占领小城镇

    由于采取与彭尼公司半个多世纪前相似的策略，沃尔玛绕开大城市，指示它的商店面向小城市，在那里其竞争对手只有当地的商人和少数小连锁店，如伍尔沃思·盖姆博和彭尼公司等。

    这些商人一般仅销售品种有限的商品，周日和傍晚还不开门，并且大部分商品定价还高于竞争更激烈的大城市。其他较大的零售商，尤其是折扣商店，都已经绕开了这些小城镇，因为它们没有足够的潜力来支撑低价策略所需要的高销售量。

    但是山姆·沃尔顿却在这些小城镇里发现了巨大的潜力。由于沃尔玛的货物品种齐全，并且价格便宜，顾客们从周围的城镇、乡村成群结队地光临沃尔玛（在着眼于小城镇和乡村顾客的同时，沃尔玛打击了原有的小镇零售商）。与强大的竞争者隔绝，沃尔玛公司在这些小城镇里磨炼了它的技艺，然后掉过头来，把握十足地向大城市扩展，而那些对手们，正如当初成千上万个小城镇里的商人一样感到恐惧。

    不断扩张

    沃尔玛公司在它的1995年年度报告中蛮有把握的指出：1995财政年度公司新开了111家沃尔玛折扣商店，此外还要扩张60家；与此同时公司通过购买122家伍尔克商店，闯进了加拿大市场；公司开办了75个超级中心，使其总数翻了一番，达到143家；公司更有选择性地向国际市场扩张，包括在墨西哥的24家商店及在香港的3家商店。由于这些不断扩张的计划，使得沃尔玛1996年的销售额在《财富》杂志500强中名列第四，仅次于通用汽车公司、福特汽车公司和Exxon。

    一分钱的价值

    建连锁实际上就是建网络。作为沃尔玛的总裁，山姆·沃尔顿所面临的最大挑战就是如何建立网络，并有效地控制和指挥这张世界上最庞大的销售网。

    山姆·沃尔顿和别人最大的不同就是他永不知疲倦，似乎有使不完的精力。一个目标实现了，马上又给自己制定一个新的目标。他的眼睛里总是透着自信，对周围的事物有着敏锐的觉察力和判断力，也许正是这些使他成为了零售业巨子。他喜欢挑战和竞争，总是不断地寻找开设新店的位置或发起各种有新意的商品促销活动。并且这些促销活动一经他发起，所促销的商品总是能被一抢而光。

    20世纪20年代的经济大萧条冲击着整个美国经济，也冲击着山姆·沃尔顿一家。童年的山姆·沃尔顿过着居无定所的生活，拮据的家境迫使他从七八岁就开始推销报纸以筹措学费及补贴家用。正是因为这样的经历，使山姆·沃尔顿对钱的价值有深刻的认识。

    他说：“我重视每一分钱的价值，因为我们的服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。 ”为顾客省钱，以低于竞争对手的价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐，这可以说是沃尔玛连锁网络迅速扩张的首要原因。在连锁经营中，总裁不可能事事亲力亲为，山姆·沃尔顿这位零售业巨子，总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工的辛勤付出看做是公司成功的最重要因素。他说：“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你的想象，你的行为要像是一位为合伙人服务的领导者。要想让员工好好地招呼顾客，首先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。”他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。沃尔顿把这些原则融入他所热爱的事业中，并把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈的竞争中一路领先。

    领先一步

    山姆·沃尔顿在总结沃尔玛成功经验时特别强调指出，实力加技术是其成功之道。以下几方面就是详细的说明：

    不放过任何机会    沃尔玛公司之所以取得如此辉煌的成绩，主要在于他们从小处做起，不放过任何机会，做好每一笔生意。山姆·沃尔顿说：“我们从每周、每年的销售记录中了解我们出售的每一种商品的市场占有率正在发生什么样的变化，从而把握机会。”从以下几个方面具体分析一下沃尔玛公司的经营战略。

    沃尔玛的每一件商品都是“个人的日常用品”，这不仅指食物和药品，还包括电池，磁带、手表、闹钟、收音机等其他商品。山姆·沃尔顿认为，价格也与方便顾客有关。“从方便顾客的角度看，如果你的一台出毛病的收音机需要修理的话，你愿意去商店花50～100美元再买一台呢，还是去沃尔玛的任何一个商店花3.99～19.99美元换一台呢？这就涉及方便顾客的问题。”

    沃尔玛选择商品一方面基于市场调查，另一方面则源于直觉。在追踪购买者趋势之后，公司成功地推出了一种新型双铃闹钟产品，年销售量达30000只。当然这里面也有勇气的因素。

    公司管理人员说：“无论顾客希望在沃尔玛买到什么商品，我们都能很快满足，我们为此十分骄傲。并且我们与生产商密切联系，随时可获取最新产品的动态。”如吉列剃须刀一面世，沃尔玛就马上购进了。

    由于沃尔玛抢先出售吉列产品，它的销量竟占吉列产品的第一年全部产量的10%。公司的基本战略是：陈列商品使之便于购买，支持生产商的广告宣传，制定合理的价格，介绍新产品，最终使人们熟悉并大量购买。

    当然，不是所有的产品都像“吉列剃须刀”这么成功，泰特卷刀就是一例。它恰好在1991年圣诞节前推出，是一种可切片、切丁、削皮的小工具。“我们认为它是一个多功能、精致的工艺品东西，销售应该看好，况且还有广告助阵。结果不然，它的销量平平，不足以弥补投资。”山姆·沃尔顿继而总结道，“当你在季节性销售时期推出商品，你总得冒风险，难免出现失误。”

    卫星系统网全国    在美国的每一间沃尔玛商店都有卫星通信系统联系着遍布全国的商店网，这套系统不仅提供各商店的销售收入及存货情况，而且还可以用来战胜竞争对手。山姆·沃尔顿说：“我们起先是从生产角度考虑安装这套设备的，现在我们试图同时转向市场角度，利用它创造我们独一无二的市场形象。”

    顾客可以从任何地方拨通沃尔玛专线，找到24小时营业的最近的沃尔玛商店。如果有登记过的订货单，还可以在任一商店取货。即使你处于沃尔玛的市场区域之外，公司也会把商品送到门前。因此，公司的广告词定为：“任何时候，任何地方。

    ”

    除此以外，卫星通信网还有一些其他好处，监测系统有助于配售中心追踪购买行为，维持适当存量；在一家商店售尽的商品，顾客可通过卫星指标到附近的其他沃尔玛商店购买；重要信息可以快速传递，比如1982年泰莱依贿赂曝光，沃尔玛的所有商店都迅速撤离股市；价格变化可以瞬间传至1700家商店。“以前出纳员总会忘记什么东西在削价，因为错误总是难免的。”山姆·沃尔顿解释道，“现在则不同了。”公司可以将音乐和广播传送到所有的沃尔玛商店，向所有的顾客介绍新药品；并且还具有“双市场”功能，也就是说如果梅奈波利雨雪霏霏而佛罗里达烈日炎炎，则可分别播放由中心控制的雪刷和防晒霜的广告。

    沃尔玛计划继续靠新技术在竞争中战胜对手，公司已创设了一个“战略存货管理系统（SIMS）”以促进商店的自动组货。山姆·沃尔顿说，SIMS的秘密就在于它具有预测功能。传统的“卖一买一”的存货控制战略也有优点，但缺乏季节调整，商店购货更多是依据过去的销售量而非未来可预见的销售量。SIMS将注重季节性和购买趋势对货物分配的影响，这一有力的营销策略将保证沃尔玛在未来几年内继续领先。

    地点是成功关键

    撇开销售服务本身不谈，选择一个适当的店址对沃尔玛的渗透发展也是具有相当重要的意义的。山姆本人在选址时往往喜欢亲力亲为，而且他对自己这方面的眼力颇为自得。

    飞机勘察

    在零售业中，地点始终是一个重要因素，沃尔玛对此十分清楚并采取行动，在喧闹商业区的中心地带，在城市和郊区的交叉点，在商业大厦内的显眼处，你都可以发现沃尔玛的商品。山姆·沃尔顿认为地点是零售业成功的关键所在。    对新商店公司选址的考察，是要对每一待选地点的交通状况、出口和入口、人口增长、人口分布、竞争性、销售潜力和便利性等情况进行认真研究，其中便利性又是关键，商店是否醒目？停车是否困难？进出是否方便？

    进行地点选择的程序一般是这样的：

    等，从而能帮助他更准确地评估在该地区设店的可能性及发展潜力。各个地区的竞争状况也可以在空中于短时间内一目了然。然后，根据收集到的第一手资料，沃尔玛的管理层再拟出自己的开发策略，进一步增添了评估的准确性。山姆借助飞机找到过许多合适的地点。而他的同行们却比他晚了整整10年才开始使用这种便捷高效的方法。    实际上，沃尔玛最初的100多家分店的地址都是靠山姆和巴德“飞”出来的。他们亲自驾驶着小型飞机（当然不是喷气机）超低空飞行，一边掠过一个个镇子，一边从空中勘察地面，同时讨论着各地的优劣。一旦找到了他们认为合适的地点，就会马上降落，查出地产主人的姓名，然后径直摸上门去，立马与他洽谈土地买卖事宜。

    可见，这是一种高效率的选址方法——无论是从时间的节省方面，还是从可获得的信息量方面来说，山姆都对它非常满意。    前四五百家沃尔玛分店的开设，都使用了这种方法。山姆坚持自己或者他信任的手下亲自驾上飞机“侦察”一番才能做出结论，否则绝不轻易买下任何一块土地。他深知良好的地段和较低的地价将是取得成功的第一步，这一步迈不好，将会后患无穷。尽管山姆已从董事长的宝座上退了下来，他的接班人仍然沿袭着这一传统——亲自登机参与土地勘察。

    一旦找好了地方，山姆就会立即买下来并着手商店的筹备工作。他愿意让自己人动手装潢以及做其他的一些杂事。为了不浪费钱，有一次他甚至带着他的筹备小组睡到了一个熟人家的地板上，就连汽车旅馆也不住。这些人实际上都是些经理级的人物，不过，山姆·沃尔顿都能屈就，他们又有什么可抱怨的呢？    当一行人经过一段密锣紧鼓的准备工作之后，货源组织好了，货

    架陈设妥了，广告出炉了，第一批员工也培训完毕了，山姆就又跳上飞机，飞往下一个城镇去继续侦察了。他不愿意浪费一丁点儿时间在毫无意义的等待上。这也是山姆总不能与飞行员相处很好的原因。因为每当山姆打算就此出发时，飞行员们总是劝他再等一等，等天气好转、飞机检修完毕等。山姆可受不了这个“等”，他希望自己能随心所欲地想飞哪就飞哪，他需要不停歇地干这干那，要他“等”，简直就是要他的命，要知道，他正迫不及待地想再去开一家沃尔玛分店。

    因此，山姆总是坚持自己开飞机，这样他才不需要等了又等。不仅如此，他还鼓励他的飞机员们也像他那样，尽量把等的时间都花在有意义的事情上。他建议公司里每一个会开飞机的人都上天去侦察地形，帮助他选择更多的理想的店址，以便于沃尔玛能以更快的速度扩张。“哈哈！ ”山姆为自己这个主意洋洋自得，“这样一来他们就可以为我分忧了。而且我敢肯定，他们会像我一样从中发觉无穷的乐趣的。”但他想错了，这个建议只维持了3个月，飞机员们坚持不能长期地在天上这么随随便便地盘旋。最后，山姆不得不作出些让步，不再坚持任意起降了。但另一方面，他却仍然坚持能飞的都飞起来，因为他时刻都觉得，远方的沃尔玛在召唤他。

    选址，还是选址

    选址是零售店成功的关键性因素。山姆有句话叫做“连锁超市成功的关键有3个条件，那就是选址，选址，还是选址”。

    由此可见，选址在连锁商业的日常经营中的地位是多么的重要。因此，选址工作的步骤也就成了每个超市管理者的必修课，具体说来，连锁选址有以下5道坎：

    对于人流量调查结果的分析

    诚然，人流量的大小是决定店的规模的一个重要因素，但是了解客流的消费目标，将是更为重要的工作。这就需要研究零售店的有效客流量是多少，例如佛罗里达的科林海岸是集沙滩、教学、市场为一体的商业区，每天客流量在数十万以上，但是客流的大部分是旅游的，不是买客，消费目标是旅游和餐饮。如果在这里选择开近万平米的大百货商店，是肯定不行的，因此，应在预测了有效客流的预期购买量之后再作决定。

    对竞争对手的分析

    对竞争对手的分析，可以分为业内竞争（intertype competition）和行外竞争（intratypes competition）两种形式。随着市场竞争的加剧，为了吸引更多的顾客群体，为顾客提供一站式购物（one-stopshopping），常常会看见零售店出售的商品与商店的类型毫不相关的现象，这种现象被称为掠夺式销售（scrambled merchandise）。

    地理位置

    由于顾客购物时总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是零售店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为零售店的成功做好准备。

    成本的核算

    连锁零售店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，而有些零售店的位置距离中心库房很远，尤其是刚好超过货车一日的行程。如果零售店之间距离很近（在互不影响的情况下），就可以节省相当一笔费用，例如两个零售店可以共用一个店长，商品配送更为便利等。

    交通状况

    一家大型商店在决定租赁前，通常的做法是与当地政府商讨新的交通线路。如果商店或店标在远处或至少驱车经过时很容易被看到，它的优势就会增强，明显的店标实际上就是一种广告，它能让人因一时冲动而停下来。一个道路狭窄、单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的零售店，是不会有顾客愿意经常登门拜访的。    选址的好坏会影响零售店日常经营的业绩，同时也可以说：“连锁零售店如果有好的选址，成功的概率就已经拿到了一半！”

    成本领先战略

    根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本，降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底的实施者和经营典范。

    降低成本

    沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是：“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。 ”正是力求使沃尔玛的商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了

    物流成本控制    它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然也就降低了。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，它建立了强大的配送中心系统，拥有世界最大的私人卫星通信系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需2天的时间，而另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。另外，沃尔玛的物流费用率也比凯玛特和达格特低60%以上。

    沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息系统的资金不下5亿美元。早在20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同店销售量及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

    其他费用控制    沃尔玛的成本控制，体现在任何一个细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，更没有豪华的装饰，公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销方面有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告，在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。

    “总成本最低”

    成功者有成功者的哲学，成功有成功的理由。多年来，沃尔玛矢志不渝地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路壮大。并在追求“总成本最低”的“商业营销”模式上显示出了自己的万丈雄心。

    “商业营销”的力量

    在沃尔玛，创始人山姆·沃尔顿的铜像后面贴着“成功十大法则”，其中一条印象最深刻的是——永远比对手节约成本。

    “永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，一种习惯。山姆·沃尔顿的高明之处，还在于他有时能把“节省”与“奢侈”辩证地统一到一起。如1984年，山姆·沃尔顿不惜重金租用卫星；又如在网络经济迅猛发展的时候，沃尔玛及时与时髦的“.com”沾上边，独自建立了一个与自己的全球供应商相连接的“私家”电子集市网。而这挥金如土的背后，始终是为了“节约”这一终极目的。

    驱使沃尔玛不断前进的不只是其“顾客营销”的力量，也源于其对“商业营销”法则的执著追求。沃尔玛收益率的成长取决于三个方面：

    首先，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。

    其次，沃尔玛不断地向供应商施加压力（如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本），沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。

    最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商说：“他们太严格了，他们要的是最低价格。”

    尽管沃尔玛已熟练掌握了“商业营销”和“顾客营销”这两种营销的法则，但这两者是有区别的。

    “顾客营销”的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一般产品且具有较高“可感知价值”的品牌产品。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商采购欲的动因是“可以降低买家的成本”，买家想从供应商那里获取最高收益，这些买家可能是消费者，也可能是分销渠道中的中间商。

    许多采购代理商只想找最低的价格。

    但精明的沃尔玛不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素（如技术、服务水平、系统以及社会成本），以判断是否低于自己的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于其他竞争对手，但如果因为褪色而导致顾客退货，那么沃尔玛的服务成本将会上升——低价反而使总成本上升。

    “商业营销”是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商只要能证明自己已经为沃尔玛提供了最低的总成本，他们就可以维护他们的价格。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当“Rubbermaid”坚持定一个高价以获取高于沃尔玛所能接受的利润时，零售商们把“Rubbermaid”公司的产品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手“Sterlite”的产品放在最佳位置的货架上——“Rubbermaid”过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给消费者品牌带来的压力是如此之大，以至于“菲利浦·莫里斯”在兼并“卡夫”的纳贝斯克（Nabisco）时，在很大程度上是利用其品牌价值的杠杆作用应来对沃尔玛之类的大型食品零售商的。

    沃尔玛的“野心”

    在下一轮成长阶段，沃尔玛将进一步推行自己的“商业营销”模式，它会将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端——它将尽力去改变消费者的行为模式，使之从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”；慢慢地，沃尔玛将用自有品牌（Private Brand）取代其他品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本——虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。    沃尔玛最终目标是将使消费者转变为家庭采购代理商，并将“商业营销”模式在带给供应商的同时也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。

    扁平化管理

    山姆·沃尔顿指出，零售企业的生命就是其优良的供应链。假如供应链不好，那么它也很难获得发展。要想让你的企业获得成功就必须将供应链做大做好。沃尔玛的经历告诉了人们将供应链做大做好的方法。世界上还没有任何一家零售业集团超过沃尔玛百货有限公司。

    规范化管理

    店面设计标准化    所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等都由公司统一规定。为了让顾客挑选商品时观看价格标牌方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。

    组织结构扁平化    公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业

    部、山姆会员店事业部和社区商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理其所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司总裁直接对话。

    管理程序规范化    沃尔玛在管理上要求三个标准：    一是“日落原则”。即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予以满足，绝不延迟；    二是“比满意更满意的服务原则”。不断改进服务，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；    三是“10英尺原则”，要求员工无论何时，只要顾客出现在距离你10英尺范围内，员工必须正视着这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。

    利润源泉

    沃尔玛倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。那么沃尔玛的利润来源究竟在哪里？

    消费者定位    沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入阶层消费者开设的；山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费或多次累计消费的多少来享受不同价格折扣。而社区商店则主要针对中上层家庭消费者，这种销售模式是对前三种零售业态的一种补充。

    商品结构    沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频率高的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。    沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品种类丰富且单一商品类别齐全。商品品种在3～6万种左右，而且50%以上为食品类；社区商店商品结构为宽度广而深，商品品种在8万种左右，商品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。

    低价格竞争

    沃尔玛在价格竞争策略上，主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新开设的商场，给消费者以物美价廉的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用的。

    采购策略

    沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。

    首先，对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商的选择范围。

    其次，采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

    再次，对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用等纳入到沃尔玛公司的管理体系，通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

    促销策略

    沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。当然在具体的商品促销中更有自己的独到之处。

    例如，沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品而采取不同的促销方式。

    技术创新

    沃尔玛投资7亿美元建成了计算机卫星信息数据传输系统、条形码、无线扫描枪、ECR（电子收款机）、POS（商业自动化信息管理技术设备）、EDI（电子数据交换）等，构建了信息数据交换的平台。4000千兆容量数据库的开发、全球5500多个微机工作站的建设，保证了沃尔玛能在一小时之内对全球4500多家零售店内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。现代通信技术的应用，使沃尔玛极大地提高了企业的运行效率。

    物流配送

    沃尔玛采取“过站式”物流管理方式，即由公司总部“统一订货、统一分配、统一运送”的物流供应模式。沃尔玛在全球有将近100家配送中心，每个配送中心有600～800名员工，采取24小时交叉作业的不间断服务。沃尔玛85%的商品是靠自己的仓储运输系统进行配送，每个配送中心离最远的零售店也不超过500英里，只有一天的路程，所以从零售店下订单到货物上架的响应时间只需要48小时，而大部分竞争对手则仅提供50%的商品配送，相应的货物配送响应时间至少需要120小时。沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本的比例低于3%，而竞争对手要运送同样的物品支付的成本在4.5%～5%。

    总之，沃尔玛利润来源的主要渠道有两个，一个是向供应商要利润；另一个是向自己要利润。第一个利润渠道，沃尔玛通过规模化采购及其谈判能力成功地实现了；第二个利润渠道，沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上，通过信息共享系统的构建、管理制度的规范化、物流配送体系和销售网络的建设，共同形成了沃尔玛的行业

    优势和核心竞争力。这就是沃尔玛制胜的关键要素和秘密武器。

    供应网链

    沃尔玛在零售业界之所以能够所向披靡，是因为它牢牢把握住了自己的核心竞争力，即快速高效的供应链管理。所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流，资金流的控制，从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。它是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这就是供应链管理。

    消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节。“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“让顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号，在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无须任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

    沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。

    供应商参与了供应链的形成过程，对企业的经营效益举足轻重。供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，可以将采购价降低2%～6%，大约相当于销售、代理的佣金数额；如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛冒天下之大不韪之举造成了和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商降低成本，削减价格的手段，供应商们才开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

    沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排供制造商自行设计布置自己商品的展示区，从而在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

    沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地600平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛配送中心约占地10万平方米，分别服务于美国18个州约2500间商场，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%～65%的商品集中配送。

    如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心只是其中的一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

    信息共享是实现供应链的基础，供应链的协调运行建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。通过全球网络，沃尔玛可在1小时之内对全球4000多家商店的库存、上架销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的商店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

    沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

    沃尔玛的EDI系统规范了信息处理程序，传递信心过程中无需人工干预，在提高了信息可靠性的同时，大大降低了成本。

    规模化采购

    在利用其规模向海外扩张方面，沃尔玛发现很难将其最大的优势之一扩展到海外。沃尔玛在管理大规模库存和供给网络方面的专长在欧洲和亚洲没有收到预期的效果，这是由于海外的高速公路系统不够好，商店规模也往往较小。

    现代流通变革

    20世纪中期以后现代连锁经营在发达国家取得了普遍成功。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。    沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺在附近自行采购外，店铺销售的所有商品全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。    第一，由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩能够大量集中采购、配送，不仅减少了中间环节，降低了进货成本，而且生产厂家面对如此大批量订货的客户，愿意在价格上给予优惠。因此，沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。

    由于山姆会员店实行仓储式销售，其会员中有1/3左右是小零售商，这使会员店同时具备了批发功能，价格比购物广场还要低5%左右，大大增强了竞争能力。    第二，供应商把商品送到配送中心后，沃尔玛公司的检验部门运用多种技术手段对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品进行随机性的抽检；新的供应商进来的商品则要重点检验，防止假冒伪劣商品进入店内，影响整个公司几千家店铺的声誉。公司总部在配送中心对商品进行检验，不仅把住了商品的源头，而且也解决了店铺由于缺乏技术手段难以对商品质量进行规范化检验的困难。    第三，沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配进商品，而且通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，包括对商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等都提出具体的方案，并且用电脑制成图示发到每个店铺。使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平，从而在竞争中处于有利的地位。

    第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等，要求使用沃尔玛公司确定的商标或品牌，并在沃尔玛公司的连锁店中销售。沃尔玛公司的自有品牌在连锁店中已经占到20%～25%左右。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构、改进产品质量、充分发挥流通指导生产的作用，而且由于自有品牌的市场独占性也使得沃尔玛公司获得了较其他同类公司更高的利润。    沃尔玛公司1962年开始进行连锁经营，经过前十几年的探索和进步，1979年销售总额超过10亿美元。20世纪80年代沃尔玛公司逐渐成熟，经过10年的努力，1990年销售总额达到326亿美元，成为美国最大的零售企业。进入20世纪90年代后沃尔玛公司进入快速发展期并开始向国外发展，到2002年销售总额增加到2445亿美元。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

    向采购成本下手

    沃尔玛越来越擅长采购，追溯到供应链上游向工厂采购，而以前是向销售商和进口商购买。负责全球采购的肯·伊顿表示：“我们认识到，随着我们越来越向海外扩张，利用国内外购买力是一大关键，唯一一种最有效率的做法就是由我们自己来做。”沃尔玛的方法是为所有可能的商店进行统一的全球采购，因此，巴西的沃尔玛商店能与美国沃尔玛商店具有相同的进货价格。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8，400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。通过成为一名承包商、进口商和批发商，沃尔玛希望这不仅能节约采购成本，还能通过增加供应链运转速度而削减库存。沃尔玛的绝大多数毛巾来自印度，他们每个月重新安排一次订单，如果有一种图案销售很好，提前卖光，销售收入就会受到打击。

    沃尔玛要把在印度的工厂发展为零售环节系统（Retail LinkSystem）的一部分，这将使Sara Lee等销售商经常通过沃尔玛的计算机查询销售情况并更新供应，同样，沃尔玛将对这些工厂的社会和环境影响负有更大的责任，耐克等公司的经验证明这有相应的风险。    沃尔玛希望在今后5年内能节约20%的采购成本，将全球直接采购的商品的毛利率提高9个百分点。沃尔玛具有了向法国的家乐福、荷兰的Royal Ahold、德国的Makro发动价格战的能力。这些欧洲公司都比沃尔玛更早进入全球市场。沃尔玛1999年中期收购的英国连锁店ASDA以前以24美元出售工装裤，他们以每码14美元买入原料，一次购买5万码。现在，沃尔玛在谈判一开始就说：“我们要买600万码。

    ”价格因此降到了4.77美元，ASDA的工装裤销售价格降低了一半，年销售量从17.4万条增加到了上百万条。ASDA从沃尔玛的全球网络获得了2000多种商品，已经成为了英国最大的童装销售商。同时，ASDA也对沃尔玛提供了帮助，其George品牌是在英国最受欢迎的服装品牌之一，沃尔玛开始在美国推出。现在，ASDA和沃尔玛的设计人员一起预测趋势。沃尔玛时尚产品负责人克莱尔·瓦茨表示，这并不会使沃尔玛进入高档时装领域，公司的重点仍旧是低价的简单时尚产品。    当设计人员设计出一种新衬衣，颜色、图案、面料等所有规格都要由瓦茨在阿肯色总部的人负责。伊顿管理的部门则负责告诉工厂订货的数量。由于采用了高端计算机来演示色彩并可以打印，样品不必在大西洋两岸来回传送。他们把速度看得和价格一样重要。这种集中式管理从一开始就很合理，因为这降低了成本，员工数量也很少。但是历史表明，采购性组织最终会膨胀，就像在凯马特那样，他们会努力通过系统强迫本地经理和客户接受其商品。

    控制供应商

    沃尔玛认为重要的东西，都会放在比较醒目和重要的位置上。沃尔玛分为食品部和非食品部。非食品部的重点放在成衣部和非食品上。非食品包括箱包、文具、玩具等。食品则包括干货和新鲜食品。干货方面，由于各个市场的口味和消费不一样，他们会将不同产地的产品，配送到不同的地方。在食品的采购上，沃尔玛并不局限于当地采购。

    沃尔玛急需什么

    要想成为沃尔玛的供应商，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同，这一点非常重要。山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬、肉类海鲜、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都是质优价廉的大众商品。沃尔玛社区店是沃尔玛开创的全新经营模式。它有别于沃尔玛购物广场和山姆会员商店，致力于为广大社区居民提供最便利的日常服务。

    10个最好的产品    在召开采购会时，样品和报价单是两样必须的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。“如果你有100种产品需要给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来头10个最好的产品就可以了。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。”艾文纳还提醒说，“在沃尔玛的每一次采购会上，希望供货商一定要准时到会，这是入选的一个重要前提。”    每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。如果你的产品在市场上没什么优势，你就需要突出自己的强项，而千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。

    与贸易公司做生意    沃尔玛希望直接向厂商买货，希望与一些贸易公司成为合作伙伴。正常情况下，沃尔玛希望直接与厂家合作。理由非常简单，直接与厂家联系便于沟通。贸易公司是否有机会与沃尔玛做生意呢？答案是肯定的。但成为合作伙伴有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。技术装备方

    面，沃尔玛对供应商也没有任何限制，只需要供应商具备一台电脑，会发电子邮件就可以了。沃尔玛会为供应商提供一个零售店软件。

    免费进场    供货商的产品要卖到沃尔玛，不需要进场费和保证金。沃尔玛追求是“天天平价”。如果要进场费和保证金等费用的话，肯定是“羊毛出在羊身上”，对双方都会不利。    如果你是供应商想与沃尔玛做生意，其程序并不复杂，最重要的是要有好的产品及与其他零售商相区别的包装。    如果供应商有内销权时，一般会介绍到沃尔玛公司。没有内销权又要出口时，他们会把这些资料交给全球采办。如果你感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给他们。他们会挑选一些产品，推荐给他们的采购部门。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在购物广场，哪几个品种放到山姆俱乐部。届时，他们会请供应商填写一个商品报告表。把资料放到电脑里，并将供应商的货物做出编号。出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。

    产销联盟

    沃尔玛还与宝洁这样的生产商结成了紧密的联盟，但产销联盟如果仅仅让宝洁受益，那联盟的基础将必定变得脆弱不堪。事实上，两巨头的联盟不仅有力地支撑了宝洁销售体制和战略发展的变革，同时也为沃尔玛实现自己的战略主张和目标奠定了坚实的基础，并提供了有益的经验。    沃尔玛的宣言    就在宝洁公司果断地进行战略调整的同时，作为它的联盟伙伴沃尔玛也开始了一场同样使流通业瞠目结舌的重大革新。这项革新的内容就是全面、彻底地实现前面所谈到的单环节直接交易制度，也就是一种渠道扁平化制度，只不过这是由零售终端推动的变革。    1991年11月6日，沃尔玛以其董事长兼CEO大卫·格拉斯（DavidGlass）的名义向所有的供应商发了一封信，这可以看做是沃尔玛新经营制度的宣言。这封信的内容是：

    我们沃尔玛正在向顾客导向型的经营体系努力。我们想与作为供应商的贵公司发展合作伙伴关系。因此，通过EDI或零售连接网络等计算机系统与贵公司共享信息，相信这能为我们共同的顾客——消费者带来巨大的利益。此外，由于我们都在急速增长，所以，我们之间在需求动向的预测、前置时间的缩短、物流管理的改善等方面实行紧密合作和共同作业是十分重要的。由于上述所涉及的问题非常复杂，往往需要及时决定，因此，我们决定直接与贵公司的代表交易。

    为了改善双方的关系、增加沟通，必须在商品流通的时间上得到保证，这样双方的事业才能不断发展，也只有这样，我们才能对对方的需求作出快速的回应。基于上述原因，通过第三者来交易实际上是行不通的，如果那样的话，我们会在事业的机会、问题等方面产生各种各样的误解，反应迟缓，为我们的事业带来巨大风险。

    什么是供应商的代表，在这里我们认为代表就是为贵公司实行决策、贵公司赋予其行动权限的贵公司员工。但是，如果所谓的代表是其他企业，我们将不认为他们是贵公司的代表。    为了与贵公司进一步商讨这一事情，我们欢迎贵公司的负责人前来访问，请当事人做好相应的准备。与贵公司的代表直接协商能为我们和我们的顾客带来最大的利益，对于沃尔玛的决定你们是否同意，请转告相应的负责人。

    信中所讲的“第三者”或“代表是其他企业”，其实就是指多环节渠道中的中间商。但这封信并不仅仅是向渠道中间商宣战，也不光是向传统的销售渠道宣战，它是在和许多人的观念意识和利益集合宣战。

    事实上，早在1986年，沃尔玛就有了排除中间商的经验——当时的“牺牲者”是自行车零部件的经销代表。上述宣言的雏形就是基于这个案例，但与宝洁公司的产销联盟为沃尔玛将直接交易制度化打下了最坚实的基础。

    遭遇阻击

    如同前面所谈到的，沃尔玛的宣言实际上是将与宝洁公司产销联盟的成功经验推广到了所有产品供应商。    由于沃尔玛已经是世界上第一大零售企业，而且它每年的增长率都是两位数，所以，表面看来，沃尔玛要实施直接交易制度应该是势如破竹。

    但是，从实际情况看，沃尔玛的这种改革在全国并非没有阻力。作为生产商，他们不得不接受沃尔玛的条件，因为拒绝就意味着交易关系的中断，而且直接交易制度对生产商应该是利大于弊。可是，长期以来一直从事中介交易的经销商们却因此受到了极大的危害，他们对沃尔玛的直接交易制度进行了强烈的抵抗。    各级经销商组成了由24个团体结成的对抗沃尔玛的组织——CASE（the Coalition of American to Save the Economy）。

    该组织的活动主要集中在两个方面，一是向社会宣传流通中介组织的重要性；二是进行院外活动，1992年9月，该组织的成员访问了135名参众议员，向他们宣讲流通中介的重要性，同时还协助联邦交易委员会调查沃尔玛的经营动向。    由此可以看出，构筑新型产销关系所涉及的问题，不仅仅是两个企业之间的绩效问题，而是在一定程度上打破了现有商品流通的格局，是一种全新的交易制度的变革。正是这种制度变革影响的广泛性决定了产销联盟体系的全面推广，因此，要考虑以下因素：

    实施成本的问题，即为实现协调的产销关系而建立的各种信息系统、流程变革、经营管理和物流管理的革新等成本；相应的摩擦成本，即由于建立新的制度而剥夺了一部分团体的既得利益，因此引发他们的抵触与阻碍，从而给先驱企业带来大量额外的宣传和谈判成本。

    所以，在谈论供应链管理或推动产销合作时，应当认识到供应链体系的构筑具有一定的社会复杂性，而这种复杂性决定了尽管产销合作代表了现代流通的发展趋势，但是，要真正构筑并得到实施需要经历一个过程，甚至需要付出一定的代价。

    供货新议案

    应当讲，沃尔玛与宝洁以及后来与金佰利·克拉克公司之间的产销联盟，进一步推动了沃尔玛全面建立与供货方合作的进程，这不仅仅表现在1991年直接交易制度的宣言和全面实施，更反映在1993年1月沃尔玛向所有供货方提出的新议案里。    这个新议案的宗旨在于：为了整合沃尔玛与供货方之间的营销战略，沃尔玛要求所有的供货方制定出整套的业务规划和方案。这一整套规划主要由两部分组成：

    第一部分是沃尔玛所提供的信息，包括沃尔玛的年度事业发展计划、各商品部门的战略任务声明、各商品的经济分析和消费者分析等各种信息。

    第二部分是沃尔玛要求供贷方所提供的各种详细信息，内容包括：    厂商在沃尔玛内的目标市场分析；    沃尔玛的SWOT分析； 供货方的SWOT分析；

    供货方与沃尔玛合作所要达到的战略目标（特定商品的销售增长率、地域目标的确立等）；    厂商每个年度在沃尔玛实施的经营战略，包括产品组合、价格战略（以后12～18个月内的降价幅度的预测）以及物流战略。

    根据上述议案，沃尔玛又提出每年举行4次产销双方的协商会，该会议的目的是在整套业务规划和方案的基础上，交换信息，审查实际履行状况与计划之间的吻合程度，最终形成双方一致的营销战略。除此之外，沃尔玛要求所有厂商必须像宝洁公司那样，与沃尔玛建立起专门的项目团队，团队成员包括产品营销管理人员、财务人员、区域专家、物流管理人员等各方面的成员，专职于双方营销战略的审议制定。    除了上述内容外，沃尔玛为了在零售业竞争中立于不败之地，还要求供货方必须符合它的下述两个条件，一是共同支付广告宣传费；二是及时向沃尔玛提出在支付条件、物流条件和地域销售规划方面存在的问题或担心。    显然，从沃尔玛的新议案中我们不难看出，沃尔玛已开始全方位地展开产销联盟和供应链的构筑，并试图以此作为沃尔玛建立竞争优势的主要源泉。

    供应商守则

    把价格从供货商那里压到最低是天下零售企业的共同准则。在沃尔玛，采购经理和他们的供货商这样讨价还价，“别把回扣算在里面，我们也不需要你们做广告或者送货，我们的卡车会直接到你们的商店取货，那么你们的最低价是多少？”    不断要求供货企业压低价格不可避免地会遭到供货企业的埋怨。1986年，1000多家制造商组织起来在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动，包括在《华尔街》杂志上刊登文章谴责沃尔玛的采购策略。还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。沃尔玛认识到与供货商的对抗，对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。沃尔玛要让它的供货商与之分享宝贵的商业信息，而这主要得益于计算机联网和电子数据交换系统。早在1990年，沃尔玛的5000家供货商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，这样供货商可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制订更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本。

    宝洁公司和沃尔玛在这方面的合作关系就堪称典范。

    沃尔玛与供货商改善关系的另一做法，是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，让供应商自行布置展区，在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。

    与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为一味的压价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。

    由于消费品市场处于买方市场的状态，供货商为了使自己的产品走向市场，不得不对零售企业万般迁就，不但零售商赊欠供货商货款的现象成为业内惯例，而且零售商还经常设立各色名目，向供货商收取各种费用。

    例如，供货商往往要向零售企业支付一笔价格不菲的进场费，暗含之意就是你的产品能在我这儿亮相，是看得起你，怎么也得意思意思。又如逢年过节搞促销，零售企业热热闹闹地折价让利，实际上往往是供货商买单，搞不好还要供货商再付一笔广告费、赞助费。

    对此，供货商自然叫苦，零售企业当然打的是自己的算盘。这几年来，由于商业零售企业的竞争日益激烈，价格大战迫使零售商想尽一切办法降低成本，从供货商那里榨出每一滴可能的利润，自然是零售企业的最好的捷径。沃尔玛的一位采购经理说：“如果不从供货商那里额外征收一些费用，我们许多商品的销售基本就无利可图。”

    在激烈的市场竞争面前，供货商和零售商的关系，越来越像一根绷紧的弦。零售企业火的时候，供货商都十分小心。一旦零售企业有风吹草动，大批供货商就翻脸不认人，不但不再发货，还争相上门讨债。而货源一断，看起来还好好的零售企业很可能就会很快关门。

    对货主们来说，如果到了这一步，能把拖欠的货款追回来就很不容易了。一些供货商总结出唯一的办法是，一看超市有个风吹草动就赶紧去搬东西。所以近年来，这样哄抢商品的案例时有所闻。

    沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供货商之间并不是永远处于不可和解的利害相争之中，在供货商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。

    沃尔玛要求其供应商遵循执业的最高标准。沃尔玛的供应商、供应商的合同商及分包商必须遵循以下标准（不经预先通知，沃尔玛有权进行检查以核实供应商是否按标准执行）：

    所有的供应商必须遵循执业所在国家的法律要求和工业标准（包括这些国家的劳工和雇用法）及任何相关的美国法律。如果工业标准超过了国家级要求，沃尔玛将选用符合工业标准的供应商。按相关法律的要求，在所有的商品上均需准确标明出产国。

    沃尔玛要求其供应商遵循以下雇用原则：

    报酬：供应商必须按执业所在国家的法律要求为雇员提供公正的工资和奖金，这些报酬还应和当地的普及标准一致。    工作时间：供应商必须按执业所在国家的当地标准或相关法律保持合理的工作时间。雇员每周的工作时间不得超过相关法律许可的范围，任何超时必须得到适当的补偿。对经常要求雇员超时工作而不按相关法律予以适当补偿的供应商，沃尔玛将不予接受。

    雇员应得到合理的休息日（每七天至少应有一天休息日）以及请假权。    强迫、监狱劳力：沃尔玛不容动用强迫劳力和监狱劳力。

    童工：沃尔玛不容在产品生产过程中动用童工。不得雇用15岁（或生产所在国法律所允许的14岁）以下的儿童。

    歧视权利：雇用条件必须基于个人的工作能力，而非其个性或信仰。不因种族、肤色、国籍、性别、宗教、残疾和其他类似因素而进行歧视的供应商才为沃尔玛所接受。

    工作环境：供应商必须为其雇员提供安全和健康的工作环境。工厂必须提供充足的医疗设施、火警通口和安全设备、良好的照明和舒适的工作台、干净的洗手间及宽敞的活动间（若有必要）。必须对工人进行适当的培训，使其能安全工作。

    环境问题：鼓励供应商减少不必要的包装，并使用可循环和无毒材料。

    检查权：沃尔玛或由沃尔玛委托的第三方可采取必要行动（诸如检查生产设备）来实施和监控有关标准。

    机密性：供应商不得向他人泄露，或出于自己或他人目的来使用任何贸易秘密、机密信息、知识、设计、数据、技能或任何其他沃尔玛视为机密的信息。

    供应商必须将“供应商须遵标准”张贴在沃尔玛产品生产设施的醒目地点。

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