作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。

    1.工匠精神：坚持只做一件事

    日本有一家著名企业Hard Lock，这家企业最著名的地方不在于它生产多么高科技的产品或者公司的规模多么巨大，甚至它只是一家生产螺母的小公司。螺母看起来体积小，价钱也不高，毫不起眼，但为什么Hard Lock公司能成为众多企业争先恐后想要与之合作的企业呢？这其实缘于Hard Lock公司的工匠精神。

    中国很多企业最缺乏的就是这种工匠精神，而在日本，这种具备工匠精神的企业有很多，它坚持只做一件事，无论这件事是大是小，它都能专注地把这件事做好，所以日本企业的生命周期普遍很高。

    就像Hard Lock公司一直坚持生产螺母，非常专注，所以它生产的螺母是世界上最好的，甚至全世界最好的飞机、轮船等都是采用它生产的螺母。

    在Hard Lock公司的官网上，写着这样一段文字：本公司常年积累的独特的技术和诀窍，对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这是Hard Lock公司生产的螺母无法被模仿的关键所在。如果外人不懂得Hard Lock真正成功的原因，而是肤浅地认为Hard Lock的成功无非是其高超的螺母制作技术，那他们就错了。Hard Lock公司的这段文字就是告诉世人，Hard Lock公司生产的螺母有非常专业的加工技术和结构，除非是专业级的工人才能做到，而且就算你们能够复制Hard Lock的制作技术，但也不能复制Hard Lock的成功，因为Hard Lock不仅有高超的制作技术，还有独具匠心的专注力和耐力。

    任正非一直非常推崇日本企业的这种工匠精神，在他看来，如果华为能够做到这样的程度，那么华为的成功是指日可待的。“中国现在又冒出来很多企业，其实也跟华为一样，也是专心致志做一件事的。一个人一辈子能做成一件事已经很不简单了，为什么？中国有13亿人口，我们这几个企业把豆腐磨好，磨成好豆腐；你们那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好，我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大的祖国。”

    在中国市场，很多企业其实并没有那么成熟，实力也不是非常雄厚，但是它们往往热衷于追求新鲜事物，看见一样东西就盲目地去生产、扩张，其实那些业务领域它们并不擅长，这样盲目追求眼前利益，搞生产多元化战略是不明智的，甚至有可能造成企业的巨大亏损。

    多元化战略和单一化战略一直都是企业家最为重视的问题，并不是说单一化战略就是正确的发展道路，或者是多元化战略就一定能够成功。任何企业选择多元化发展，或者是单一化战略都有可能会成功，但是企业在选择发展多元化道路时一定要保证自己的核心竞争力。

    Hard Lock公司一直坚持只做一件事，虽然其企业规模和利润都不如一些巨头企业，但是它生产螺母的专注力和耐心替自己塑造了无人能敌的核心竞争力。

    任正非非常赞同Hard Lock公司这种工匠精神，他希望华为也能做到像Hard Lock公司一样，坚持只做一件事，把这一件事做好了，企业就成功了。事实上，华为这些年也一直坚持这种工匠精神，把所有的精力和心思都花在一件事上。任正非也曾表示：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’进攻。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’进攻。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后，我们倡导建立世界大秩序，建立一个开放、共赢的架构，有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。”

    正是由于华为坚持只做一件事，始终保持着对通信领域的投入，不断地学习和积累，创新技术，突破重重阻碍，最终取得现在的成就，而华为的专注和耐心也增强了华为的核心竞争力，让华为能够在越来越残酷的市场竞争中变得更加强大。

    在华为成立初期，中国有很多民营企业都相继出现，华为当时算是最不起眼的一个，但是迄今为止，只有华为存活下来了，并且越来越强大，甚至早已成为国内通信企业的龙头，在国际市场上也有着不可撼动的地位。而其他企业要么另辟出路，要么彻底退出市场，早已消失在历史发展的长河中。

    华为在这些年的发展中，除了经历了层层的磨难之外，还经历了很多的诱惑。曾经有段时间，房地产行业崛起，很多企业家都争先恐后地加入其中，投资了大量的资金，也确实赚取了很多的利润。这种时候，华为内部很多高层都开始劝告任正非尽快加入其中，分一杯羹，但是任正非拒绝了，他认为房地产市场虽然可以获得高利润，但是却与通信技术没有太多的联系。华为这么多年来一直坚持只做一件事，即使是在高利润的诱惑下，也从未动摇过自己的目标，始终坚持研发通信技术，在通信领域艰苦奋斗。正是这份坚持和专注力，华为才能在通信领域取得如此成就。

    任正非一直重视员工艰苦奋斗的工作精神，也同样重视员工的专注力和耐心，在他看来，如果华为研发一件产品失败了，重新研发需要5年、10年，甚至更长的时间，华为人也不会轻易放弃，而是要一直坚持做下去。只有专注地投入自己的精力和耐心，才能把一件事做到完美，做到极致。而正是这种工匠精神，任正非才能始终坚持在通信领域艰苦奋斗，华为才能最终走向成功。

    2.均衡发展，坚持两条腿走路

    对于企业的发展道路，每个企业家都有不一样的见解和看法，任何企业的发展道路都是没有固定形态的，它可以具备任何特质。但是任正非认为，一个好的企业可以没有太大的规模，但是一定要有先进的研发技术、优秀的人才以及雄厚的资金储备，而这些特质一定要处在一个相对平衡的位置，这样的企业才是健康的，企业只有保持健康的状态才会取得成功。

    华为一直提倡“均衡发展”的管理理念，任正非曾说：“华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水的多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。”

    创立初期那几年，华为从代理商转型之后，发展速度开始慢慢加快，不过华为的加速发展也让任正非发现了很多的问题，最为严重的就是华为的管理模式出现了很大的纰漏。因此任正非提出了“均衡发展”的战略。自2000年起，华为内部每年都会提出各种管理和改革要点，然而对于“均衡发展”这一条，却自始至终没有变过，这么多年来“均衡发展”一直被华为奉为第一条经营战略。

    “均衡发展”就是坚持两条腿走路，这样才能走得更快、更稳。之前，华为一直注重产品生产技术，这样导致华为的管理体系跟不上华为的发展速度。为了完善“均衡发展”理念，任正非补充道：“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。”均衡是最有效的生产形态，只有企业均衡发展，企业的各项体系和技术才能更加完善。任正非把生产技术与管理技术结合起来，形成一个整体，用均衡发展的理念来推动生产力，让企业的发展更加顺畅。

    然而在现代社会，很少有企业能够实现经营与管理的动态均衡，大部分企业都把重心放在经营上，注重产品的技术或者销售手段，而忽略了企业的管理体系，这就导致企业的经营理念过于先进，而企业的管理理念却相对落后，形成一个非常不均衡的状态。

    中国不缺少先进的研发技术，也不缺少优秀的人才，更不缺雄厚的资金，但是企业最缺的就是完善的管理技术。华为很快发现了这个问题，并且立刻付诸行动想要改变这样的现状，将企业的管理体系和经营技术结合起来，实现“均衡发展”，坚持两条腿走路。

    不可否认的是，任正非提出的“均衡发展”理念确实给华为带来了开创性的发展。2005年，华为在经过国际市场的磨炼之后，重新整理了企业的目标和发展战略，其中包括“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力”“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”。从华为新梳理出的发展战略来看，华为已经不再只关注企业的经营理念，同时也很关注企业的管理模式。可以说华为提出这样的战略就是为了均衡企业的发展，让企业能够保持相对稳定的发展。

    任正非提出的“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”概念，表示华为在市场经营和企业管理方面，开始重视以客户需求为导向的经营模式，一切以客户为中心，随时随地为客户提供优质的服务，并且把客户的需求当成企业存在的唯一价值和发展目标。华为要求员工在客户提出建议或者意见时，必须及时满足客户的需求，给客户提供帮助，无论是在什么方面，包括网络设备、技术开发以及和客户之间的沟通，都必须坚持以客户为中心的经营理念。这个理念既平衡了企业与客户之间的关系，也平衡了企业内部经营理念与管理理念的关系。

    从本质上来看，“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力”理念的提出也是为了保证企业与客户能够建立更加亲密的友好关系，从而保证企业的盈利。

    “持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”这个概念，就是重点突出了企业的管理理念，实现管理流程化，让企业的管理体系能够跟企业的经营理念相平衡。

    最后一点，任正非提出的“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”，华为并没有想要独吞通信市场这块大蛋糕，而是以开放、宽容的心态来对待竞争对手，华为希望和竞争对手之间能够共同发展、相互协作，建立更加长久的互动关系，赢得更多的利益。

    其实这四个理念已经可以体现出华为内部形成了一个相对完善的“均衡发展”战略，无论是在客户管理、产品技术、企业效益等方面，华为都找到了一个相对平衡的发展状态。正是由于华为一直坚持两条腿走路，推行“均衡发展”的理念，才能使得华为的发展更加平衡和稳定，也增强了华为在通信市场的核心竞争力。

    无论是在国内市场，还是走进国际市场的华为都一直坚持“均衡发展”的理念，也正是通过这样的发展理念，华为的整体实力得到提升，一步一步走到今天，最终登上了国际舞台，并且成为世界一流的设备供应商。

    3.华为没有英雄，只有愿意奋斗的员工

    任正非自创立华为以来，一直是华为的最高领导者，然而在华为内部管理机制改革之后，任正非想要企业内部达到一种无为而治的自由管理状态。因此，他多年来一直试图淡化企业内部的英雄色彩，特别是他自己在华为的影响力。任正非现在已经很少参与一些社会活动，除了必要的访谈之外，任正非很少出现在公众面前，这种低调的作风一方面体现了他的人格魅力，另一方面也体现出他想逐渐削减自己在华为的个人影响力，让华为的荣誉能够和他个人的影响分离开来。

    任正非不仅提倡淡化自己的个人英雄色彩，还倡导华为淡化领导色彩。“淡化个人英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们的个人色彩，是实现职业化管理的必由之路。”在任正非看来，华为是没有什么英雄人物的，有的只是愿意奋斗的员工。

    在一次讨论会上，任正非也公开表示：“我既不懂技术，又不懂财务，也不懂管理，其实我就是坐在他们的车上，他们在前面拉，我出来看一看，以为都是我搞的。”不仅如此，他还多次强调：“（华为企业文化）不是我创造的，而是全体员工悟出来的，我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。真正聪明的是13万名员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。”他认为，华为的所有成就并不是他自己一个人的功劳，也不仅是他一个人的能力才取得今天的成功，华为的成就是所有华为人共同努力的结果，是华为所有奋斗者共同艰苦奋斗的结果，华为没有英雄，也没有领导者，只有自始至终艰苦奋斗的奋斗者。

    华为的企业文化中，有一条核心文化就是“以奋斗者为本”，任正非曾经说过：“有人问：‘有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？’我说奋斗怎么了？我们是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为祖国的繁荣昌盛而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗，生命不息，奋斗不止，这些都是共产党的口号，我们不高举这些口号，高举什么？”

    华为始终坚持“以奋斗者为本”的企业核心价值观，所以任正非认为，华为是没有英雄的，所有的一切成就都是华为的奋斗者创造的，在华为，奋斗者是企业之本。任正非在华为的管理机制走上正轨之后，开始渐渐淡化自己对于企业的影响力，不仅如此，任正非还要求华为所有的领导班子保持低调谦逊的态度，不能过于夸大自己在企业的影响力，到处炫耀自己。一个企业只有完全地去除英雄色彩，它的发展才会健康。

    在现如今飞速发展的时代，企业只依靠单打独斗是不可能在激烈的市场竞争中存活下来的。在企业内部也是同样的，当企业的英雄主义色彩过于浓厚时，员工就会得意自满，在工作中会过于渲染自己的能力，不能脚踏实地、心平气和地工作。企业想要强大、强盛，员工就要学会放弃个人英雄色彩，善于融入企业的团队之中，懂得团结就是力量，一个人的能力毕竟是有限的，只有大家抛弃成见，相互合作，相互协和，企业才会更加健康。在市场竞争中同样如此，企业只有懂得和别人合作，才能增强自己的核心竞争力。

    或许在外人看来，企业有英雄是一件很有意义的事情，员工可以以英雄为目标，以英雄为信仰，会更加认真地对待工作，想要赶上英雄，但是在华为，任正非认为华为是没有英雄的，任正非自己更加不会承认是英雄，华为的一切成就和功劳都属于全体员工。

    一个人或许可以创立一个公司，但是一个人却没有能力发展公司，任何企业的成长都是由一群出色的员工共同奋斗的结果，企业无法在失去员工的情况下，赢得胜利。所以在企业中，一味地渲染自己的个人英雄色彩，认为自己的主张都是正确的，员工必须跟着自己的意愿行事的话，企业是无法长久的。

    企业尊重英雄，也认同英雄，但是这个所谓的英雄不是个人的荣誉也不是个人的英雄色彩，而是整个企业所散发出的团队英雄魅力，一个人的英雄魅力无法成就一个团队、一个企业，只有团队的整体英雄魅力才能带领团队走向成功，带领企业走向成功。企业如果存在个人英雄主义，只会让企业的发展受到阻碍，企业的平衡被打破。因此，企业应该淘汰这种个人英雄主义，要学会艰苦奋斗，每个人都把自己当成一个普普通通的奋斗者，为了自己的目标，为了团队的目标，为了企业的目标，艰苦奋斗，这才是企业最需要的人才。

    企业可以容忍员工的个性，但前提是员工的个性不能影响自身的发展和企业的发展。企业鼓励员工自我发展，鼓励员工有自己的性格，但这一切都是建立在企业的利益之上的。所有员工都应自觉放下自己的英雄色彩，不要过于高看自己的能力，也不要低估别人的能力，企业是一个团体，一个人的才能是支撑不了整个集体的，所以不要把自己的分量看得太重。

    任正非一直坚持这样的企业价值观，即使是他自己也不会过度强调自己的能力，而是一直以低调的态度做人做事。

    为了能够让华为摒弃个人英雄色彩，任正非在管理机制上也更加倾向于多人决策，不会像其他企业那样，领导者拥有绝对的决策权。在华为，任正非的话有时候也不会被执行，因此，企业应该学习华为的这种精神，让每个人都参与到决策中去，这样才能确保决策的合理性、全面性，不会让企业陷入个人权威的误区。

    4.无为而治，管理的最高境界

    管理的最高境界就是无为而治，华为也一直坚持这样的管理理念，在任正非看来，华为的内部只有达到一个相对自由的环境，才算真正意义上的无为而治。

    马克思主义哲学原理提出“必然王国”和“自由王国”两个基本概念。什么是“必然王国”？“必然王国”，指的就是人们对于客观事物或者一些社会规律没有形成真正的认识，所以在认识和实践过程中，人们不能自觉支配自己的行为，形成一种无能为力的社会状态，“必然王国”环境下，人们的一切行为和活动都受到盲目力量的支配和奴役。

    相反地，人们拥有支配自己的行为和活动的权利，对于客观事物和社会规律都有相对清晰的认识，这就形成了“自由王国”。

    显而易见，从“必然王国”到“自由王国”过渡，就是人类在发展过程中，能够逐渐摆脱盲目性的奴役和支配，真正认识和掌握社会历史以及客观事物的必然性和规律性，拥有自由支配所创造历史的这样一个状态，使自己成为自然界和社会的主人。

    任何企业在发展过程中，想要逐步扩大规模，赚取更多的利润，都必须经历层层磨难和风险，这是一个机遇与风险并存的时代，企业想要成长就必须经历这些。华为在创立初期，过度重视自己的经营理念和产品技术，而随着华为的逐渐成长，华为混乱的管理制度逐渐出现弊端，任正非对于华为内部管理开始重视起来。在引进了很多国外先进的管理技术之后，华为的内部机制开始慢慢好转，但是任正非想要达到无为而治这样的一个管理境界，就必须完成从“必然王国”走向“自由王国”的思想转型。

    任正非曾经写过《从必然王国到自由王国》这样一篇文章，其中提到：“什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言的，自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，然后进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说人生的最高境界是‘从心所欲不逾矩’，这就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如，粮食现在还不能很大地丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定……”

    现如今，华为已经拥有了13万名员工，不仅在国内市场有着不可撼动的地位，在国际市场上也有着举足轻重的地位。华为每年的营业额高达600亿美元，和全球170多个国家合作，全球超过1/3的人口都是华为的客户。对于这样一个大规模的企业来说，如果再依靠人力去管理显然是不可能的，必须让企业内部的员工都能做到相对自觉，达到无为而治的境界。

    无为而治的思想自古以来就有，中国人是非常推崇这样的管理方式的，华为也不例外。无为而治的意思就是员工遵循企业内部固定的管理制度和流程，做到在没有管理者督促的情况下，能够自觉遵守制度，完成自己的工作任务。

    任正非提到：“作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的‘道法自然’就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业经营管理必须‘法’（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求‘是’（规律）。”

    最初的时候，华为的员工很少，那时华为的管理还是偏向于依靠人力，一般都是设置相关的管理部门和人员，但是管理的制度非常有限，管理的能力也有不足，导致华为的管理一直处于浑浑噩噩的状态。而随着华为的规模不断扩大，员工越来越多，华为的管理者开始感到力不从心，出现的纰漏也越来越多。

    最为明显的问题就是，管理者的权力太大，无论是在什么岗位、什么地方，都有管理者的影子，而员工成了摆设，或者说员工成了管理者权力下的执行者，员工没有自己的想法和自觉性，管理者要求的任务才会去做，严重缺乏自主选择的权利，一切都以管理者的命令为准。这种一方发布命令，另一方完全执行的状态并不是最好的管理状态，任正非想要的是一种相对自由的工作状态，员工不能完全丧失自主性和自觉性，管理者也不应该太过干涉员工的思想。

    员工完全服从命令的管理模式会导致管理者和员工之间的冲突越来越多，工作效率也会随之降低，员工的想法和建议也会被忽视，这对于企业的发展没有任何好处，企业的运作流程也会受到影响，阻碍发展。

    任正非在拜访了很多国外著名企业之后，发现这些大型企业的内部管理就是一种无为而治的状态，员工不需要管理者时刻在身后指点和命令，就能够自觉地完成工作，甚至可以自由地发挥自己的创造力、阐述想法，为企业创造更多的价值。任正非从这些管理模式中受到了启发，《华为基本法》的制定就是华为实现无为而治的一个重要手段。通过一些具体的、完善的管理制度来提高员工的自觉性和创造力，减少一些不必要的流程，取消管理者对于员工过分的干预和抑制。

    任正非表示：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代的人死去而更加丰富、完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”

    现如今，华为的内部机制已经越来越完善，员工有一个相对自由的工作环境，逐渐摆脱管理者的管控，使企业的管理模式更加流畅，达到无为而治的管理境界。

    5.华为从来不追求利润最大化

    任何企业都是以赢利为目的的商业组织，华为也不例外。企业在经营中如果没有获得利润，那么企业的存在也就没有必要了。华为自创立以来，一直坚持加强企业的经营管理，坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心。

    《若爆发金融危机，华为现金可吃3个月》中提到：“华为公司这25年的发展，基本踩对了鼓点。在世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的变动成本，就一定有利润。当时如果卖高价，客户能买我们的吗？肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是不是垃圾质量，只要能算到销售额里，就盲目做大做强。前两年，如果没有加强合同质量管理，坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不会坐在这里开会了。”

    企业不是一天就能强大起来的，但是衰败却可以在一瞬间。任正非一直有很强的危机意识，因此在华为，他强调员工必须时刻保持忧患意识，不断地艰苦奋斗，才能坦然面对之后的危机。通信市场的竞争是非常激烈的，如果不能把握好市场机遇，不能让企业的贡献大于成本，企业是不可能存活下来的。

    任正非说：“我主张业务导向、产品导向，以利润为导向，但是不为利润所动，我们需要的是未来的机会。”

    华为坚持以客户为中心，以市场需求为导向的经营战略目标，这样才能保证企业赢得利润，企业才能在激烈的市场竞争中存活下来。但是任正非以利润为导向，却不为利润所动。华为从来不追求利润最大化，在任正非看来，企业的利润适中，常赚钱，赚小钱的经营理念更适合华为的发展。

    “核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只需要将利润保持在一个合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。”

    不追求利益最大化不是说没有利润，而是赚取适中的利润来维持企业的长期发展，这种经营理念是很多企业做不到的。大部分企业家认为，企业就是要多赚钱，才能越来越好，如果不追求利润最大化，那么利润岂不是白白浪费掉了？

    华为的利润适中是什么样的呢？任正非强调企业在赚取利润时要秉持着两个观点：一是以客户为中心，二是保证企业能够生存下去。这两个观点是坚定不移的，员工的一切结果导向都要以这两个观点为准，在这个范围内追求利润“最大化”。华为也是一家商业组织，它的一系列营销活动也是为了谋取利润，毕竟不赚钱的企业不能称为商业组织，而是一家慈善机构，因此，华为虽然不追求利润最大化，但是在一定程度上，华为该赚的钱也不会白白放过。

    为什么任正非能够做到不追求企业利润最大化呢？这种做法到底能够带给华为什么样的好处呢？

    2012年，任正非在企业业务战略务虚会上提到：“我认为真真实实是商业模式。为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络不太赚钱，有些设备供应商减少了某些方面的投资，才让我们赶上来了。如果我们在这个行业称霸时继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱都是不可能的，他只能赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱，赚小钱……如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。”

    从任正非的谈话中可以看出，华为赚小钱，不是不想赚大钱，而是只有在行业中维持赚小钱的战略目标，才能在这个行业中生存下去，才能持久地赚钱。并且华为在市场上一直秉持着赚小钱的理念，那么其他企业就不可能在这个市场赚大钱，可以说任正非赚小钱的战略方式不但维持了自己在市场中的地位，还封闭了竞争对手前进的道路。

    就像任正非自己所说的：“利润最大化实际上就是榨取未来，伤害了战略地位。”如果企业在市场中独占鳌头，追求利润最大化，那么市场就会出现更多的恶性竞争，企业与企业互相比拼，为了己方的利润而想尽办法，破坏市场的平衡，引起市场的混乱、客户的不满，最后受到影响的还是企业自身。

    华为一直坚持利润适中的主张，其实与任正非的均衡思想有关系。如果企业一家独大，占领整个市场，其他企业进入市场就会非常困难。企业不追求利润最大化，市场才能保证相对平衡，企业之间才能友好相处，合作共赢。

    企业如何保障利润的适中性呢？华为认为以客户为中心的经营理念，可以避免员工在销售过程中以自我利益为中心造成的不良影响。有的员工将客户的利益压低来增强自己的业务量，这种行为导致员工个人利益增高，但是企业的利润却大大缩减。员工的一切工作出发点必须以客户为导向，任何损害客户利益的行为都是错误的，企业一定要坚持贯彻以客户为中心的经营理念，这样才能确保员工将重点放在客户身上，从客户的利益出发，不追求利润最大化，时刻保持一种饥饿状态，为企业的持续发展做出贡献。

    6.要有坐十年冷板凳的耐心

    任正非曾说：“精力应该放在搞好工作上。空抱着那些所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。”在那时，华为已经初露锋芒，小有成就，爱立信、思科等巨头企业是华为的阶段性目标，华为人对自己的能力和取得的成功开始出现了自满心态，行事作风难免过于自信和浮躁。于是在1997年，任正非在《华为人》报上刊登了《板凳要坐十年冷》这样一篇文章，这篇文章的发表立刻在华为内部引起了巨大的反响，那些被成功的喜悦冲昏头脑的人像被一盆冷水从头浇下，立刻冷静下来。

    很多企业家在员工管理上，都会面临这样的问题，员工在工作岗位上工作了几年都没有得到提升，员工自然而然想要换岗位或者跳槽到其他企业，也有的员工只做出一点小成绩就得意扬扬，到处炫耀，认为自己应该有更好的岗位和待遇，如果管理者没有满足他们的这种心态，他们在工作岗位上就会常常敷衍，不能够认真对待工作，因为他们觉得自己现有的岗位埋没了自己的才能，自己能够胜任更高的岗位。对于这些现象，大部分企业家都感到困扰，如果没有处理好这些问题，就有可能会损失员工，而重新培养一个人才的成本也非常高。

    但是耐不住冷遇和寂寞的员工太多了，这些员工就算有足够的能力也缺乏克服困难的决心和毅力，企业家不应该顺从这些员工，而是要对他们进行严格的管理和教育。无论是管理者还是普通员工，都要时刻保持一种踏踏实实工作的态度，不要轻易被其他事情影响和诱惑，而要有足够的耐心和毅力，坚守在自己的岗位上不动摇。

    在华为，上到任正非，下到基层员工，他们时刻都保持着低调的工作个性，很少出现在媒体的镁光灯下，而且不善于一些无用的社会交际，而是踏踏实实坚守在自己的岗位，不为外界因素所影响。这种文化精神其实就体现了华为人的不慕名利、踏实肯干的工作态度。然而这种优秀的企业文化也不是一天两天就形成的，而是经过多次的整改和管理，才慢慢形成的。

    华为从创立初期到取得辉煌成就，其间无数的人走了又回来，回来却又离开，最为引起外界哗然的，要数曾经的华为接班人李一男的出走，而李一男的出走不仅给华为带来了非常巨大的损失，也让任正非受到了很大的冲击，这也更加坚定了任正非提出的“板凳要坐十年冷”的决心。

    任正非曾说：“员工一定要丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。”踏实两个字看似平淡无奇，但却很少有人能够做到，任正非要做的，就是让华为的员工能够真正理解、认同、执行这两个字。

    自华为创立以来，从华为离开的员工有很多，但是最终留下的员工更多。有些员工可能受不了冷遇而选择离开，然而还是有很多人默默无闻地在自己的岗位上坚守了10年、20年，即使他们的待遇并没有其他岗位上的员工那么优厚，但是他们从来没有离开过自己的岗位，他们有着足够的耐心和责任心，为华为的发展默默奉献着自己的力量。

    在任正非看来，华为人最需要做的就是坐冷板凳，而且是必须坐足了冷板凳，只有这样，员工的内心才能最终沉淀下来，才能真正踏实地为企业工作，不会因为一点成功或者失败影响自己的心态。

    华为曾经开发了一种110产品，当时这个产品有专门的技术开发和销售人员，但是在1998年，华为决定终止这种产品的开发和销售，这就导致110产品会产生很多后续问题，其中最为严重的就是客户的投诉，因为产品停止开发和销售，就表明很多已经销售的产品如果出现故障问题或零件问题，是没有充足的零件可以替换的，而且在华为发布这个消息之后，很多当时在这个岗位上的员工都觉得继续留在岗位上前途无光，所以他们开始纷纷转向其他岗位，原先110产品岗位的员工已经所剩无几，更加无法及时处理客户的投诉。

    然而在其他人都选择离开原先的岗位时，当时的110产品员工还是有人选择了留下，选择继续留在维修岗位，为客户处理问题。当时离开这个岗位的员工很多都受到了重用，他们也纷纷劝告留下的员工，应该离开原来的岗位，去其他岗位发挥出自己的才能，然而对于这些善意的建议，留下的员工并没有听从。即使他们知道，在原来的岗位上或许短时间内没有出路，但是他们的责任感支持着他们继续留下，为客户提供帮助。

    华为的很多员工都可能长时间地任职同一个岗位，并且短时间内得不到提拔和晋升。但是华为的员工并不会出现心浮气躁的情绪，而是仍然坚守自己的岗位，这也符合任正非一直提倡的“板凳要坐十年冷”的文化精神。

    员工只有坚持不懈地努力，坚守自己的岗位，沉淀自己，才能锻炼自己的才能。无论员工具备怎样的才能，但是能够坐足冷板凳，能够守得住寂寞的员工才是最优秀的员工。“板凳要坐十年冷”不仅是要员工甘于寂寞，而且还能鼓励员工要踏实肯干，要懂得艰苦奋斗。

    任何人的成功都要经历千锤百炼，不要羡慕别人，也不要自怨自艾，而是要做好自己的本职工作，踏踏实实，要相信是金子总会发光的，不要急于证明自己，或者想要跳槽。正是因为华为有这样敢于坐冷板凳的耐心和毅力，才最终迎来了成功。

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