员工是合伙人

    山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划；雇员购股计划；损耗奖励计划。

    鼓励参与

    1971年，沃尔玛公司开始实施与所有员工共享利润计划。与其他大公司相比，该公司利润分享所涉及的个人账户金额是惊人的，1992年，利润分享数额总计达到18亿美元。面对如此丰厚的回报，员工自然会为公司争取更多的顾客，源源不断流入公司的利润就越多。

    沃尔玛公司的成功的确有很多因素，如交易、分销、技术、市场饱和策略等。但真正使公司飞速发展的源泉在于管理者同员工的良好关系，这是一种真正意义上的合伙关系。

    在沃尔玛公司创立之初，山姆·沃尔顿曾经有过建立合伙关系的想法，但他考虑更多的是竞争，要折价销售就必须降低成本，而在零售业中，工资总是管理费用中最重要的部分。当时沃尔玛公司支付给员工的工资只有每小时50美分，仅够勉强糊口。当1970年沃尔玛公司公开发行股票时，利润分享计划也只涉及经理级人员，而未扩大到普通员工。

    密苏里州克林顿镇的第20家商店及在梅西科的第25家商店开张时，工会所组织的两次罢工对沃尔玛公司触动很大。虽然这两次冲突最终都以沃尔玛公司胜利而告终，但也促使沃尔玛公司和山姆·沃尔顿本人重新认识与员工的关系。

    山姆·沃尔顿认为，管理层和雇员之间的相互对峙和敌视，破坏了直接的沟通，减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。而实行合伙关系（包括利润分享、奖金、股票折买计划，以及真正让员工参与进来，使劳资双方团结成一个整体的措施）对劳资双方来说都十分有利。

    基于上述认识，山姆·沃尔顿下决心要改变沃尔玛的劳资关系：要关心员工，善待他们，让他们参与进来。为此，沃尔玛公司还特地在密苏里的一个旅游胜地组织了一次管理层的研讨会，并邀请了很多管理、法律专家参加。不久后，沃尔玛公司便推出了一个名叫“我们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，他们可以去找管理层，从而给管理层一个解决他们问题的机会。

    1970年，山姆·沃尔顿到英格兰度假，他看到J.M.刘易斯合伙公司在它店门口的招牌上列有所有员工的姓名，显然，管理者与这些员工之间有一种合伙关系。这种做法令山姆·沃尔顿激动不已。一回到家，沃尔玛公司便开始把商店员工称为“合伙人”，而不是雇员了。

    要使这种合伙关系体现出来的话，就必须有实质性的行动。

    1971年，沃尔玛公司采取了第一个大步骤，即开始实施一项由所有员工参与的利润分享计划。该计划保证每一个在沃尔玛公司工作一年以上、每年至少工作1000小时的员工都有资格分享公司的利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛公司把每个够格员工工资的一个百分比归入他或她的计划，员工们离开公司时可取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛公司股票的方式。    在过去的10年中，沃尔玛公司平均将工资的6%归入这一计划。例如1992年这一额度为1.25亿美元。现在利润分享计划的管理者（包括一个员工委员会）每年都选择沃尔玛公司股票为该计划的主要投资对象，从而使该计划得到了令人难以置信的发展，也使许多员工个人账户的存款数额大增。利润分享数额总计已达18亿美元。

    与其他大公司相比，沃尔玛利润分享计划所涉及的个人账户金额是惊人的。鲍勃·克拉克是阿肯色州本顿维尔的沃尔玛商店卡车司机，他于1972年加入沃尔玛公司。

    当他第一个月去参加安全培训时，山姆·沃尔顿曾对他说：“如果你跟我20年，我保证你将从利润分享计划中得到10万美元。 ”而实际上到1992年，鲍勃·克拉克的利润分享数额已达70.7万美元，而且这还不包括这些年来他添置家具，购买许多其他东西的花销。当别人问及他对沃尔玛公司的看法时，他说：“我为另一家众所周知的大公司开了13年车，结果离开时只拿到700美元。你们认为我对沃尔玛公司会怎么看？”

    像鲍勃·克拉克这样的沃尔玛普通员工之所以能有这么高的利润分享计划数额，还得益于沃尔玛公司的雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。目前，除了因进入公司时间短而不够资格参与利润分享计划的员工外，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接拥有沃尔玛公司股票。

    除了直接的利润分享之外，最能体现合伙原则的奖金项目就是损耗奖励计划了。在零售业中，损耗或下落不明的存货损失是赢利的大敌之一。

    因此，沃尔玛公司作出决定，控制这一纰漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。这项计划实施后，损耗率大为下降，只及该行业平均水平的一半。更重要的是，它还促使员工们彼此之间增加了信任感。

    对员工进行如此巨额的奖励，是否会影响公司的利润呢？山姆·沃尔顿认为不会的。他说： “从表面上看似乎是矛盾的，但这就像折价零售商所信奉的索价越低、赚得就越多的原则一样。这就是：你越与员工共享利润，源源不断流进公司的利润就越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。”

    各种奖励计划在建立合伙关系中固然重要，但它并不能导致真正合伙关系的实现。

    要想赢得员工的合作，就必须相信员工们的重要性，并加以正确的引导。

    位于得克萨斯州欧文镇的880号分店曾经是沃尔玛历史上最差劲的商店之一。它是沃尔玛商店中损耗率最高的，达到闻所未闻的6%，该店每年损失50万美元以上。当时，沃尔玛公司内很多人都对它失去了信心，人们普遍认为既然这么高额的奖金也不能改善这家商店的经营状况，那么最好的办法就是放弃它。    地区经理埃德·纳吉前去整顿这家商店时发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不见。他与经理们谈了一次，然后开始重新训练各部门的头头，为这些人设立了一些现实的目标。他告诉他们，沃尔玛公司成功的原因就在于员工的积极参与。经理们开始加强管理，开始谈论团结一致。一名女职员因为抓住了一名偷窃者而受到大家的热烈鼓掌。这家商店的风气终于扭转过来了，不到一年时间，损耗率就降到2%，商店开始扭亏为盈。

    其实，如果员工们被正确对待，并得到适当的培训机会，任何人都不会对物质激励无动于衷的。

    如果你对别人友善、公正而又严格，他们最终会视你为自己人。

    分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心，它使人产生责任感和参与感。在沃尔玛公司，每件事都是公开的。在各个商店里，该店的利润、进货、销售和减价情况，不只是向经理及其助理们公布，而且向普通员工、计时工和兼职雇员公布。

    在沃尔玛公司，感激之情是激励员工们不断取得最佳的工作业绩中非常核心的一条。每个人都喜欢赞扬，沃尔玛公司总是寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当员工有杰出表现时，应该让他们知道，让他们了解自己对公司的重要性。任何东西也不能替代几句适时而真诚的感激之辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。    要建立真正的合伙关系，就必须和员工打成一片。山姆·沃尔顿说：“那些远离其员工，出了问题也不愿不耻下问的经理人员永远也不可能成为员工真正的合伙人。”在沃尔玛公司，经常有人会在一时冲动之下，驾车从费城或密西西比州来到本顿维尔，然后坐在门厅里耐心等着见董事长，而他们也总能如愿。

    事实上，有多少500亿美元身价的公司董事长会100%地接见所有上门求见的员工呢？    沃尔玛公司的员工工作是辛苦的，这就要求有一个轻松愉快、意趣盎然的氛围。而这种氛围也使员工和管理层团结一致、亲如一家。    山姆·沃尔顿手拿麦克风高叫：“你们刚刚开张吗？”

    “是的！”整个商店沸腾起来，同事们大声回答。

    “你们对顾客服务周到吗？你们要继续这么做吗？”

    “是的，是的！”

    “对我说个Ｗ！”

    他们早就准备好了，用沙哑的嗓子吼出“Ｗ！”

    “对我说个Ａ！”

    从他那些热情高涨的职员那里又爆发出一声吼叫。就这样，这些员工们一个个字母地说完了“WAL-MART”！

    这样呼叫鼓劲口号通常都是在新商店开张，旧商店重新“隆重”开张，周年庆及一些特殊的场合下进行。由董事长带领员工们大呼小叫，确实让人感到有些好笑，但这就是沃尔玛公司的特色，即“工作时吹口哨”的哲学。

    沃尔玛公司的员工们都在努力创造一种氛围，创造一种轻松愉快、意趣盎然的氛围。毕竟工作是非常辛苦的，员工们不必绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子。轻松愉快的环境不仅令人愉悦，而且也促使人们把工作干得更好。

    参与带来忠诚

    直到今天，这个世界上最大的零售企业仍然将它自己视作一个小

    镇上普普通通的店铺，而这也许正是它的最伟大之处。一直以来，沃尔玛的“小镇情结”一直主导着它和雇员之间的关系。虽然它的员工队伍如此庞大，但是沃尔玛仍然给人一种“严父”的感觉。就好像这里的每一个人都是在给一位严厉无情的“总裁”打工，尽管人们知道它其实宅心仁厚。

    在沃尔玛，员工们多半拥有公司的股票，也享有高度的自治权。金·施罗德是阿肯色州西罗亚·斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和上年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少等。

    这些详尽、及时的数据使得每一个部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺执行总裁，像打理一个独立的士多店那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。

    此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维尔一个配送中心的人事负责人，对于所有恶意提高成本的行为他都要处罚，当然，降低成本的举措他也会适当奖励；又比如，负责后勤的迈克尔·杜克让他手下的7000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各个商店的库存问题。参与带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率是5%，而行业平均水平是125%。

    “倒金字塔”概念

    沃尔玛的全新人才管理概念——“公仆”领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。

    独特的人才观

    为什么这样说？零售业是服务性行业，顾客就是“总裁”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“总裁”——顾客。只有把“总裁”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“总裁”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工整天为“总裁”服务，谁来服务员工呢？在沃尔玛就是——领导。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工佩戴的工牌都注明“our people makes difference”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。

    沃尔玛采用寓教于乐的培训方式。沃尔玛为了让员工不断进步，提供了大量的培训课程，给了他们许多自我价值实现的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。

    培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，进行辅导，这种方式既有趣又有效。    沃尔玛鼓励员工参与管理的门户开放政策。门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。门户开放政策保证有机会讨论他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳。

    人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解，在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。整个沃尔玛公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。

    掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高，在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地代替工作。沃尔玛公司着重加强员工对于整体工作运行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了工作的高效无误。

    拒绝庸才

    20世纪60年代后期，处在迅速扩张中的沃尔玛公司非常缺少一位具有管理连锁店才能的高级主管和一位会计师来做关键性的财务工作。纽伯里百货集团在奥马哈的一个地方经理费罗尔德·阿伦给山姆·沃尔顿留下了很深的印象。但是当时费罗尔德·阿伦并没有决定跳到沃尔玛公司来，毕竟，沃尔玛公司才刚刚起步，规模很小，前途未卜，而费罗尔德·阿伦又有很好的工作。

    山姆·沃尔顿开始做费罗尔德·阿伦的工作，竭力想使他看到连锁销售的前途。“最后，我发现山姆·沃尔顿是有前途的。 ”费罗尔德·阿伦回忆说，“他相信在较小的地区搞连锁销售是可行的。而我自己也有过这方面的经验。我发现这值得一试。”    实际上，使费罗尔德·阿伦最终决定加入沃尔玛公司的原因还包括山姆·沃尔顿对员工的坦诚态度。费罗尔德·阿伦说：“我跟山姆·沃尔顿先生去考察了他的商店，发现他以前对我说的话句句属实。只要在他的商店里发现了哪位经理助理的工作很出色，他便会说他应该做点什么来回报他们。这使我非常吃惊，纽伯里从来没有说过这样的话，对于帮助他的人也漠不关心。

    ”

    后来担任沃尔玛公司负责销售的高级副总裁克劳德·哈里斯在解释自己为什么会到沃尔玛公司来时，也认为是山姆·沃尔顿的人品打动了他。当时哈里斯在孟菲斯的伍尔沃思商店担任经理，当山姆·沃尔顿向他提出为沃尔玛工作的要求时，哈里斯拒绝了。但山姆·沃尔顿没有退却，哈里斯说：“每次我和妻子去看望住在本顿维尔的祖母时，他似乎都事先知道，并且总要邀我到他家去喝杯咖啡。有一次，我在山姆·沃尔顿家里看到鲍勃·博格尔的小孩跑进屋来，跳到他的膝上，我怦然心动。山姆·沃尔顿表里如一，我终于答应了他的邀请。”

    山姆·沃尔顿不仅从对手那里搜寻“将军”，同时也很注意察看自己的队伍，搜寻那些有希望在将来成为“上尉”甚至“将军”的活跃士兵。当一位经理崭露头角时，山姆·沃尔顿就会立即把他调到总部办公室做高级职员。唐·惠特克由于迅速地使在哈里斯的第二大沃尔玛店大为改观，自己很快被提升到本顿维尔做业务副总经理，随后又成为负责不动产和建设的副总经理。

    在挑选雇员方面，山姆·沃尔顿的标准又是什么呢？他说：“我会采用测试的方法，或从信仰伦理道德和文化教育的角度来衡量他们是否忠诚老实、富有理想和进取精神。我绝不会用满足于现状的人。我认为我所用的人必须具有多做事并把事情办得更好的雄心。如果他们做不到，我就解雇他们。”

    当房东的儿子罗斯还只有8岁时，山姆·沃尔顿就对他产生了兴趣，并一直和他保持联系。后来山姆·沃尔顿主动提出帮助他上大学，但是罗斯却参加了空军部队。1964年罗斯退役后，山姆·沃尔顿为他学习连锁零售提供了机会（从基础开始）。罗斯晋升得很快，在42岁时，他已成为高级副总经理和山姆俱乐部的总经理，拿着6位数的薪水。    罗斯的第一次晋升最使人难忘。那是他从仓库保管升为圣·罗伯特百货商店宠物部门的负责人。

    有一次，一位顾客要买一头大象，当时年仅20岁、充满朝气的罗斯回答道：“为什么不呢？ ”他愉快地签了这份订单。他终于发现为什么不了，大象运到这里时已经死了。另有一次，有顾客订购了一头幼豹。幼豹运到时是活的——简直是活蹦乱跳。顾客把它带回家里，直到家里被它搞得稀烂才把它送了回来。罗斯说：“我的有些想法付了昂贵的代价，好多年来一直成为笑话。 ”    也许这些努力的代价是昂贵的，但却显示出山姆·沃尔顿营造他的沃尔玛连锁王国所需要的两种品质——想象力和开拓精神。    在沃尔玛公司的发展历程中，这些年轻经理为公司的发展立下了汗马功劳。而罗恩·迈耶的作用更是首屈一指。罗恩·迈耶以前是阿肯色州阿比林市达克沃尔商店年轻的财务主管。山姆·沃尔顿判断他正是沃尔玛所需要的人才，便开始游说他。

    经过一年的努力，罗恩·迈耶终于被说服并于1968年加入沃尔玛公司，担任主管财务和分销方面的副总裁。    他到任之后，又引荐了一个名叫罗伊斯·钱伯斯的进入公司。钱伯斯后来任沃尔玛第一任信息部经理，为公司建立了第一个高级的管理系统，这个系统是沃尔玛公司先进管理方法的开端。

    罗恩·迈耶还说服公司中的其他高级经理投资于精密设备和先进技术上。他还开发了一套程序来有效地提高内部沟通的效率，并建立了一个使沃尔玛能快速增长、回收迅速的分销系统，使沃尔玛公司摆脱了旧的运货方法。而原来各个分店必须直接向制造商订货，再由制造商将货运到各个分店。可以说是罗恩·迈耶把沃尔玛公司引上了新路子。比如“商品组合”的概念（由总公司统筹订货，再由分销中心将各分店的订货组合起来，并且做到“出入分离”）就是在那时创立的。

    内训出人才

    作为世界最大的零售商之一，沃尔玛十分重视人才的选拔与培

    养。员工一直被视为公司的最大财富，因为零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。

    沃尔玛的人力资源基本战略可概括为三项：留住人才、发展人才、吸纳人才。

    留住人才

    沃尔玛为每位员工提供了和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。在这方面，沃尔玛有着自己十分独特的一套政策和制度，如：离职面谈制度——确保每一位离职员工离职前都有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位员工离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源措施。

    挽留政策

    一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使这名员工离职，但他或她也可以成为沃尔玛的一位顾客。他们有人专门从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，并在公司内部开展多种形式的文娱活动，让每一位员工感受到沃尔玛大家庭的温暖。

    门户开放政策

    确保无论何时何地，任何员工都有关于自己或公司的建议、意见、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告给公司管理层，而不必担心遭到打击报复。

    发展人才

    沃尔玛就像一个大舞台，所有员工都不必担心英雄无用武之地。沃尔玛有60%的管理人员是从普通营业员成长起来的。

    为使员工得到长远发展，沃尔玛为员工安排了一系列的培训：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等，而所有管理人员都会接受领导艺术培训。不仅如此，对于每一位员工的工作表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。其评估内容包括这位员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。

    沃尔玛的成功是基于这样一种牢固的信念：让每一位员工实现个人价值。山姆·沃尔顿认为员工不应被视为用双手干活的工具，而应被视为一种丰富智慧的源泉。在沃尔玛有句宣传口号叫“我们的同事创造非凡”，确实如此。

    吸纳人才

    员工是沃尔玛公司的最大财富，如何才能招聘到沃尔玛最需要的人才，一直是沃尔玛不断追求的目标。对于每一位应聘人员，不论种族、年龄、性别、宗教等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。当然，每一位被录用者都必须经过基本技能测试，如英语、电脑和专业知识考核以及两位以上的管理人员的面试评估。沃尔玛正在努力改进招聘方法，拓宽招聘渠道。如通过网络招聘，中介推荐或直接到部分高等院校招收应届毕业生。

    沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。

    沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。

    沃尔玛看重的是好学与责任感。

    在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，如果确实干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定、能努力工作。如今，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，唯有沃尔玛是例外。

    沃尔玛崇尚岗位轮换。

    对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为这是对事不对人，每个人都应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。

    沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。随着公司在国际上的大举扩张——它现在在全世界的雇员总数大约为210万。确保有才能的员工取得成就，得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅，分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25%的人员流失，也为公司的进一步发展注入了新的动力。

    员工创造力

    心理学家爱丽斯·Ｍ.伊森曾做过一个测试发现，一组观看幽默喜剧片的人员比一组观看数学教育片的人员更富有创意。伊森在《魅力》（Glamour）杂志上说：“心情愉快时，人的创造力更强。因此，不应该忽略为员工创造幽默、愉快的工作环境。”

    “幽默”文化

    沃尔玛非常重视为员工创造一个宽松的工作环境，在这样的环境下员工可以充分发挥自己的聪明才智。    在沃尔玛内部有一种独特的文化氛围，它体现了一种团队精神，一种努力工作、友善待人的精神，人们称之为“幽默”文化。沃尔玛人一方面辛勤工作，同时在工作之余自娱自乐。业内专家认为，沃尔玛的这种文化氛围是员工们努力工作的动力之源，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。

    山姆·沃尔顿是一位在工作上非常严厉，但在工作之余却非常喜好寻求乐趣的人。著名的“沃尔玛式欢呼”就是山姆的一大杰作。1977年，山姆赴日本、韩国参观旅行，对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法颇感兴趣，回沃尔玛后马上试行。这就是后来被著称的“沃尔玛式欢呼”。

    在每周六早上7：30公司工作会议开始前，山姆总会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦操。另外，在每年的股东大会、新店开幕式或其他一些活动中，沃尔玛也常常集体欢呼口号。“沃尔玛式欢呼”不仅在国内盛行，而且还出口到其他国家。尤其令人不可思议的是，素以严谨著称的德国雇员也同样练习“沃尔玛式欢呼”，而且他们表现出的热情甚至比美国本土的员工还高。公司国际业务负责人博比·埃克森说：“老实说，谁都知道没人能让德国人这样大声欢呼，然而，沃尔玛做到了。”    的确，没有多少大公司会有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举动的事，大部分公司的董事长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆就是这样，他对此由衷的喜爱，并认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，它有助于鼓舞员工的士气，增强公司内部的凝聚力，促进员工们更好地工作。

    大胆授权

    山姆·沃尔顿非常重视培养有能力的领导者，在沃尔玛所有经理都是依靠自己的能力来获取自己的领导地位。地位低下的潜在领导者往往会成为上层主管。即使公司总裁也可能让贤于他人。

    山姆·沃尔顿曾把休梅克和格拉斯都叫到了他的办公室。他告诉他们两个，他想让他们交换一下工作。格拉斯现在任总裁，山姆·沃尔顿说，而休梅克将成为财务总监。为了不使休梅克受太大打击，他告诉休梅克，他还任命他为董事会的副董事长。

    “这是杰克一生中最令他吃惊的事了。 ”一位经理回忆说。他正好在那时撞见了目瞪口呆的休梅克，休梅克没有平静地接受降职，但是，山姆·沃尔顿说明，他的主意已定，不容更改。所以，经过了一番激烈的争论后，休梅克还是默认了。他还能做什么呢？他太忠诚了，无法就此转身离去。    在正式解释此事时，山姆·沃尔顿声明，他做的这种交换，是作为一种培训练习，一种“相互得益的交流”形式，是使他的经理们熟悉公司各个方面的案例之一。为了说明他们两人的地位仍然平等，两个人将获得同样的薪水。格拉斯和休梅克当然对此要更清楚一些。山姆·沃尔顿由此也将达摩克勒斯剑置于格拉斯的双肩之上了。

    事实上，山姆·沃尔顿上一年年底就一直在考虑提拔格拉斯了。他就此事同罗伯森·沃尔顿进行了探讨，得到了后者的全力支持，之后，他们两人把做这种交换的想法向其他一些董事会成员提了出来。 “当山姆第二次跟我提起这件事时， ”尤尔特说，他觉得休梅克的确是个天才，“我说： ‘你和他之间有什么问题吗？’他说：‘他太粗暴了，我们控制不了他。’他和罗宾就是容忍不了他的强硬性格。”

    “我说我会自始至终地与他们周旋，并且会亲自与每一位董事谈。”尤尔特回忆道。他觉得格拉斯不是一个出色的商人。山姆·沃尔顿把这件事搁置了一段时间。但是，又经过了几番激烈的争论之后，山姆·沃尔顿再一次给尤尔特打电话，说他将着手办这件事，让他们两个交换位置。尤尔特极力反对这个想法，他一放下山姆·沃尔顿的电话，便给其他的董事会成员打电话。他们中大多数人都说，他们更喜欢休梅克，但是又附了一句，说他们会支持这种转换，他们怎么能与山姆作对呢？    休梅克克制住了自己极度的失望情绪，但是在总部，两大营地之间形成了极为紧张的空气，尤其是许多休梅克的人现在得向格拉斯汇报工作，而反过来也一样。

    就像在任何公司一样，每一个管理阶层的人都感觉到了这次地震一样的变迁，但是没有人知道余震会带来什么。休梅克会离开吗？谁会和他一起走吗？他还会有机会吗？这对于忠诚他的人来说又意味着什么呢？在商店里，经理们觉得这种变化更难于理解。但是，把休梅克和沉默寡言的格拉斯相比，他们中多数人更喜欢休梅克。这次变更之后不久，在小石城举行的一次商店经理聚会上，两个人都就圣诞节的筹备工作作了讲话。格拉斯受到了很客气的鼓掌欢迎，而休梅克却得到了雷鸣般的站起来的喝彩。像是为了提高格拉斯的威信，第二年，山姆·沃尔顿发起了一项活动，让所有有牢骚或者有意见的雇员直接打电话或者写信给格拉斯。他收到了18000封信， “对每一封信，他都采取了适当的行动。”唐·索德魁斯特对一位金融作家说。

    如果休梅克自己认为他仍然还有机会获得那顶王冠——这看起来似乎不可能发生，他在以后的几年里一定感到了这种机会在一点一点地溜走。从外面看，他和格拉斯完全平等，在经理聚会和年度大会上有同样的讲话时间，同时被派去会见纽约的分析家等。休梅克有时仍然去和山姆·沃尔顿打猎。而且，他工作还是非常认真。

    “杰克的座右铭是TGIM——感谢上帝今天星期一， ”当时一位雇员讲笑话似的说，“要是杰克随心所欲，星期五会被当做星期一，而两者之间的一切都会被抹掉。”

    休梅克还拒绝了所有企图把他挖走的零售商，当尤尔特问他为什么不接受别人提供给他的工作时，休梅克说：“我可能是疯了，但是，我发现自己无法到另外一家公司去，却把自己花费一生精力去建设的公司毁掉或者击败。”

    但是，事实越来越清楚了，山姆·沃尔顿不会改变主意，格拉斯看起来也比以前任何时候工作更努力，超负荷地每天工作16小时，好像要证明他不会给山姆·沃尔顿重新考虑的机会。终于，1985年2月的一天晚上，开了一整天的会议之后，格拉斯正在家里帮助女儿黛娜做家庭作业，忽然，他感觉胸口一阵剧痛，几乎不能呼吸，他摇摇晃晃地回到自己的床上。很快，妻子鲁思坚持开车送他去医院。    他是心脏病发作。山姆·沃尔顿急忙赶了过来，在与那里的医生谈过以后，他提出让格拉斯乘飞机去塔尔萨的一家医院，那里有处理这种情况的更好的设施。

    塔尔萨的医生说，格拉斯需要进行心脏搭桥手术，但格拉斯坚决拒绝手术。

    一路陪着格拉斯来的山姆·沃尔顿现在开始四处寻求最好的心脏病专家。格拉斯的病情一稳定下来，山姆·沃尔顿就让他飞往休斯顿，到山姆·沃尔顿进行干扰素治疗的同一家医院检查，那里的心脏病专家同意格拉斯的意见。他们说，如果他答应作适当的休息和药物治疗，然后改进饮食，做些常规的锻炼，他不需要手术。格拉斯给自己买了一辆脚踏车（他非常不喜欢它，但却虔诚地使用着）。几个星期以后，他又回到了工作当中，日程安排得和以前一样紧凑。

    终于，1988年2月，在离70岁生日还差两个月的时候，山姆·沃尔顿宣布，他把首席执行官的职权移交给格拉斯。同一天，沃尔玛淡然宣布休梅克即将退休，以寻求“个人商业爱好”，比如在他1983年于本顿维尔附近购买的一个牧场上放养安格斯牛和赫里福德牛。

    休梅克虽然早已经预料到了，但他还是非常沮丧，他在办公室里脾气变得更坏了。一次，他忽然要退出一个安排已久的演讲，那是他承诺的要在辛辛那提举行的一次宝洁公司的聚会上发表讲话。一位惊慌失措的宝洁公司经理恳求山姆·沃尔顿前去说情。“别担心， ”山姆·沃尔顿笑着说，“他会去的。”

    尽管他不愿意把沃尔玛的大权交给休梅克，但是，山姆·沃尔顿对他的才能却并非视而不见。让格拉斯感到懊恼的是，山姆·沃尔顿请休梅克留在董事会，并且与他签下为期5年的合同，请他做公司的顾问，每年付给他10万美元。而且，山姆·沃尔顿煞费苦心地为他举行了独特的送别会。他邀请了200多位客人前来参加在密苏里的斯普林菲尔德为休梅克举行的送别晚宴。华尔街的分析家和沃尔玛最大的供货商的经理们蜂拥而来。在晚宴上，当他开玩笑他讲起与休梅克竞赛猎捕鹌鹑时，山姆·沃尔顿送给休梅克一支口径20毫米的手枪——枪管弯成“Ｌ”形。休梅克假装把枪管向下瞄准，“那么，山姆， ”他说，只是半开玩笑，“你永远都不会让任何人在任何方面胜过你，是吧？”

    就这样，休梅克在他49岁的时候，在公司工作了18年之后，从他每天的繁杂公务中退了出来，并带走了沃尔玛价值2300多万美元的股票。至于格拉斯，他很快就会发现，作为当然继承者和真正上任之间有着多么悬殊的差距。

    沃尔玛公司在提拔自己的领导者时，根本不会依赖人情、工作年限，作为沃尔玛公司领导者的唯一标准便是工作能力，有能力就上，没有能力就下。这也是沃尔玛纵横全球的秘密之一。

    海外扩张之路

    沃尔玛自1991年开始向海外拓展以来，一直大力推行全球化。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。

    全球化凭什么

    沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。

    沃尔玛成功拓展海外市场的经验，总结起来就是做好6大决策。

    企业全球化绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样开辟全球化的道路，就必须深思熟虑六个重要问题：

    选择产品：选择一个或少量的产品系列作为全球化的先头部队。

    选择市场：通过认真分析，挑选适合进入的市场。

    选择打入市场的方式：选定目标市场后，企业应确定出口产品与

    当地生产的比例。

    移植企业文化与经验：把企业的经营模式带入目标市场。

    占领当地市场：对当地客户、竞争对手和所在国政府的要求与行动进行预估并作出相应的调整与反应。

    全球化拓展的速度：包括评估企业的管理能力是否满足企业的全球化拓展。

    沃尔玛就是认真分析了这6个问题，然后才能有条不紊地开展全球化进程。

    推动企业进行全球化拓展的动力主要来自五个方面。不同企业所处的产业结构与战略地位不同，这五个方面因素也将发挥不同的作用。即使对同一个企业来说，这些作用也会随着时间的推移而有所变化。

    发展的需要

    对许多行业来说，发达国家的市场已经非常成熟。企业出于发展的需要，必须转向新兴市场寻找新的机会。

    效率的需要

    当企业价值链上的某一环节（例如生产、研发等），其最小效率规模超出了在单一国家销售的最大规模时，企业就会要求向全球化发展，寻求机会发展成本优势，超越只在国内经营的同行。

    知识的需要

    任何两个国家的情况都不会完全相同，即使像美国和加拿大这样紧密联系的邻国也是一样。因此，当一个企业把业务拓展到外国市场时，必须根据当地市场的需求对产品和运营程序进行相应的调整，而这种调整又离不开对当地环境的深入了解。

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