1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年毕业后，加入彭尼公司工作。第二次世界大战爆发后，山姆毅然报名参军，在美国陆军情报部门服役。战争结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、销售。这时，山姆结识了来自纽约的一名厂商销售代理亨利·维尼尔，他又学会了如何定价。 山姆从小就懂得了赚钱的重要和辛苦，也体会到了辛苦的价值。特别是在20世纪二三十年代的经济大萧条时期，那是一段相当艰难的日子，许多农户入不敷出。
因此，沃尔顿家的人在对待金钱上的态度是：认真看待每一分钱的价值，绝不乱花一分一毫。多年后巴德（山姆的弟弟）曾这样说：“如果有1分钱掉在地上，有多少人会弯下腰去捡起来呢？至少我会，我想山姆也会。”
山姆的节俭是出了名的。当《福布斯》宣布山姆为美国第一富翁时，追踪他的新闻记者们发现：“有亿万家财的他却驾着一辆老旧的货车；戴着印有沃尔玛标志的棒球帽；仍在小镇街角的理发店理发；在自家的折扣百货店购买便宜的日常用品；公务外出时，总是尽可能与他人共住一个房间，旅馆多为中档的；外出就餐也只去家庭式小餐馆……”
山姆始终认为，奢侈炫耀的生活方式是不合理的。他看不惯那些喜欢舒适、追求奢侈的总裁们，说他们实在太注重享受了，必疏于照料自己的事业，自然不能期待事业成功。随着公司的壮大，许多同事也跟着发了大财，开始自我吹嘘和在住宅、汽车等方面追求奢侈，山
姆受不了他们，经常直言不讳地告诫他们。对实在劝说无效、不能自我节制的人，公司则不得不请他们离开，因为他们已经不可能再兢兢业业做好工作了。
山姆坦言，并不指望自己的子孙将来为上学去打工，但他写自传的目的之一就是要让后代知道，如果他们有追求奢侈生活而不努力工作的想法，即使百年之后，他也会从地底下爬出来找他们算账，所以，“他们最好现在就打消追求奢侈生活的念头”。他认为不论什么事情，只要确定了目标就应该非常投入地去做，因为任何空洞的说教都比不上实实在在地工作。
沃尔顿计划
山姆·沃尔顿认为：“干事业前应该先有干事业的信心和决心。不论处境如何艰难，都应该有创下一番事业的志向。”山姆·沃尔顿自身的经历就是极好的明证。从孩提时期起，山姆·沃尔顿就下定决心要样样干得出色，这是他的天性。
山姆·沃尔顿的母亲是一个相当出色的鼓励者，她告诉山姆·沃尔顿，干任何事情都应该始终尽自己的力量去把它干好。在母亲的敦促下，山姆·沃尔顿总是满怀热情地、执著地去从事他所感兴趣的一切事情，直至获得成功。
山姆·沃尔顿第一次接触零售业是在1939年。当时他家恰好搬到一位名叫休·马丁利的人家的隔壁，马丁利曾经是美国密苏里州敖德萨镇上的一名理发师，后来他和他的兄弟合伙开设了一家连锁杂货店。当山姆·沃尔顿家搬来时，该连锁店已发展到有60家左右的分店。
山姆·沃尔顿同休·马丁利先生谈论过有关经商以及如果山姆·沃尔顿为他工作会有什么好处等问题。 1940年6月3日，大学毕业刚3天的山姆·沃尔顿就到位于依阿华州得梅因市的Ｊ．彭尼分店报到并作为一名管理部门的受训人员开始了工作，月薪为75美元。那是山姆·沃尔顿正式进入零售业的第一天，从此，在这个行业整整干了52年。
山姆·沃尔顿为彭尼公司工作了大约18个月。1942年年初，作为美国预备役军官训练团的一员大学毕业生，山姆·沃尔顿雄心勃勃地参了军，并成为预备役的一名少尉军官。同一时期，他还完成了人生的两件大事。1943年的情人节，他和海伦结婚，并共同度过了两年的军营生活；当山姆·沃尔顿在1945年离开军队时，他已不仅决定要进入零售业，而且还决定要开创一番事业。
激励制胜
沃尔玛的零售折扣商店在40年间改变了全球的零售业历史。山姆·沃尔顿过人的管理才能和身体力行的魄力，成为所有企业成功的典范。山姆·沃尔顿无与伦比的经商历史，是20世纪几个最惊人的个人成功经典案例之一。那么山姆·沃尔顿是怎样做到这些的呢？
1970年，沃尔玛商场股票上市，筹集到500万美元，增建了6家分店，并完成第一座发货中心。这一次及后来的股票发行，使公司有充足的资金来实现山姆·沃尔顿的计划。
山姆·沃尔顿在沃尔玛商场成立后的第一个10年内，共设立了39家分店，之后在20世纪70年代增设了452家，20世纪80年代1237家。
人物的竞选活动，他走进人群倾听抱怨，同人们寒暄一番。山姆·沃尔顿尽管平易亲切，可是搜集资料时相当敏锐。
管理企业不能用简单的方法指导企业。通常，作为企业领导不仅要对公司情况了如指掌，而且要和员工和睦相处。山姆·沃尔顿以三项原则来激励士气、保持沟通：
第一项原则是尽可能参加新店开幕式。山姆·沃尔顿特有的幽默感和魅力，可以把开幕式和公司集会变成振奋士气的聚会，他一般都是先赞美员工的优秀表现，然后再要他们做得更好。通常他在开幕式开始或者结束时跳上桌面，带领大家为沃尔玛商场欢呼万岁。有些商店甚至组成员工拉拉队，还编写了欢呼词，带着大家练习。山姆·沃尔顿发现，员工希望归属于想拥有员工的公司，而他们在沃尔玛有归属感，为沃尔玛欢呼就像为自己欢呼。
第二项原则是保持良好沟通。
员工对公司的情况了解得越多，就越在乎公司的成败，这对公司而言，有百利而无一害。但如果公司的经理不相信员工，他们自然无法产生向心力。相信员工是山姆·沃尔顿成功的秘诀之一。他还经常邀请员工和他一起讨论业务上的问题，倾听批评或构想。任何写信给他的人，都会得到他的亲笔回信；任何到本顿维尔去找他的人，必定会见到山姆·沃尔顿先生（许多员工这样称呼他）。 第三项原则是在公司报纸《沃尔玛天地》开辟专栏，每个月亲自执笔。1983年，他在专栏中挑战众同事，要他们帮助公司缔造税前纯利增加8%的纪录。山姆·沃尔顿写道，如果他们办得到，他愿意沿着沃尔玛街跳草裙舞。结果沃尔玛商场的员工真的办到了，山姆·沃尔顿也信守承诺，因此到处出现山姆·沃尔顿穿草裙在沃尔玛街沿路跳舞的镜头，这样做或许有失尊严，但也大大鼓舞了士气。
战略和企业文化。
连锁推进
1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州本顿维尔市开了第一家名为沃尔玛的折扣店，1969年正式成立沃尔玛连锁有限公司。20世纪60年代后期沃尔玛还只有十几家沃尔玛百货商店和十几个特价店；到了20世纪80年代，已经扩展到11个州，销售额从80年代初的10亿美元增加到1989年的260亿美元，增加了25倍，连锁店也接近1400家，并在1983年成立了第一家仓储式商店——山姆会员店；1988年成立第一家沃尔玛购物广场。沃尔玛在全球27个国家开设了超过1万家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
品牌战略
1991年，沃尔玛在美国境外开设的第一个国际店——山姆会员店在墨西哥开业。不到10年的时间里，沃尔玛的触角进入到加拿大、德国和英国，并大力向亚洲、拉丁美洲扩展。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。
沃尔玛全球化目标的成功关键在于推行沃尔玛文化的品牌战略，产生沃尔玛现象，被世界不同国家和地区接受；而精髓则在于用所有消费者认同的“物美价廉”的经营理念、规模与效益统一的连锁经营的创新制度，与现代化的管理手段有机结合。
双赢战略
1996年，沃尔玛进入亚太地区并发展迅速。沃尔玛给国际市场带来了新的经营理念、经营方式和现代化管理手段，也带来了国际惯例
山姆·沃尔顿开了一个小商店，一个属于本·富兰克林连锁集团的加盟连锁店，于1950年7月开业，山姆·沃尔顿在当时的小报上刊登广告说：“沃尔顿小商店重新装修开业，保证所有商品物美价廉，儿童可免费获赠气球，别针一打只要9美分，玻璃杯一只1美元……”这恐怕是山姆·沃尔顿所做的第一个广告，也是为数不多的广告之一。
1952年3月，山姆·沃尔顿又投入5万多美元再次整修店容和采购商品。他已有7年在零售业工作的宝贵经验和一些已证明行之有效的经营理念；他刚刚30出头，身强力壮，充满活力，热爱零售业。后来，他在本顿维尔以南约30公里阿肯色大学所在地的费特威尔找到了一家打算出售的老杂货店，他不仅盘下了这家店，还准备以独自经营的方式向其他连锁店挑战。这家店第一年的营业额就达到了9万美元。 山姆·沃尔顿以滚雪球的方式实现了沃尔玛的不断扩张。这是山姆·沃尔顿事业起步的前10年，虽说比起他日后的成就不过是沧海一粟，但却孕育了未来使他令沃尔玛大获成功的宝贵经验和行之有效的经营策略及管理方法。山姆·沃尔顿依靠先进的经营理念和科学的管理模式，一步一个脚印地从偏僻小镇的农村男孩逐步成长为世界零售业的巨人。
“滚雪球”战略
山姆从小就富有进取心，喜欢不断超越自己和别人。作为一个企业家，山姆有难能可贵的敢于尝试、不怕碰钉子、不怕打破常规的冒险精神。
还是在新港的时候，刚开始从事零售经营的山姆毫无经验，因此
参观考察。看后他感到很对自己的心思，马上在新店里如法炮制，成为全国第二家采用开架自选服务方式的杂货店，也是附近8个州中唯一的一家。
新店开张后，山姆每天都在寻找创意和新产品，以创造营业佳绩。20世纪50年代后期，美国兴起了呼啦圈热，弄得小商人很难进货，然而这可难不倒山姆·沃尔顿，他认为那是相当简单的玩意儿，任何经营小塑胶管的人都能生产。于是，他联系吉姆·多德森合伙制造。他们买来塑胶管，截成9英尺一节，两端用一塞子连接，再用Ｕ形钉钉住，就成了圆形呼啦圈，只卖1美元1个，十分抢手。不久，阿肯色州西北部的小孩几乎人手一个呼啦圈。山姆·沃尔顿在自己的店里大约销售了1吨的呼啦圈。
山姆在自传中曾谦虚地说：“其实，我做的每一件事情几乎都是从别处学来的。 ”事实也许确实如此，零售业毕竟不是什么高新技术行业，但难能可贵的是山姆不断地探求、观察、思考，一旦发现有价值的东西，就马上采取行动。
在新港第一次加盟本·富兰克林时，山姆所有的货架都是向总部采购的，当时最为普遍的是木货架。山姆经常去街对面斯特林店观察它的经营情况，一次他发现该店使用的都是金属货架。于是，当他在费特威尔开第二家店时，就请人专门设计制作了金属货架，成为全国第一家完全采用金属货架的杂货店。
还有一次是在1954年，山姆到本·富兰克林在堪萨斯城的区域办公室办事，听说该城要开发一个新区，并在新区中心建一个占地1万平方米的购物中心，购物中心里包括百货店、药店、一些小店铺和一家富兰克林杂货店。在20世纪50年代中期，购物中心还是全新的概助参谋一下，因为巴德在第二次世界大战时在太平洋战区当过飞行员。但巴德不支持山姆的这个主意，他知道山姆是个糟糕的汽车驾驶员，他们的父亲甚至不愿搭山姆开的车，如果上天开飞机，岂不更要把人吓死？可巴德的劝说根本不起作用，山姆需要飞机来提高他在各分店之间穿梭旅行的效率。
不久，山姆就在俄克拉荷马城以1850美元买下了一架二手的“空中跑车”双人座机。
这架所谓的飞机引擎是洗衣机用的马达，螺旋桨时转时停，用巴德的话来说，怎么看都不像是架飞机。巴德这位老飞行员整整两年时间都未敢靠近它，不善于驾车的山姆却驾着它飞来飞去。两年后，巴德第一次搭乘山姆开的这架飞机，几乎吓了个半死。结果每次只要山姆一上飞机，店里的人就开始为他担心，但他倒次次顺利，且由此开始了山姆连锁店的飞行时代。后来，沃尔玛还买过好多架飞机，包括喷气式飞机，但全是便宜的二手货。山姆和他的高级经理们驾着这些飞机穿梭于众多的分店之间，大大提高了工作效率，大概这也是最早让古老的零售业与现代的交通工具紧密连在一起的事例。 1960年，山姆独立从事零售业整整10年，拥有了15家连锁杂货店，每年共有140万美元的营业额，这在杂货业中已经是很大的成功了。
可山姆却感到太慢了，并感到了杂货业这个行业本身的局限性——每一家店的规模都太小了，根本成不了什么气候，而他如果想成为更成功的零售商，就必须尝试建立大型商店。于是，山姆开了一家营业面积有1800平方米、大约是一家杂货店4～6倍的商店，取名“沃尔顿家庭中心”。该中心一年的营业额就达到了200万美元，这更坚定了山姆开大店的决心。
正在这时，他听到了有关折扣百货店的议论。大型折扣百货商店这一经营形式起源于美国东北部。山姆意识到折扣店的原理印证了他的两个观念：一是规模大，有效率；二是货卖得比别人便宜，就能卖得多。于是他马上出发到全国各地去学习、考察，在对折扣店的认识上，又走在了众多零售商的前面。
然而，当他回到本顿维尔打算开办折扣百货店时，无论是本·富兰克林总部还是另一家百货连锁吉伯森公司都不肯支持他。山姆不得不下决心自己干，95%的投资都要靠自己筹集，因为几乎没有人包括银行，愿意冒投资第一家沃尔玛商店的风险。
山姆的我行我素又一次激怒了本·富兰克林总部。
沃尔玛开业那天，一群来自本·富兰克林芝加哥总部的人到店里警告山姆，不希望再看到有新的沃尔玛折扣百货店出现。因为山姆还同时经营有十几家本·富兰克林的加盟杂货店，他需要来自本·富兰克林的后勤支援和合作，所以在第一家沃尔玛开业后的头两年，他只能安分经营，未像从前那样大肆扩张。但两年后，经营步入正轨，山姆又开始实施扩张战略，而且速度和规模均超过了以往，因为新的起点要比过去高得多。 山姆后来回忆说：“也许正因为当时我们没有足够的资金，也没人愿意投资，所以，只好在偏远的小镇开创事业——他们当时付的营业场地租金几乎没有超过每平方米10美元的。通过一点一滴的积累、奋斗，才有了后来的规模，成了气候。如果当时有充裕的资金，可能就会像一般大公司那样经营，不会从小地方做起，也许就不会有沃尔玛的成功。” 山姆评价自己，在许多基本价值观念方面，如教会、家庭、社区事务及政治上，他都是相当保守的。但在市场上，在事业上，他却相当激进，像初生牛犊，喜欢胡闯乱碰，对权威人物嗤之以鼻，他总想在业内领先、创新和超越，为此不惜冒险、失败和推倒重来。而这些正是使他成功的企业家精神的精髓。
成功规则
从1962年到1992年，山姆·沃尔顿亲自执掌沃尔玛达30年。在此期间，他创造了沃尔玛的奇迹，也创造了有关他自己的神话——一个普通美国人梦想实现的神话，一个中西部农村孩子的梦。
他是如何成功的呢？可以总结出10条成功规则：
规则1：敬业。要比任何人更相信这一条。山姆·沃尔顿认为，他正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。他不知道你是否生来就有这种热情，或者可否后天学会，但他知道你需要它。
规则2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当做一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意，还可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这是沃尔玛曾做过的最好的事情。
规则3：激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分。
规则4：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道得越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难都不能阻拦他们。
因为它特有的经济优势。
经济优势
在商业发展初期，商店的规模不大，数量也不多，店主只要在店中坐等销售，自会有顾客上门购物，哪怕他们驱车往返几十公里。这是因为当时的零售业竞争不激烈，顾客对零售业提供的商品和服务没有什么特殊要求。
随着经济的发展和高级管理人才的出现，涌现出了一批实力雄厚，规模较大的商业集团。这些集团的董事们清楚现在已是买方市场了，不能再故步自封，要增加利润就不能只局限于那几个商业区，于是他们大开分店，把销售网伸向了全国甚至全球。而中、小商店店主们在看到强大的对手的同时也看到了这些集团的运行方式——连锁经营给他们带来的好处，这就是规模经济，中、小商店店主们为了生存，联小为大，聚众为多成为大集团的分店。
经过连锁，无论是大集团，还是小型商店都把资本经营的大规模要求同消费者的分散化、个性化的特点有机结合在一起，创造了既不违背经营本身要求，又能实现规模经济的零售形式。
商店提供的服务中最首要的一条就是便利，这是沃尔玛成功经营中最得意的一条原则。这不仅仅包括了购物时在距离上的便利，也包括了购物时顾客在店中买到所需商品的便利，试想顾客走进一家与自己平时常去的商店摆设、价格、服务完全不同的店铺时，他会怎么想？他会觉得陌生，不方便。那么下次也就不用指望他会再进这家店了。连锁店很好地解决了这个问题。它的众多分店使顾客很方便地就能找到一家店铺来购买所需的东西。但最主要的是连锁经营的统一使顾客一进入商店就有归家的感觉，无论他（她）走进哪一家分店，他挣钱游戏
山姆·沃尔顿认为，挣钱只不过是个游戏，这个游戏不仅能够测试他自己的想象力，还能够评判他的生意观。山姆·沃尔顿经营的观念非常简单和坚定：“便宜买进，超低价卖出，天天如此，而且面带微笑。”
超低价经营
赢得顾客的忠诚度就必须灵活地运用自己独特的企业理念和经营策略感化顾客，在沃尔玛的经营中，超低价经营就是其中的一种。《纽约时报》就曾这样描述过山姆·沃尔顿：“他是典型的美国小镇居民，在阿肯色州的本顿维尔一住就是40年。每天一大早起床，他就到当地餐厅吃早餐，然后去办公室（星期天除外），只有猎鹌鹑可以引诱他暂时离开工作。他保持一种低调而朴素的生活方式，是那种宁愿借报纸、也不愿意花25美分去买报纸的人，但同时，他也是个每周日都会邀请穷困家庭与他们夫妇共进午餐的人。”
山姆·沃尔顿的财产在20世纪80年代就已经有63亿美元，他拥有的沃尔玛商场的年销售额为46亿美元。众多的新闻媒体纷纷涌向山姆·沃尔顿的家乡，希望挖掘出这个乡下人变成亿万富翁的秘诀，但是，从他那里只能得到这样的信息：“山姆·沃尔顿在美国经济大萧条的时期长大，读过大学，过着俭朴的基督教徒的生活。在第二次世界大战期间曾经服役，娶了一个银行家的女儿为妻。20世纪50年代在阿肯色州的一个小城市开设了第一家商店，养育了4个健康的孩子。”
沃尔玛商场遍布美国的小城镇，只要有沃尔玛商场就会有沃尔顿的身影。在连锁餐厅、购物商场、公共零售的时代，沃尔玛商场建立的哲学是对人的尊重。山姆·沃尔顿拥有沃尔玛商场20%的股票，这使得他在1985年荣登《财富》500富豪的榜首。但在使他成为亿万富翁的各种品质中，最了不起的也许是他本人并没有因为财富而改变。山姆·沃尔顿没有一般掌权者的排场，他以平易近人的作风统治沃尔玛连锁王国，称40万名员工为同事，而且这个称呼并不只是字面上所代表的意义。
当然，山姆·沃尔顿并不像表面上那样平淡，他在做生意方面是一个天才，他从不放弃自己深思熟虑的策略和方针。对于他自己来说，挣钱只不过是个游戏，这个游戏不仅能够测试他自己的想象力，还能够评判他的生意观。
山姆·沃尔顿认为，做生意必须能够关心他人，尤其是自己的员工，因为他们是企业发展的根本。
山姆·沃尔顿的心中时刻装着两种人：他的雇员和他的顾客。雇员之所以排在顾客前面，是因为山姆·沃尔顿发现，只要能够激发和保持雇员的创造性和积极性，顾客自然而然会得到优质服务。
在通常情况下，当企业（尤其是那些大型企业）为千头万绪的日常事务所困扰时，它们往往顾不上与员工进行深入的沟通，只是一个劲儿地督促员工工作，而没有注意去激发员工的主动性。山姆·沃尔顿则不然，无论在何种环境下，他都关心和体恤下属，使他们感到是在为自己的企业而工作，故而总能以饱满的热情为顾客服务。 通过倾听员工的心声、与员工打成一片、给员工以鼓励和支持、让员工分享企业的信息与利润，沃尔玛公司营造出了其他大型企业望尘莫及的“家庭式”氛围，正是在这种独特的氛围下，沃尔玛公司造就了态度永远和蔼亲切的售货员、极富竞争力和吸引力的商品价格、丰富多彩的商品品种，从而令山姆·沃尔顿关心的第二类人——顾客获得了极大的满足。
小城镇策略
小城镇策略是沃尔玛战胜竞争对手的利器。杰克·韦尔奇①1认为： “战略性机会的窗口常常被人们所忽视，要看准并抓住它着实需要智慧与胆识，在沃尔玛发展初期，山姆·沃尔顿选准了战略性机会窗口，从而避开竞争，一路发展壮大起来。”
① 杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年 11月 19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年 4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和 CEO。2001年 9月退休。
口以上的城镇。而沃尔玛的信条却是，即便是少于5000人的小镇也照开不误。这些小城镇的数量要比大中城市的数量多得多，而且大多数的小城都极具发展潜力，因此，实际上沃尔玛比那些走大中城市路线的竞争对手获得了更多的扩展机会。
当凯马特有一天突然注意到了沃尔玛的存在时，沃尔玛已经通过10年的努力在小城镇市场中牢牢地扎下了根。而凯马特自己，却因为每个网点之间，即从一座大城市到另一座大城市之间的距离过长而使他们变得过于分散，对分销和控制造成了不利。 沃尔玛的方式恰恰与他的对手相反。它总是先以总部为核心快速地向外抢占据点，设下看似分散、实则相互间关系密切的“坐标”，围出一个大的目标市场轮廓，然后再由外向内逐个城镇地填满。
尽管拓展的速度很快，但沃尔玛却严格地保持着各个网点之间不太大的距离，从而使后勤补给能够跟得上，也方便统一管理。同时，它通常按部就班地依次开发各个地区市场，而不像一些大公司那样在同一时间内四面出击。也许凯马特能仰仗着自己的财雄势大而同时在全国范围内开拓市场，但沃尔玛并不具备这样的实力，在有限的人力、财力、物力之下，它只能选择集中优势攻坚的策略。当然，偶尔这种模式也会稍有变动。比如，沃尔玛在开设第23家分店时，就越过了更接近本顿维尔的南阿肯色，而直接开到了路易斯安那州的拉斯顿。这种小的改变往往是出于在竞争中抢占先机的需要——当一个未开发的市场要比另外的更适合在短期内进入时，一味地墨守陈规则未免太傻了些。但跳跃式的开发也需有个限度，两个商业点之间的空白若是长久地存在，会对管理和分销产生不利，或使竞争者有机可乘，因此，应该及时地回过头来把它填上。
段，100英里内就有40家沃尔玛分店，以至于凯马特家族在同一街区内的三家店只有招架之功，毫无还手之力。
基本上，整个沃尔玛发展的前期，它的渗透式的小城镇扩张方式还是很有效的。依靠这种方式，沃尔玛从阿肯色州、田纳西州，一路扩展到了堪萨斯州和内布拉斯加州。在那个时期，沃尔玛一直规规矩矩地照着这种战略思路向前迈进，在大多数地方，只需要重复这一做法就可以了。唯一要做的只是决定每个市场需要多大的店面规模。这一点对沃尔玛而言十分必要，因为它的每一个目标市场规模不大，所以各种不同大小的城镇都不能错过，否则就不能形成规模效应。沃尔玛的每家分店也都按当地市场的不同规模相应地确定大小——从3万平方英尺到6万平方英尺不等，共有五种规格。
在山姆看来，越是小规模的社区就越有发展潜力，因此那时他还不打算真正往大城市里发展。沃尔玛将商店开到大城市附近时，它将止步，然后静候城市本身向外发展，而不主动深入闹市区。这种策略应该说非常巧妙——能花较小的气力，最终却仍能达到同样的效果，或者还不止于此，因为随着人口的增多，城市逐渐扩张，扩张的前沿地带，也就是城市郊区的土地将会渐渐增值，所以，单从地产投资这一个方面来讲，这种以守为攻的方式也不失为明智之举。 爱心和智慧成就了山姆·沃尔顿的事业，这也是所有企业和企业家应该效仿的一点。爱心不应该仅仅停留在口头上，而应该切切实实地落实到具体的经营活动中去，只有把它融入日常的企业管理中，才能够让企业实现更有效的运作。
在山姆·沃尔顿的领导下，沃尔玛商场的每位分店经理，在业务上都相当冷静、仔细，对员工和顾客也分外尊重，而这些也正是山尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。
三是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费。这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10%～30%的优惠。
四是社区店。1998年，沃尔玛开始了又一次业态创新：开办了名为“邻家铺子”的零售店。这些零售店的营业面积最大只有5000平方米左右，与沃尔玛那些动辄上万平方米的超级中心和山姆仓储俱乐部相比，都是些小家伙。
沃尔玛主要业态是购物广场、山姆会员店和社区店。 在沃尔玛的业态舰队中，山姆俱乐部和折扣百货店提供的是传统的折扣商品，其大宗商品是为大型市镇社区的商户和居民准备的。而1000多家超级中心和几十家邻家铺子的杀伤力则遍及美国的小城镇和小社区。
沃尔玛折扣店 沃尔玛折扣商店，这是我们比较熟悉的类型。沃尔玛折扣商店向顾客提供各种质量上乘的服务和商品以及非常舒适方便的购物环境。典型的沃尔玛折扣商店一般达到1000至1250平方米（相当于2个足球场大），平均有150名员工，大概提供8.9万种商品，商店有干净、宽敞、照明非常好的走道，货架上陈列着各种各样的优质商品，有汽车用品、美容、装潢、电子、体育、宠物、书画、家电以及杂物类。
1962年，山姆·沃尔顿创立了第一家沃尔玛折扣商店，该年度的营业额为100万美元，是同类杂货店的4～5倍。在随后的5年里，有18家同样的沃尔玛商店开业。 1950年，山姆·沃尔顿一家驱车来到阿肯色州西北部的本顿维尔镇，立刻就喜欢上了这个风景秀美的地方。山姆·沃尔顿买下了镇上的哈里森商店，为扩大店面又租下了隔壁的理发店，这样就有了一个4000平方英尺的面积。
他把这家商店命名为“山姆·沃尔顿廉价商店”，无论从时间的先后顺序还是经营思想上，它都应被看做是山姆·沃尔顿商店的雏形。
山姆·沃尔顿总是渴望做更多的生意，不久，他就开始在其他城镇寻找开设商店的机会。1952年，山姆·沃尔顿驾车南下费耶特维尔买下一家克罗格公司正打算放弃的老杂货店。这是一家又小又旧的只有18英尺门面的杂货店，而且它还面临两个主要竞争对手，一家伍尔沃思商店和一家斯科特商店，在费耶特维尔，这是两家著名的商店。当时，没有人认为这家山姆·沃尔顿廉价商店会成功。一些人甚至说：“我们给那个家伙60天，或许是90天时间。他在这里待不长。 ”但是这家商店的经营方式远远地走在了时代的前面，与它的竞争对手完全不同的是，它实行了自助销售。该商店开张的第一年，就做了费耶特维尔90%以上的生意。令人瞠目结舌。
在那些日子里，山姆·沃尔顿除了寻找新的开店地点外，就是寻找那些能使他的商店独树一帜、名声大震的点子和商品。 山姆·沃尔顿说：“其实，这一行并没有多少奥妙，你只是凭直觉判断需要进多少货。”有一次，山姆·沃尔顿廉价店的首任经理鲍勃·博格尔到一家商店去买圣诞礼物，他看到柜台下面有一排排的洋娃娃。他灵机一动，连忙赶回本顿维尔，几经查询，终于打通了纽约的生产厂家。“我们开始订货， ”博格尔回忆道，“我有把握，每一个母亲都想给自己的小女儿买一个那样的洋娃娃。我把整个橱窗全摆满了洋娃娃。说保守点，我们一下子就卖掉5000个，而当时我们只有五六家商店，洋娃娃的价格还相当贵，但我们的洋娃娃还是成了抢手货。”
1957年，山姆·沃尔顿花1850美元买了一架老式飞机。一旦使用飞机，他就更加热衷于开新店。每个星期，他都会开着飞机飞来飞去寻找开设商店的最佳地点。他以合伙企业形式，和其他合伙者开了一系列杂货店。
在短短十几年时间里，他和他的合伙者开了15家杂货店，成为当时美国最大的杂货店经营者。
多年之后，在回忆自己早期的创业史时，山姆·沃尔顿说：“做生意应该逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就拥有了绝好的机会。”
尽管山姆·沃尔顿廉价店的经营非常成功，但每个商店都是如此之小，根本成不了气候。当时，15家这样的杂货店的年总营业额仅有140万美元。山姆·沃尔顿冥思苦想，四处打探，寻求新的主意，以便能闯进某个领域。
这时，本顿维尔镇的一名理发师所开设的商店吸引了他的注意力。这名理发师的经营哲学是“低价买入，大量进货，廉价卖出”。他的商品比任何人都卖得便宜，也比任何人出售得多。在当时，他是唯一采取折扣方式销售的人。
山姆·沃尔顿立刻意识到折扣销售的想法代表着未来零售业的主流，通过扩大经营规模则可降低经营成本。那么折扣商店和以前的那种廉价店有什么不同呢？山姆·沃尔顿认为：以前的那种廉价店仅仅是低价销售某种商品的商店，而折扣商店则要使所有商品都实行廉价销售。
但是折扣销售的思想并不是每个人都能接受。山姆·沃尔顿曾找到巴特勒兄弟公司，希望能跟他们合作，但巴特勒兄弟公司认为这个计划太过冒险而拒绝了。山姆·沃尔顿又找了几个私人投资者，但都没有谈成。于是他决定自己筹资建店，因为他知道杂货业将会受到廉价销售的沉重打击。山姆·沃尔顿把自己所有住房和财产统统抵押出去以借到更多的钱。他买下了罗杰斯镇一幢大约16000平方英尺的楼房，开始建设自己的第一家连锁店。
商店快竣工时，山姆·沃尔顿与鲍博·博格尔一道乘飞机去史密斯堡审查准备招收的新雇员。在飞机上山姆·沃尔顿从口袋里掏出一张卡片，在上面写了三四个名字问博格尔喜欢哪一个。博格尔说：“我是苏格兰后裔，我只想保留山姆·沃尔顿这个姓，并且使它成为购物场所的名称。 ”他在卡片上写上Ｗ-Ａ-Ｌ-Ｍ-Ａ-Ｒ-Ｔ七个字母，并且说：“这个名称没有多少字母要购买（指用霓虹灯做的字母）。 ”
几天以后，即1962年7月2日，第一家沃尔玛商店终于开业了，它的名称就叫做WAL-MART（沃尔玛）。在招牌的一边写着“低价销售”，另一边写着“保证满意”。
这两个作为经营思想的基础哲学至今仍指导着沃尔玛公司。 虽然这第一家沃尔玛商店并不很大，营业额为一年100万美元，但也比大多数杂货店大得多。当时，那些杂货店的一年营业额仅为20万到30万美元。在随后的五年里，又有18家同样的沃尔玛商店开业。
为了保证沃尔玛商店的价格比其他任何商店都低，每个员工都拼命干活，以便降低管理费用。沃尔玛公司想要建造几栋像样的百货大楼，但又不得不使房租维持在最低水平上——沃尔玛公司不可能支付高于每平方英尺1美元的房租。
从外观来看，沃尔玛商店确实不那么好看，以开设在阿肯色州莫里尔顿的第八家沃尔玛连锁店为例，这是一家可口可乐装瓶厂的厂房。沃尔玛公司租下它后，把它分成5个房间，再花3000美元向一家倒闭的商店买下一些旧货架。员工们用捆包的绳子把货架吊在天花板下，把服装一层层吊挂在水管上，一直到天花板，货架用铁丝固定在墙壁上。
这种尽量使商品价格降到最低的做法十分有效，使得沃尔玛商店在这些小城镇市场上的销售额不断上升。当顾客们想到沃尔玛商店时，他们就会想到低价销售和保证满意。 沃尔玛公司向顾客保证，如果他们不满意所买的货物，或在其他地方发现更便宜的价格，他们可以退货。
沃尔玛购物广场
1988年3月1日，第一家沃尔玛购物广场在美国密苏里州的华盛顿开业。当时是为了满足对一站式购物越来越渴望的家庭购物的需求，如今，沃尔玛购物广场已成为顾客们的挚爱，推动着沃尔玛不断发展，现在沃尔玛在全世界已拥有1000多间购物广场。 以“天天平价”的哲学为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。 购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门为特色。此外，食品杂货类还增加了面包房、熟食、冷冻食品、肉类、奶制品以及蔬果品种。另外，购物广场还卖特色商品，提供特色服务，比如汽车修理、发稿件、美发、照相、银行、职业介绍所等，这便是一站式服务。通过大规模销售，购物广场的顾客们可从每件商品中体验到“天天平价”，从蔬果到家用电器，无一例外。
沃尔玛的顾客服务准则在购物广场得以体现。在每一家沃尔玛
沃尔玛社区店 沃尔玛社区店主要是指“邻家铺子”。“邻家铺子”是沃尔玛零售业家族的新成员。它为那些需要日用杂货、OTC药品、保健品和其他食品杂货的顾客提供极为方便的购物环境。通常，它都坐落在沃尔玛超级中心的商圈近旁，与中心一起利用其采购与物流资源，构成强大的食品分销网络，并在保持沃尔玛“天天平价”的前提下为市场提供另一种便利。
第一家“邻家铺子”开设于1998年，它的卖场面积也是在那时确定的：大约在3800平方米到5000平方米之间。也就是说，如果是正方形，它的卖场纵深只在60到70米之间。但小面积并未减少它所容纳的商品广度，它们包括：鲜菜、熟食、鲜肉和乳制品、保健和美容用品、快速照相冲洗服务，另外还提供药品、文具和纸制品、宠物用品和家用化学品。说得更加形象一点，社区店可能更像是“DIY的组装台式电脑”，所有的配置和设计都是与社区的消费情况紧密结合的，它的商品定位，卖场布局，营销策划也都是为社区服务的。上述商品的种类达到28万种，由80到100名雇员负责经营。
山姆·沃尔顿1962年创办了沃尔玛连锁店。精明的山姆·沃尔顿认为，如果商店提供足够多的商品和良好的服务，消费者肯定会蜂拥而至。山姆·沃尔顿的判断是正确的，沃尔玛正是靠着提供品种齐全的商品、会员制、国际合作和仓储俱乐部以及良好的服务获得了越来越多的顾客的信任，经过几十年的努力，终于成为全球头号连锁店，赚得一桶又一桶的“金银”。
但是他仍然坚持驾驶一辆旧货车，甚至理发也要去平价理发店。在山姆·沃尔顿眼里，创业历程充满着艰辛，铺张浪费是堕落的，颓废的。“媒介常常将我描绘成一个虚伪的、古怪的隐士。 ”山姆·沃尔顿在他的自传中写道，“在他们眼中，我是一个拥有数十亿美元资产，却如同乡下人一般，只会与看家狗一起栖息的守财奴。
”罗布森·沃尔顿自从继任沃尔玛董事长一职以来，继续住在毫不起眼的老房子中，在美国媒体的报道中很难听到有关罗布森·沃尔顿生活的任何消息。有评论家说，有如此一对“吝啬”的父子把守，沃尔玛不发才怪！
山姆·沃尔顿成功后一直被巨额财富所困扰。就在这时，罗布森·沃尔顿开始思考被外界认为是世界最富有人的“自毁悲剧”。罗布森过早地领教了其中的教训。直到现在，沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点仍是其独有的“乡土”理念。每天早上，购物者都会在进店时受到店员的问候；每家连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；经常把卖烤饼所得收入全部捐给当地的慈善机构；当地生产的商品优先购进，并被摆在最显眼的位置；商店会员有权决定把善款捐到哪里去；通过商店赞助的“儿童奇迹网络”民间组织为附近的儿童医院募捐；将某些会员培养成“绿色协调员”。
沃尔玛一直以来拒绝透露关于它们总裁的任何消息。譬如说：罗布森·沃尔顿在哪里生活？他是不是经常旅游？他是否有一艘私人游艇？
“这些都是私人问题，我们不能代表他作答。”在阿肯色州沃尔玛总部的一名发言人如是说，对于沃尔玛的发言人来说，他们似乎更愿意回答关于公司业务发展、每周有1亿名顾客光顾它在全球的连锁店和每年公司销售额高达2445亿美元等商业上的问题。 1991年沃尔玛百货公司在墨西哥开了第一家海外连锁店。这时，山姆·沃尔顿已经将集团的管理权交给了戴维·Ｄ.格拉斯有3年之久。然而，山姆·沃尔顿经常借礼拜之机到商店转转，对自己的庞大帝国他始终十分关注，直到1992年74岁逝世。
减少物耗
在零售商业中，把存货数量小于商品购入数量与销出数量的差额称作损耗。它是指被偷窃、损坏或丢失的商品数额，是零售业赢利的大敌之一。在沃尔玛公司，损耗的范围不仅仅指商品的失窃，还包括员工盗窃公司的时间和其他使公司利益受损的一些行为。堵塞这些漏洞，制止这些或明或暗的损耗发生，是防止经营成本上升的有效措施。
早在沃尔玛成立之初，公司创始人山姆·沃尔顿就严禁采购人员接受供应商的好处，共同进餐必须费用各付。有一次山姆发现供应商为采购员的夫人代付车钱，立即对采购员提出批评并扣发工资、调离岗位。严厉的惩处就是为了避免采购人员与供应商联手，不再去争取最低的采购价，而使公司利益受损，进而损害消费者利益。
沃尔玛拓展国际市场后，各国总部及各零售店均设有防损部。一是对采购工作实施监控，定期对采购人员调换岗位。二是对员工在公司上班时间内逛商场、炒股，在外出差游览风景名胜等进行调查。因为在公司付酬的工作时间内，干自己的私事就是偷窃公司时间，盗窃公司钱财。三是对不买单就拿走公司物品者，加以调查和处置。
树立公司利益至上的权威，从小抓起，制止徇私舞弊，不搞“下不为例”才能防微杜渐，减少损耗，增强公司的竞争力。
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