166.激励员工的基本方法
有几个方法可以让员工的需求获得满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
（1）让员工了解工作目标
领导者要让员工了解工作计划的全貌，看到他们自己努力的成果。员工越了解公司目标，对公司的向心力越高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
员工非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，员工就会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，员工就不必浪费时间和精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
（2）授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，领导者在向员工分派工作时，也要授予他们权力，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
（3）给他们好的评价
有些员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予员工正面的回馈，即公开赞美你的员工，而负面批评可以私下再提出。
（4）听他们诉苦
不要打断员工的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
即使员工真的来找你商量工作，你的职责应该是协助员工发掘他的问题所在，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
（5）奖励他们的成就
认可员工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效提高其信心和忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。
（6）提供必要的训练
支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，这不但可提升员工的士气，也可提供其必要的训练。培训有助于减轻员工的无聊情绪，降低工作压力，提高创造力。
167.充分利用升迁的魅力
怎样满足下属新的追求？这一点微软做得很有特色。
微软在技术部门建立了正规的升迁制度，以满足优秀人才的升迁需要。
微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立某种联系。它通过在每个专业里设立技术级别来达到这个目的。起始时通常是大学生刚毕业时的9级或10级，一直到13、14、15级。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验和阅历。升迁要通过高级领导的层层审批，并且与报酬直接挂钩。1983～1984年微软还建立起晋级制度和与之相匹配的工资方案。
在微软实行这种制度之后，刚从大学毕业的新员工（10级）的年工资大约为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新员工的年工资大约在4.5万美元上下。对于资深或者非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金在内。程序经理和产品经理与开发员的工资几乎一样多；测试员的年工资开始的时候要少一些，刚开始时为3万美元左右；对于高级管理人员，其年工资也可达到8万美元左右。由于拥有股票，微软的17800名员工中大约7000人是百万富翁——大概是类似规模的公司之中百万富翁比例最高的。
通过以上微软的事例，我们看到，作为一个领导者，首先要考虑下属的利益追求，并努力通过一些制度把下属的利益纳入到公司的整体利益中来，这是走向成功的重要因素。如何利用有效的升迁机制，从而带动下属的利益激励，发挥出下属的能力，这是领导者在统御下属的过程中要不断探索的问题。
168.摸透下属的秉性
俗话说：“江山易改，秉性难移。”这个道理适用于任何人。
领导者要想说服下属和激励下属，让他们依照自己的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，不能千篇一律。
摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解，对下属的情况知道得越多，就越能理解他们的观点和存在的问题。作为领导，你应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。
下属们的工作态度、习惯不只影响自身的工作效率，如果将个人情绪发泄，则容易影响到其他下属的士气和工作效率。身为领导不能忽视下属的性格问题，只有了解了他们的性格，才能采取正确的对策，以理服人。
对于不同的下属，你一定要先把握他们的性格，才能够据此采取不同的对策，逐个让他们信服。
对于那些事事悲观，对新观念不抱希望的下属，他们的这种性格使他们不想面对现实，阻碍了整体的前进。对于有这种性格的下属，在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。
对于那些脾气暴躁的下属，他们的性格或许会令单位永无宁日。
对待这些下属，应当在他们心平气和时告诉他们乱发脾气是不恰当的。同时，应强调单位是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动的时候，管理者最好先不要发言，听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心地聆听可以令他感觉到你在注意他，并会对你慢慢地有好感。
对于一些个性极强的下属，则不能放任自流，要及时地制止他的行为，让他明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服他的目的。
作为领导，面对有着不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，然后采取相应的对策来管理和激励他们。
169.请将不如激将
有一种激励方法很有效果：用激将法去用人，只要用得适时，就可以做到才尽其用。如果教我们赤手空拳地去和凶狠的狮子搏斗，这种激将法别人肯定是不会接受的。为什么呢？因为我们确凿无疑地知道，我们绝不是狮子的对手。
凡是能够确定别人肯定不能做或者他肯定不愿做的事，即使用激将法也是徒然。反过来说，别人认为轻而易举就能做的事，他也就不必非得受人激将才去干了。
然而，如果和大多数人一样，他心存己不如人的恐惧，并且对自己能否成功没有多大把握，在这种情形之下，就可以用激将法去鼓励他尝试了。
比如，罗斯福一生中就至少有一次中了别人的激将法。
这位“圣胡安山的英雄”刚从古巴回来，就被普拉特委任为纽约州州长。
这位政治巨头的意思，是要把大胆的骑士罗斯福培养起来，以后在美国政治舞台上一展身手。
可是，很快普拉特和罗斯福就遇到了麻烦。罗斯福的对手打听到他在做海军秘书助手的时候，曾发誓不纳税。根据这一事实，他的对手指责他不是合法的公民。
在这关键时刻，罗斯福把普拉特拉到一旁，说道：“我不能再留在这里苦斗了，我不得不退出这场竞争了。”罗斯福希望就此放弃，屋里所有人都明白了他的意思。
普拉特要罗斯福相信他一定能够挺过这一难关，他使出了自己的绝招来激励罗斯福。
普拉特问道：“原来圣胡安山的英雄是个懦夫不成？”
罗斯福听了这句话，情绪激昂地回答道：“不！我决不是一个懦夫！”
就这么简单，普拉特的激励就成功了。罗斯福接受了那些著名律师的救援，最终成了纽约州州长。
普拉特之所以能够这么顺利地驾驭罗斯福，是因为他了解他的性情。
小时候的罗斯福是一个孱弱多病的小孩，但他勇敢地战胜了自己的体弱与胆怯。他以自己的实际行动告诉人们该如何战胜恐惧，因此，他决不能容忍对自己的勇敢有丝毫的怀疑。正因为如此，别人的激将法就会在他身上产生效果。
170.在下属的心中树起目标
远见固然重要，但这只是你领导行动的一半，另一半则是要大家明白你的远见和目标。你必须通过沟通使下属目标一致。
假若你有远大的目标，又能和别人沟通，虽然其他条件不佳，你仍然会成功。
1944年12月18日晚，美军第51空降步兵团团长朱利安·艾威尔上校率领他的部队抵达比利时的巴斯顿。两天以前，德军就已开始他们的亚耳丁作战计划。这是第二次世界大战中德军所做的最后一次大攻势。历史告诉我们，这次战役乃是战争结束前的反弹。艾威尔只带了不到1000人抵达战场，而上级司令部无法告诉他敌情、友军状况……什么情报都没有。
但艾威尔有他的主见，并且和下属作了良好的沟通。他告诉他们：“我们要攻击德国人。”他们也就如此做了。他们阻止了德军第27装甲军团三万多人的进攻，迫使希特勒不得不改变亚耳丁作战计划。
马丁·路德·金就曾这样说过：“我有我的远见。”假若你要别人跟随你，你也必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。
171.把大目标分解为小目标
很多人从小就知道，自己应该有远大的目标和抱负。从小到大，我们好像每天都在为之忙碌，但实际上，过于遥远的目标却使我们无处下手，目标总是显得那么遥不可及。
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨，而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其他级送出大气层时便自行脱落以减轻质量，接着是第二、第三级火箭脱落，这样火箭的其他部分就能轻松地逼近月球了。“分级火箭”的设计思想启示我们：学会把目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破。这不失为一个实现终极目标的有效方法。
172.将计就计，激将用兵
这种手段的运用常常是用反语激发人的潜在能力，使之产生不服输的心理，从而达到把工作做好的目的。
当曹军将领张率重兵攻打葭萌关时，守将抵挡不住，连忙向成都告急。孔明聚众将于堂上说葭萌关紧急，必须让张飞回来。有人说，张飞屯兵瓦口，也是紧要之地，还是从帐中诸将中选一人去吧。
孔明笑着说，张是魏国的名将，除非冀德，无人可当。忽一人厉声而出说：“军师何轻视众人耶！吾虽不才，愿斩张首级，献于麾下。”众人一看，原来是老将黄忠。孔明说：“汉升将军虽然勇敢，只怕年纪大了，恐怕不是张对手。”张忠听了白发都竖了起来说：
“我虽然老了，两臂还能开三石之弓，浑身还有上千斤的力气，怎么不是张的对手？”孔明说：“将军年龄接近70岁了，怎么不老？”
接下去是黄忠为显示不老，走下帐去拉弓抡刀，最后向诸葛亮保证：
但有疏虞，先纳下这白头。
果然，黄忠被诸葛亮一激，精神抖擞，斗志昂扬，一举而破曹兵。
173.激发员工的好强心
好强心人皆有之。管理者在工作中若能及时抓住人的这种好强心，给予激励，往往能产生意外的效果。
某厂徒工小刘提前定级出徒，进厂较早的徒工小齐自以为学技术快，干活麻利，心里不服气，就冲着厂长发起了牢骚和不满。厂长看到小齐虽有思想疙瘩，但有争胜好强心理，于是就决定将计就计。厂长道：“你的技术不在小刘之下，可在全年的生产竞赛中，人家先后六次夺魁，三次当亚军，两次居第三，一年干了一年半的活。翻翻你的工票，是多少？”小齐不吱声了。“小刘总是脏活累活抢着干，你却拨一拨，动一动，缺乏主动。不服气，就干出个样子来给大家看看。”“好！冲你这句话，我非干出个样子来不可！”小齐坚定地表示。这一招果然灵，从此小齐判若两人，一年后他不仅跃入厂级先进行列，而且还被评为全公司的先进工作者。
174.知耻而后勇
有时候，你会发现有些下属整日漫不经心，工作没有积极性，当你愤怒地一再批评他之后，他没有丝毫的改变；当你心平气和，陈述利害，婉言相劝之后，他照样没有丝毫的改变。
对于这种人，你必须激发他内心深处潜藏着的廉耻之心，让他知耻而后勇。
小时候的爱默生，非常顽皮，他不服任何人的管教。父母批评他，他就逃学不回家；老师批评他，他就干脆一连几天不上课。看着这个调皮鬼，父母和老师都一筹莫展。
这一年，学校来了位新老师，她虽然年纪不大，但是非常有耐心和爱心，再调皮的孩子到她手中，都会变得服服帖帖。当然，爱默生自然是新老师要上的第一课。
通过观察，新老师发现爱默生并不调皮，他只是比较活跃，善于从不同角度思考问题，这些都说明，他是个与众不同的孩子。她觉得有必要激发小爱默生的学习兴趣。但是，由于以前老师和同学都认为爱默生不是个好学生，所以大家对他都不是很友好，而他也对周围的一切充满敌意，没有丝毫的兴趣。这让新老师大伤脑筋。
在一次数学课上，新老师终于抓住了一次机会。她给所有的同学出了道数学题，然后问哪位同学会做。结果没有人回答。于是，她叫起了爱默生，同学们非常惊讶，乃至于哄堂大笑。
“老师，你太有眼光了，你怎么知道他不会做呀？”一位同学讥刺爱默生。
“对呀，他是我们班上最笨的学生。他要是能做出来，不见鬼才怪呢！”其他人也在起哄。
爱默生静静地听着同学们的冷嘲热讽，渐渐地，他终于愤怒了，冲出了教室。
第二天上课时，他把那道题解出来交给了新老师，新老师大喜过望，趁机在班上表扬了他。于是，爱默生一生的命运就此改变。
不过，知耻而后勇并非适用所有的人。对那些自尊心太强、太爱面子的人，就不能使用这种办法。因此，当你想激励下属时，一定要看清他属于哪种类型的人，而且言语不可过于苛刻，不然会适得其反。
175.与下属分享成果
作为一名管理者，应设法让你的下属分享你现有的成果，别忘了，分享是对下属的最大激励。谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。管理者是这样，下属也如此。当管理者晋级加薪之时，别忘了为你打下江山的下属们，设法让他们也有所晋升，或得到一些奖励。保荐他们得到更好的职位，这才是对下属最大的关心。此可谓，己所欲，施于人。
“一人升天，仙及鸡犬”，当你加官晋级时，也要把你的成果与下属分享。这样，部门必然会上下一心，齐心合力，动力十足，也就必然充满活力，效益不断上升。
因此，作为管理者要尽量做到：
（1）当上司表扬时，不忘举荐下属之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们。
一句忠心的赞扬，不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是，也会认为你不居功自傲，懂得体贴下属，无形中，对你的印象又加了十分，以后对你会更加关注。同时也使你的属下想到此人待我恩重如山，必当不遗余力相报。
（2）在下属面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬。
一旦有成绩便居功自傲，必然会被下属讨厌，不愿再为你拼命效力。分享是对下属的最大激励。管理者一定要牢记此训，把成果与下属共享，争取更好的业绩。
其实，不要独享荣耀，说穿了就是不要威胁到别人的生存空间，因为你的荣耀会让别人变得暗淡，产生一种不安全感，而你的感谢、与下属分享、谦卑正好让旁人吃下了一颗定心丸，人性就这么奇妙，没什么话好说。
作为一名管理者，如果习惯独享荣耀，那么，有一天你就会独享苦果。
176.多商量少命令
下属员工不仅是管理者的下属，还是管理者事业上不可或缺的伙伴。为此，在交待下属所负责的工作时，应尽量采用建议的口吻，而不是命令的口气。
无论交待的内容是什么，命令的口吻都会让人觉得粗暴和缺乏应有的尊重。
著名的人际关系学家卡耐基曾与美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭，他告诉她正在写有关“对待下属”这本重要的书。她告诉卡耐基，在她为欧文·杨罗写传记的时候，访问了与杨罗先生在同一办公室工作了三年的助手，这个人宣称，他从未听到过杨罗先生向下属下过一次命令。
例如，欧文·杨罗从来不说“你做这个或做那个”，或“不要做这个，不要做那个”。他总是说“你可以考虑这个”，或“你认为，这样做可以吗？”
他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”在检查某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，可能会比较好一点。”
他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事，他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习成功的经验。
多用“商量”，而不用“命令”，你不但能使下属员工维持他们的人格尊严，而且能使他们积极主动、创造性地完成工作。
每个人都有自尊心，激发人的自尊心而不是伤害它，会使对方的自信和潜在的积极性得到发挥和表现。因此，如果你想让下属员工做你想要他做的事，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”和“商量”的方法。
随着社会的不断发展，现在的企业经营者已不再是那种可以任意支使别人的领导者了。对于员工，过去的老板可以说：“喂，你去做件事。”可是现在却应改为：“麻烦你去做这件事。”如果不用这种和善、恳求的口吻，就很难达成激励的愿望。
177.不用失败衡量下属的能力
大多数人之所以不愿意失败，是因为他们总是把失败看成是一种最终的结果，认为失败就意味着自己的方法有问题，或者是自己的能力不够，或者自己的初衷就是错误的等等，并因此而悔恨、懊恼、裹足不前。可事实上，大部分的成功人士都是从失败中取得成功的，而且他们也从来不会把失败看成一种行为的最终结果，而只是把它当成一个过程，一次矫正自己行为的机会。
成功的管理者永远不会用下属员工失败的次数来判定他的能力高低，也不会因为员工失败了一次而让他停止继续尝试。他们的这种态度本身就是一种鼓励，一种强有力的激励。
激励失败的员工，除了帮助他建立自信外，还可以根据他失败的原因，给予帮助。比如，提供研究经费，分析失败原因，提供更为可行的办法，等等。
失败是成功之母，世界上在失败的基础上获得成功的例子不胜枚举。因此，鼓励那些方向正确，工作上暂时失败的员工努力尝试吧！
让他们在探索的路上努力进取，直至成功。事实上，他们的成功，本来就是管理者的成功，鼓励他们，就是鼓励管理者自己。
178.建立温暖的大家庭
一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭中的一分子。
因此，现代企业管理者能否充分调动起员工的积极性，挖掘他们的潜力，还在于能否给予员工稳定的归属感。很多时候，员工需要的不仅仅是金钱。
管理者应该意识到：在企业中，雇主与雇员，管理者与被管理者应该成为历史的概念，管理者和员工之间应该是平等的，应该在一个分享民主和参与管理的氛围中建立起温暖的企业大家庭。在这样的氛围下，潜藏在员工内心深处的主人翁责任感与精神便会无止境地迸发出来。
在一家大型企业任职的王经理就建议每隔六周搞一次“会餐”，准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家庭自由参加。
会餐在职工食堂内举行。在那里，大家无拘无束地品尝着自己喜欢的食物，畅所欲言，管理者与员工及其家属们一起举杯，为他们所创造的业绩相互祝贺。
这种会餐达到了极佳的激励效果，王经理一脸惊喜地说：“真令人惊叹，有的人在厂里工作多年，家属们却是第一次跨进工厂。”
这些家属在享受美餐的同时，还会得到公司发送的纪念品。这些纪念品是为了感谢他们对公司的支持。
当无数个小家庭融入了企业这个大家庭后，员工们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为企业一员的荣耀，同时也意识到，只有企业这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福。这似乎比起那种所谓的“座谈会”所具有的效力要强得多！
179.利用压力推动员工前进
在很多企业，有些员工与管理者经常“打游击战”。当管理者在的时候，员工就装模作样，表现卖力，似乎是再称职不过的员工了；而等管理者前脚刚走，下面的人就在办公室里大闹天宫了。为什么会这样呢？关键就在于缺少一点压力！所谓“马为策己者驰”就是这个意思。
压力是一种驱动力。适度的压力会使人感到精力充沛，并能保持较长一段时间。如果压力很好地保持在一定的可控制的水平，它将激励人在较长的时间里作出高质量的工作。当人感到紧迫感的时候，压力就随之而来。企业管理者可以从外部给员工施加一点压力，一点提醒，一点动力，就能促使员工不懈努力，激励他们不断进取。
肯德基的连锁店遍布全球60多个国家，达9900多个。它是怎么管理的呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了三份由总公司寄来的评分表，对公司外滩快餐厅的工作质量分三次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中、外方经理都为之瞠目，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些特殊顾客来无影去无踪，这就使得快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
每个人的潜能都是很大的，只是在通常的环境和条件下难以发挥出来，因为人的惰性很大。只有周围环境比较恶劣，或感到某种外在的激发，人们才会冲开自己的惰性层而表现出非常的智慧来。
180.有时斥责也有效
在人际交往中，斥责被称为伤害别人的一根尖刺。然而，对于那些有严重坏毛病的员工，合理的斥责能有效地激励他们。美国CH公司的总裁吉诺·鲍洛奇脾气暴躁，在发脾气时，毫无顾忌，直截了当。他自信自负，精力充沛，有过人的智慧，对别人的工作十分挑剔。他总是以自己的标准来要求别人，评价别人。一旦有不如他意的，他就会对别人横加指责；一旦别人没有把事情办好，他就会野蛮地斥骂。因此，在员工的眼中，鲍洛奇是个喜怒无常的“暴君”，但是，他们知道他是一个坦率、积极进取的企业家，因为他斥骂员工的目的是为了将工作做得更好。
事实上，他独特的做法的确促进了员工们奋发向上，不仅给公司带来了效率，更重要的是给公司带来了一种直率、公平的风气。
一次，鲍洛奇到一个即将开工的新厂去检查工作。这时离预定的开工时间还有三个星期，如果不能按时开工，将会给公司带来无法弥补的损失。由于时间紧、任务重，在这家即将开工的新厂里工作的都是他的得力干将。来到新厂的鲍洛奇怒不可遏，他看到员工一副狼狈不堪的样子，满脸疲惫，全是灰尘，而且浑身是泥。更令他无法忍受的是还没有装好电灯，只有一个临时代用的电灯泡。鲍洛奇火冒三丈，厉声斥责：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”训斥完之后，他一走了之。这些员工的自尊心受到打击，使得他们加倍努力，夜以继日地拼命干，力争按期完成任务，赢得可贵的自尊。结果他们提前就将开工的准备工作全部完成了。
员工在鲍洛奇的鼓励下相互发脾气，也像鲍洛奇一样，从来不讲情面，只重实效，进而达到相互进行激励的目的，公司内部也因此形成了一种彻底务实、完全公平、坦诚直率的环境。在公司内，个性得到尽情发挥，没有严格的等级，员工们能直接称呼鲍洛奇为“吉诺”。员工在平等合作的氛围中，奋发向上，相互勉励，因而公司发展很快。
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