我们正面临历史赋予的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。2007年、2008年、2009年将出现高潮，全球各个地方都会出现大合同，怎么办？因此各级主管责任重大。

    1.国际视野下，企业文化也要与时俱进

    文化是用来保证企业的发展的，一个好的企业文化才能成就一个好的企业。企业只有加强文化建设才能保证在发展过程中占据有利的市场地位。任正非曾经说过，企业的文化能够让员工更加重视企业的发展，对企业有着强烈的归属感和认同感，企业文化是推动企业进步的动力，也是督促员工艰苦奋斗的动力。

    1987年，华为在深圳一家不起眼的废旧工厂成立，当时华为的注册资金只有区区几万元，经过不断努力和前进，如今华为已经从一个只拥有十几名员工的民营小企业成长为拥有十几万名优秀员工、年收入几百亿元的国际大型企业。其中除了员工的艰苦奋斗和鞠躬尽瘁，也离不开企业的文化精神。

    华为的企业文化是经历过不断改革和创新的。一开始华为在经营理念上并没有重视企业文化，也因此，华为在工作中出现了很多的问题和矛盾，其中最大的一个问题就是华为在经营过程中仍然带着一股小家子气，所有的管理体系和流程都不够明朗化和标准化，甚至不够规范和严谨，导致企业内部常常出现很多失误和问题。

    正因如此，任正非开始认识到企业文化的重要性，开始策划要把华为从一个懒散的、不正规的企业团队改造成一个严谨的、正规的企业团队。

    华为出台《华为基本法》其实就是缘于这样一个理由。《华为基本法》是由任正非主动发起，邀请了华为内部高管员工以及著名管理机构共同起草和编撰的。《华为基本法》一共6章103条，是华为迄今为止最为完善全面的一套企业管理法，甚至可以说是中国企业界最为规范的一套企业基本法，这也是《华为基本法》一经出台就引起社会关注的原因。《华为基本法》涵盖了华为的文化理念、发展战略方向、产品和技术、企业干部组织选拔、人力资源管理等原则，方方面面，无一不全。

    《华为基本法》是任正非对华为成功或失败的经验进行总结，并且用一种与制度法规相同的形式，制定出的华为“宪法”，其中每一条理论都对华为公司的价值观做出了高度的总结和概括，渗透着任正非对于华为的深厚情感，以及对华为所赋予的高度期望。

    《华为基本法》的出台虽然在社会上引起了很大的争议，很多业界人士都持不赞同的态度，但是也受到了大部分人对于此法的推崇。大部分人认为，企业文化就应该像华为这样，成立一种专门的“宪法”，来向员工灌输企业的文化理念，但是也有人认为华为这样的行为是哗众取宠，没有任何意义。对此，任正非表明：“我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业？当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。”中国很多企业最终消失在发展的长河中，其中最大的一个失误就是缺乏企业文化。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”

    “人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会被开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”

    就在外人讨论《华为基本法》时，任正非却从国际巨头企业的管理体系上意识到，《华为基本法》并不够完善，它还存在很多漏洞。任正非之所以这样认为，是因为一次全球化征程。众所周知，现如今的华为很多高效的管理体系都是从国外著名企业引进的，任正非本人也非常热衷于拜访众多国际企业，学习先进的管理理念。

    1997年，任正非踏上了国际征程，开始在全球各地拜访一些著名企业，他先后来到美国的休斯公司、IBM公司、惠普公司以及贝尔实验室。在观摩和学习了西方一些管理模式和理念之后，任正非发现，《华为基本法》所陈述的理念和价值观并不能很好地融合国际。任正非一直想要带领华为走向世界，为全球所知，那么华为内部的文化理念就必须跟上国际发展的脚步。

    由此，任正非开始意识到，华为的文化还缺乏“国际流行趋势”，甚至可以说，华为现有的文化理念还不够登上国际舞台的资格。没有在企业的管理流程中体现出企业的价值尺度和评价体系，这样的一套企业管理注定是走不远的。《华为基本法》的局限性太过明显，甚至在一些企业核心价值观和客户关系与价值方面都没有详细的论述，这种情况的发生与华为当时的眼界有很大的关系。

    华为当时在国内市场上已经打出了自己的一片天，但是却迟迟没有融入国际市场，所以华为的管理思维和方式还停留在“土气”上，没有真正“高大上”起来。

    既然已经发现了问题所在，任正非立刻开始行动起来，他邀请了很多著名企业的管理者包括国外著名管理机构对华为进行了“改造”，其中包括华为的核心价值观和客户关系服务等都做出了巨大改革。

    《华为基本法》在短短几年间，八易其稿，最终脱胎换骨，紧跟国际潮流，成为现在的《华为基本法》。在这个过程中，任正非坚持不断地改革和创新，不断地进行自我批判和否定，与时俱进，最终形成一套真正完善和正规的企业基本法。

    2.国际市场不等人，果断决策才能进入

    自华为创立至今，已有30年的历史，从华为的发展历程来看，可以分为三个阶段：第一阶段是1987年到1992年的公司初创立阶段，这个阶段华为扮演的角色是代理商，主要靠代理香港的通信产品转卖到内地，从中赚取差价；第二阶段是1992年到2000年，这个阶段华为开始放弃代理商的角色，转为自主研发产品，准备在国内开拓市场，建立自己的品牌，这个阶段也是华为最艰难的时期；第三阶段是2000年至今，这个阶段的华为已经在国内市场树立了自己的品牌影响力，并且在国际市场的地位也是不可撼动的。

    2000年，任正非在华为召开了一场“欢送海外将士出征大会”，在会议上，任正非发表了感言：“是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方……为了祖国的繁荣昌盛，为了中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，要努力奋斗。”在外人看来，华为的国际市场开拓是在2000年开始行动的。其实早在20世纪90年代后期，华为就已经开始陆陆续续在国际市场建立自己的办事处，尝试走进国际市场。在任正非看来，国际市场不等人，只有果断决策才能更快地融入市场。

    “我们选择在这样一个世纪交替的时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家，乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？”

    1997年，华为在俄罗斯市场建立了第一个海外办事处，然而情况并不乐观，由于华为并没有太大的知名度和影响力，在俄罗斯这样的市场上也没有任何的优势，经过非常艰苦的几年驻守之后，华为终于在俄罗斯市场迎来了第一个订单，虽然第一单只有36美元，但这确实是华为在国际市场的一次进步，也给华为进军国际市场的策略带来了很大信心。

    其实华为曾在1996年就提出要尽快进军国际市场，确定华为在中国市场的地位之后，必须即刻马不停蹄地进军国际市场。然而想要进军国际市场并不是一件容易的事。想要与国际市场接轨，首先要做的就是将企业内部机制与国际接轨，因此，任正非曾在一次市场部大会上提出了几点关于企业内部机制改革的问题：“我们未来3～5年的主要任务是与国际接轨。在产品研究系统上、在市场营销上、在生产工艺装备及管理上、在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。在20世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模与水平。高高兴兴、愉愉快快地跨出20世纪。”

    1996年，华为在其他一些国家和地区建立了海外工程部，主要培训员工的外语、地区文化以及当地法律等，员工必须认真、用心地学习这些知识，为进军国际市场做准备。任正非要求员工在海外工程部接受培训时，必须加强自己的学习意识和态度，主动与国际接轨。

    2000年以后，华为开始正式进入国际市场，虽然在20世纪90年代后期，华为就有了进军国际市场的念头，但是在2000年进入国际市场主要也缘于两个宏观环境因素：第一是中国即将加入WTO，对于中国企业进军国际市场是非常有利的；第二是全球IT泡沫即将破灭。

    全球的经济发展也越来越快，中国企业进入国际市场刻不容缓，很多企业开始标准化、统一化，这种时候，海外企业很容易进入中国市场，如果华为不能把握这次机会，主动出击，进军国际市场，那么就会被海外企业占领中国市场，削弱华为在中国市场的竞争力和影响力。

    任正非曾说：“没有大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。”这句话的意思其实就是，华为在中国研发产品，无论是资金成本还是人力成本都相对较低，然后把华为的营销人员全部调去国际市场，这样就是一种以市场的强势行动来激发企业的成本优势。

    在IT泡沫之前，很多投资家和风险家把大批资金投入电信公司中。然而在2001年，电信行业遭受了重创，电信投资这一块比之前一年下降了50%，很多通信企业开始采取收缩战略，准备从收益下降的市场中撤出来，甚至开始缩减一些资金和员工的规模。很多企业由于盲目缩减，导致公司一蹶不振。就连朗讯公司都曾在此时期裁减了将近2/3的员工岗位，总裁员人数高达8万人。

    在这种时刻，华为却没有像其他企业一样采取收缩战略，而是受到毛泽东思想的启发，本着“敌退我进”的战略，反其道而行之，加大了市场的投资。不但加大了海外员工外派的人数，就连研发投入成本都是前一年的两倍之多。在其他企业都觉得市场开始逐渐凋零，必须尽快撤退，以免损失更多时，华为却开始加大投资力度，这无疑是一次冒险的行动。然而任正非本人就极具冒险精神，而且在他看来，进军国际市场的机会非常难得，如果不能尽快抓住机会，下一次遇到机会不知道是何年何月。2002年，华为在国内市场的销售果不其然开始了负增长，但是华为在国际市场的收入却大大提高，比之前一年增长了5.5亿元，这是一个非常好的兆头，它为华为进军国际市场增强了底气和信心。

    任正非认为，华为的队伍是非常年轻的，年轻就要有拼搏的精神，华为的成功不会止步于国内市场，必须走出国门，走向世界，而优秀又年轻的华为人，正是华为敢于迈出这一步的最大优势。

    3.国际市场，拒绝投机主义

    2012年，欧盟贸易组织专员曾对华为发起了一场以“反倾销，反补贴”为名的企业调查，欧盟组织认为，华为有低价倾销的嫌疑，因为华为的产品价格一直很低，不怪欧盟组织怀疑。不过后来，包括爱立信、西门子等华为的竞争对手都站出来为华为做证，华为绝对没有低价倾销。

    很多人认为华为之所以能够成长到现在这样的高度，取决于华为的低价策略，甚至有媒体曾当面问过任正非，是否靠低价才能在国际市场取得这么大的成功？然而任正非答道：“你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。但仍旧要高于阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子5%～8%。”可见华为并不是靠低价的投机策略来稳定市场，反而靠的是高价。

    华为在进军国际市场时，确实打了价格战，与其他一些国际大型企业相比，华为的价格也确实非常低，但这其实是因为华为的成本比较低，所以华为在价格上就占据了优势，但这并不表明华为会一直坚持低价策略。华为在国际市场的成功，绝不是由于华为的产品价格低，而是靠自身的实力。

    任正非认为，在国际市场上，拒绝一切投机主义。在《华为与对手做朋友：海外不打价格战》中任正非还曾提到：“通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过9年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天国际市场的全面进步。”

    2000年之前，华为在国内市场扩张之后就把目光放在了国际市场，当时欧洲市场正式发放3G牌照，直接导致欧洲市场上的很多运营商3G商业泡沫的幻想破灭。由于运营成本的提高，市场利润变得越来越低，很多运营商担心不能赢利，所以格外关注运营成本和投资成本，而这时华为凭借优秀的研发能力以较低的运营成本，成功打入了欧洲市场，赢得运营商的青睐。

    国际市场的门槛特别高，一般情况下会把进入国际市场的企业分为四种类型：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。每一种类型的供应商都必须具备相关的数据凭证和指标，并以此来判定供应商的能力，这也是欧洲市场的一种潜规则。很多当地运营商在和供应商合作时，非常关注供应商的资格和能力，以此来确保双方之间的合作能够达到共赢。而对于那些没有认证资格和能力的供应商，当地运营商会把它们当作一些不靠谱或者没有影响力的企业，一般不会选择和这类供应商合作。

    正是由于欧洲市场这么严格的认证规矩，导致很多企业在刚进入欧洲市场时就面临很大的危机，最后由于严格的规定和惨淡的利润早早退出了欧洲市场，而华为经过层层的磨难和挫折，最终能够在欧洲市场存活下来，就表明华为在国际市场的成功绝对不是靠投机主义而是靠实力。

    在当时，华为想要通过英国市场的认证，但是却没有成功。英国电信专家向华为的相关高层管理者提出了这样一个问题：“从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的五个最需要解决的问题是什么？”然而华为并没有一个人能够回答出来，很明显，华为对于认证英国市场的准备并不充分，甚至可以说华为当时还不够资格。

    一次失败之后，很多高层开始劝任正非放弃认证英国市场，没必要耗费这么大的力气，但是任正非拒绝了这样的提议，他认为既然欧洲市场有这样的规则和标准，那么华为想要真正进入欧洲市场就必须遵守这样的规则和标准。

    其后，华为又花了两年的时间，重新学习，准备一举拿下英国电信的认证。而华为的这次充分准备也让自己最终得到了英国电信的认可。无论是产品技术、人力管理，还是员工福利和安全标准等都通过了英国电信的认证，最终成为英国最好的设备供应商。

    华为在国际市场逐渐建立了自己的品牌，并且成功地推销出自己的品牌，现如今，很多全球运营商都慕名而来，想要和华为合作，甚至很多竞争对手也对华为交口称赞，这绝对不是华为的投机主义，而是华为依靠自己的实力完成的。

    过去很多企业都曾主动进行国际市场开拓，但是都没有成功，不能说它们的失败都是缘于投机主义，但是它们的失败肯定是没有付出自己最大的努力。而华为的成功就是其懂得遵守市场的规则和标准，不会主动地破坏市场或者妄想改变市场，只是用自己的实力来向市场证明，华为是依靠自己的实力在国际市场立足的。

    不仅如此，华为还非常看重企业的长远利益和长久发展，企业在市场上不能只依靠庞大的规模和人力，更多的还是靠企业的服务和产品，企业能否赢得市场，就看企业是否能够把握客户的心理。

    华为无论是在国内市场还是在国际市场，都坚持在产品生存和客户服务上达到一流标准，也正因如此，华为才能在国际市场逐渐占据有利地位，提升自己的品牌知名度。

    4.实力为王，占领高端市场

    2017年3月，华为推出的一款新型手机P10/P10 Plus正式面世，而华为P10/P10 Plus的多项技术功能已远超苹果智能手机。在之前，人们一直觉得华为在高端市场没有太多的份额。其实不然，华为早已在高端市场建立了难以撼动的地位，P10/P10 Plus的双摄技术和充电续航等技术已经领先苹果，而苹果手机一直被人们称为手机市场的高端手机，但是现如今，能够和苹果相匹敌的手机非华为莫属。

    虽然华为在某些环节还比不过苹果，但是华为的余承东表示，华为下一步的策略就是要完善安卓生态体系以及加强服务，争取赶超苹果。

    最近，苹果推出了大红色iPhone7，而华为的P10系列也新推出一款草绿色，好像手机的技术开始以手机颜色为主了，其实不然，颜色只能说是手机的一个亮点和吸引力，但是手机的品质还是要以功能和性能为主，在技术和品质上的引领性才是最关键的，颜色只是凸显了手机的时尚感而已。

    华为手机P10系列产品起步价为3788元，而高配版的P10 Plus更是高达5588元，从价格上看，华为进军高端市场的决心和底气都是非常足的，而华为P10/P10 Plus系列产品的价格之所以提高了一倍也是因为在研发时投入了更多的成本，开发了很多新性能。余承东表示：“P10价格比上一代提高，不仅是成本上升，性能提升也非常大。存储直接从64GB起步，砍掉了32GB版，Plus版均是6GB内存。另外，拍照等整体性能体验也都好了很多。”

    著名相机品牌徕卡可以把一部相机卖到一辆宝马的价格，绝对称得上是高端产品，而徕卡相机的照相技术也确实是世界一流，但是由于高昂的价格，也只有少数人有底气购买。

    徕卡企业已有120多年的历史了，曾经它的快门声和高超的成像技术也吸引了无数人。随着智能手机的普及，徕卡也在寻找机会切入手机市场，但是努力寻找了很久还是没有找到合适的企业。与华为的合作起源于三年前，徕卡相机全球首席执行官Oliver Kaltner曾公开表示：“过去几年里我们一直在努力寻找合作伙伴，但都不合适。与华为的合作始于两年前，我们发现在智能手机上面华为很专长，而摄影方面我们很专长，所以双方展开合作。”

    众所周知，徕卡相机品牌一直走高端产品路线，而它与华为的合作也可以证明华为近几年在高端市场的地位已经不可撼动。智能手机摄像，是每个企业都关注的问题，很多手机开发商都会从手机相机上入手，来提高自己产品的知名度，消费者对于手机相机的质量也非常重视。

    Oliver Kaltner曾说：“我们的合作是基于技术领域的合作，共享各自专业领域的知识。不管是材料的选择还是产品中注入的工匠精神，还是在软件、硬件上的质量标准，华为都能够体现高端的特性。所以我们也非常相信、坚信与华为的合作。”徕卡之所以与华为合作是采取的排他选择手法，徕卡方面也明确表示，和华为的合作仅限于华为的高端产品，同时也表示不会在智能手机领域选择其他产品。徕卡的肯定，无疑在一定程度上巩固了华为在高端市场的地位。

    华为为进军高端市场做了无数的努力和投资。2015年，华为在手机研发方面投入超过600亿元，不仅如此，华为还在很多国家和地区设立了技术中心，包括在伦敦、旧金山、巴黎等，以及在欧洲设立的5G网络研发中心，而华为的核心部件海思芯片技术更是与高通、MTK达到同一水平。

    华为研发mate7产品时就已经开始走向高端市场，而mate7在面世之后取得的巨大成功也给了华为相当大的信心和底气，任正非开始思考如何保持华为在高端市场的利润增长。其后，华为同徕卡合作，研发了华为P9系列产品。余承东表示：“对于P9的价格，我们已经预计到盈利会有所下降，加入徕卡后成本翻倍提升。但牺牲利润是为了保证用户高品质的照相效果和更好的体验。我们希望赢得消费者的口碑，能够取得更大的市场份额。”为了提升华为在高端市场的份额，华为甚至不惜重金签下亨利·卡维尔和约翰逊·斯嘉丽为华为的代言人，还邀请梅西做华为的品牌形象大使。

    2017年推出的华为P10/P10 Plus系列也是和徕卡合作，华为P10系列产品的最大卖点就是高超的拍摄技术和拍照体验，尤其是人像拍摄，预计可以突破1000万部的销售量，而华为的相关负责人也表示，P9上市仅8个月就取得了1000万部的好成绩，截至目前已经销售了1200万部，相信华为P10/P10 Plus也不会让人失望。

    前几年，余承东曾承诺：“华为目前已经基本完成了进入欧洲市场的目标，份额稳定在5%以上，接下来的目标则是突破5%，达到10%～12%，这时候才是站稳脚跟的时候。”现如今，这个目标早已实现。

    由于华为早年的价格较低，很多人难免认为华为还是那个靠低价策略打天下的企业，然而华为已经经历了不止一次的转型，目的就是撕掉自己身上“低价”的标签。

    2016年，华为在西欧市场中占据的智能手机份额为11.6%，而在500～600欧元的高端智能手机市场，华为的份额为14.3%。这些数据都已表明，华为早已不是当年那个价格低廉的外来企业，而是在高端市场也能站稳脚跟的国际企业。

    直至目前，华为已经与多家高端技术企业合作，包括与哈曼卡顿的音响合作、与施华洛世奇的设计合作等，并且华为表示在将来，也会不断地寻找更多跨界合作，将华为打造成拥有世界一流技术的高端企业。

    5.寻找利益共同体，实现借鸡下蛋

    华为进军国际市场并不是一件容易的事，即使是在成绩卓然的今天，华为想要在国际市场上站稳脚跟也要时刻警惕和奋斗，不能有一丝一毫的松懈，否则很快就会被竞争对手打败，功亏一篑。

    自走出国门，走向国际以后，华为在海外开拓市场就遭遇了层层阻碍，各种问题也接踵而来，在海外这样一个陌生的市场，华为没有一点竞争优势，不知道怎样了解客户的需求，也不知道怎样维护客户关系。客户对于任何一个企业来说都是至关重要的，对华为尤其如此，华为一直坚持以客户为中心的营销理念，只有得到客户的认可和赞同，满足客户的需求，客户才能选择华为，而这也是华为面对的最大难题。

    华为想要攻破层层堡垒的国际市场，必须想尽办法来深入探索客户的需求，了解客户的利益点，找准华为的机会点。当时的国际市场其实已经相对饱和，而海外很多运营商一旦选择一家供应商之后，很少会中途换掉，除非出现一些重大事件，华为想要在这种情况下说服客户改换供应商是非常困难的，因此，华为只能寻找和客户之间的利益共同体，实现“借鸡下蛋”。

    在认真研究和分析了国际市场的各种环境和因素，了解了市场的风险和危机之后，华为开始了占领国际市场的行动。

    2006年，某国通信市场新出台了一项电信法规CPP，法规规定当地各地运营商即将开始向客户收取费用的政策，这对于很多运营商来说并不是一项极好的政策，收费就意味着运营商的客户会越来越少，而华为开拓某国市场的行动也将受阻。

    当时恰逢某国最大的一家移动运营商准备新建固网，这对于华为来说是一个非常好的消息，于是华为在当地办事处的代表立刻前往该运营商处，请求和对方进行合作洽谈，然而该运营商的项目要求非常高，出于谨慎考虑，该运营商并没有第一时间答应华为的请求，而是公开项目投标。

    该运营商要求合作商必须在新建的固网上实现对用户号码的无条件呼叫转移的新增功能，然而这种技术是C5网络的补充业务，该运营商的网络是C4，一般情况下，在C4网络下没有用户板是无法实现这种功能的，但是运营商强烈要求，华为只能尽自己最大的努力完成这项指标，然而华为最终做到了。

    华为凭借自己出色的能力和专业的定制化功能满足了运营商的另一个需求，也就是对定制功能这项业务没有收取费用，相当于免费赠送给了运营商，于是华为战胜了对手，成功地拿下了这次项目投标。

    在某国的新规定CPP之前，移动用户一般有两种号码：一种是直接号码，另一种是联邦号码。直接号码在使用时是不收费的，但是在CPP实行之后，所有用户的直接号码使用权归固定运营商所有，如果用户想要继续使用直接号码，就必须支付规定的运营商费用，而且费用不低。华为抓住用户和运营商节省成本的心理，把直接号码转移到联邦号码上，这样就能把直接号码和联邦号码归属到同一个运营商固网到移动的呼叫了，而运营商也不需要再支付由于用户使用直接号码而产生的费用了。

    后来华为的技术研发人员还在项目中增加了用户使用直接号码短号的包月费用和直接号码作为被叫功能时产生的呼叫转移费两项业务功能，这种方法也帮该运营商挽留了更多的客户。

    在做这些业务研发之前，华为的项目小组还专门对某国的通信市场进行了了解和调查，根据调查结果分析，某国的移动用户人数占据全国的一大半比例，如果不能解决直接号码收费这个问题，很可能会引起大部分客户的不满，甚至会引起客户投诉，导致客户弃用移动网，而且这种收费现象不仅对客户产生了困扰，也直接影响了运营商的利益，运营商必须把用户使用直接号码产生的费用全部转交给规定运营商，这就导致运营商一分钱也赚不到，只是充当一个费用转移的角色，所以华为在接这个项目时，首先要解决的就是这个难题。

    在和该运营商讨论项目时，华为保证能在新建固网时，新增呼叫转移功能和设立直接号码短号的功能，这样一来，用户就可以选择享受免费的功能，不用再支付高额的费用，而运营商也可以从中获得额外的效益，不需要再额外把费用转交给规定运营商。客户的需求被满足了，客户自然不会投诉，运营商也可以凭借这种功能吸引更多的客户。

    这种技术在当时并没有太多企业能够掌握，华为可是少数拥有这种技术的企业之一，因此在这方面，某国的通信市场就相对空缺很多，一旦华为把这种业务功能放到市面上，肯定会引起运营商的哄抢，只要华为手中掌握这种技术，无疑是一次大好时机。

    在华为提供给该运营商这种独特的定制业务之后，其他企业想要模仿起码也要经过半年的时间，而这半年的时间已经足够华为在某国市场开疆拓土了。后来更是凭借先进的定制业务功能，华为在之后的国际投标中屡破纪录，成为某国最大的设备供应商，在某国的通信市场更是占据了有利地位。

    从华为的这次案例分析来看，华为之所以能够成功拿下这次投标，主要因素还是华为发现了该运营商的弱点，并且找到了双方的利益共同点。想要成功并不是只靠自己的能力和技术，可以说每一家企业都是以赢利为目的的，只要能够找到企业的利益点，就能成功说服对方与我们合作。

    发现利益点对于任何企业来说都非常重要，企业只有找到双方的利益共同点，才能说服对方完成合作实现共赢，最终取得成功。

    6.组建人才梯队，建立快速响应机制

    所谓的人才梯队就是企业在发展过程中，要未雨绸缪地培养出企业岗位的接班人，做好后备干部储备，当企业岗位的人才发生变动，这些储备干部可以及时顶替上去，维持企业内部的平衡，而下一批接班人也在同时进行培训，一层一层的人才培训，组成一个梯队。这种人才梯队的建设就是为了避免企业内部人才出现断层，能够快速响应企业的人才机制。

    在华为，任正非尤其重视人才梯队的建设，甚至华为的干部必须为自己培养出接班人，才能称得上是一位合格的干部管理者。任正非在多年之前就指出：“我们正面临历史赋予的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。2007年、2008年、2009年将出现高潮，全球各个地方都会出现大合同，怎么办？因此各级主管责任重大。”

    “管理首要的是抓瓶颈。公司目前的瓶颈有两个：一是后备干部，二是管理落地。要加强干部梯队建设。干部梯队多，就说明一把手和干部工作做得好。”

    不仅如此，任正非认为华为现在的管理机制还存在漏洞，很多干部管理的工作不到位，水平上不去。因此，任正非要求华为的干部必须认清形势，加快华为干部队伍的建设和对后备干部的培养，华为的干部必须做到培养超越自己才能的储备干部人才，这样才能适应公司未来的发展，“管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。每个管理者都必须放开自己，融入企业的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才会有大出息”。

    自古以来，选择企业接班人就是一件非常复杂的事情，不仅是企业的干部管理者有这种烦恼，就连企业家也有这样的烦恼。企业也需要新陈代谢，这样才能保证企业的发展与时俱进，而企业干部接班人就成了最为重要的关键。无数企业都是在历史发展的长河中成长起来的，而经历过这种激烈竞争的企业要么存活下来，要么被淘汰，被淘汰的企业自然会有新的企业接替而上，人才也是一样，如果企业不能事先做好人才梯队的建设，那么在岗位发生变动时，企业就会出现人才断层、岗位空缺，阻碍企业的顺畅发展。

    企业要想避免这种情况，就必须及时给企业注入新鲜的血液，保持企业人才的充足，不断地完善企业的人才机制，让企业能够持续发展。

    人才并不是随便就能找到，或者随便就能培养出来的，人才选拔同样非常困难和严格。在华为，目前有两种干部选拔制度：一种是从其他企业外招人才，另一种就是华为内部培养。第二种方法也是华为目前最重要的人才梯队建设方法。华为的晋升制度和选拔制度一向严格，因此华为的人才大多从内部选拔，这样也能给企业带来更多的好处，毕竟内部员工对于企业的运作已经非常熟悉，适应岗位的时间也相对较短，能够快速地融入工作中去。

    任正非一直希望华为能够实现干部选拔制度的系统化、规范化和制度化，这样才能把企业的文化和智慧不断地传承和发展下去。在《华为基本法》的最后一章，任正非专门提出建设后备干部队伍，保障华为的持续发展。

    2010年，任正非曾对后备干部总队做出指导意见：“有计划地培养和输送大量的干部到作战梯队去。我们缺乏大量的干部上战场，我们不能虚位以待。目前华为公司后备干部的补充，不是人力资源部或人力资源委员而是行政部门掌握主导权，因为你手里没有优秀学员产生啊。人力资源部受制于行政系统，自己没有充足的干部资源，又不能让干部队伍流动起来，那就不能树立正确的风气。因此我对后备干部是很重视的，手里有一大把人，随时随地可以补到前线去，那么我对前线的干部也就可以挑了，你冲不冲锋啊，你不冲就下来，把驳壳枪交给后面的人，后面的人冲啊。因此我认为后备干部总队必须充分发挥作用。”

    《华为基本法》对于干部队伍有着极其严格的要求，其中最重要的一点就是干部必须培养出接班人。有的企业干部在岗位上只想着自己升职加薪的事，而对自己离开岗位之后，岗位由谁接替却不闻不问。在他们看来，他们只需要做好自己，至于岗位由谁接替是公司人事部的事情，与自己关系不大，这种想法是非常不负责的，而华为不需要这样的干部。

    “高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”

    “我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。”

    任正非不仅在华为内部实行人才梯队的建设，在国际市场也建立多个人才梯队。非洲是华为最重要的海外人才培养中心，华为把国内的人才调派到非洲进行培训，再把一些工作经验丰富、能力出众的员工从非洲调派到欧美地区。这样一种层层递进的人才梯队建设模式为华为培养了众多海外精英，也让华为的国际市场更加广阔。

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