其次，避“城”就“镇”，创造需求。沃尔玛认为，专注于他人忽视的市场，才能取得令人瞩目的成功。一般认为，在小城镇难以支持折扣店低价竞争所需的销售规模，但山姆认为，只要价格低，品种多，不仅可以吸引当地小镇居民，而且可以吸引周围几十英里范围内的居民。
事实确实如此，20世纪70～80年代，沃尔玛坚持在人口几千到数万人的小城镇开设连锁店，不仅成功地避开了与实力雄厚的大公司在城市的直接交锋，使公司在小城镇获得迅速发展，而且为小城镇居民带来了在家门口购物的方便和按折扣购物的实惠，形成了自己稳定的顾客群体，为以后在大中城市的发展奠定了基础。
沃尔玛是从小镇上发展起来的，小镇生活总的来说相当乏味，因此需要自己想办法制造一些热闹气氛。例如：举办户外大拍卖；请乐队和小型马戏团表演；参与小镇拉拉队、花车游行等传统活动。总之，凡是能增添乐趣的事，山姆都不忘尝试，尽管有时也可能把事情弄糟。有一年乔治·华盛顿诞辰纪念日时，沃尔玛一家分店在报纸上刊登广告说当天在店里将有一台特价电视机只卖22美分，电视藏在店内的某个地方，谁最先找到就优惠卖给谁。结果，那家店开门之前就被围得水泄不通，店门打开时，五六百人蜂拥而上，几乎把店给拆了。那天该店的确卖了不少东西，但整个店的秩序完全失控。
沃尔玛经常组织各种各样的游戏娱乐顾客。沃尔玛的这些轻松、愉快的促销方式获得了巨大的成功，它不仅提升了公司在顾客心目中的形象，增加了公司的销售额，而且也让顾客感受到了购物的乐趣。 沃尔玛公司董事会主席罗布森·沃尔顿认为，沃尔玛取得的成功与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务；在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号，只要是从沃尔玛购买的商品，无须任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合、组织采购、改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
对顾客露出你的八颗牙
山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。 ”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才能称得上是合格的“微笑服务”。企业的存在都离不开顾客，必须让顾客成为所有工作和努力的中心。这对零售企业尤其重要，因为它们比其他企业更加直接地面对顾客。山姆·沃尔顿说：“事实上，如果从顾客的角度考虑，你会有许多要求：商品品种繁多，质量优良，价格低廉，提供满意保证，提供友善和专业的服务，方便的购物时间，免费停车场，愉快的购物环境。而当你来到一家比你的期望更好的商店时，你就会喜欢它；反之，如果一家商店给你带来不便或不快，或对你不理不睬时，你就会讨厌它。”
任何一家沃尔玛公司的商店开张时，山姆·沃尔顿都会亲临现场，举起他的右手，带领同事们诵读“山姆誓言”：“从今天起，每一个来到这间屋里离我10英尺范围内的顾客，不管我正在做什么，我都将注视着他，面带微笑，说一声：‘早晨好’或‘下午好’或‘我能为你做点什么？’向他表示问候。” 每到一家商店视察，山姆·沃尔顿就会对员工们重申：顾客必须觉得商店是他们的商店，必须感到他们受到公正、诚实、有礼的接待。
他还经常引用沃尔玛公司当时的副董事长鲍勃·卡恩的格言：“没有靠交易获利的零售商，相反只能靠顾客。 ”一般来说，我们会永远失去一个不满意的顾客，或许还会连带一大群他的朋友。这是已被证明的事实——要赢回一个新顾客比保留现有的老顾客，要多花5倍的精力。”
有一次，山姆·沃尔顿邻居的女儿在罗杰斯镇的一家商店买了条短裤，回家后却发现尺寸不合适，而且店里也没有合适的尺寸。她想让商店退钱，可经理却因为短裤上有褶痕而拒绝退货。争执了一会之后，她给山姆·沃尔顿挂了电话。山姆·沃尔顿听了她的诉说后说：“让我同经理谈谈。 ”他同经理在电话中谈了一小会儿之后，挂断了电话。那经理变得出奇地和蔼，马上把钱退还了。
后来，山姆·沃尔顿和这位邻居谈起这件事时说：“哦！我很高兴你的女儿打了电话，那简直和黄金一样宝贵！我告诉经理，要他把那条短裤带到我们星期六晨会上去。我让他站起来，举起那条裤子，然后问他：‘什么是我们的宗旨？’他说：‘包你满意。
’你知道，过不了多久你又得清醒清醒他们的记忆了！”
《华尔街日报》曾经这样报道：一些零售业的专家们说，与更多靠产品质量取胜的制造商不同，零售商的兴衰成败掌握在消费者发出的有关各个方面的细小信息当中，从商店的标志到商店过道的宽度。沃尔玛公司的总经理大卫·格拉斯也认为：“在许多情况下我们把生意搞得过于复杂，你可以制作电脑报告，资金周转报告。但是如果你从顾客的角度来考虑，你就会把商品陈列和花色品种的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，你必须想到许多细节问题。有人说‘零售就是细节’，这话太对了。”
有一次，格拉斯到一家商店视察，他问一位部门经理：“如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”那儿很挤，这位部门经理把那件物品放到了顾客够得到的地方。
他又问她：“如果你是顾客，你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”直到她把东西摆到正确的地方，格拉斯才表示满意。
有人曾对沃尔玛公司和它的主要竞争对手作过一番比较，发现消费者对两家商店的印象迥然不同，尽管两家商店在商品的价格上没有多少差别。顾客们说他们在沃尔玛花的钱更多，也觉得更满意，尤其使他们印象深刻的是沃尔玛的员工对顾客有一种“敬意”。两家商店到底有什么不同呢？在沃尔玛，员工们穿蓝背心，而竞争对手没有；沃尔玛用精心制作的褐色纸袋包装货物，而竞争对手用廉价的塑料袋。这些看起来似乎并不重要，但销售专家们认为这些小事情会使消费者对零售商店的看法产生巨大影响。他们认为：“沃尔玛商店的这种做法打破了那种微妙的界限，从而使顾客相信它的价格低廉，但并不让人感到商店太廉价了。”有些竞争对手甚至有时冒险用有损形象的办法降价，以促成快速销售。
例如，赠送双份生产商优待券，或是采用“蓝光特别销售”——一种通过有线广播系统宣布的即席销售，以闪烁的蓝灯为标记。这其实更使顾客产生不信任的感觉。
即使是公司的徽标也给顾客不同印象。沃尔玛的标记是褐色背景上的白色大写印刷体，对顾客而言，暗示着一种更温暖的邀请，而竞争对手的那些鲜艳的红蓝店徽则带有赤裸裸的商业意味。
在商店内，一些微妙的布置也影响了购物者的感觉。沃尔玛店堂通道宽敞，安装在天花板里的荧光灯辉光四射，外表华丽，与竞争对手的插座外露的强光灯相比更添一种柔和的气氛。沃尔玛装饰过的百货商店铺着温暖的、秋天般灿烂的黄色地毯，而竞争对手用的是米色瓷砖。专家说：“地毯使人有一种家的感觉，而脚下的垫子可使走累的顾客感觉舒服些。这些特征给顾客一种印象，即沃尔玛是高档的，提供的是高品质的商品。 在服务方面也有差距。在沃尔玛商店，一位特别随和的老人站在入口处，对着婴孩微笑，同购物者攀谈；同时，另一位职员跟顾客到轿车跟前取手拉式购物车，甚至停下来爱抚顾客的小狗。
而竞争对手的商店门前，通常是一位年轻的女招待神情冷漠地站着，等别人问她问题。
在对顾客的关心方面，也很少有公司能赶得上沃尔玛。在佛罗里达州新士麦那海滨的露天饮食店，沃尔玛公司经理发现一位女士在附近的沃尔玛店买了一张既无螺栓也无螺母的野餐桌，她不可能再开20英里回去买零件。于是，这位饮食店经理开着他的购物车，去另一家沃尔玛店，买了零件，带到乡下那位顾客那里，并帮助她装好了桌子。这件事在当地被登了报，很快当地的几家沃尔玛店的销售额就翻了番。
沃尔玛在每个开店的社区都很受欢迎，其中一个原因是沃尔玛花大力气在商店管理层和员工中灌输一种对社区的参与感，使他们成为更好的员工。沃尔玛设立了社区奖学金，并制定了慈善捐助计划。员工们受到鼓励要积极参与社会活动。例如，佐治亚州的菲茨杰拉德商店的7位员工，装扮成生长在佐治亚州南部的水果和蔬菜，乘彩车参加了欧文县的“甜土豆游行”，并赢得了头奖。沃尔玛的员工总是不断提醒自己是为小镇提供服务的商人，否则就很可能会破坏与顾客的特殊情谊。
10英尺原则
沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“10英尺原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。山姆还教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“10英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。每当山姆巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“我希望你们能够保证，每当你在10英尺以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”还有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、 “永远提供超出顾客预期的服务”等规则，已被写进了哈佛商学院的营销教科书。
这就是沃尔玛人所说的“10英尺原则”，是山姆先生从小就得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。他曾说过： “我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”
“如果我认识他们，我会叫他们的名字；如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了，他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。” 山姆先生不仅被当时学校里的所有社团选为领袖，他还将其一贯奉行的哲学带进了零售领域。你也可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。
特色欢呼
团队是指一组有进取心的人为了一个共同的目标而一起工作。在团队里没有哪个人比其他人更重要，团队的好坏取决于所有的队员。沃尔玛非常重视团队的作用，在他们看来，公司中的每一个成员都像墙上的一块砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是砂浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样的团队才会不断前进。这种团队精神就是沃尔玛成功不可缺少的条件。
沃尔玛能有今天的成功，与它的科学管理、正确运用人力资源是分不开的。我们的零售企业是否可以从沃尔玛的做法上悟出些道理呢？ 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在参观韩国的一
解了员工们的工作压力；增加了员工的工作兴趣；提高了员工的工作效率。
即使是一些性质较严肃的会议，沃尔玛也是在轻松中度过的。如，沃尔玛星期六早上的晨会，并不都是严肃的话题，有时还会邀请一些店外人士做嘉宾，这里有鼎鼎大名的商业巨子，如通用电气公司总裁，也有与公司有业务关系的乡下小企业的经理，有时还可能是NBA的体育明星，或俄克拉荷马的乡村歌手。喜剧明星利普希尔斯就曾被邀请过好几次，每次都会把参会的经理们逗得前仰后合。即使是一年一度的股东大会，公司也经常会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边，大家在一起做啦啦操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。
沃尔玛的这种独特的会议风格，并不影响会议的进程，相反，它还更有利于到会者畅所欲言，从而达到有效的信息沟通的目的。 以幽默的文化氛围吸引顾客的注意力。现代经济不仅是信息经济，而且是注意力经济。企业的经营活动能否取得成功，在很大程度上取决于它能否吸引顾客的注意力。沃尔玛公司是从小镇上发展起来的，相比较而言，小镇生活比较平淡，因而公司想尽办法制造一些热闹气氛，吸引顾客。在一天的工作开始之前，公司董事长山姆总会亲自带领几百位高级职员一起欢呼口号，做阿肯色大学的啦啦操，这种“沃尔玛欢呼”成为公司幽默文化的重要内容。沃尔玛的独特文化氛围，不仅引起了顾客的瞩目，而且激发了员工的凝聚力和创造力，这正是沃尔玛创新经营、创造顾客的基础。此外，随着公司的发展壮大，沃尔玛把回报社会，回报自然作为一个基本信念，积极参与公益事业，树立良好的公司形象，这也成为打动消费者的重要措施。
帮客户节省每一分钱
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要；设身处地为顾客着想；最大程度地为顾客提供方便。
顾客是上帝
山姆·沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每小时甚至每分每秒都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内都悬挂着这一条标语：
顾客永远是对的；顾客如果有错误，请参看第一条。
沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。 有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说：“我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。由于顾客服务是一种无形的软性工作，因人而异，服务的提供者总会出于心情、身体状况等这样那样的原因影响服务的质量，也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异，沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁，绝不含糊。
沃尔玛商场的员工被要求宣誓：“我保证：对三米以内顾客微笑，并且直观其眸，表达欢迎之意。”在员工培训时，公司甚至要求员工微笑的标准是上下各露出一排八颗牙齿，沃尔玛这样告诫第一次进店的员工：“顾客来到商店，是来给我们付工资的。这样无论如何，我们都要好好对待顾客，永远要尽力帮助顾客，永远要走到顾客的身边，问他们是否需要帮助。”
沃尔玛还宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以要这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去任何一位顾客。
给消费者的信息却是沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到了的当天上午10点则全部撤下柜台销毁。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但能起到保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号，直到21世纪初期此奖只授予了5个人，沃尔玛公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩。
业绩好的可以超过区域经理的收入；区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但沃尔玛的员工丝毫没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。一家沃尔玛商店的经理说他们每周至少要到周围其他商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低；看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛的每个字母打头编了一套口号，大概内容是鼓励员工，时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其他重要会议时以及每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作以振奋精神、鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理还是商店普通员工，在表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
制胜原则
沃尔玛公司的企业文化体系内容繁荣，主要包括这样几个原则：
日落原则 日落原则指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求必须在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。这个规则是创始人山姆·沃尔顿常说的一句谚语“为什么要把你今天能做的事推到明天”，这是沃尔玛文化很重要的一部分，也是其顾客服务如此闻名的原因。“日落原则”体现了山姆的三条基本法：“尊重他人、服务顾客和追求完美。”在沃尔玛，员工们能够充分地理解顾客，急顾客所急，想顾客所想，最大限度地保护顾客的利益。例如，一个星期天的早晨，地处阿克·哈里森的沃尔玛商店的一位药剂师杰夫接到一个从商店打来的电话，商店员工告诉他，他的一个患糖尿病的顾客误把胰岛素当做垃圾扔掉了。杰夫知道糖尿病患者如果没有了胰岛素将会有生命危险。放下电话，杰夫立即冲进商店，打开药房，给顾客开了胰岛素处方。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重服务及精益求精的企业理念一脉相承的，体现出沃尔玛时刻为顾客着想的经营宗旨。
超出顾客期望 不断改进服务，给予更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。沃尔玛真的做到了这一点，顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字、帮忙提送了他们所买的东西。而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故的发生；而名叫安蒂的员工主动延长工作时间，帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却耽误了自己儿子的生日晚会。新伊比利亚的市长说：“我到沃尔玛商店买了根钓鱼竿。用了它两次，但我不小心把它弄断了，我把钓鱼竿送回去，他们一个问题也没问就给了我一根新的钓鱼竿。 ”这些在普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛购物，因为这里让他们感到十分亲切。
薄利多销 薄利多销这一原则早已被广泛运用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，很难找出第二家。山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的服务宗旨，并将这条原则写在Wal-Mart招牌两边。
沃尔玛的核心价值观是“让顾客以最低的价格换取最优良的产品和服务”，公司历来坚持的薄利多销原则是这一基本价值观最为生动的体现。在早期的经营生涯中，山姆发现，如果一件商品进货价是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量比标价1.2美元卖出的数量要高3倍。这样做，虽然每一件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量剧增，因而整体利润要高许多。这个道理虽然很简单，却蕴涵着“颠覆”廉价
沃尔玛一向以服务工薪阶层为荣，在它每星期2亿的顾客中，绝大多数属于吃光、用光阶层。但它越来越多的店开设在富人区，传统的廉价策略开始被“颠覆”。
冲击折扣店
沃尔玛以往销售的电视机以杂牌为主，一台19英寸彩电仅售100美元，如今货架上同时出现了1700美元一台的60英寸大屏幕的电视，而且还是名牌的。21世纪初期开张的178家店均附设了食品部，而这食品部拥有一般大型超级商场那样的规模，价位从低到高一应俱全。除了客户的结构发生了变化外，竞争对手的策略也刺激了沃尔玛“高攀”的念头。随着塔吉特等廉价店开始引进高档货，传统的折扣店无形中向百货商店靠近了一步。另外，郊区的地皮较贵，开店成本也比农村高，卖些几百元一台的数码相机总比几块钱的东西更有赚头。但是，沃尔玛这一招存在着两处“暗礁”：
“超级中心”模式
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均可分享到公司的部分利润，并且沃尔玛鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。
沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。 就像是一场橄榄球赛前鼓舞士气的动员会一样：开始和结束时伴以高声的欢呼，而其间不时响起的掌声就像是队员听到教练鼓舞迎战对手时的激烈反应。
而这其实是星期六早上的沃尔玛销售人员的周会，600名经理在聆听上周的销售结果、交换在渠道中发现的意见并努力想办法提高自己的销售指标、对低迷的经济环境做出反应。世界上最大的零售企业现在更看重星期六的周会，以及山姆曾经在这里宣扬的一些销售策略和传统思想，并以此来促进销售的增长。
销售低迷的沃尔玛在2002年第一财季的利润只有4%的增长。这也就是警告说，至少在两年半之内，不会出现两位数的收入增长。“我们对整个经济环境无法控制，但是我们有信心控制自己的命运。”沃尔玛的主席兼总裁李·斯科特充满信心地说。
沃尔玛的发展计划包括以下几个方面：在保证全球4000家商店的销售外继续挖掘市场潜力；巩固和发展海外业务；继续扩展它的“超级中心”模式，也就是将一般商业销售与超级市场的形式相结合。21世纪初期，沃尔玛就拥有了952家“超级中心”，并以每年150家的速度增长。
但是也有一些问题存在。
沃尔玛能否让全球员工都能迫切地感觉到经济衰退的问题？并且沃尔玛朴素、诚实而便捷的文化传统能否贯彻到每一位员工身上？ 沃尔玛以对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚，甚至被描述得像教派一样。但是当企业想要控制开支时，又会是无情的。“将沃尔玛的传统发扬到各地，是件很困难的事情。 ”供职沃尔玛20年的推销规划高级管理者罗布·沃斯（Rob Voss）说。 A公司的罗布·布肯南（Bob Buchanan）分析说：“沃尔玛的一些商店里已经存在着粗劣的客户服务，不友善的货物陈列及其他问题。沃尔玛正在体验成长所带来的病痛，这与它福音传道般的创始人的理念逐步大相径庭了，一切已经开始滑坡。 ”但是，Lehman Brothers公司的总经理杰夫·费纳（Jeff Feine）相信： “由于沃尔玛的低价及低费等原因，它还是能够在市场低迷的情况下，赢得更多的市场份额。”
如今，2000年1月成为总裁的李·斯科特已经在沃尔玛效力32年，他坚信只要有正确的商品库存和不断改善的客户服务就一定可以永远立于不败之地。以低价战略著称的沃尔玛将坚持更具侵略性的商品定价，以回应塔吉特等竞争对手的打折行动。他还计划采取削减费用、加快送货以及增加服装商品等措施以取得成功。
李·斯科特每周都会与其他高级经理到竞争对手的店里逛一圈，他说：“我们都是偏执狂，每个人都想做得更好。 ”他能飞快地说出Penney的家居商品越来越棒，还能说出谁家的家庭园艺商品很具竞争性。
在经济萧条时期，沃尔玛的秘密武器大概是比其他竞争对手更注意控制成本，朴素节俭是公司建立50年以来最核心的价值所在。沃尔玛66万平方英尺的总部，灰褐色的内部装修以及破了边的地毯，看起来更像一所公立学校而不是世界上首屈一指的大公司。许多业务都是在一间没有任何装修的餐厅里完成的，而供应商与这里的经理会面也是在一间光秃秃的屋子里。雇员们必须自己在下班时扔掉垃圾，而商务旅行时住的则是两人间。
自1995年以来，沃尔玛就没有裁过员，但在用人上也十分谨慎，不会随意雇用任何人。他们对每次花费都精打细算，甚至认为成功的关键就在于节约。
“不管沃尔玛做得多好，他们总相信能做得更好。”美国西北大学管理学院专攻企业文化研究的费尔克纳教授说。从沃尔玛创始人山姆·沃尔顿那里延续下来的“永不自满”的奋斗精神让所有公司的高级经理始终注意着自我反省。“就算本周一切都令人兴奋，我们在星期六的周会上都似乎觉得公司马上就要破产似的。”在公司工作了15年的罗布·沃斯回忆说。
山姆·沃尔顿的成功就在于从不盛气凌人，时刻保持竞争意识。就算是在星期六周会上聆听了一份成功的销售报告，高层经理们还是会着眼于如何与连锁药店CVS以及Walgreens的客户服务展开竞争。
并不是所有人都能在沃尔玛的严格要求环境下取得成功，但还是有一批员工能够很容易接受沃尔玛的理念。在空军服役20年后加入沃尔玛的乔治斯·特雷西（George Tracy）表示：“沃尔玛实施它所宣扬的：‘尊重个人、努力以求出类拔萃，满足顾客的需求。 ’如果你可以坚持这三个理念，你不可能不成功。”
的是人们对新经济的迷惑。确实，沃尔玛的成功是奇迹中的奇迹，是美国梦的代表的代表。
但是，当人们在沃尔玛的美国梦中沉醉的时候，不要忘了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢？它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现了一次又一次的大跨越的呢？它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢？不思考这些问题，就不会明白为什么“不能打败沃尔玛”，也就不能破译沃尔玛的秘密。
至少有5大因素在沃尔玛的历史上起着决定性的作用，在这里且称它为决定沃尔玛命运的“五大战略”。
小城镇和郊区战略
如果说，1962年沃尔玛选择在新港小镇开店纯属偶然的话（那时，他的妻子海伦喜欢小镇生活），那么就是新港初战告捷使山姆·沃尔顿看到了别人没看到的发财机会。自此之后，山姆·沃尔顿一直把小镇和小城郊区作为选址开店的风水宝地。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人注意的时候悄然长大成林。在第二次世界大战后一次又一次的经济萧条中，沃尔玛的销售额不但没有下滑，依然大踏步前进。为什么？因为大城市的零售公司都陷入了恶性价格战的泥潭，而在小城镇，沃尔玛因为没有竞争对手而得以幸免。沃尔玛壮大之后，它也对大城市中心不感兴趣，即使开店也只选择郊区的公路旁，这又顺应了城市人口从市中心迁往郊区的潮流。
期对此持消极态度。比如，当罗恩·迈耶要求建立现代化的配货中心的时候，山姆·沃尔顿一直把钱袋子捏得很紧。但是，正是现代高效的配货中心，成了沃尔玛和凯马特等正面决战的最大本钱。后来，在格拉斯和舒梅克等人的努力下，山姆·沃尔顿于20世纪70年代花了几亿美元，安装了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。到了1988年，沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通信网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备的使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且还成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。
必须强调的是，山姆·沃尔顿的人格魅力和他所倡导并建设的公司文化。可以说，沃尔玛文化是公司五大战略得以成功实施的土壤，如果没有上述几点，沃尔玛的奇迹就不能发生。
另外，沃尔玛的成功还取决于山姆·沃尔顿的经营理念。在山姆·沃尔顿领导下，沃尔玛的发展对其他公司来说完全是一个神话，究其原因是其坚持了以下三个基本策略：
一流的技术水平
山姆·沃尔顿的分权管理模式使得有大量的人参与决策，但是如果没有强大的技术支持，这种参与是很难实现的。一个巨型的电信系统便利了沃尔玛公司决策者与分店经理的联络和交流；而且，总部的管理小组可以驾驶公司的11架直升机飞往各地的分店，去评估它们的经营状况，周五、周六再飞回公司总部参加工作会议，讨论各种问题，完成各商店间所需的商品调配；通过使用一颗6个频道的卫星，信息能向所有的商店传送；还可以运用一个主机，追踪公司复杂的销售系统。
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