹死马有什么用？而且还花费五百金！”那个侍从对他说：“死马还肯花五百金的高价买下，何况活马呢？天下的人必定以为大王是真心要买好马的人，千里马很快就会来到的！”果然，不到一年，先后有三匹千里马来到了这个国家。
讲完了这个故事后，郭隗说：“大王若想招纳贤士，请先从我开始。我这样的人都被重用了，更何况那些贤于我的人呢！他们一定会不远千里而来！”
于是燕昭王便给郭隗建造了一所宏大华丽的住宅，对他表现出十分的尊敬，同时又在燕国的都城之外筑起了一座高台，上面放了千两黄金，以招揽天下有才之人。
这一招果然很灵，很快，天下贤才纷纷从四面八方来到燕国，燕昭王依靠他们，使燕国日益强大，最后打败了齐国。
127.封赏对手
作为管理者，在运用赏罚这杆秤的时候，心中虽然也有亲疏远近的人情观念，但其眼光的聚焦点却是企业的目标、业绩的提升，所以只要是对企业管理者有利，即使是仇人也不吝封赏。
刘邦胜利以后，论功行赏，先将功劳最大的20余人封了官，赏了地，其余的那些将领相互之间比较功劳的大小，谁也不让谁，日夜争执不休。封赏的事没法进行下去了。
有一天，刘邦从洛阳南宫的阁楼上望去，看见那些将领们在洛水岸边的沙滩上，三人一群、五人一伙，在交头接耳地议论什么。刘邦问：“他们在嘀咕些什么？”
张良说：“陛下还看不出来吗？他们是在相聚谋反呀！”
刘邦很是惊奇：“天下好不容易平定下来，他们干吗又要谋反？”
张良说：“陛下以一个普通百姓的身份起事，靠着这一班人夺取了天下；现在陛下贵为天子，而所封的人都是原来的老朋友和亲戚故旧，所杀的人都是原来一些有冤有仇的人。他们一合计，天下只有那么大，要封的人却那么多，他们担心陛下不会对他们都行封赏，又害怕原来有什么地方得罪了陛下而遭猜疑被杀，因此相聚谋反。”
刘邦一听可发了愁了：“这可怎么办好？”
张良问：“有没有这么一个人，陛下平生最憎恨他，而大臣们又都了解这一点的？”
刘邦说：“有这么个人。”
张良问：“谁？”
刘邦答：“雍齿。这个人原来就同我不和，又一再给我难堪，我早想杀了他，只是因为他的功劳甚多，因此还有点不太忍心。”
张良说：“这么办吧：现在立即先封雍齿，这样其他大臣也就安心了。”
刘邦于是大摆宴席，当众封雍齿为侯，同时督促丞相赶快定功行封。宴会之后，大臣们都很高兴，议论说：“雍齿都被封为侯了，我们还有什么可担心的！”
这正是刘邦在封官时所采取的一种手腕。
封官既然不可能做到绝对的公平合理，必然会引起有功之臣的不满、怨恨甚至反抗，新的政权可能因此而引起分裂，这就违反了封官的初衷。刘邦采取先封仇家的办法，向臣下显示他的大公无私，这的确起到了安定人心的作用。
128.多赏赐钱财
封赏要多赏钱财，少赏官爵，这是宋太祖赵匡胤的一贯原则。
宋太祖赵匡胤对官职的封赏相当慎重。
他派大将曹彬去讨伐江南的李煜，临行时对他说：“等你取得胜利，班师还朝，我封你为丞相。”
曹彬消灭了江南的南唐小朝廷，俘虏了皇帝李煜，赵匡胤又对他说：“如今四海之内没有平定的地方还不少，我要是封你为丞相，官位已经达到了最高一级，你还会再为我出力打仗吗？这事先放一放再说，你再辛苦一趟，为我去攻取太原。”
曹彬很失望地辞别皇帝，到家一看，只见满屋尽是钱。原来赵匡胤在召见他的同时，悄悄地派人往曹彬家送去五十万钱。曹彬面对这么多的金钱，不由叹道：“当大官也不过是多得点钱，有了这么多的钱，我又何必非当那个丞相呢？”
第2节惩恶罚懒
尼克松说过：“总统有时候必须开除人——或者因为不称职、懒惰，或者因为违抗命令，这总是不愉快的事。但是组织有时候就要靠这样做来使它摆脱局面。”做领导工作，实施惩处是不可避免的。不管我们愿不愿意，这个手段都是要运用的。利用惩处进行引导和控制以至警诫和威慑，是强效性领导的重要组成部分。惩处的实质是通过对人造成心理压力来约束和引导人的行为，这种压力可以打破人的不合理性的欲望，造成人的认知不协调性，从而造成必要的紧张和焦虑等因素，最后从压力中寻求正确的出路，达到纠正错误认识和行为的目的。
129.坚持惩处原则
惩处即惩罚和处分，是领导管人的必要手段。但运用惩罚手段不能乱来，特别是对下属的惩处须坚持以下几条原则。
（1）说服为主原则。惩处实际上就是施加压力，既然已有了大的压力，就不能在同一方向上继续加压，而只能辅之以说服的工作，以减轻压力，轻装前进。对受处分者的工作，要强调帮助，要以说服为主，以处分为辅。说服还能够加深受处分者认知的不协调性，即加深对所犯错误程度的认识。这可增大其转变态度的压力，而说服过程中的感情力量，更是促使受处分者改正错误的有效促进剂。心理学家帕克等研究表明，在一般情况下，单独讲清道理比单独使用惩罚效果好，而两者结合起来使用更为有效。
（2）重举轻放原则。这是松下幸之助的经验，叫“重重举起，轻轻放下”。也就是说教育批评要重，处理要轻，这和重在教育的道理是一致的。除了对影响很大、很坏的事件需要严肃处理外，在一般情况下，应该处理从轻。掌握这个原则，除了利于教育人、团结人，还有一个好处：即使真的处理错了，也便于挽回。
（3）惩微原则。这也是防微杜渐的意思。发现事情的苗头不对，既有倾向性，又有扩大、蔓延的趋势，那么，就要抓住违纪者进行处理。这既是对人们的一种教育形式，使人们产生相应的警省意识；也起“杀一儆百”的作用，处理一个、几个，以威慑其他，使他们不敢越雷池一步。
（4）从速原则。之所以要惩处，是因为出现了严重的问题。处理越快，对人们的影响越大；时间拖得越长，人们对事情越淡漠。对受处分者来说，时间拖得越长，他的修正心理越强，寻找产生错误的客观原因越多，也就越不利于教育、团结人。
130.杀鸡儆猴
儆，是指告诫。杀鸡儆猴，比喻严惩一人，警诫众人。
汉朝的韩信，出身寒微，自被刘邦筑坛拜将后，一班老臣武将更是不服，背后议论纷纷。这些韩信心里十分清楚，他决定杀鸡儆猴，树立自己的权威。
一天，韩信下令集合操演，限五更时分全体集合。点名完毕，只有监军殷盖未到，韩信也不多说，下令演习开始。
中午时分，殷盖才从营外姗姗而来。到了辕门，被守卫的军士拦住：“元帅已经演习半天了，没有命令，不敢放行！”
殷盖一听，大发脾气：
“什么元帅不元帅？韩信他算什么东西，你去通报！”
过了一会儿，守门军士传令“请”。
殷盖大模大样地进去，见了韩信，两手一拱，尚有余怒。
韩信问：“军有禁令，汉王亦有手谕，你身为监军为何迟到？”
转身问司晨官：“现在是什么时候？”
“已过中午了！”司晨官答。
“早已三令五申，限卯时齐集，你却过了三四个时辰才来，如此蔑视军令，依法当斩！”韩信很严肃地对殷盖说。
殷盖不以为然，强词夺理，仍不把韩信放在眼里。
韩信大怒，喝令左右将殷盖绑了，然后说：“你身为大将，岂不闻受命之日，则忘其家；临军约束，则忘其亲；临阵杀敌，则忘其身！你以身许国，还念及父子亲属？”
然后，召军政司问：“殷盖违令，罪在哪一条？”
军政司道：“与军约会，期而后至，犯慢军之罪，当斩！”
殷盖这时才知闯了祸，吓得魂不附体，急以目视樊哙，想求他说情，但樊哙既出不得声，又离不得营，只是干着急。辕门外有人知道了这个消息，飞马报了刘邦。刘邦也大吃了一惊，急忙让郦生持手谕前去求情。
郦生飞马赶到，正见殷盖跪在地上，等候行刑，便高叫：“有汉王手谕，刀下留人！”他骑马闯入军营，被守门军士拦住，解见韩信。
韩信说：“军中不准驰马，郦大夫素熟兵法，为何故犯军令？”
郦生说：“是奉汉王之命来的！”
“虽奉命而来，于法亦有抵触！”
韩信说完，问军政司：“郦大夫该当何罪？”
“有驰马军中者，犯轻军之罪，当斩首以示三军！”
韩信说：“既然有王旨在身，故免本身之死，但要斩马夫，以彰军令！”
不一会儿，殷盖和马夫被处斩了。从此，各将士凛然不敢再犯军令，死心塌地听从韩信指挥，为刘邦打下了天下。
因此，在意见纷纭，工作受到许多阻挠的时候，为使步骤划一，法令贯彻执行，必须以严厉手段来应对。
131.庸才流不出，人才进不来
企业留住人才是必要的，但留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，“庸才流不出，人才进不来”的现象困扰着许多企业。不要认为解除这些员工会打击他人士气，相反，这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工选择辞职，因为管理者的无能会使之丧失发挥长处和获得成就的机会。开放的市场中，一个缺少淘汰机制和手段的企业，最后留下来的只会是劣等人才。
企业领导不但要知人善任，还要知人善免，在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任才能使企业人才队伍充满生机和活力。
但在实际工作中，淘汰员工却不那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他一个职位。二是受个人感情的羁绊。有的管理者对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势力的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势力作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
管理者要在管理的过程中克服这些阻力和障碍，做到知人善任，优胜劣汰，而且作为管理者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。
132.惩罚不是目的，是手段
惩罚不是目的，而是为了更好地教育下属和调动其积极性，所以要以防为主，防惩结合，教惩结合。不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩处紧密结合起来。要坚持教育在先惩罚在后；以教育为主，惩罚为辅。实施惩罚时，要“重重举起，轻轻打下”，平时教育从严，处罚从宽，重教轻罚。领导者运用惩罚手段前，如果不预告警示，势必会使部下产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德，人心涣散。所以管理者要先教后罚，多教少罚，这样不仅能够使犯错误的人减少，而且还能使人们心服口服。
企业管理中，惩罚是必不可少的，但是在惩罚时一定要正确处理罚与情的关系。
常言道：无情未必真豪杰。管理者对有过失的员工，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分感受到领导的关怀。不过这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性。不然，对违法乱纪的人，不绳之以法，反而以感化为由为其掩盖，照顾关系和面子，该批评的不批评，应处分的不处分，大事化小，小事化了，最后不了了之。这样不仅不能使员工吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度、法令的严肃性和威慑力，也降低了自己的权威性和号召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。讲人情要在坚持原则的前提下，只有坚持了原则，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。
总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理。不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。管理者对人对事，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，随父子不舍。”
133.给不服命令者以颜色
在企业内部，有些员工自恃有一定专长，或自知公司内很难找人替代他的工作，或自恃与公司大客户关系良好，往往对公司规章视而不见，难以管束。对于这些故意不听从命令的员工，领导必须毫不犹豫地拿他开刀，给他一点颜色，否则管理者的命令是行不通的。
企业遇到上述情况时，首先要弄清楚该员工对公司的重要性，他的专长是否难以替代？他与客户的关系是否涉及私下的利益？假如他真的暂时无可替代，公司没了他又会受到损失的话，不妨暂时容忍他。最好私下找机会和他谈谈，了解一下他不听话的原因。是否公司有什么不对？或是同事间有心病？了解到原因自然可以对症下药，公司也不想随便损失一名有用的员工。要明白，千军易得，一将难求。
就连古时候的曹操，也为了招募贤才良将而煞费心机。在科学日益发达的今天，我们也要学会把握贤才的去留。
另外，在工作中也要注意，总有一些员工心怀叵测，在管理者下命令时故意装作不明不白。对付这种人，管理者必须始终抱着一个原则：命令出如山，不可动摇！只有这样，管理者才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威！
可是有些时候，由于员工本身的骄傲自满作怪，满以为公司没他不行，所以气焰嚣张。如果这样，最好安排员工逐步接替他的工作，并物色适当的员工。不过这一措施在动机未成熟前，最好别让他本人知道。必要时，可用几个人来分担他的工作，至于客户方面，则要由高层方面着手，努力加强相互间的联系。其实在商言商，只要双方合作顺利，客户是不会轻易跟员工“跳槽”的，客户和某一员工关系好，只是想工作方便些而已。
只要一切准备好，不妨立即把他解雇，尽量减少他对公司的坏影响，同时向其他员工解释解雇他的原因。假如这人一直恃功专横，员工也会庆幸公司能把他解雇，这对鼓舞士气也有帮助。员工会看到公司的原则是非分明，同时对员工自己也起到告诫作用。
基本的原则是，你不可轻易地与员工妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，那么最后，任务的内容就变得含糊不清。员工从另一方面也会看到单位的不正规，没有安全感，久而久之会让上上下下变得人心涣散。
134.该出手时果断点
解雇是领导在工作中最难做的事。有些领导会为此整夜不合眼，想方设法减少这件事对人的打击。不论你怎样想，即使解雇是你的上司作出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的，员工常常会认为你没有尽力保护他们。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。当你解雇员工之前，你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。员工一旦被真正解雇，就会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予任何回答或承诺，你在同情之余，只能说：
“我只能，而且必须这么做。”你还要劝告对方，要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当作一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
有些员工是单纯因为能力不行而被解雇，对此领导者也许要再三斟酌考虑，但是，对于那些效率低下，或者严重影响组织正常工作的员工，你还是要痛下决心，当机立断，“除之而后快”。因为企业毕竟是一个以盈利为目的的经济组织，你对员工负责，同时也对企业负责。
凡是破坏了公司某些规定并且造成极恶劣影响的员工，应该被毫不犹豫地解雇。你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些错误的事情。
解雇对别的雇员会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总会得到同事的同情，而管理者则被看作是毫无情面的人。这很正常。解雇本来就是公司中最严厉的处罚手段，领导者不能因为一点困难就心慈手软，记住：解雇没商量，才是让你的公司良好运转的保证。
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