客户全球化

    如果一个专营国内市场的企业，其客户开始全球化的进程，那么该企业就必须跟上这一步伐。这些客户倾向于在全球范围内统一采购产品和服务，或者与少数供应商保持长期的交易关系。

    竞争对手全球化

    如果你的竞争对手开始全球化，而你还在原地踏步，你就有可能处于一种腹背受敌的境地。首先，你的对手在市场发展上占了先机，不但获得了全球规模效率，而且在吸引全球化的客户上占据了优势地位；其次，它们可以利用多个市场对你的企业进行合围，并在国内市场对你发动更加猛烈的攻势。

    沃尔玛全球版图

    最重要的；另外，周末的家庭休闲购物者也有不限于价格的需求。

    达拉斯·沃斯堡地区的赛弗威·汤姆拇指店（Safeway TomThumb），它就把大量精力放在了鲜菜部的经营上，这显然是针对沃尔玛的。汤姆拇指店在鲜菜部使用了不同种类的灯光，来衬托蔬菜的品质，这里还有色彩特别引人的招牌，上面写着：

    “挑吧，挑吧，挑吧，我们的菜已经被检验过三遍啦！”

    “有机产品：100%自然生长。”

    “像乡下菜市一样新鲜，只不过配了空调。”

    “我们只选择了最好的10%产品。”

    汤姆拇指店显然在努力通过标牌提高与顾客的交流效果。它还为那些休闲购物者提供有指导意义的材料，例如，在奶酪货架上，有美食家撰写的奶酪食用指南。    沃斯堡的克罗格店也在一切细节上施展吸引顾客的手段，其卖场营销人员认为，应该让卖场的某些地方成为家庭主妇们津津乐道并广为传播的谈资。

    这里的细节转变有：在鲜菜部使用不同种类的灯光设备——这一点与汤姆拇指店一样，显然是基于同样的卖场实验结果，另外也有着同样的竞争指向——沃尔玛；克罗格店面包房的产品都被置于颇有风味的木制货架上，产品下还铺有带红格子的桌布；店里很多区域还装饰有丝制的花草；卖场部门在仔细研究后也做了变动——例如，在紧挨着香水和礼品部设置了一个花房；许多地方商品的摆放形成了一些主题，例如，在一层垫着纸制桌布的货架上，展示着一台咖啡机、几个咖啡杯、一罐咖啡、一包酥皮点心和几小瓶咖啡调味品。这些举措对增加单品销售量非常有效，并且给顾客的印象远远优于沃尔玛的货架。

    阿尔伯特森店（Albertson’s）的产品价格不仅远高于沃尔玛的邻家铺子和超级中心，还高于其他大店。这也难怪，它的卖场布置是所有百货卖场中最高档的。但价格不能挡住它的成长，1996年时，阿尔伯特森在世界500强中排名306位，但2001年已经上升至102位。阿尔伯特森的商品陈列都有主题，它提供食谱卡和季节性的商品展示会。阿尔伯特森卖场的指示性标牌值得一提，其信息全面度和清晰度是所有店里最好的。

    在阿尔伯特森的店里，甚至有一个音乐喷泉。

    阿尔伯特森最著名之处是在于它的一些专门商品部类，它们具有百货店的品质：品种齐全，中高档次。这些部类大都在顾客心中形成了自己的品牌，例如Ｔ恤专卖店，还有熟食区、花房和杂志区等，都声名远扬。

    零售商们都在设计和创造令人兴奋的购物环境方面大下工夫，这些已被证明是有效的促销手段。毕竟沃尔玛不能占据所有的市场，大家的卖点也不全一样。    零售商的第三个选择就是在沃尔玛的核心——价格方面，胜过它，这就要求零售商转变成具有有限商品但聚集了精华的商店。因为在大宗日用品方面，不可能战胜沃尔玛，只有在某些商品上才有机会。就像HEB连锁店一样，它的价格控制在沃尔玛超级中心和“邻”家铺子的价格之间。

    若要选择上述第二和第三条路，那必须要依靠零售商的实际能力、它在当地市场的营销手段和可利用的资源。

    这些都是应该进行全面思考和研究的战略决策。沃尔玛是如此优秀的一位对手，要对付它，非进行专业的谋划不可，否则就不可能有任何机会。第一步，你必须尽可能地全面了解它。因此，对于“邻”家铺子，你了解沃尔玛自己所说的没有用，了解它的现在没有用——你应当了解得更多。

    放大优势

    在计算机管理进入国际市场很短的时间里面，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来，管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作。可以说，沃尔玛在价格上对同行企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和其科学化的管理。

    比竞争对手快3天

    沃尔玛全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看来，沃尔玛进入新兴市场的步伐有些缓慢、保守。在亚洲某些市场，虽然只有很小一部分消费者的年收入在2万美元以上，但是这些消费者却非常偏爱也有能力购买国际知名品牌的产品。沃尔玛可以充分利用自己在国际供应商中的影响力，为这些顾客提供满意的服务。

    实施全球化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统的分

    析、专项的运筹和精密的配合。如果没有科学严密的方法，全球化很容易变成一条拖得过长的战线，造成管理的分散和资源的浪费，最终甚至会使在国内市场中取得的竞争优势都丧失殆尽。在这种情况下，如果不对企业的全球化进行有效控制，就会出现企业总体业绩不进反退的局面。

    零售业一向被认为是很难维持霸主地位的，因为零售业的地位极不巩固、易受冲击。因而，像沃尔玛这样有着惊人的业绩，并赢得消费者和股民的双重信任，其全球化的现象就更加引人注意。全球化意味着全球范围内市场配置效率的提高，符合自由贸易论者的终极目标。自由贸易论者认为，全球化在原有生产线可能的条件下更大程度地满足了人们的消费需求。从这一角度讲，全球化提高了市场效率，使得资源的有效配置从一国范围扩大到全球领域。但是，如果把全球化仅看做是贸易上的利益，那就太幼稚了。    全球化开始风靡于世，贸易的大门似乎向全世界敞开了，舆论的风头确实转向了。表面上的贸易全球化不能只用消费主义的观点来看，而更要从生产者的观点来看待。

    因为全球化从市场流通领域渗透并深入生产领域，并改变了一国生产格局和产业结构的状况。

    全球化的主要推动力并不是来自市场上消费者呐喊的声音，而是来自企业的压力。首先，跨国企业扮演了极其重要的角色，跨国零售企业全球化的另一大优势，在全球范围内组织原材料、订货及资源再配置。他们长驱直入海外市场的很重要的特征便是，海外越来越成为其不可或缺的生产基地和原材料采购市场，可以为全世界提供廉价商品。其次，因为各国消费者的偏好、生活水平、收入水平不同，对产品的选择也不同，所以可以对资源进行全球范围内的重新配置。这对于经济强国和经济弱国多少会产生不同的影响。

    沃尔玛进军国际市场是其规模扩张的必然要求，正是因为规模优势，才使得沃尔玛在全球化的背景下进入国际市场。

    零售业跨国企业进军国际市场似乎已成定势。海外是一个有着巨大潜力的消费市场，沃尔玛要想在全球范围内持续地保持自己的规模优势，就不能忽略对国际市场的开发。

    但是，沃尔玛若想以大规模优势取胜，其结果并不具有定数，因为海外的零售市场正处于极度竞争状态，都是在低成本优势下展开竞争，沃尔玛的规模优势不见得很突出，特别是低成本价格方面。事实上，沃尔玛进入国际市场后的业绩并不理想，有的甚至出现连续亏损局面。

    低成本的价格优势只是沃尔玛微不足道的一方面。更重要的是沃尔玛存在着涵盖监控采购、管理、服务等成本在内的信息系统的综合优势。沃尔玛全球化的物质基础来源于信息革命，采购分销的信息系统和高效率的组织能力真正构成了沃尔玛的核心竞争力。

    早在20世纪70年代末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从计算机开出订单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省成本2.5%，在减少库存并保持货架充实率上领先于其他零售商。

    20世纪80年代，沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。这里面潜在着巨大的市场创造力，很可能造就新的竞争优势。众所周知，现在市场上好产品应有尽有，并且还会层出不穷，既然消费者有了更多更好的可选择产品，那么，厂商树立品牌或零售商销售这些好产品也就不再是成功的秘诀。在买方市场条件下，竞争日益加剧，越来越多的零售商开始针对消费者、针对需求的变化作出反应，寄希望于对

    多样化需求建立的迅速反应体系，尤其是货源补给方面要具备实质性的竞争优势。这就要求零售商建立销售和客户的信息系统，汇集客户电子数据库交换系统中各个销售点的销售数据和交易资料，甚至要与客户保持良好的电子联系。只有对需求进行准确预测，才能及时地将货架上的信息和消费者的意愿反馈回来，并迅速地传递给制造商等其他生产企业。并将装货时间与需求、减少存货的可能性相联系，使订单的不稳定性降低，赢利能力大大地提高了。越来越多的案例表明，零售经营的业绩越来越重要地体现为存货管理、及时盘点销售和存货资料以控制产品定购、供应的过程。

    有效利用优势

    促销讲究技巧

    沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快，而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。

    培训体系健全    沃尔玛培训体系健全化也是多数所在国商业、企业无法比拟的。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。员工入职前的培训时间一般都不少于3个月，这使员工培训后对本岗位的知识

    能全面掌握。

    价格优势明显

    沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不是表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如宝洁公司对市场各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在宝洁总部取得可观的采购佣金。    全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有就有几千名。沃尔玛各商店与总部之间的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在海外得到充分的应用和发展，已在海外顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，便开始不遗余力地向市场推广新技术。

    如：“交叉作业”（两个或以上的工种在同一个区域同时施工）和“电子数据交换”(EDI) 作为沃尔玛在配送方面的两项最新技术，可以使供货商在将货物运到配送中心之后，配送中心即可根据每个分店的需求量对商品进行就地筛选、重新打包。大大提高了效率，并降低了许多成本。

    另外，沃尔玛打算引进到海外去的是一套创新技术——“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息，举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。

    技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。

    沃尔玛需要掌握从货品所在位置到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准确地把货品送到商店，保证它们的货品储存量达到最优，而这一点是至关重要的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去。”沃尔玛的一位销售经理如是说。

    当然，过分神化和夸大这个系统的“无所不能”的功能可能会阻碍沃尔玛在海外的发展。因为任何信息系统都是人力智慧的结晶，当企业进入了一个新的市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统照搬到亚洲去，这个系统可能很难支持沃尔玛在亚洲进行本土化经营。

    从实际情况来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺数达到相当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因沃尔玛在海外并没有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在海外的功效如何，还有待时间进一步检验。

    循“市”而变

    在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备两个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这两方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。

    对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程，而且，成功带来的现金流量又为进一步全球化提供了动力。

    沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。

    第一，沃尔玛与宝洁、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、Pfizer、Campbell、Clorox、Hallmark、Kellogg及3Ｍ等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道；

    第二，沃尔玛还可以利用完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。

    沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。

    沃尔玛在1992年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、中国香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。

    接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功地进入中国香港市场，在中国香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。沃尔玛在1996年进入中国内地，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等。

    1998年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。    在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制定相应的市场进入模式。这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业；要么同当地企业联营；还可以从头开始建立独立的经营系统；或者是综合使用这三种方式。沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。

    例如，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。

    这一选择的合理性主要来自三个方面：第一，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争；第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验；第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。    而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资的方式组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。    沃尔玛收购Woolco的经验说明：如果把在国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，就能够在与当地对手的竞争中占据极大的优势。    1994年，加拿大的Woolco公司受高成本与低生产率的拖累，濒临破产。沃尔玛乘机收购了这家公司。

    沃尔玛根据美国和加拿大市场形势的相似性制定决策，按照自己取得成功的美国经营模式对Woolco公司进行彻底改造，从而扭转了Woolco的被动局面。这一转变主要体现在四个核心领域：人员、商店、客户和经营模式。

    在四个领域之中，人员的问题最为突出，亟待进行文化改造。因此，双方签订收购协议之后，沃尔玛立即派出工作队到加拿大，对15000名Woolco员工进行培训，灌输沃尔玛的经营理念，尤其是“全心全意为顾客服务”的宗旨。工作队成功地对这些“新伙伴”进行了改造，使他们明确并接受了沃尔玛的核心文化与理念。

    在收购成交时，Woolco的122家商店情况非常糟糕。沃尔玛以前所未有的速度，使所有的商店在最短的时间内都达到了经营标准。对每一家商店的改造平均仅用3～4个月的时间，另外再用3～4个月为各家商店重新购置货物储备。

    此外，沃尔玛还把在美国国内取得的其他优秀经验，成功地移植到加拿大的经营当中。这些经验包括货品繁多、客户服务出众、存货结构合理，以及失窃率与员工奖励挂钩等。沃尔玛在加拿大移植企业文化的成效非常显著，到1997年，单位面积的销售额增加了近两倍，市场占有率翻了一番，沃尔玛已经超过西尔斯，成为加拿大市场上最大的折扣零售商。

    战略本土化

    对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：一是了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；二是对当地竞争对手的行动与反应作出应变。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。

    任何一个企业在进入一个新的外国市场时，不仅要面临当地对手的竞争，还要防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业；有时收购一家经营成功的企业；而有时则是向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。

    当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此，必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的ASDA集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是ASDA与沃尔玛的风格非常接近，实际上，ASDA集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无须进行任何企业文化方面的改造。ASDA的一些经营理念与沃尔玛如出一辙，例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。

    只有当跨国企业在所在国具有巨大的竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋，沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了正面竞争的优劣。

    从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。当沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争，这一战术失败了，家乐福与其他当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。沃尔玛很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。    沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面来突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福；其次，在选择销售产品的广度和精度上下工夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。

    低价制胜

    平价或降价是沃尔玛抢占市场份额惯用的竞争手法。它所到之处，其当地同行不得不面临一个痛苦的选择：要么跟随降价，打一场肉搏战，比一比谁的实力更强；要么退避三舍，坐视消费者流失，拱手让出自己的市场份额。

    进军德国

    沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；欧洲，则是沃尔玛最具发展前景的市场。

    位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包。如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎降低了不少，货架更加琳琅满目。“这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了。”一位政府官员如是说。

    这正是被人们称为“沃尔玛效应”的体现。沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始沃尔玛公司的低售价，以及为顾客着想的商业形象改造它们。随后，沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。

    至此，欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。

    与可口可乐或麦当劳等一些著名的美国大公司相比，沃尔玛全球化的步伐一直较慢。尽管沃尔玛是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥开设第一家海外商店，沃尔玛公司90%以上的销售额和利润现在仍来自美国国内。

    沃尔玛公司国际业务部总经理博比·埃克森说，公司已经占领了墨西哥和加拿大的市场。如今，这位总裁又把目光对准了另外一些目标，其中包括亚洲、拉美和最值得注意的欧盟国家。

    由于语言和文化上的原因，试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店，但沃尔玛却不这样做，它直接进入了德国市场。众所周知，德国是一个困难重重的零售市场，它的劳动力成本较高，它的商业区划分、商品定价和商店的营业时间都受到许多条条框框的限制。

    其他一些大型的美国零售公司，包括如意玩具公司和斯特普尔公司等，已经在那里陷入了困境；欧洲的一些零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎公司，在德国的经营也都不景气。整个欧洲市场零售业已持续6年处于低迷状态。

    沃尔玛还遇到了其他一些难题。在德国，由于沃尔玛未能获得新的食品销售许可证，不能建新商店，所以它无法应用曾使其在美国取得成功的小城镇增长战略，而必须通过兼并来进行扩展。但是精明的德国零售商已将其公司售价提高了许多，沃尔玛并不想多付出数十亿美元来实现它的欧洲计划。

    因此，沃尔玛公司决定在全球范围寻找适宜的合作者，即从一些相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店。它的第一个兼并对象是韦特考夫公司，随后又从施帕尔贸易公司收购了78家大型超市，这使其得以大举进军德国市场。

    但施帕尔公司发言人席林格却坦言：“这些商店虽然具有一定的规模，但其经营状况却不乐观，沃尔玛公司必须花大力气改变这种被动局面，否则，它将难以占领德国市场。”

    沃尔玛为什么要选择德国呢？当时负责德国业务的总裁蒂亚克斯说：“德国是世界第三大经济强国，这对我们来说非常重要。 ”而更重要的是，德国为沃尔玛公司提供了一个中央基地，它可以从这里向整个欧洲扩展。由于当时欧元已承诺要使国家间贸易更加简捷，而且德国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。沃尔玛公司“天天平价”的经营哲学迎合了德国人节俭的天性，而大多数德国商家则是依靠季节性减价和特殊商品来吸引顾客；在服务亟须改善的国家，沃尔玛以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人带来一些宽慰。

    专门研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：“真正令德国市场惧怕的并不是价格压力太大，而是沃尔玛的商业观念。顾客对德国零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。”

    沃尔玛投资1.6亿美元，对收购的施帕尔连锁店进行全面装修改造，同时也把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以使它在德国的全部业务都能达到公司标准。

    在一个顾客适应了经常恶声恶气的商业服务的国家里，沃尔玛是怎样管理雇员的呢？蒂亚克斯说：“我们试图让他们注意体会工作中的乐趣。”沃尔玛同时也在按照它的美国方式促使工作环境民主化，它取消了等级制度，给雇员们决策的信息和权利，但公司不会给他们购股权。

    尽管沃尔玛德国公司的许多革新举措来自美国，但这些并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式，沃尔玛已经为适应当地的文化做了一些调整。例如，德国沃尔玛商店没有“10英尺规则”。沃尔玛只是鼓励员工们友善待客。蒂亚克斯说：“你不能把这些东西强加给你的员工。他们必须真心诚意，否则顾客一眼就能看穿他们。”

    德国和来自其他欧洲国家的顾客们已经看到沃尔玛商店内巨大的改进：各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔玛商店的结构进行了调整；一些写有“天天平价”字样的彩旗从天花板上直垂下来，而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向“天天平价”的过程转变；许多商品已经永久性地调低了价格。

    然而，沃尔玛的竞争对手则纷纷指责沃尔玛挑起了价格战，因为零售商们起而应战，也都调低了自己的商品价格。

    德国最大的零售商梅特罗公司调低了其3000多种核心商品的价格，其他几家大型连锁店甚至模仿沃尔玛打出了“天天平价”的广告标语。

    沃尔玛带来的影响还体现在其他一些方面。在这个“一手交钱，一手交货”的概念由来已久的德国，顾客们现在可以用信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用为顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。蒂亚克斯说：“考虑到德国的劳动力成本，甚至连我们自己的人起初都对延长营业时间的做法表示怀疑，但顾客们的反应非常好。”沃尔玛的竞争对手们只好再一次极不情愿地学它的做法。

    沃尔玛信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。

    德国GFK集团高级顾问特瓦尔博士认为，一个零售商要想从德国供货商那里得到最优惠的价格，它至少需要有120亿美元的年销售额，而沃尔玛现在在德国只有118家商店和62亿美元的营业额，它或许难以得到最优惠的条件。但蒂亚克斯总裁认为，沃尔玛可以通过提高生产率保持低价格。

    此外，考虑到公司的规模和业绩，欧洲有哪个供货商能断定沃尔玛将会失败呢？

    沃尔玛德国公司总经理马特说：“100多家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。”

    21世纪初，德国的零售商重新构想他们的营商策略，德国价值3700亿美元的零售业正在进行减价战，因为沃尔玛等的店铺加入市场令竞争加剧。法兰克福BHF银行的分析员温力治（Weinreich）指出，Tengelmann的店铺可与麦德龙的Extra超级市场配合，可增加销售额和充分利用人手资源。Extra的声誉比Grosso及Magnet的好。估计麦德龙会出价逾5300万美元收购，但不会多过2.6亿美元，因为该公司并不急于收购其他超市。

    德国的Tengelmann有5300名员工的58家Grosso超市和46家Magnet超市。麦德龙所经营的523家Extra超市，共有29亿美元营业额。

    沃尔玛十三年前进军德国，并有意进一步扩充，分析员一直认为它有兴趣收购Grosso及Magnet超市，因为它们的铺面面积共有325万平方英尺，适合沃尔玛想物色大型店铺的计划。

    挑衅出击

    1999年5月，沃尔玛在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市（共95家）同时推出笼络人心的“优惠方案”（Smart Programm），大幅降低了家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80种商品的售价。与德国零售商阿尔迪（Aldi）、利德尔（Lidl）、普鲁斯（Plus）和诺尔玛（Norma）的标价相比，沃尔玛标出的优惠价（Smart Price）明显便宜一大截。后来一段时间，消费者蜂拥而至，有的沃尔玛超市甚至出现了多年罕见的抢购现象。

    沃尔玛似乎并不想掩饰其优惠方案的挑衅意味。例如在杜塞尔多夫散布的宣传单上，它直言不讳地打出了这样一个咄咄逼人的标题：《这些商品干嘛非要去阿尔迪买？——我们的更便宜！》姑且不论这样指名道姓地做比较广告是否违反德国法律，但有一点是肯定的：沃尔玛要跟阿尔迪在价格上较量较量。

    群雄反攻    阿尔迪是德国最大的连锁食品超市，多年来一直是德国家庭主妇的购物天堂，既然被沃尔玛点名下了挑战书，当然没有退缩的道理。沃尔玛公司虽然是全球最大的零售企业，综合实力异常强大，但它1997年才进入德国，在德国的年营业额刚刚达到55亿马克，还不能与阿尔迪的市场份额相提并论。再说，沃尔玛大幅降价有违反德国反不正当竞争法的嫌疑，作为德国超市的领袖，阿尔迪也应当站出来主持正义。于是，从1999年6月初阿尔迪开始了“从所有枪口还击”。当自己的市场份额和声誉受到威胁时候，阿尔迪准备拿出几亿马克应付价格战。

    沃尔玛不是声称自己的面粉便宜吗？阿尔迪把自己的价格搞得更便宜：每公斤面粉只售39芬尼，这个价格甚至低于德国数一数二的大零售商梅特罗（Metro）和雷威（Rewe）44至52芬尼的进货价！沃尔玛不是声称自己的牛奶便宜吗？阿尔迪的回答是“我们这里的更便宜”：全脂牛奶每升售价从95芬尼降为89芬尼，脱脂牛奶从79芬尼降为75芬尼。除此之外，除尔迪还把每公斤白糖的售价下调了10芬尼，降为1.59马克。39芬尼一罐可乐本不算贵，但为了应战也下调10芬尼，只售29芬尼。无独有偶，为了捍卫市场的份额，利德尔、普鲁斯和诺尔玛都把本店出售的商品降价25%，即一律以七五折的优惠价出售。由于这些店的分店遍布德国各地，于是，到处都在降价，德国的零售市场呈现一派空前热闹、空前混乱的景象。    一直袖手旁观的德国零售巨人梅特罗开始担心价格战火蔓延会给自己造成损失。它给自己算了一笔账，如果把牛奶售价与阿尔迪拉平，一年下来将少收4000万马克；把白糖价格拉平的代价也不小，一年将损失约800万马克。

    当时德国一位专家估算，1999年德国的食品交易因打价格战已损失约10亿马克的收入。雷威公司也忧心忡忡地关注着价格战的发展。负责商品工作的董事奥托·卡姆巴赫评论说： “优惠价和超值价表明，有几个竞争者在争夺顾客过程中，定价不计损失。”愈演愈烈的价格战最终必然导致政府的介入。后来，设在波恩的德国卡特尔局开始对沃尔玛是否违反反不正当竞争法进行调查。    一同被调查的还有德国超市阿尔迪、利德尔、普鲁斯和诺尔玛。根据1999年1月修订的有关法律，商家持续以低于成本价销售商品是违法行为，违者将被罚款或吊销营业执照。然而，德国卡特尔局官员在沃尔玛公司扑了个空，在检查了所有优惠商品的价格之后，卡特尔局局长乌尔夫·波格宣布，没有发现足够的违反竞争法律的证据。在80种优惠商品中，50种商品的销售价没有低于进货价，另外30种商品还需要进一步调查。分析家指出，即便发现个别商品的销售价低于进货价，德国当局也不可能对沃尔玛进行处罚。    根据德国法律，暂时低于进货价销售商品是合法的。

    例如雷威公司2001年就成功逃脱巨额罚款，它声言，本公司以低于进货价推销商品，是对竞争对手低价倾销不得不作出的反应。事实上，沃尔玛从其供货商处得到的商品十分便宜，用来打价格战的商品竟然大多有利可图！德国《食品报》报道说，卡特尔局官员在调查中发现，沃尔玛一些商品的进货价和销售价之间还有“不小的空间”，不禁连连称奇。“倒是阿尔迪很可能过不了不许低于进货价这一关”，“这正是沃尔玛的成功之处”。

    德国舆论普遍认为，沃尔玛是这场价格战的赢家。在75000种商品中，沃尔玛精选出有代表性的80种商品以优惠的价格推出，就能把德国零售市场搅得天翻地覆，自己的知名度也相应得到提高。花钱少，收益高，而且还不让官方抓住把柄，可谓高明至极。德国消费者当然也能从价格战中受益。不过，德国食品零售商协会主席盖尔德·荷里希指出，消费者最终将沦为输家。因为，当强者“把市场扫荡干净后，价格将重新上升”。

    由于沃尔玛公司财力雄厚，德国的沃尔玛超市有能力打一场价格持久战。结果可以想象，那些实力不济的竞争对手将成为沃尔玛的收购对象。在沃尔玛入驻德国的两年多时间里，沃尔玛先后投入20亿美

    元，通过兼并和收购，把沃尔玛分店增加到95个。但阿尔迪、利德尔、普鲁斯和诺尔玛还有足够实力抵挡沃尔玛的进攻，其策略是以其人之道还治其人之身，因此在重点商品上继续打价格战实属意料中事。最倒霉的是无数中小食品零售店，大超市打价格战，客观上分流了自己的客源，从而导致销售额锐减，最终被迫裁员或倒闭。德国零售商协会估计，如果不能遏止销量下跌，德国零售业将出现倒闭潮，一年中就可能有2万名售货员失业。

    打价格战“简直是疯了”，有人如此惊呼。德国食品工业协会向德国食品销售商发出紧急呼吁：“立即回到理智的、以创造价值为宗旨的市场行为上来。”“德国零售商显然已落入沃尔玛设下的陷阱”，打价格战“极大地提高了沃尔玛在德国的声誉，而德国零售环节则互相蚕食”。

    墨西哥并购

    尽管墨西哥人均收入不高，但沃尔玛能从与当地的零售业者结盟而抢占市场份额，沃尔玛并希望将这棵墨西哥摇钱树的经验复制到其他国家。

    在沃尔玛公司的国际店营收中，沃尔玛墨西哥公司（Walmex）占25%，而且毛利率甚至超越总公司，如今沃尔玛墨西哥公司可能成为沃尔玛在其他国家并购的榜样。

    沃尔玛的墨西哥经验须回顾至1991年，它是沃尔玛在国外成立的第一家国际店，作为与墨西哥主要零售商Cifra成立合资企业的计划之一。过去的十几年来共有近600家分店开张，这家合资企业在Cifra持股60%，该公司为墨西哥第二大上市公司以及拉丁美洲最大的零售商。

    但进军墨西哥并没有想象中那么容易，沃尔玛总部派来的分店经理被空降至墨西哥，但他们并不很了解当地的消费者，只能听取Cifra同事的意见。

    沃尔玛早期的超级购物中心开幕时，消费者蜂拥而至，对割草的曳引机、游泳池设备等新产品好奇不已。但在1994年墨西哥比索危机后，沃尔玛改变了销售方向，西班牙国际银行（Banco Santander）分析师雷伊说：“他们将销售的产品热带化，增加了食品种类及墨西哥品牌。

    如今，沃尔玛墨西哥公司的销售额有半数来自食品，而且除了董事会三席为美籍董事外，管理阶层也大都是墨西哥人。”    格利克曼说：“他们发挥自己的所长经营商店，我们谈论的是一个策略层次。若我们能利用沃尔玛的最佳实务能帮他们达成目标，我们就会毫不迟疑。”沃尔玛墨西哥公司的管理阶层长期以来以墨西哥通货膨胀高涨及成本结构加重为由，抗拒沃尔玛推动的“每日最低价”方案。

    为消除这些抗拒，沃尔玛利用精密的供应系统及统一采购作业，以展现削减成本的成果。

    最低价方案终于在1999年推出，协助沃尔玛墨西哥公司降价14%，此后，销售（新商场除外）增长11%，毛利率不断上扬。

    不过由于墨西哥有40%的穷人，沃尔玛墨西哥公司面临一个消费者结构的挑战。它的解决方法是针对不同人口结构群，由5个零售卖场联合成立一个组合性商场，沃尔玛墨西哥公司财务长马杜特说：“这种多卖场的方法加大了我们销售的弹性。 ”

    沃尔玛墨西哥公司的低阶连锁商店Bodega卖场，在销售成长上领先于其他卖场，沃尔玛墨西哥公司同时通过通用资本公司（GECapital）提供融资给没有信用卡的顾客，这个名为“人人皆有能力采购”的方案，只要求申请人的每月最低所得为1700墨西哥比索（约190美元）。

    抢滩中国

    为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达数年的精心准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在中国香港设立了办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。

    步步为营与突然提速

    中国具有广阔的市场远景，是沃尔玛非常重视的目标，所以沃尔玛在中国的行动更加慎重。与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎布子，稳扎稳打。    ①选择中国深圳

    深圳本来是成不了主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后才将沃尔玛中国总部移师深圳。这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，中国南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。

    在上海遭拒后，沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。

    这个新兴的移民城市集合着中国的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻中国香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。

    1996年，沃尔玛在中国深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，有十几家企业联手，希望政府干预。当时为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至几次将商品价格上调。因此，开始几年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛。

    沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多开15家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点在深圳以外。

    可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，因此，沃尔玛的做法似乎可以理解。

    在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班子上。无声无息之间，沃尔玛编织一面撒向全国的巨网，深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它悄悄地等待着时机。

    一位深圳的政府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元。确实，沃尔玛在2000年，它在中国销售了价值超过40亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区当时的总裁乔·哈特菲尔德（Joe Hatfield）声称，在中国的分店是赢利的，尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了26年的他说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单了。”

    ②培养管理层。

    经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点的战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回在中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待时机。时机成熟时，这只猛虎将真正发起进攻。

    2000年10月，沃尔玛公司总裁兼CEO李·斯科特来到中国。对于在中国的进一步投资，李·斯科特谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开8家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李·斯科特对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个优秀的领导层，沃尔玛仍将加快投资的速度。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、合理的方式来进行。

    ③要开50家店。

    仅在2001年，沃尔玛就在中国开了4家店，分别分布在福州、昆明、大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的总店达到了15家，而1年来沃尔玛新开的店铺数则接近其进入中国前4年所开店的总和。

    研究沃尔玛店址的分布，关注沃尔玛动态，不难发现沃尔玛在中国的版图，除华南以深圳为中心外，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局已经初具雏形。随着各区域的中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经铺开。    从业态分布上来看，进入中国前4年，沃尔玛只在深圳开了一家山姆会员店，而2002年则在中国东西的福州和昆明连开两家山姆会员店。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体、大家庭、小店铺为主，沃尔玛在这方面的提速，就不难理解。有了前几年的铺垫，从2001年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也已经有足够的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。

    截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。

    ⑤资本运作。

    此外，前几年沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福的另外一个原因是，从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是其发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，这在其多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳入自己旗下。

    经营管理与本土化战略

    ①计算机管理。

    虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。但如果将一个在美国形成的信息系统照搬到中国来，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行本土化经营。

    从实际情况来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺数达到相当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因沃尔玛在中国并没有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。

    ②管理团队本土化。

    沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在以后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。

    ③采购本土化。

    “采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的。

    沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入2万美元计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了中国80多万人的就业问题。

    ④经营方式本土化。

    沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜——其他沃尔玛店没有专柜。

    而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的3～7天一举延长到2个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。

    沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。沃尔玛已不再向中国顾客竭力推销折叠梯和可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena（一种现代舞），这些举动都得到了顾客的积极反应。正如《华尔街日报》曾在一篇文章中所写的：在中国登陆5年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。而今沃尔玛明显已经成为中国顾客最信赖的企业之一。

    辐射日本市场

    沃尔玛国际部门的财务总监格利克曼看到了沃尔玛在日本投资的利益，该公司在西友超市连锁店持股6%，而且拥有在2007年前股份加码至66.7%的选择权。格利克曼说： “由这个例子得知，我们需要在当地有一个强有力的合作伙伴，并且需要时间了解当地的市场。”

    由于犹豫不决而错失几年机会之后，沃尔玛于21世纪初开始进军庞大的日本市场。通过逐步吃掉西友百货进入的是一个销售食品、药品和普通商品的领域，这一领域的市场在日本尤其难打开。沃尔玛面临的市场形势很严峻，由于日本仍深陷持续10年的经济低迷之中，当地消费者一直在缩减开支，零售商们则一直在削价。

    此外，在沃尔玛涉足日本之前，那些在近几年蜂拥而至的海外零售商都惨遭失败。这些零售商本希望对这个古老的行业进行革命。

    沃尔玛当前正努力在海外地区扩张，而分期收购股权使其进军日本市场的风险较低。

    此外，与当地伙伴合作便于沃尔玛了解当地规则和开设新店。由于沃尔玛的投资是渐进式的，因此，如果双方的合作不成功，也可以将损失减小到最低程度。

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