配送系统

    沃尔玛物流配送系统的巨大成功，实际上得益于沃尔玛同样高速运转的管理信息系统。沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通信网络，通过这个网络，沃尔玛管理信息系统的高效准确是难以匹敌的。

    物流的价值

    现代物流给电子商务一个支点。电子商务能够成为21世纪的商务工具，它像杠杆一样掀起传统产业和新兴产业的革命，而在这一过程中，现代物流产业将成为这个杠杆的支点。山姆·沃尔顿认为，物流能力将是一个企业能否在激烈的市场竞争中取胜的核心力量。

    世界上最大的网上书店——亚马逊网站可谓是电子商务领域的先锋，然而它也隐隐感到一个强有力对手的存在：零售业巨头沃尔玛也开始涉足网上销售，虽然沃尔玛只把它的网站当做信息浏览的窗口，并未大规模开展网上销售活动，但亚马逊已经看到最大的挑战来自沃尔玛拥有遍布全球的由卫星通信联起来的商品配送体系。尽管沃尔玛网上业务开展的时间比亚马逊晚了3年，然而沃尔玛网上商店的送货时间却比亚马逊快了许多。亚马逊一旦意识到这个对手的可怕，立刻奋起直追，一改以零库存著称的商业作风，开始兴建大规模的贮物仓库，并在全球分设配送中心，用物流体系的完善来为自己的网上销售锦上添花。

    正是信息技术的进步，才使人们更加意识到物流体系的重要，现代物流产业的发展也才被提到日程上来。

    人们常说物流是除成本、效率外企业的第三利润源，从中可见物流对现代企业的重要性。沃尔玛在物流配送方面的做法堪称一绝。    沃尔玛对其物流配送系统非常得意，前任总裁大卫·格拉斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”

    有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大。里面装着人们所能想象到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。

    在配送中心里，计算机掌管着一切。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。

    整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达十几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该去的地方。传送带上一天输送的货物可达20万箱。

    配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端的卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货的卡车超过200辆。

    这些配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通无阻的重要工具。在美国，沃尔玛的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车只需一天即可到达它所服务的商店。

    汽车也是沃尔玛自己的，沃尔玛拥有庞大的车队，旗下包括7570辆汽车、牵引车和36000多辆集装箱拖车，司机和运送员多达8300多人。这些车每日风尘仆仆地驱驰在乡间公路上，不知疲倦地传送着沃尔玛的商品。

    灵活高效的物流配送，使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。

    沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补两次，而其他同业商店平均两周才补货一次。

    快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

    每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，这些信息的涓涓细流被及时汇总起来，通过卫星通信系统，反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

    不停留送货

    20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力，成为“天天平价”最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括四部分：

    高效的配送中心

    沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心拥有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，充分显示了其规模优势。

    迅速的运输系统

    庞大的机动运输车队是沃尔玛供货系统的另一个无可比拟的优势。在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全球范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有50%，因此，沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

    先进的卫星网络

    通过卫星通信系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商。沃尔玛商场的电脑与总部相连，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责补货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通信网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。

    管理信息系统的应用使沃尔玛有关各方可以迅速得到所需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息等。近年来各国公司普遍把信息技术应用于生产实际，大多数公司都采用了MRP管理系统，根据产品外部需求订单、广泛应用信息系统推算原料需求量及交货时间。以最大限度减少资金占用，减少库存，从而降低生产成本。各国通过运用信息技术改造传统产业，使传统产业的国际竞争力在20世纪90年代能够快速提升。

    连锁经营的流通组织

    沃尔玛公司的发展充分证明了连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而达到实现规模效益的目的。

    物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分，没有物流配送系统就谈不上真正的连锁经营。可以说，物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。

    随着沃尔玛连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公司在公司总部所在地——阿肯色州的本顿维尔镇建立了第一个配送中心。位于本顿维尔的配送中心，占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足球场的大小，室内净高12.5米，共有265个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。

    这个配送中心主要用于除生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需商品的存放位置调出，并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。在传送带的上，各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。    沃尔玛公司的配送中心有六种形式：

    第一种是“干货”配送中心。主要用于除生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。

    第二种是食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

    第三种是山姆会员店配送中心。这种批零结合，有13的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。

    由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

    第四种是服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。

    第五种是进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。

    第六种是退货配送中心。

    接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

    为了满足4500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近36000个大型集装箱挂车，7570辆大型货运卡车，能够24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房但与其相连的计算机控制中心，却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天

    局。全球4500多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司7570辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。这样可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。    在沃尔玛公司，处处可以看到高新技术的应用。这对沃尔玛公司的高速发展起到了如虎添翼的重要作用。

    配送中心

    连锁店的配送中心有多种，主要有批发型、零售型和仓储型三种类型。

    批发    加州食品配送中心是国内第二大批发配送中心，建筑面积10万平方米。经营的商品均为食品，有将近五万多个品种，其中有98%的商品由该公司组织进货，另有2%的商品是该中心自己开发加工的商品，主要是牛奶、面包、冰激凌等新鲜食品。该中心实行会员制。各会员超市因店铺的规模大小不同，所需商品配送量的不同，而向中心交纳不同的会员费。会员店在日常交易中与其他店一样，不享受任何特殊的待遇，但可以参加配送中心定期的利润处理。该配送中心本身不是赢利单位，可以不交营业税。所以，当配送中心获得利润时，采取分红的形式，将部分利润分给会员店。

    会员店分得红利的多少，取决于配送中心的送货量和交易额的多少。

    该配送中心主要靠计算机管理。业务部通过计算机获取会员店的订货信息，及时向生产厂家或储运部发出要货指示单；厂家和储运部再根据要货指示单的先后缓急安排配送的先后顺序，将分配好的货物放在待配送口等待发运。配送中心24小时运转，配送半径一般为50公里。

    该配送中心与制造商、超市协商制定商品的价格，主要依据是：    商品数量与质量；    付款时间，如在10天内付款可以享受2%的价格优惠；

    配送中心对各大超市配送商品的加价率，根据商品的品种、档次不同以及进货量的多少而定，一般为2.9%～8.5%。

    零售

    沃尔玛公司的东岸配送中心是典型的零售型配送中心。该配送中心是沃尔玛公司独资建立的，专为本公司的连锁店按时提供商品，确保各店稳定经营。配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的物流基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。

    围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。企业物流成本占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%，沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。

    在沃尔玛各连锁店销售的商品，根据各地区收入和消费水平的不同，其价格也有所不同。总公司对价格差价规定了上下限，原则上不能高于所在地区同行业同类商品的价格。

    仓储

    福来明公司的食品配送中心是典型的仓储式配送中心。它的主要任务是接受独立杂货商联盟加州总部的委托业务，为该联盟在该地区的350家加盟店负责商品配送。该配送中心建筑面积为7万平方米，经营8.9万个品种，其中有1200个品种是独立杂货商联盟开发的，必须集中配送。在服务对象店经营的商品中，有70%左右的商品由该中心集中配送，一般鲜活商品和怕碰撞的商品，如牛奶、面包、炸土豆片、瓶装饮料和啤酒等，从当地厂家直接进货到店，蔬菜等商品从当地的批发市场直接进货。

    配送中心的库内布局及管理井井有条，使繁忙的业务互不影响，其主要经验是：    库内货架间设有27条通道，19个进货口；    以托盘为主，4组集装箱为一货架；    商品的堆放分为储存的商品和配送的商品，一般根据商品的生产日期、进货日期和保质期，采取先进库的商品先出库的原则，在存货架的上层是后进的储存商品，在货架下层的储存商品是待出库的配送商品；    品种配货是数量多的整箱货，所以用叉车配货；店配货是细分货，小到几双一包的袜子，所以利用传送带配货；    轻量、体积大的商品（如卫生纸等），用叉车配货，重量大、体积小的商品用传送带配货；    特殊商品存放区，如少量高价值的药品、滋补品等，为防止丢失，用铁丝网圈起，标明无关人员不得入内。

    “无缝”物流体系

    沃尔玛公司作为一家零售企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性作用，最起码在国内市场上是这样的。与其他竞争者相比沃尔玛之所以能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的现任CEO李·斯科特，就来自物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。

    直视“无缝”

    在物流方面，沃尔玛为自己提出了一系列挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。“无缝”指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能的平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。但是，沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。    顾客是第一位的，因此，沃尔玛就从这里开始。顾客到一个商店买了一些产品，比如说给孩子买尿布，如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就能自动地进货。这个系统当中的可变性使工厂与商场可以根据这些顾客所买的东西和订单进行及时的补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的，配送中心实际上是一个中枢，把供货方的产品提供给商场。供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了。

    因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。    由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的需求量是非常大的。因此，沃尔玛每一个配送中心都非常大，平均面积约有11万平方米。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到各家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。    沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。

    之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动，沃尔玛希望产品能够从一个门而进从另一个门出，如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都设在一层，且面积非常大。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用“无缝”的形式，就可以尽可能地减少成本。    沃尔玛所有的系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。    沃尔玛每一个星期可以处理的产品是上百万箱。

    由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，把产品自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。    沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些是需要特别处理的产品，比如说需要小心提取的；还有一些副食品的，蔬菜、水果等。以沃尔玛对于香蕉的处理方法为例，香蕉一般来自南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损坏，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程中让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品：有退回的东西；还有一些损坏的产品；还有印刷品、邮品等。当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，一个星期可能要处理几百万箱的配送货物。

    对于这些庞大的配送中心所进行的集中配送以及转运配送，例如这个门进，另一个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，需要加订标签，这是手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，并且这是一个单独的过程。在这些商场当中需要有一个稳定的库存。每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿不湿等。这些配送中心可以根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送中心可以保持上万种商品的转运配送，另外就是通过指示灯光来提取货物，大约可以处理几千个品种的商品。    另外，对于新商场开业的订单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场当中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。把这些商品运输到新商场以及山姆会员店，这是配送中心的最后一项职能。

    零售链接

    沃尔玛之所以能够取得成功，还因为沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，上年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。    沃尔玛认为所有这种代码都是非常必要的，可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。因此，在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。

    经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且还知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其他人再进行任何复杂的汇报。在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度——他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛在世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部中。

    沃尔玛就是通过这种电子方式来和供货商进行联系。

    沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使供货商们能够直接进入沃尔玛的系统，沃尔玛把它叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上个月甚至上一年卖的怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时之内就进行更新。    通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况。根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个“无缝”的过程。

    “伞形结构”优势

    沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在国内还是在世界其他地方，都是100%的一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大还是小，沃尔玛必须要把所有的物流过程都集中到一个伞形结构之下。

    就近服务

    运输车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在公路上你可能会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也都是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

    沃尔玛的车队5000多名非司机员工，还有4000多名司机。卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方，还有多长时间才能运到商店。对此，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。对于运输车队来说，不仅运费昂贵，而且在运输过程中也时常存在危险因素，因此，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助他们。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期在公路上进行调查。

    卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛司机的，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，还有很多来信表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。    那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢？沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高并填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰白天的运营。沃尔玛的所有配送中心和供货商及各个连锁商店都是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛对时

    间进行很好的管理，就可以提高效率。    那么，供货商是怎么样帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢？供货商采用沃尔玛的运输系统来完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。他们采用沃尔玛的物流配送系统可以使他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。    在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。

    这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。沃尔玛的供应链做到这一点，就把所有环节上可以节省的钱都节省下来。沃尔玛进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的销售量非常大，物流的支持是非常必要的，必须确保产品源源不断地流向沃尔玛的商店，没有任何的中断。沃尔玛为保证高效运作，节省成本，因而采用一些包括零售技术在内的更加先进的、现代化的技术。    沃尔玛正是通过对物流、信息流的有效控制，使公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。

    沃尔玛公司世界一流的物流配送系统是其他零售企业所无法企及的，因为他们物流概念的引进相对较晚，物流业可以说还是一个新兴的产业，究竟应采用怎样的物流管理模式，许多企业还处在学习和探讨阶段。    企业的物流表面上看是货物的流动，背后是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。一个好的、适合企业发展的物流模式将有利于企业经济效益的提高。近年来日渐兴起的物流产业，已逐渐地改变了许多企业固有的经济运行方式，提高了经济运行的效率，并对增强企业的国际竞争力起到了巨大的推动作用。    对企业来说，要建立一套完备的物流体系，需要在资金、人力方面做大规模的投入。而且相关公司在管理一个复杂多变的物流系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的，企业能够做到的就是，根据企业的经营战略，根据企业有别于竞争对手的产品和服务，来构造自身独特的物流战略。

    全球定位

    沃尔玛公司的现任CEO李·斯科特就来自于物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。物流配送的发展有一定的历史性，要根据实际情况来做物流。山姆·沃尔顿曾说：“当我们只有25家分店时，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。”    沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右，而沃尔玛的竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成

    本要低2.5%左右。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要30天配送补货，沃尔玛只要5～7天，这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。    “建立物流配送中心对于其他零售商来说，还为时过早。从理论上来讲，只有在中心城市对周边的卫星城市具有足够的辐射作用，分店的数目达到一定水平的情况下，物流配送中心才有效率。这要等到零售业达到一定规模才有现实意义。”因此，沃尔玛在业界拥有了独特的优势。    一般来说，超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。    沃尔玛则一直钟情于第三种。对此沃尔玛采取的策略是：营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于国内第二大连锁店西尔斯的1/3，每平方英尺销售额比国内第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的

    1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。沃尔玛对于行政费用的控制也到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。

    强强联合

    沃尔玛的成功不仅是经营理念上的胜利，而且还是战略上的胜利。自20世纪80年代以来，流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的发展，不仅零售企业的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息和实力上的优势。    如果在大型超市店门口安置一台摄像机，它拍摄下的人群可能像蚂蚁群一样杂乱无章。但如果将这台机器换成POS机，甚至只是店员手中的一些纸和笔。这时记录下来的数据可能会让很多生产商好奇。而数目上百上千的数据分析足以让任何厂商心动——通过这些数据，厂商知道的不仅仅是当期的销量，甚至能知道任一种包装规格的产品销量；大零售商们还有各竞争品牌之间的销售业绩对比，这种数据更会让厂商望眼欲穿——它的结果不仅比咨询公司的数据结果可靠，而且节省直接调研费用。

    因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，但生产商并不肯轻易放弃自己的“尊位”。结果到20世纪80年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供应全国品牌（NB-National）的大型生产商，他们与拥有强大销售力和商品调配系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑使整个社会经济和流通产业处于动荡不安之中，也在一定程度上削弱了双方乃至所有国内企业的竞争力，致使部分国外品牌侵入。    20世纪80年代中期宝洁公司和沃尔玛（Wal-Mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩，并为20世纪90年代销售渠道全面推动ECR（Efficient Consumer Response，高效顾客反应）和QR（Quick Response，快速反应）奠定了基础。所以，迄今为止，宝洁和沃尔玛的产销联盟一直是供应链管理中的典范。

    20世纪80年代以前，宝洁作为大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力，严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻宝洁制定的营销战略和各种相应的规定。    长期以来，人们借用“P&G”这两个字母形容那些充满“强压和吼叫”（Push&Grunt）的公司。因为当时宝洁公司考核销售人员的业绩时，主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度。所以，销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额，用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品。就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特（Pritchett）也坦言自己在做销售人员时，常常是“带着手枪”不停地追赶零售店主。    所以，当时在美国的零售业中，经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊：“欢迎贵公司的产品和‘死鬼’一起到我店来选。 ”从中不难体会出零售企业对宝洁营销人员极度反感的态度，这也从一个侧面反映了当时传统市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。

    整改经营模式    20世纪80年代，零售业面临着巨大的挑战，市场上迫切要求变革传统的生产商主导型的流通体制。    这首先是因为，到了20世纪80年代，随着零售业的集中和大规模发展，零售企业在流通产业链中处于弱小地位的状况发生了翻天覆地的变化。例如，从20世纪年70年代末开始，零售业中就一直在进行着超大规模的兼并，像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国大型的超市M&P，投入资金约1.2亿美元；连锁店界的巨型企业斯卡格茨收购了居超市业界第6位的美洲公司，投入资金约3.2亿美元（仍名为美洲公司）；1982年，超市业界另一巨型公司克罗格投入6亿美

    元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高纪录；只过了两年，美洲公司又以10.9亿美元轻而易举地将第6位的耶尔公司兼并了。所有这些都表明20世纪80年代既是美国零售业剧烈动荡的时代，也是它迅速发展的时期——从那些投资额就可以看出零售业界的实力，以及投资者们对该行业的乐观预期。这为大型零售企业夺回产销交易谈判中的主动权奠定了基础，毕竟资本实力决定一切。对产销关系变革产生推动作用的另一个因素是零售业中信息化的高速发展。也就是说，进入20世纪80年代以后，零售企业不仅在规模上有了巨大发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃。

    这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，并带来了零售经营翻天覆地的变革，即零售企业不仅经营绩效迅速提高，而且更由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，从而相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通，其结果只能是市场占有率逐年下降，企业的长远发展面临挑战。

    20世纪80年代中期，宝洁的销售副总普利切特开始推动渠道政策上的战略转换和调整。他意识到了上述两个问题，决定改革原有的企业运作方式，寻求改善与零售业中大规模、高度信息化的企业改善日益紧张的关系，建立一种长期、平等、互动式的合作关系。

    巨人相会    一开始，普利切特试图和当时排名第一的折扣店凯马特建立起长久的关系，但是，他的请求遭到了财大气粗的凯马特的断然拒绝。在这种状况下，宝洁公司只好把目光转向当时正处于高速发展期的沃尔玛。    可是对于普利切特来讲，与沃尔玛的合作仍然有难以逾越的障碍，那就是由于长期以来两个企业之间的矛盾非常尖锐，甚至普利切特都很难接近沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。显然，处于这样“互相连头儿都不相见”的状况里，宝洁与沃尔玛之间的合作关系根本无法建立。    在山姆·沃尔顿的自传中，曾经描述过当时两家企业之间的紧张关系：

    我们（山姆·沃尔顿和宝洁管理者）之间经常发生激烈的争吵，我经常说“不再进你们公司的产品”来威胁宝洁公司。每当我说这话，他就反击，“如果连我们的产品都没有，还能叫销售吗？”接着我又说把你们的产品移到货架的两边，像高露洁这种产品放到你们的旁边。而且比你们的产品更便宜1美分怎么样？听完这话，他一边走向我，一边说“这些话仅是说说而已”……事实上当时我们不得不经营宝洁公司的产品。而对于宝洁公司来讲，我们存在不存在对他们无所谓……我想宝洁的员工一次都没有到我们公司拜访过，我们的采购员和他们的销售人员矛盾异常尖锐。

    从以上山姆·沃尔顿的自述中可以看到，普利切特要想通过正常的渠道与山姆·沃尔顿达成合作关系几乎是不可能的。在这种形势下，普利切特委托其青少年时期的一个阿肯色州的朋友普林克斯莱与山姆·沃尔顿接触，以寻求见面的机会。

    1987年7月，深知山姆·沃尔顿对正式会谈十分厌恶（特别是与宝洁的会谈），普林克斯莱不得不邀请山姆·沃尔顿去阿肯色州斯普林湖旅游，以此为名帮两公司牵线搭桥——这必将是划时代的会谈。

    出发当天，由于飞机故障，山姆·沃尔顿整整晚到了3小时。而此时执意要与沃尔玛合作的普利切特和普林克斯莱一直等待着山姆·沃尔顿的出现。据说当时山姆·沃尔顿到了集会地与他们共赴斯普林湖时恰恰坐在普利切特的旁边，并和气地问普利切特：“告诉我，你正在做什么事？”得知此事后，宝洁公司的所有管理者都认为当时山姆·沃尔顿的问话非常粗鲁，但这只是宝洁公司长期以来所具有的优越感在作祟。

    其实山姆·沃尔顿的“和气”是很好理解的。应当讲，尽管宝洁公司为了企业的长远发展，主动积极地寻求与沃尔玛的合作，但是，从另一个方面讲，这种意识和要求也早就滋生于沃尔玛的发展观念中。    其实“对抗”只是传统而已。

    在当时，国内市场面临着来自国外各行业企业和商业资本的强大挑战，单是零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争。因此先进的零售业管理者们也迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。

    所以，在旅途中山姆·沃尔顿对普利切特也坦白了沃尔玛所面临的问题。具体讲，当时山姆·沃尔顿所面临的最大问题之一是在出货量极大的香皂市场——沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，结果大大提高了成本，从而在与国外零售企业的竞争中处于不利的地位。如果把这部分成本转嫁给消费者，又不利于企业的长远发展。    因此，山姆·沃尔顿从战略角度认为：要全面提升国内企业的竞争力，只有厂商渠道之间紧密合作，才能确实地解决实际问题。而这种想法无疑与普利切特不谋而合。正是在这种背景下，双方在旅游结束时，基本达成了意向性的合作协议，而且彼此对对方产生了好感，形成了一致的对企业未来发展的设想。他们同意回去后，双方管理人员进一步进行具体的磋商，以研究出可行的合作方法。可以说，山姆·沃尔顿与普利切特的这次会谈为推动供应链管理和构筑新型的产销合作关系揭开了序幕。

    合作形式与绩效    以山姆·沃尔顿与普利切特的会谈为契机，两个大型企业正式开始了合作的历程。当时，双方各有10名成员聚集到沃尔玛总部商讨今后所面临的问题。其主要的合作形式和方法正如山姆·沃尔顿所说：

    3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队。为了推动我们的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共享。宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制订出有效的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，从而使双方进入一种新的境地。

    实施合作的主要组织机构是由宝洁和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派驻沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JUST-IN-TIME型即时、追求极低库存的自动订发货系统。其具体的形式是：    双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制订出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。

    而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（Manufacture Manage Inventory制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔玛）代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经过进货、保管、分拣、补货到销售整个业务流程的时间。

    具体作业流程是：沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。

    与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（Electronic Funds Transfer，电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行，而是通过计算机及终端等电子设备来完成。    显然，EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了贷款的支付在商品完成以后进行（此前有先期垫款要求），同时，也加速了它的资金周转、提高了资金效率。

    宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以环节为主的多环节流通体制。

    所谓多环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经销商甚至更多环节。而这种多环节的流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本，更在于它增大了整个产业波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。

    十分有意思的是，宝洁公司在研究纸尿裤市场的需求时，恰恰证明了这种“牛鞭效应”的存在。即产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性，但是，随着向上游推移，产品需求的波动越来越大，例如，零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多，而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大。产生这种状况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多，波动越大。假定一个四阶段供应链，即零售商、批发商、分销商和生产商（见下图）。

    在通常的情况下，零售商根据自己对市场需求的预测（考虑了市场风险后）向批发商订货，即零售商在考虑了平均需求的基础上，增加了一个风险需求量；批发商接到零售商的需求，如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据，它必须利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存。显然波动已经得到了放大，或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了达到与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到生产商或供应商处波动幅度就越来越大。

    显然，如果能缩短产品流通的环节，缩短商品的订货期，同时实现产销之间的信息共享，“牛鞭效应”就能得到有效地控制。

    而宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所发挥的作用恰恰就是引进了单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化作出及时响应，其结果是在库水准下降，有效遏止了滞销品的产生。    事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元，而且从此以后，沃尔玛一直采用单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势打下了基础。

    综上所述，不难看出宝洁公司与沃尔玛的产销联盟，对双方来讲，所产生的绩效可以归纳为（见下表）：

    由于宝洁公司和沃尔玛在纸尿裤产品合作上的巨大成功，此后，双方将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品。    在宝洁与沃尔玛合作的第一年中，宝洁公司在国内市场销售额中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（156亿美元中的20%）。    对于沃尔玛而言，因为其革新型销售体制的建立和拓展，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为国内第一大零售商。从此，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。

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