本世纪初，我放弃政府部门要职，带着妹夫周健兵与同学范平，结伴从内地南下闯荡，创立了自己的公司。我们均有高等教育背景，在内地也都有过成功的职场经历。在公司里，周健兵、范平分别出任董事兼副总经理，我任董事长并暂时兼任总经理。
关于职务安排，我有自己的想法：我暂时兼任的总经理这个位置，是留给还在内地做国企厂长的弟弟胡玉涛的。在我看来，弟弟虽然一直在国有企业，但他所具有的正规管理经历和经验，对实现公司的迅速发展极为重要。在我的力劝之下，弟弟最后下决心放弃国企的职务，加盟我的公司。于是，在公司的决策层，形成了用亲情和友情紧密联系起来的链条，按我的想法，无论于公于私，大家都必然会精诚团结，通过优势互补，形成一股强大的合力。
但事与愿违。弟弟胡玉涛的到来，并未如我所希望那般，为公司的管理注入新活力，相反，周健兵、范平二人对此安排大为不满。他们认为，自己辛辛苦苦创业却大权旁落，因而不配合胡玉涛的工作。而胡玉涛也碍于他们创业者的身份，奈何他们不得。久而久之，胡玉涛便没有了威信。公司决策层的不和，导致“命令顶牛”的情况一再出现，中层管理人员往往不知该听从哪一方的号令，明显影响了管理效率。
面对此种情况，我决定采取分散发展的对策，我认为，通过分散发展，既可以避免局限于一地的风险，也可将顶牛的几个人分开，既充分发挥他们的作用又避免矛盾激化。随后，公司在长沙、南宁等地陆续成立了几家分公司，由周健兵与范平分别负责一个分公司，但此二人最终还是相继离开公司。为此，我又让自己的妻弟程东豪、妹妹胡玉冰加盟公司，以便顶上空缺。
但是没想到，此后，中层人员也开始加快流失。我开始尽全力留住人才，对一些重要职员普遍加薪，并许诺将视其职务和在公司时间长短资助其购买住房。然而，随着整体经济环境的低迷，加上之前企业扩张过快，一直没有资金兑现资助员工购房的许诺，在一次次失望之后，员工士气大落，又一大批关键员工出走，公司陷入困顿。
我并非执意要搞家天下，我所使用的家人无论在学历上还是在以往的工作中，表现都相当不错，可是，为什么到了自己的公司，却出现这样的局面？我真是百思不得其解。目前，我该如何消除家族成员给企业带来的负面影响，真正用好他们？
——胡玉波深圳市佳品食品有限公司董事长
使用家族成员必须去私
《吕氏春秋》中有一篇文章叫《去私》，讲的是晋平公让祁黄羊推举人才，祁黄羊外举不避仇，内举不避子，被孔子赞扬为“公”。
祁黄羊推荐的人才，一个是自己的仇人，一个是自己的儿子，他之所以敢于这样推荐，是出于公心。而晋平公对他推荐的这两个人都委以重任，同样是出于公心。幸运的是，这两个被推荐和任用者同样充满公心，无论是祁黄羊的仇人还是儿子，上任后都做得非常好，得到了大家的认可。而受用者——晋国的国人，也充分感受到了结果的公正。
回到前面的案例之中：从胡玉波的整个创业过程来看，我们不难发现，他的团队建设始终围绕着他的亲属、同学打转，因此，我们得出的结论是：他不是以工作为总的目标、总的平衡，而是以亲属、同学这种私人关系来平衡，因此整个团队建设是倾斜于私的，这与祁黄羊的故事形成了鲜明的对比。
世界第一成功导师安东尼·罗宾曾经给出过一个公式：表现=能力-干扰。一个企业受到的干扰是很多的，干扰如果下降，你的事情就会做得更好一些。亲属、同学等在企业当中，他再好、再有能量，都是一种干扰，这是血的教训。企业家何必自我设置这种干扰呢？还不如花心思去做事情，把干扰排除掉。当然，企业初创的过程中，肯定有信任的成分在里面，很多时候都是亲戚、朋友、同学一起来打拼；但到一定的层面的时候，这些亲戚、朋友、同学所牵扯的亲情、友情及其背后的利益链，就会成为企业进一步发展的干扰。用人避免干扰因素，是管理者最好的选择。
当然，家族式企业成功的案例也还是存在的，不过是凤毛麟角而已。台湾顶新集团就是其一。台湾顶新集团是由魏氏家族四兄弟掌管的一个家族企业，他们为什么能够成功呢？
第一，赚的钱要交回家族基金。四个家庭每家每月领三万元人民币的生活费，十年不涨。子女的学费全部由基金支付。第二，兄弟合作的前提是，家有千口，核心一人——他们有一个好大哥魏应州。大哥无私地领导，三兄弟紧密团结在大哥周围，这是很重要的核心价值。兄友弟恭、天伦无价。这一信念转化成日常合作的基础。第三，分工、分业、不分家。不能让其中一个没活儿干，但相互分工、分行业，核心是不分家。第四，要经营一个共同的企业，要实现最大价值，始终有舍有得。所以，他们期望太太们还是把家庭照顾好，让先生无后顾之忧，不可以介入家族事业。
如何使用家族成员，折射的核心问题是企业文化的问题。通过用人文化，即企业用什么样的人，可以折射出企业的管理状况；折射出企业的财务、生产、销售、人事、行政、物流、企划等方面；进而可以折射出整个企业的价值观，包括企业的愿景、使命、宗旨、精神等。所以，企业要进行顶层设计，要从文化、价值观开始建设，才能有一个好的管理机制，如果管理者一开始就陷入了家族和同学的关系之中，这个关系折射出的文化是一个负向文化，最后，就会像前面的案例中提到的企业那般，人全部走光。
总结而言，其一，企业的核心岗位和高级管理层应避免家族成员参与；其二，应控制使用有能力的家族成员；其三，对不得不安排的家族成员应边缘化处理。正如美国心理学家马斯洛所言，为了避免对人性失望，我们必须放弃对人性的幻想。
让团队胜过血缘关系
事实上，最保守的估计也认为，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占比达到65%～80%，全球五百强企业中有40%由家庭所有或经营。在美国，家族企业贡献了GDP的50%，解决了50%的就业人口，对新增岗位贡献率达78%，美国公开上市的大型企业中42%为家族所控制。截至2012年7月15日，中国A股上市公司中有1394家为民营公司，其中共有684家为家族企业。由此可见，家族企业在世界经济中发挥着举足轻重的作用。
通过研究家族企业的成功案例，我们发现：一个企业家想要在事业上取得成功，关键就是要把自己的团队建设得像一个家庭那样，让自己和员工的关系等于或者大于血缘关系。很多人纠结于到底用还是不用家人，研究表明：不仅要用，而且要用好。
对于企业而言，事业发展的阶段不同，使用家族成员的要求也会不同。如果企业处于第一个阶段，也就是创业期及能人管理阶段，有条件的话必须用家里人。但是在这个阶段用家里人，也得把握好这样几个原则。
原则一是亲情第一，利益第二。为什么要用亲人？原因非常简单，在这个阶段，企业肯定处于高付出、低回报的状态，但这种状态是有个时间段的，最后对企业成员的回报还是要用不同的方式回馈。
原则二是有言在先，规则在前，利益分明。就算是用亲人，基本的规矩还是要有的，企业管理中这些方面的前提必须十分清晰，同时做到亲兄弟明算账。
原则三是欲求先予，利益包容。如果希望自己的亲朋好友来帮助自己，那么给予他们的要比他们想得到的更多一些，有时候，他们在这里得到的成长也是很重要的。
如果企业是处于第二个发展阶段，也就是职能化管理阶段，首先需要明确的是，要不要企业家族化。使用家族成员和企业家族化，其实质是两回事。家族化企业其实也存在两种不同的决策方式，譬如，新鸿基公司的家族化是郭氏三兄弟相互制衡的一种决策方式，而顶新集团则是另一种决策方式，有比较明确的规则，最终由一个人说了算。
企业家族化后，要想让将来的运营能够顺畅，除了要根据家族化方向搭建相匹配的决策机构和决策机制之外，还要把握几个原则。其一，家族亲属的权力要服务并服从于企业的权力。其二，要建立起组织、计划、监控以及人力资源体系后再放权、授权。权力要得到监督，这是必须做的事情。而在前面提到的案例中，胡玉波并没有建立、完善这样一个体系。其三，授权体系要体现权、责、利对等的原则。这三个原则在团队里都是透明的，如果做不到权、责、利对等，团队就会出问题。另外，中小型企业的企业主千万不要把企业管理的希望，寄托在那些职业经理人的职业素质上。在中国当前的整体商业环境下，在创业期和能人阶段，企业不能对职业经理人抱有太多的指望。还有一个原则必须把握：很多企业在做大的时候，裙带关系特别多，这让很多企业家都摔过跟头，这一点必须坚决杜绝，不能让裙带关系扰乱企业正常管理。
中国家族企业有一个魔咒——富不过三代！要跳出这一魔咒，在用好家里人的同时，一定要有一个仲裁者。正如德鲁克所说：将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。
四招玩转家族成员
“胡玉波”的这个案例讲述的其实是一个从中国合伙人到中国散伙人的故事：开始是合伙人，有了家族成员后成了散伙人。因此，一个基本的常识是，当企业处在求稳定的时候，可以使用家族成员；当企业处在求发展的时候，要在更大范围内选择并使用人才，求贤且不局限于家族成员。具体来说，要从“识、扶、省、定”四个方面来使用好家族成员。
识 使用一名家族成员、放到什么位置，最主要是识人。企业家在使用自己家族成员时，要做一个360度全方位的详细评估。成功有三要素：知识、技能、心态。最重要的就是心态问题。当一个家族成员要进入你的企业，他有没有足够的心理承受能力去迎接工作中将面对的各种各样的难题，一定要同他做一个详细的沟通和探讨。识别的第二个方面是知识。胜任一份工作的知识结构一定是不能回避的，要采用科学的方法来测评。识别的第三个方面是技能。有了科学的识别，才能知道将他用在什么岗位、什么高度。
除了识人，还得识势。要把一个家族成员空降到企业里，“势”是不能忽略的。在“胡玉波”案例中，胡玉波要用他的弟弟做总经理，首先有一点他要弄明白，企业是不是真的到了要引入一个总经理的程度。同时，还要看企业目前是否欢迎一个家庭成员来入职高管。如果答案是否定的，而你一定要用这个成员的话，那就需要造势，通过管理过程中发现的一些问题点为引入家庭成员造势，这样能为该成员融入企业排除很多干扰。如果连造势都造不起来，就要考虑该不该让他空降了。
扶 如果一名家族成员有良好的心态，合适的知识与技能，他空降到企业是不是就一定能成功呢？答案是不确定，也就是说，成功并不是必然的。把偶然变成必然，企业家要做非常细致的工作。
首先，要帮家族成员融入组织。一些大企业在引进一个关键岗位的人才时，一定会有引路人制度，董事长、总经理常常就是引路人。同时要有完善的计划，要帮成员制订一系列的规章和路径，扶持他尽快融入企业，而不是让他单枪匹马地干。
其次，要为引进的家族成员制订目标。如果每一个节点要求的成果都能预期达成，家族成员的自信会不断提高，也较容易得到团队的认可。
再次，要全程关注家族成员进入企业后的状况。对整个工作的过程关注要细致，把握节点，才能及时给予家族成员中肯的意见，及时发现他工作上的干扰和阻力。
最后，要审视结果。每个目标与结果之间有多少差距，什么原因造成的，企业家要帮家族成员找出原因，解读问题，这是一个扫除干扰的过程。
省 进步都是建立在反省的基础上的。家族成员工作了一段时间以后，可能遇到各种各样的问题，怎么帮助成员度过开始的蜜月期，怎么在猜疑期与周围的人更好地做沟通，这些都需要反省，这样可以把问题消灭在萌芽阶段。
定 如果你肯定了家族成员进入企业之后的表现，你的团队也肯定了他的表现，这个时候要迅速给他一个位置，树立他在公司的地位，非常明白地把他的责、权、利完完整整地规定下来。
使用家族成员和使用其他高管其实是没有太大区别的，只要他是一个贤人。
2.严律为何演变出“东厂”？
我的公司规模近两千人，以前公司在员工管理上相对宽松，违章违纪现象时有发生，工作效率也相对低下。后来，受整体环境变化的冲击，为了提高生产效率，台湾总部要求公司仿效富士康实行半军事化管理，各项管理制度尤其是行政管理制度变得十分严厉。公司保卫科成了新行政制度执行的特种部队，经总部授意，针对保安人员的绩效考评KPI里特别增加了员工违纪查核管理：每天每名保安员必须查处五名员工违规违纪行为，且以此项评估结果作为保安员末位淘汰的依据。保卫科查处的违纪行为可以不报给总经理，直接由总部管理处公告处理。
一时间，公司乱象不断，为查处员工上班吃糖，保安员经常会守在员工身边长达半小时；为查处员工上班看手机，保安员追着员工在车间转圈……保卫科渐渐演变成了“东厂”，与员工的矛盾急剧尖锐，这种情形让我与其他管理人员忧心忡忡。现在，我们该对KPI进行怎样的调整，才能在坚持总部“严律出效率”的思路下，既让保安人员能执行纪律监督，同时又避免出现他们与员工之间的对立，不让公司纷乱不堪？
——尹威某台资制造加工企业总经理
跨越制度的鸿沟
管理是艺术，只有当员工从内心深处愿意接受并乐意身体力行管理规范时，管理层的目标与员工的行为习惯才会融为一体。事实上，上面案例中的企业应该对KPI进行如下调整：
一是避免制度成为冷面杀手。该企业在设计员工日常管理规范和管控方式时，要多注重制度和规范的实际效用，不能一味口号式地强调“严律出效率”，而忽略了管理的艺术性和柔性因素。要通过多种途径向员工进行宣传和培训，让员工了解管理制度与规范的来龙去脉，并留下相关记录信息，这样才能保证制度的有效贯彻，并通过事后检验和调整不断保证它的效果和活力，而不是固守一成不变的条款，使其变成冷面杀手。
二是明确规范分类管理。在建立员工管理制度和纪律规范等约束性条款前，该企业应当确立共同行为规范和价值观，及时收集、反馈员工表现行为，使其明确企业支持和反对什么，并对其进行分类、分级，相应地设立不同级别，建立对应的奖惩标准，最终形成制度。
三是齐抓共管促改进。员工管理是各部门、各级领导齐抓共管的过程，员工归属职能管理部门的部门主管应当是员工管理的第一责任人，而不是保安；员工的主管领导可以通过保安人员的监管，来发现和解决员工管理的问题，预防管理空白地带所造成的工作损失。如果员工的直接管理者不面对问题，而由保安人员长期担任警察角色，久而久之，直接主管的管理公信力和管理职能会被淡化，造成员工归属感的降低，进而形成职能管理者的职责缺失。因而，应当将员工管理纳入职能管理者的考核当中，并将发生次数等纳入绩效改进当中，形成共管局面，而不是以保安人员单一的处罚为主。
四是通过奖励来强化宣传效果。采取奖惩并行的方式，反复强调执行力和军事管理这种企业文化转变的必要性，多做制度的宣传和培训，增加员工对制度的敬畏意识和自律意识。同时将罚金累进相关奖池当中，对日常表现优异的员工作为奖励对象，在员工当中树立正面的影响力和模范效应。
系统性破解困局
总部通过所谓的KPI指标改变了管理模式，把保安归到总部直管，由保安监督员工的行为。这种模式的改变体现了总部对分公司管理层的不信任，也增加了管理的难度。
在这种情形下，分公司负责人到底该作何感想？是一味地按照惯性方式进行管理，被动接受总部直管的保安部门监督，还是求变，真正体现价值？事实上，以上问题才是本案例中，分公司管理层该思考的核心问题所在，而不是什么调整KPI指标。
因而，要从根本上破局，制订系统解决方案，建议考虑以下四点：
其一，分公司与总部相关部门和负责人沟通，了解他们对分公司的不满在什么地方，结合总部的要求，对分公司目前存在的问题系统梳理归类，聚焦核心问题，找到问题症结所在。
其二，针对问题症结，制订系统的解决办法。比如，假设问题症结是管理层作为不力，那么管理层该相应地进行整改。
其三，解决问题要从头抓起，先抓干部的思想，必要的话，组织管理人员分批到总部学习。干部的思想提升了，局面才能逐渐打破和好转。
其四，通过一个阶段的齐抓共管，再对问题做一次梳理，向总部做汇报。必要的话，再由保安科根据总部的要求跟踪一段时间，把过程中存在的问题上报总部，由总部下达分公司负责人，再做具体调整。这样持续坚持几个阶段，局面一定会大改变，同时也会有效地降低保安和员工之间的直接冲突。
以人为本，以事为先
企业效率改善是一个长期的过程，需要大量的现场改善动作为支持，并依靠合理的奖罚激励来实现长期坚持。就拿本节事例中提到的企业来说，该企业通过突击性、运动式的整改行为，带给企业的是短期效率提升的假象，摧毁的却是企业立业求存的根基——人心。
另外，该企业要根本解决问题，可以设立稽核部，通过这个部门来觉知企业所有的运转动作。稽核部是情报部门，稽核员的权力是发现问题而不是解决问题。不同于“东厂”似的保安科，稽核部需要拥有一套完整的稽查考核体系，每一次稽核行为都是按照多重计划“定点定时定责”执行，是一系列常规性的长期动作：
第一，稽核任务的形成。稽核要有周计划、日计划，必须明确：这一周要查什么？这一天要查什么？
第二，稽核的动作必须标准化，要有严格的作业指导书。
第三，稽核的结果，要及时总结和公示。
第四，稽核发现重大问题必须做案例分析。这是稽核动作里最重要的动作，只有把一个点上的问题拿给大家摊开看，才能够真正震撼人。
第五，稽核的奖罚必须高频率进行，做得好奖励，做得差要依据明确的规章制度惩罚。每次的罚款不必高，目的是让员工认识到自己做错了。
3.该放弃不受欢迎者吗？
对于我们来说，如何活下去是根本问题，所以，在我们公司里，业务是第一位。销售团队里，有位销售骨干小A，她在团队中算得上是超级明星，这一评价来自于她出色的销售业绩和充满激情的工作态度。但小A却是一个大麻烦，一个“不受欢迎者”，因为她很难与其他同事合作。这主要表现为：处事自我，在团队中喜欢事事以自我为先，团队一同做事时喜欢将自己的意志强加在其他人身上，如果不按其意愿来完成，她会很不合作，甚至消极抵抗。因此，没有人愿意与她合作。小A的很多单子也都是由我出面帮助协调做的。
最近，小A和销售团队的几个同事因为组织市场活动，再次发生冲突。小A出言不逊，对其他同事大加指责，积怨已久的同事也不甘示弱，纷纷与小A理论。情急之下，这几位同事找到我，提出集体辞职。原因很简单：不能让一只老鼠糟蹋了一锅粥，要么小A走，要么他们大家走。
这已不是个人问题了，影响到公司业务的发展了。我很为难，辞退小A我有些舍不得，毕竟她工作有激情且认真投入，业绩也很棒，最近还在跟一个大单；但如果不辞退，这么多销售人员集体辞职，对公司也将是一个很大的打击。我一时踌躇，到底该不该辞退小A以平息众怒？或者有更好的办法吗？
——袁小彤 海豚会会员，创业型公司的CEO
防微杜渐，见微知著
《心法》有一句：愿意放下我现在所拥有的。意思是，要想突破现在，改变当下困扰，就必须有舍有得，放下一些有好处的东西。比如创业，要放下打工时收入很高又相对舒适的工作；比如提升业绩，经常要变换招数重组资源，而不得不放弃原有的一些收入。如果我们纠结于得失，瞻前顾后，导致的可能是想不到的损失。
以上逻辑同理于本节案例中关于小A事件的处理。小A看起来是搞独立竞赛，如球类单打、田径单项等，但现代企业信息高度发达，联接极其快速，互联网的“联”字就充分体现了工作与生活的互动特性和快速特点，任何企业，销售团队的整体作用和整体成就远远高于个人单打独斗。
因此，我建议放弃小A。理由如下：
第一，领导人必须有“放下”的心态，不能狐疑不定，要果断处理，否则总是不能突破困局；
第二，从效果上讲，团队的力量必将远远大于个人的力量，即使偶尔有团队力量不敌个人力量的情况，也许，改变这一情况只是需要一点点时间；
第三，从企业文化上讲，创业初期最好能建设“共赢共生、荣辱与共、齐抓共管”的氛围，树立“团队一起，成就更多”的思维方式；
第四，不要束缚于感情（指领导人可能有的对辞退员工的恻隐之心），企业要壮大，必须放弃小资小情。
不可否认，小A这样的干将确实是非常棒的业务人员，但其过于自我这样一种处事态度，对团队的破坏力太大了，可能会造成意想不到的损失。
每个员工都能在公司成长并发展，这是高尚的理念和美好的愿望。作为一个人性化的企业家，是不轻易辞退任何一个员工的，哪怕他六十岁了，哪怕他得了很重的、有危险的急性病，哪怕他工作很不令人满意……但事实常常是，如果发现了对企业不利的事情不及时处理，很可能带来极大的危害，除非有足够的实力抵御这些危害。管理的最高境界，就是防微杜渐、见微知著！
扬其所长，避其所短
那么，小A这样的员工是不是只能辞退呢？
十年前，在一家上市公司有这样一位员工，和案例中提到的小A很类似，当时，因为她在工作中过于自我，同事们没少跟她吵架，期间，也有多人因为她向上司提过辞职。后来，公司老板有意识地观察她，并多次与她沟通，逐渐意识到，企业里应该有类似小A这样的员工，因为他们身上有很多优点：
第一，虽然缺乏团队合作能力，但其独立作战能力比团队中其他个体强。
第二，本职工作一定会出色完成，工作以外的事情不关注，也不会搞什么小团体。
第三，只听从上级的工作指导和安排，不受其他人员的影响。
第四，类似小A这样的员工，忠诚度可能会很高。
所以，对于小A这样的员工，要看到其身上的优点，并加以利用。一是发挥其优势与特长，不要拿其短板与团队的长板比较；二是在需要团队合作完成的工作中，尽量减少其跟其他成员共同合作的事项，而是考虑让其独立操作一些项目，或者把她纳入独立销售团队，直接向上级汇报；三是在小A发生错误时，把握机会对其教育、沟通，这个世界没有人愿意一直错下去，只是不知道自己错了。
对于集体要辞职的大团队，正确的做法是：首先，避免大家将矛盾冲突转化为政治斗争，团队领导要做充分的沟通引导；其次，要强调业绩能力，而不是人品或者其他；再次，要与团队成员做分别沟通，找到他们的缺点，和小A的优点比较，瓦解其统一战线，使他们找到自己的问题所在。正所谓角色不同，观察点不同，对人和事得出的结论也不同。对企业来说，曾经不看好的员工比人品好但最终舍弃团队自谋出路的员工，显然要好。
以新小组为试金石
不同的人，尤其是人才，喜欢和适应的团队类型及风格可能会不一样。乔布斯就是一个让多数团队成员都厌恶和无法忍受的人，所以少数人不一定就是错的，但也不一定就是排他的。因此，对于本节案例的管理者而言，还可以采取第三种处理方式：
管理者不要急于决定，是留住小A，还是辞退她以挽回整个团队，而是成立新小组作为试金石。即，让小A成立新的销售小组，负责新人选。如果新小组能顺利开展工作，可以更好地发挥小A的工作能力和敬业精神，同时会产生良性竞争机制，激发其他小组的战斗力，那证明小A确实是个该留住的难得人才；如果新小组还是出现老问题，则证明小A确实不合适留在团队，可以将其辞退，否则，其产生的破坏力可能伤及公司。
4.我为何留不住职业经理人？
我是创新立志公司创始人马云波。作为企业创始人，为了让公司规模上一个新的台阶，我决定为公司引入职业经理人，借助经理人职业化的管理方式来寻求公司的突破，没想到，却遭遇到三位职业经理人先后离去的窘境。
问题究竟来自哪里？老板该如何与职业经理人共处，真正用好他们？这是令我深思的问题。下面，我就讲讲我的经历。
我的公司属于电池行业，产品主要运用于手机、PC和部分电动车等。从创业到现在已经走过了16年，我无论从身体到精神，都感觉越来越疲劳，而且近六年来，公司的营业规模一直在4亿元这个坎儿上徘徊，始终难以实现新的突破，我也因为日复一日、头绪繁多的琐事，平添了许多白发。
几年前，我经过深入思考，加上几位供应商和客户的建议，决定为公司引入职业经理人，借助他们职业的管理方式来寻求公司的突破。
我引入的第一位职业经理人李智，是我的师兄，既懂专业又值得信任，被我任命为副总经理。刚进入公司时，李智很有热情，给公司的质量体系建设和工程部的图纸规范，带来了质的变化。但是半年之后，有关他的风言风语开始不断传进我的耳朵，包括他身为高管不自律，下属有事需要他处理时常找不到人影，一些会议也频繁借故缺席；态度懒散，工作敷衍，导致负责的业务效率低下；管理员工简单粗暴，听不进任何不同的声音；等等。更为离谱的是，我发现他在办公室没事就玩网游，据说已经是骨灰级玩家。这些现象都大大出乎我的预料，令我意识到，此前对他的了解并不深入。为了改变状况，我在不同场合对他也进行了旁敲侧击，但是他一直都没有回应与改变。这种情形持续了一年后，我不得不同李智摊牌，他就此离开公司。
第二位职业经理人沈愿来自一家台资大厂，在行业内口碑非常好。经过多次沟通，我感觉同他在理念上十分合拍，而他也想找一个新的职业归属，发展自己的事业。于是，他投了一些钱，我给了他10%的股份，任命他为副总经理。在沈愿的推动下，公司的生产效率很快就有了显著提升，我很开心。只是，随着时间的推移，在公司的经营管理决策上，我发现同他越来越不合拍了，彼此的意见经常不同，员工也开始在我们之间游走。我又开始听到一些关于他架空老板、自以为是的说法，慢慢地我对他的一些行为开始有了猜疑。为了不让这种猜疑破坏公司运营，我增设了一名总经理助理，以此寻求决策行为的平衡，更利于公司发展，结果沈愿却因此正式辞职。
两位职业经理人都未能成功融入企业，我觉得是不是因为他们层面太高，已经不会在小公司做具体工作了。于是，我又从一家大公司引进一位部门经理王锋来担任副总经理，结果更令人沮丧，半年后他就离开了。
三位职业经理人的陆续离开，令我不得不反思，自己是不是有问题。但是我自认已经给了他们足够的权力与信任，我的问题究竟在哪里？作为老板，我该如何与职业经理人共处，真正用好他们呢？
——马云波广东省创新立志科技有限公司董事长
授权与管控同步而行
在企业管理中，老板用不好职业经理人，其实有很多因素。
问题之一，可能是老板提供的平台与职业经理人不匹配。老板找来职业经理人，存在一个关键的问题，即双方是否适合，如果这个平台与经理人的匹配度不够，他就算进来了，也是会走的。
关键问题之二，老板提供的目标不清晰。老板要在经理人加入之前，给他提供特别清晰的目标：他来干什么？要完成的指标是什么？进入公司后要做多久、走多远？如果经理人加入时，老板给他交代了一部分工作，他很好地完成了，那紧接着就得为他提供进一步的新目标，否则他就会松散下来，如同案例中的李智一般。企业也需要有一个良好的机制，来促进经理人为自己制订目标。
还有一个问题是，职业经理人与公司内部的员工之间是不是存在矛盾。因为公司有很多老员工，他们在下面不停地把各种声音往老板的耳朵里吹。作为老板，需要能够对这些声音进行理性的判断，进而对经理人进行一个客观的评估。如果因为这些来自各方面的杂音，让经理人对环境感觉不适，即使老板不解雇他，他也会走人。
另外，有些职业经理人之所以融不进来，不是他们的问题，而是老板自己的问题。企业是在不断发展变化的，在不同的发展阶段，需要的是不同的经理人。不同层次的经理人，需要的是不同的平台。有的中小型公司的老板引进了很高层次的职业经理人，开出了很高的工资，最终却没有留住他们，是因为他们原来在大平台上工作，跳到中小型公司里之后，发现这个平台根本没法让他们实现自己的目标，即使工资很高，待遇很好，但是他们想要的很有可能不是这些。
由此可见，引进和留住职业经理人，首先要解决的是定位问题。当你的企业还只是一座“小庙”，就不要请来“大和尚”。引进的经理人层次，一定要跟企业的发展阶段、规模、组织架构等相匹配，这样才能和谐发展。
而对待职业经理人，最好的办法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么样、我的公司必须怎么样，而是首先去了解经理人想怎么样、经理人要的是什么，知道了他的底线，再来寻找一个平衡点。
要用好职业经理人，其关键是建立良好的机制，让授权与管控同步而行。有位经理人曾在华为待了很多年，后来跳到与其结交了十多年的好朋友开的公司里做副总。他与老板之间也曾经因为授权等问题出现过猜疑。他总是觉得老板不信任他了，关系一度十分糟糕。这位副总是负责销售的，老板与他是相交十几年的朋友，非常相信他的个人判断，所以，他进入公司的头几年，公司开新店不需要老板拍板，由他签字就行了。结果开了很多店，其中许多都亏钱。这就是充分授权但是缺乏管控的后果。后来，这位经理人与老板沟通后，用机制解决了矛盾。他们集合公司的几个高管建立了一个决策小组，大的决策都由决策小组来评估。有了决策小组后，个人判断被组织判断所代替，市场上花多少钱、预算是什么、目标是什么一清二楚。如果到了时间，考核指标没达到，老板就把权力收回或削减预算，副总无话可说，因为管控机制就在这里，与信任无关。有了机制，这位经理人与老板的关系反而十分和谐了。
跳一曲合拍的华尔兹
老板和职业经理人往往是因为差异，相互吸引而聚在一起；因为差异，相互排斥而分道扬镳。他们的关系，非常像在跳一曲华尔兹。既然是舞伴的关系，大家都不要纠结，不要要求一定要一次成功，而是要及时总结经验，以便最终找到合适的人。经理人和老板能走到一起是双方的需要，而不是某一方的需要。
经理人与老板之间的蜜月期大多是半年到一年，在此之后，矛盾渐渐浮出水面。其实，经理人和老板之间的矛盾，是一个必然的存在，这是由双方的角色差异而产生的，关键在于如何在制衡中不断解决矛盾。在不同的阶段，不断解决不同的矛盾，这就是经理人与老板相处的关键所在。
老板一般都具有这样的特质：思维跳跃，有冒险精神，是资源的掌控者，能对企业的任何问题负责任——没有冒险精神的话，一般是当不了企业家，当不成老板的。而职业经理人的特质包括：系统思考、善于预测和评估，是部分资源的掌控者，能对企业授权范围之内的问题负责。由此可见，这两类人从思考方式、行为方式，到对资源、权限的使用，都有非常大的差异。当然，企业发展到一定规模，比如资产达到十亿左右的时候，老板和职业经理人的特质会有所互换。
类似本案例中的老板与职业经理人之间的情况，其关键问题，并非是简单的价值观问题，因为价值观不同的人，是不可能走到一起的。其本质，是价值判断的差异，导致信任的危机。也就是说，两者的价值观大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，对某一件事情的看法与处理方式，有着大的差异。当这个差异越拉越大的时候，导致相互的猜测，最后引发信任危机。
这一关键问题体现于企业中，大致会出现两类现象：一类是对制度100%的执行和打折扣的执行。因为一般情况下，企业是老板一手打拼出来的，在制度层面，他可能很随意地去更改一项制度。但是对职业经理人而言，公司的制度几乎就是法律，是轻易不能变动的；另一类就是对权力分配的理解。这也是职业经理人和老板之间经常会产生矛盾的点。很多时候，无论是职业经理人还是老板，对权力和权力分配的理解，不是一下子就能说得清楚的，需要磨合，需要理解，需要职业经理人对企业的理解，也需要老板在对职业经理人建立信任的过程中、在运营过程中，逐步理解。
那么，应该如何解决老板与职业经理人和谐共处的问题呢？在职业经理人方面，首先要有职业能力，同时还要有相匹配的职业道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司机密等；其次要端正心态，作为一个职业经理人，不是救世主或改革大师，要学会追溯企业的成长和生存背景，而不是一进到新公司就指点江山，把自己原来的套路直接套到现在工作的企业；再次要有一个清晰的定位，其实职业经理人的第一客户是老板，所以要先做好工作，不能让老板满意，就说明综合能力不足。
在老板方面，要敢于把职业经理人打造成企业的主人。当经理人与你价值观相同、德才兼备时，要有心胸把他也变成企业的主人，比如通过期权、股权等方式。如果说老板是企业的亲爹妈，不能让经理人只做个保姆，把他变成干爹妈，大家相互也都能更放心一些。
在老板与职业经理人的合作中，经理人要学会坚持、理解和影响，老板要懂得包容和换位思考，双方共同需要的是充分而坦诚的沟通，这样就能破解无谓的猜测与误解。
老板与经理人双赢之道
从案例看，马云波的反思很单一、狭窄，所以他的困惑是必然的。他应该列出一个问题清单，来引导自己的思考和自我诊断。这个清单包括：为什么职业经理人会发生变化（开始、中间、后来）？自己眼里看到或认为的问题或原因，是否是真正的问题或原因？如果我认为的问题和原因是正确的，有什么可以证明或佐证？我如何思考和判断才能找到真正的原因？我是否需要借助外力帮助解决现在的问题？职业经理人和老板的关系到底是什么关系？靠什么来维系老板与职业经理人的正常关系？我如何与职业经理人共处，并建立信任？我如何激励并约束职业经理人？我如何真正留住并用好职业经理人？
企业就像一座大厦，需要理念——使命和价值观——以及治理机制作为根基，需要责、权、利三根支柱来支撑它的治理结构及模式，来塑造它的价值。
从价值定位和理念层面来看，李智擅长质量管理和工程部管理，沈愿擅长生产效率提高。这就说明，作为老板的马云波对职业经理人的定位和阶段性使命并不清晰。每个职业经理人，不可能包打全场，在特定的阶段有他特定的使命。企业应在职业经理人来之前，沟通、明确定位和阶段性使命，并达成共识，清楚职业经理人想得到什么。
此外，还需要弄清楚双方的关系。很多职业经理人把自己当成一个打工者的角色，当然，这是个没有对错的问题，职业经理人可以只是打工者的定位，干好本职的工作。但是，也有的职业经理人不将自己视为打工者，而是视为老板的事业合作伙伴，对于这一点，双方都须清楚明确。
从责权利层面来看，双方的责权利是否明确和规范？老板认为已经给予职业经理人足够的权力，但实际情况不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。责权利是老板与职业经理人共处的支柱所在，必须明确双方的责权利关系及矛盾化解机制；必须建立明确的权限管理机制，做到有效授权、用权、监权、控权；必须结成一个同盟关系，做到利益共享，价值共创。
从治理架构及模式层面来看，该公司可能只有老板和职业经理人之间的互动，是老板能人的单一治理架构，而不是通过建立和完善董事会，对经营层进行指导和监督。这就需要完善公司治理架构，实现董事会的重要职能，如政策制订、战略思考等。伟大的董事会造就伟大的公司。
与此同时，该公司还要完善相关治理机制，比如职业经理人进入和退出机制、激励和约束机制、培养机制、动态机制、防范机制、制衡机制等。
要想实现彼此的双赢，老板必须做到这样几点：培养超脱的心态；给经理人合理配置权限、资源、平台；控制全局，守住底线；用人要疑，疑人要用；不断修炼，自我提升。而职业经理人则需要做到这样几点：向事业经理人转变；有使命和责任；有敬业、专业精神；控制非分之想；适应和变化；不断修炼，自我提升。
5.为什么新进的“能人”忠诚度都不高？
我的公司从1998年成立到现在，经过十多年的发展，先后在北京、重庆、广州、成都建立了公司的茶叶商城和茶叶超市，年销售额达到一亿多元。
和同时代的大多数创业者一样，我在管理理论和知识方面比较欠缺。创业成功后，为了企业能快速发展，我一直强调招聘有能力的人加入，提升企业的管理水平，推动企业的发展。对招聘进来的能人，我一直寄予厚望，希望通过他们将企业的管理水平推到一个新的高度。
然而，经过几年的观察我发现，当初招聘进来的能人并没有将企业管理和经营提升到新的台阶，而且这些能人的忠诚度都不高，离职率极高。与此同时，忠诚度高的员工管理水平和工作能力又不够。基于以上情况，我公司的重庆分公司长期亏损，北京分公司和广州分公司也出现人员不稳、管理团队效率不高且无人可用的局面。对此，我非常困惑，在引进人才方面，我公司可算是不遗余力，也舍得给待遇，为什么还会出现这样的局面呢？请问我该怎么办呢？又怎样去扭转这样的局面呢？
——张吉达海豚会会员，茶叶连锁卖场公司老板
信任是破解困局的良药
员工的忠诚度不高，同老板与员工之间信任程度较低密切相关。信任是获取高能力、高忠诚度员工的最有效手段，也是增强团队凝聚力、战斗力的重要武器。上一案例中的企业可以从以下几个方面着手提高员工的忠诚度：
第一，在企业内部保持政令的一贯性。如果企业做决策和发布命令始终如一、前后不矛盾，并且总是第一时间向员工解释各种决策和行动，就会在员工心中激发起更大的信任，增强员工的忠诚度，对于那些能力强的员工来说更是这样。
第二，公司领导者要塑造自己以身作则、正直诚信的个人品德。很多时候，员工会观察和思考公司领导者的行为，判断其是否言行一致。特别是在与员工利益相关的问题上，领导者更要秉持诚信的原则，不轻诺寡言。
第三，创建良好的沟通文化与机制。公司领导者要致力在组织内部创造一种坦诚、公开的沟通文化，把事情和问题以正式的会议或其他方式放在桌面上来谈，并且让相关利益方都了解清楚。同时，要尽可能在组织中建立规范、高效、双向的正式沟通机制，让管理信息流在组织中畅通无阻。
第四，努力做到“陈力就列，充分授权”。公司领导者需要经常去分析、观察、评估员工的工作情况，了解员工的长短优劣，在工作安排上，尽量做到充分授权，而不是过度授责，那么，高能力的员工就会找到适合的位置，从而主动降低或消除离职意愿。
第五，从内心深处关爱员工。人心都是肉长的，真正关心员工，员工会强烈感受到，从而自动把企业与自己的发展结合起来。企业可以通过非正式的活动，比如旅游、生日会、电话、短信、网络等多种方式来表达对员工的关心和爱护。
突破顶端瓶颈期
从上一案例中我们可以看到，该企业处于初创顶端瓶颈期，这个阶段的企业都有两个共同特点：第一批元老和管理层，忠诚度高但职业化低；发展速度和利润下降，甚至介于盈亏线前后。这在客观上推动企业引进适应新形势的人才。对这个顶端瓶颈期的到来，应对得好，企业就会换轨——进入一个更好更新的高速发展阶段；应对得不好，则基本就无法发展甚至走向衰落。
该企业想要突破这个顶端瓶颈，核心是做好三个转化。
一是由职务化转向职业化。企业发展初期是谁负责干什么，企业发展起来了，这个人自然就有那个位置。但“负责干什么”并不等于“能干好什么”。前期的成功，对一些人而言，是市场或形势成就的，同他的能力并无大关系。等到企业招聘到有能力的人进来，核心位置却还是原来那些功臣占着，自然就会出现问题。这个时候，老功臣们应该挪位让贤，让管理团队职业化。没有职业化的管理文化，就很难让新人有忠诚度。因为职业化的思维观不是忠于人，而是忠于制度、规则。
二是由集权化转向分权化。职业化先解决了岗位胜任标准，接下去就是授权。授权才能让有能力的人发挥其能力的核心价值，价值发挥了才能获得自我位置感和他人认同感。从人性上说，自我认同和互相认同，是忠诚的核心基础。
三是由独利化转向分享化。分权之后还要分利，采取配套权责利相应的机制，例如更加有挑战而又具备期望价值的工资晋级制度、分红制度、期权制度甚至股份制度等。个人做一块小饼干，虽然都是自己的，但只能得到一块小饼干，还不如让大家一起做成一个大蛋糕，大家都能分享到更多。所以，除了将企业本身做成一个平台，还要将权利分享也做成一个平台。这样才能在人才的层面上，实现忠诚和能力兼得。
重新审视管理体系
本节案例中，企业能够吸引进来的人，往往更注重短期薪水的高低，而对于工作范围、复杂程度、挑战性这些更重要的方面考虑甚少。起初双方接洽的时候，老板许以高薪，应聘人员也不多做考虑，但入职之后，员工往往会发现，企业的情况和自己想象的差距很大，心理上的落差就很明显地显现出来了。时间一久，员工就会产生离职倾向，再去寻找工作压力相对较少、管理更加规范的企业。
一个企业如果想实现能力和忠诚兼得，可以从以下四方面入手：
首先，重新审视企业的管理体系，包括战略目标系统、组织管理系统、业务流程系统、薪酬绩效系统、计划会议系统、企业文化系统等。
其次，在完善管理体系的基础上，明确企业的选人用人标准，尤其是对驻外分公司、办事处负责人，要有宁缺毋滥的思想，宁可空缺，不要应付。
再次，强化目标计划管理，用目标计划作为管理主线，给员工紧张感，养成职业的工作习惯。
最后，强化充分沟通，可以通过视频会议的形式，定期进行管理层会议，使各地员工有更多机会和老板以及总部沟通，增强其归属感。
6.让团队重拾激情！
恒达主要为一些教育机构提供信息化解决方案，成立六年来，一直保持着较高的增长率，目前有员工一百五十余人，年营业额近七千万元。但是2013年上半年，公司只完成了全年销售任务的25%，出现了明显的业绩下滑。虽然整体经济环境对我们有一些影响，但是不至于影响到如此程度，问题出在哪里呢？
作为老板，自公司创立以来，我努力营造平等、宽松、充满人性化的氛围，对于公司日常的经营，我笃信诚信稳妥的原则。在执行公司制度上，我和员工一样遵守，从不搞特殊化。
在许多IT企业把加班变成一种习惯的时候，我从不鼓励加班，我认为在一些企业里，员工是为了加班而加班，几乎把加班变成了一种形式。我自己首先身体力行，下了班基本上都是私人时间。所以，在我们公司里，除了有非干不可的事情，一到下午五点半，办公室就全空了。
为让员工更有归属感，我在员工福利上也挖空心思，用装配彩电、洗衣机等设施的单身宿舍吸引年轻人才；买两辆大巴车接送员工上下班。为给公司营造和谐气氛，人力资源部在招人时一般会倾向于性格比较平和的人员。相比于其他许多IT公司，恒达的人员流动率一直比较低。
然而，前段时间来公司参观的几位朋友对我提出建议，觉得公司的气氛过于安静、沉闷，不像IT企业，员工工作没有激情。
这是我过去从来没想过的问题，原本也并不以为然，办公室里自然应该很安静，才利于员工安心工作。但是现在公司业绩下滑，再联想到我最近在公司留心观察的一些现象，令我陷入了困惑。
比如，公司召开的各类会议，参会人员越来越沉默，顶多是说几句应付的套话，对于决策提供不了建设性意见，会议的效果很差。为什么大家在会议上不讲话呢？
比如，上班时，每个员工都坐在自己的座位上看着显示器，气氛非常沉闷，很少能够看到几个人坐在一起讨论问题。为什么大家不能形成互动的氛围呢？
再比如，上级跟员工沟通时，最常面对的一大障碍是员工的沉默。当问到“是否对工作感兴趣、有些什么想法”时，员工的回应大多是“还可以”，明显能感到嘴上说的与心里想的不一致，可他就是不愿说出真实的想法。是员工没有想法还是有意封闭呢？
我自认是个和气、公平、爱员工的老板，但是在我营造的和谐公平氛围中，创业初期原本气氛活跃、充满激情的团队，现在却失去了工作激情，这是为什么？有人建议我用淘汰部分人员、增加工作时间等手段来刺激团队，但是这与我一贯的理念很不一致，有没有更好的办法来提升员工的激情？
——赵永海深圳恒达信息有限公司董事长
杜绝培养温水里的青蛙
一家公司有良好的福利待遇和宽松的工作环境，有利于留住人才与吸引人才，但是最后也可能培养出一群“温水里的青蛙”，他们不思进取，没有斗志，缺乏危机意识，就如案例中的恒达公司一般。
什么是激情？激情是一种强烈的情感表现形式，往往发生在强烈的刺激或者是突如其来的变化之后，具有迅猛、激烈、难以抑制等特点。人在激情的支配下，常常能够调动身心巨大的潜力，这就是我们喜欢激情的原因所在。
激情首先是一种情感，属于精神层面；其次它是每个人都有的；再次它是被激发出来的，而不是培养和管理出来的。
什么能带来激情？大体上应该包括这样四点：荣誉感、责任感、使命感、成就感。其中，荣誉感与责任感属于普通层面，使命感与成就感则层面更高。
1983年，乔布斯为了使百事公司总裁斯卡利加入苹果公司，给斯卡利做了非常多的思想工作，甚至偷偷将自己的产品拿给斯卡利看，结果还是被他拒绝。最后，乔布斯用一句话打动了斯卡利：“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”成功吸引斯卡利成为苹果公司总裁的，就是使命感与成就感。
恒达公司要想重拾团队激情，第一步应该用荣誉感、责任感、使命感与成就感来统一全员思想。每个人的需求是不同的，公司也许无法满足每个人不同的需求，但是需要大家有统一的思想，让大家理解并愿意为公司的前景而奋斗。
第二步，应该在日常的工作中引入一些荣誉性的竞争，通过荣誉激发员工以更强的动力更加努力地工作。
因此，恒达公司的老板赵永海需要重新审视自己的公司，设定新的目标与理想，并将其灌输给自己的团队。灌输并不是告知，不是开个会跟大家宣布一下就行了，那样毫无意义，而是要让目标与理想深入每一名员工的内心，这样才能产生切切实实的效果。
激情来自于个人的梦想
一个企业如果想要业绩好，一定满足两个条件：首先，这个企业的员工一定很有热情，干劲很高；其次，员工为这个企业感到很自豪。如果不能让员工发自内心地产生这两种情感，即便你的战略、你的产品、你的流程、你的技术、你的绩效系统、你的薪酬体系再好，最终也都无法落实。所以，激情是一个优秀组织必备的条件。
企业通常在什么情况下会缺乏激情？一种情形是领导者本人丧失了事业热情，老板都没有激情了，员工如何会有热情？另一种情形是企业发展到一定阶段，老板或高管包括员工骨干比较有钱了，小富即安，失去了工作激情。还有一种情形是领导层自然老化，到了一定年龄很难再有激情。
但是恒达公司的情形，却不属于上述常见情况，员工激情不再的原因可能包括：
其一，公司目标与员工个人目标毫不相关。员工的激情一定是来自于个人的梦想，而不是组织的梦想。许多公司订立了远大的目标，比如做中国的谷歌、进入世界五百强等，但是员工会觉得，这样的目标跟我有什么关系？公司与员工目标不能契合在一起，员工自然没有激情。
其二，公司缺乏分享财富的激励机制，老板可能挣了很多钱，但是员工没有挣到钱。
其三，公司目标定得过高，员工觉得不太可能完成，从而导致大家没有热情。
其四，老板的性格和企业文化有问题。恒达公司的老板赵永海认为自己是一个爱护员工、平和、公正的老板，企业文化氛围也很好，但是，人最难做到的是认识自我，员工眼中的他当真与他自认的形象一样吗？未必如此。
既然问题的本质在于公司的目标和梦想同员工个人的目标和梦想不契合，那么，让员工重拾激情的关键就在于，让二者的目标和梦想紧密结合，方向一致。成就事业就是要集众人之私，以成一人之公。一个公司的使命和愿景里面，一定要加上对员工的承诺，如果没有这个承诺，就很难让员工跟老板一起努力、一起奋斗。
明确了关键所在，解决的策略和方法就十分清晰了。具体而言，恒达公司的老板赵永海要用心探究员工的梦想，倾听他们的心声；既要将公司的愿景和员工的梦想紧密联系起来，最好是在愿景中直接体现出来；还要建立共享机制，共享财富、能力和价值观。唯有企业价值观与个人价值观切合一致，员工才会真正认可企业、拥有激情。
此外，从个人方面来讲，作为领导人，赵永海要提升个人的领导力、感染力，激发出员工心中的动力和激情；从公司来说，适当的时候，公司可以引入外向、活泼的管理者和员工，用“鲶鱼”激发组织活力。也可以举办丰富多彩的文体和拓展活动，还应帮助员工挖掘工作和生活的意义。
让人们成为某个事业的一部分，就能燃烧他们的激情！
树立愿意共同奋斗的目标
在上一案例中，老板赵永海首先要厘清：企业的现状是不是温水煮青蛙。答案如果是肯定的，情况就比较危险；再或者，是不是邻人疑斧，即别人的信息影响了自己，别人一说企业是什么样，就真的觉得企业是这样，实际情况并非如此。对此，需要进行理性的深入分析，如果分析后依然认可别人的观点，那就寻找其原因所在；如果分析后觉得别人的观点并不符合企业实际情况，可能存在其他的客观原因，也要找出这些原因。
紧接着要分析的是，企业的现状究竟是员工变了还是企业出了问题。如果是人的问题，淘汰掉不合格的人就解决了；但也许根本就不是人的问题，而是企业本身出了问题。如果企业不改变，问题就不可能解决。皮之不存，毛将焉附？这就需要赵永海对企业自身进行梳理与诊断，找出导致业绩下滑、员工状态改变的根源。
老板和员工的关系应该是合作与共赢的关系，如果员工激情不再，说明双方的目标不一致，合作与共赢的关系没有建立好。老板想的是企业成长做大，想让员工天天满腔激情地工作；而员工想的却是短期利益回报与长期发展前景。双方的背道而驰，企业的业绩自然不可能提升。
那么，怎样激发员工的激情呢？可以尝试奖励、考核、淘汰等手段，这些美国企业家经常用的“胡萝卜加大棒”式的策略不可缺少，但不太科学，也不是根本的解决之道。作为企业的老板，赵永海要深度思考的是，企业成长的动力来自哪里；他还要给员工提供充足的职业成长的机会；另外，企业给员工的定位，对员工来说，要有一定的挑战性——再好的福利也不能保证激发员工的激情，它只是一种保障。
赵永海可以先深入分析企业的生存环境，分析企业发展战略和经营策略，确定新的发展愿景，这个愿景应该是大家都非常期望并愿意为之奋斗的目标，让大家看到可以实现的希望。另外，赵永海要对企业规划做出必要的战略改变，制订有效的行动计划，坚定同甘共苦的决心，激发二次创业的干劲儿。
赵永海还要从外部着眼，看市场需求有没有变化，技术是不是更新换代了，有没有新的竞争对手出现。随着时代的发展，作为教育解决方案的提供商，恒达公司的核心技术竞争力很可能已经不够强了，需要通过技术改进与市场策略调整来提升自己的市场竞争力。
从外部着眼的同时，要着手从内部改变，首先要看产品的竞争力是什么状况，是否已经处于相对下降趋势，生命周期是否迈入了衰退期，有没有跟上技术更新换代。如果有这样的情况，必须及时调整产品。如果在产品上没有什么问题，接着就要看操作策略，包括销售策略、市场策略等是否合适。最后要从人力资源的角度来考虑，考察具体人员本身是否存在问题。
总而言之，企业如人，生于忧患，死于安乐。
让个体有价值发挥空间
要想让企业在发展过程中长久保持激情，可以从以下三个方面着手：
首先，解决定位问题。老板要从定位上将企业的目标与员工个人的目标统一起来。
其次，恒达面对的问题，是很多成长期企业存在的普遍问题，也就是管理的问题。在中国，很多老板都是能力非常强的人，企业也是他一手一脚打拼出来的，所以，在管理上，他们很难真正做到层级管理、充分授权。往往是企业管理层做了决策之后，在基层执行的时候，老板会在中间加入很多的意见，这样反而让中层管理者无所适从，员工也会觉得原来这个管理者是形同虚设的，老板说了才算。管理者威信丧失的同时，作用发挥也就大打折扣。
另一个突出的管理问题是人力资源问题。中国人往往是不患寡而患不均，如果企业在岗位设置上出现问题，不仅会造成企业内部的不公平，还会挫伤员工的工作积极性。
还有一个突出问题是利益分配问题。钱不是万能的，但没有钱是万万不能的，利益分配如果不能达到真正的公平公正，对员工积极性也具有巨大的杀伤力。
再次，解决用人难题。用人存在两种情形，一种是用人才，一种是用人手。很多企业老板更喜欢用人手，因为他们自己已经足够聪明，足够有能力，只是忙不过来，希望找一些人替他做自己没精力做的事情。其实，他们可以用一些人才来帮助自己，想自己没有想到的事情，做自己做不到的事情。当老板用人手的时候，下面的管理者也好，员工也好，心里会有落差，因为他们做的所有事情都只是在帮老板的忙，其实跟他们自己没有关系，价值根本体现不出来。
发挥每一个个体的价值，让他们真正把他们的能力、他们的经验、他们所有的激情，都发挥在同一个目标上，大家统一行动，企业才会朝一个正确的方向前行。
7.培训为何成了负担？
我是一家公司的人力资源总监，公司董事长非常注重培训工作，并经常组织员工参加培训，这些培训要么是请外部讲师到公司讲课，要么是派员工外出学习。为了防止员工培训完就离职，董事长决定，要与所有的员工签订一个培训协议。协议规定：
接受培训后，在第一年里即离职的员工，要赔偿培训费用的80%；第二年离职的员工，要赔偿培训费用的60％；第三年离职的员工，要赔偿培训费用的40%；第四年离职的员工，要赔偿20%；第五年则不需要赔偿了。任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利。
此规定一出，员工炸开了锅，不少员工纷纷抗议，认为公司培训的很多内容都是虚无缥缈的人生心态之类的东西，不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展，现在竟然还要用这样的培训绑住自己，因而拒签协议。董事长要求人力资源部找这些不听话的员工谈话，并想办法让他们签署协议，不然就清理出公司。作为人力资源总监，面对这样的情况，我该怎么办？
——赵丽丽广州拓安公司人力资源总监
补上“感情”这一关
从上面这一案例看，赵丽丽所在的公司与员工签订培训协议，是件既合法也合理的事，但是，合理也合法的事情，为什么会引起员工的强烈不满呢？那是因为，在中国人心里，摆在“法”与“理”之前的，还有个“情”。很显然，该公司要做的事，是补上“感情”这一关。
首先，公司支持员工培训，是要鼓励员工不断提升自己，进而提升业绩，促进公司发展。这个良好的出发点，要跟大家明确，宣导要到位，让大家充分感觉到公司是为员工着想的，在公司是有奔头的。
其次，要建立信任的氛围。从案例的情形我们可以分析出，员工反对的一大理由是：感觉不被公司信任。不被信任，员工就会计较，会计算自己服务一年为公司赚多少。一计算，员工的心就跑了。所以，公司在定规矩时，要多征询员工的意见，讲明白公司的期望。同时也要明确表示，培训协议表面看似对员工不利，但实际上，能使公司在员工培训上毫无后顾之忧，从而加大对培训的投资，这必将更有利于员工的发展，是一件双赢的事。这样的协议，并不是为了约束那些与公司共同成长的人，而是规避一小部分人钻空子的风险。
再次，要让员工感受到培训的价值，培训后，员工能将所学用于工作中，自身的工作能力会提升，工作效率会提高，甚至会实现高绩效。
此外，公司也要明确：什么样的培训才需要订立培训协议。如果是岗前培训、安全培训等本属公司责任的职业培训，或者小金额的培训，则不宜签订培训协议。
总之，对员工的管理既要合理合法，也要把感情工作做到位，让员工真正参与到管理规范中来，体会到，自己就是企业的一员，与企业共同成长，是自己的权利也是义务。
正向传递培训激励的能量
激励要达到效果，本质是从受众的内在需求和动机出发，并适当制造其价值或感受上的稀缺性，使受众期望获得该激励。实施激励的一个有效的重要手段是正面传递，因此，建议该公司如下操作：
其一，明确员工真正的内在需求。既然员工认为公司提供的是虚无缥缈的培训，浪费时间，还要他们付费，是不合理的。那么，公司的HR应该进行充分、详细的需求调查，并结合公司发展规划进行培训采购，为员工提供性价高、含金量高，且适合于本公司的培训课程。事实上，大多数员工在培训上很难提出相对具体的需求，HR可以根据“那么，按照刚才您说的，我可以概括为：XX技能的培训是您目前想要的，是吗”这样的调查咨询，来最后确定培训内容，并让员工积极参与。因为他们会感觉到，公司提供这样的培训，是自己的意见受到重视的结果，甚至感觉培训是为他们订做的。
其二，充分宣讲实施该培训规划与公司的战略有何关系，以及该培训计划与员工未来发展的结合点在哪里。
其三，制造一定的稀缺性。即使是全员参与的培训，也要变成“2013年只有这一次”“这个讲师在本城市2013年只讲这一次”的稀缺性培训，引起员工的参与兴趣。
其四，正面传递。为感谢员工勤于学习，并为公司做出贡献，“本次培训费用由公司先行统一垫付，并且自培训实施起，公司为培训后工作满一年的员工支付20%培训费……为工作满四年的员工支付80%，工作满五年的，培训费用全额由公司承担。”如此一来，培训协议就由赔偿性内容转变为正面的福利性内容。
其五，正向激励。这是正面传递的具体落实。将“参与培训并获得良好成绩，可获得晋升、加薪的权利，且是本公司晋升和加薪的核心条件”写进关联绩效考核，远比“任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利”有效得多。本案例就是将奖励在感受上变成了处罚，自然引起员工的巨大抵触。
兼顾战略目标与工作绩效
在赵丽丽这一案例中，作为人力资源总监，赵丽丽可以先找出一个折中方案，与董事长和员工分别进行深入沟通，使他们正确认识培训的作用，打破公司目前的僵局。
在知识经济时代，培训是实现企业战略目标所不可或缺的重要手段。本案例中，董事长只关注是否进行了培训、培训成本支出，却并未真正关注培训的效果、培训对公司战略目标实现的支撑程度。而员工只关心培训内容是否与自己的工作对口，认为人生心态、企业文化等方面的培训没有实际意义，浪费时间。这两者都是不正确的。事实上，人生心态与企业文化等方面的培训会影响员工对待工作的态度、对企业的认同度和忠诚度，进而间接地影响工作绩效的提升。因此，培训内容的确定，需要综合考虑员工实际工作，以及企业战略发展的需要。
下一步，从企业的长远发展需要考虑，人力资源总监应着手在公司内部建立完善的培训体系。这样做的目的是确保培训既能满足公司战略发展需要，又能保证员工业务技能与工作绩效不断提升。
此外，鼓励员工参加培训应多采用正面的激励方式，这体现在培训效果评估的应用方面。比如，员工经过培训，工作业绩显著提高后，可得到升职、加薪、更多的年假、参与本专业更多的培训机会等，从而提高他们参加培训的主动性与积极性。
8.难！人才从哪儿来？
我们公司主要从事管材和带钢贸易，从春节之后，就开始招募新的业务人员。令我没想到的是，我公司的招工信息在一些招聘网站上登载了几个月，还在人才市场上设了展位，却没有几个人来报名。公司目前有员工三十多名，其中负责老客户的有七人，而负责开拓新客户的几位员工相继在2012年年底离开了，我们要找的正是这种能开拓新市场的业务人员。不光是我们公司，目前，钢贸企业缺少业务人员的现象比较普遍。一方面是因为行业竞争压力大、钢材价格不规范、下游客户要求压货且结款晚，从而直接导致业务人员销售工作不好做，辛苦一个月卖出的钢材不多，拿到的提成收入自然也较少。另一方面，是由于钢材业务员这一岗位没有太多的技能含量，一些业务员从个人长远规划考虑，不愿意在这一行做太久。还有一些成熟的业务员，往往选择另立门户自己单干。请问，我们该如何解决招聘及人才流失难题？
——张雄兵海豚会会员，北京天泰贸易有限公司总经理
帮助员工实现个人价值
在特定行业领域，人才稀缺已经成为企业必须面对的挑战。在着手调整人员引进渠道时，企业应该做两方面工作。一方面是将招聘工作范围前移，除了传统方式中的网络发布信息、中介渠道、媒体宣传之外，还可将中等或高等职业技术学院作为首选，在候选人员输入上做到有保障；另一方面通过健全内部机制，满足业务人员基本需求和价值实现。具体措施如下：
其一，企业应当根据行业特性，有针对性地进行需求分析，明确企业在当前和未来发展过程中，对人才的要求。尤其要明确，未来人才需求能否通过当下培养来满足。此外，要对现有人员的基本业务能力和心理需求做相应分析，能力不足的予以提升，并培养其忠诚度；对于表现优秀的人才，可以实施政策激励，如高回报、高奖励，起到标杆作用，从而稳定现有人员。
其二，对行业内人才市场存量供给情况进行分析，根据地域特征和求职者的期望值，采取策略性招聘政策，比如，培养期内的人才，薪资不随业务增幅而变动，后期，将业务进展情况作为薪资浮动参照。同时，做到招聘广告投放的有效覆盖，使符合企业要求的人才知悉企业用人需求，并建立人才资料库。
其三，内部业务激励管理机制应当建立适合业务发展特性的管控方式，对业务开发数量、产品销量、回款管控等进行综合平衡处理。
其四，可将考核方式和周期进行调整，将成本控制、业务拓展、职业素养和能力提高方面作为考核重点，并将客户管理纳入其中，同时增强年度激励额度，在业务风险控制上形成企业担负大头的机制，增强业务人员归属感。
其五，建立持续的岗位发展管理体系，规避人员成长的原地踏步。根据行业的特征和公司发展规划，提供有利于职业发展的平台，形成薪随岗变的制度，促进业务人员不断提高自身业务技能和营运水平。通过职业发展管理，增强业务人员工作向心力和主动性，并能够影响周边环境因素，为企业未来发展搭建人才管理梯队。
其六，根据企业发展和阶段管理需要，设定年度成果激励、分红提成或股权，使优秀的业务人员有机会享受企业发展带给个人的成果或创业机会。
让员工与企业共同成长
要破解招聘及人才流失这一难题，公司的管理者应该从招聘和激励两方面入手，引入社交化的招聘渠道，建立长期导向的激励机制。
1.招聘渠道社交化。传统的招聘渠道越来越不能满足公司的需求，要充分利用社交媒体这一重要的招揽人才手段。公司可以充分利用会员活跃度较高的社交网站发现人才，吸纳人才。对于某个人才的了解，也将不再局限于简历层面，“人脉圈”是一个人职业经历和能力的良好佐证。
至于如何选择社交网络，需要结合人力资源部门的需求，具体操作中，可以参考以下几点来进行决策：人力资源部门的招聘团队结构、招聘需求、空缺职位层次、招聘渠道特点、招聘预算等。比如，企业确定招聘需求后，要结合招聘需求对招聘渠道的特点进行分析，传统网站的模式是搜索并形成静态的人才库，但大街网、庞果网等新兴网站是通过搜索建立关系，形成动态的人才社区，相比传统招聘网站而言，其功能更强大。从职位、主动性、用户方面来看，大街网、庞果网也与传统招聘网站有很大差异。这也是企业招聘过程中需要考虑的关键因素。
2.建立长期导向的激励机制。首先，要建立阶梯式的激励机制。企业需要建立销售额基本目标，在该目标之内，所有销售员的提成比例一样，超出基本目标的销售额根据不同层次，依次提高提成比例，由此体现薪酬的公平性与激励性，激发销售人员的潜力，提高销售额。
其次，要逐渐引入员工分红机制。与其将员工培养成公司未来的竞争对手，不如采取虚拟股权制，对员工的业绩、能力、素质等进行评估，根据评估结果，配送一定数量的虚拟股权给员工，股权只具有分红权，而不具有决策权。公司主要工作就是搭平台、定制度、建品牌，与业务员制订目标、进行考核、兑现奖惩。对于员工来说，以上做法既满足了个人创业所得的经济报酬，又能与企业共同成长。
要引凤凰先筑巢
事实上，本节案例中的企业首要应该解决的是人才流失问题。只要人才能留住，自然就不存在招不到人的问题了。杰克·韦尔奇曾经说过：工资最高的时候成本最低！这句话是很有道理的，因为很多企业考虑的只是会计成本，而忽视了机会成本、人的成本。
其实，一个企业中，基层员工最大的问题是流动性大，总是处于找工作状态，并没有静下心来；而中高层的问题是不太操心，没有把企业当作自己的终身事业来参与。究其原因，就是钱的问题。企业首先应该满足员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们不再把心思放在找工作上，这就是安心机制；其次是让一部分人先富起来，把核心层的人才变成小老板，他们自然就会把心思放在企业上，这就是操心机制。
运用好这两大机制，人才肯定能留住，只要你把自己的巢筑好了，还怕没有凤凰来？
9.社交网络觅英才
FGF（化名）是第三方测试和认证公司，在深圳发展已有二十多年，在中国三十多个城市设有六十多家实验室和分支机构。进入中国二十多年后，FGF公司不得不正视自身的难题：人才甄选与录用。当下，FGF公司急需中高端专业人才。但它所遇到的困惑是，所需人才多数是“被动求职者”，很难通过传统招聘渠道来寻觅这些人才。那么，如何挖出这些隐藏的人才呢？FGF的办法是到社交网络去觅才。
招聘转向社交渠道
过去十多年来，FGF公司主要依靠传统招聘渠道，如招聘网站等，甄选和录用人才。据统计，其HR招聘一个岗位，收集到的简历数量与最后的到岗数，基本比率超过了60：1。
FGF在2012年将社交招聘列为重要招聘渠道，在社交网站发布了认证工程师、能力建设分析师、高级检验工程师等高级的专业职位。
2012年9月，FGF公司在某知名社交网站上发布了一个招聘研发总监的职位需求信息，并挂出了五千元人民币的高额奖金。一个职业猎头看到这一信息后，想起了几年前认识的一个同行业的外资企业的研发经理，其履历、经验、能力等均符合FGF公司的需求，便将这位研发经理的简历推荐到该知名社交网站上。这份简历经过网站职业顾问过滤后，转发给了FGF公司的招聘经理。在FGF公司的极大诚意下，这位研发经理同意尝试并参加了面试环节，最终被FGF公司说服加盟。FGF公司也慷慨地兑现了五千元人民币的高额奖金给这位猎头。
FGF公司的案例证明，社交招聘的做法，和找猎头公司相比，成本低了不少，但更为靠谱。
操作方法与技巧
FGF公司在社交网站发布职位需求信息后，挂出悬赏资金并交纳奖金的保证金，专业用户（猎头）、社交媒体（微博大号或微信大号）将自己人脉圈中的合适人选推荐到社交招聘网站平台，然后由网站工作人员过滤简历信息，确认简历与职位的有效性，再次筛选出来的合格简历转发给招聘方，由招聘方通知面试。在候选人正式入职后，社交招聘网站会给推荐成功者发放奖金。
一旦推荐人被投诉简历注水，他可能会被该社交网站降级。正因如此，FGF收到的简历几乎没有注水的现象，不仅减少了甄选简历的时间与精力，而且实现了简历与招聘要求超过70%的吻合度。
从FGF的案例，可以总结其中的社交招聘操作技巧。
第一，奖金设置要合理。根据发布职位的年薪百分比，设置合理的奖金额度，吸引更多的人士推荐简历。
第二，岗位需求明确。明确的岗位需求，可以让推荐者更清楚企业的需求，推荐的针对性会更强。
第三，及时跟进，经常登录平台。发布职位需求后，HR需要及时跟进处理推荐者推荐的简历，耐心答复每一条有效信息或咨询，确保与推荐者保持畅通的联系。
10.元老不适应企业发展，是辞还是养？
十多年前，我带领一帮人创立欧朗灯具公司，公司从事商业灯饰的设计、生产和销售。经过辛苦的发展，欧朗公司已成为行业内比较有名且具有一定竞争力的中型企业。最初围绕在我身边的创业团队骨干，也逐渐成为各部门的负责人，掌握着公司的重要资源，占据着比较敏感或重要的岗位。
但最近一两年，我发现一个越来越突出的问题：这些一路伴随公司成长的资深员工，其中一些人不仅慢慢丧失了过去的创业激情，甚至日渐不适应公司的发展，成为公司进一步上升的阻碍。
比如，负责产品设计部门的周伟，在骄傲自满中自我膨胀，已经失去了当年的产品创新激情，直接导致公司产品创新速度锐减，而且他在整个部门掌握绝对话语权，不给新人出头的机会。
再比如，负责市场部的李嘉只想保障现有的收益，不愿再冒创业和开辟新渠道的风险，在市场推广工作中得过且过，使得公司市场运作方面步伐缓慢不前。
最令人无语的是销售总监雷声，尽管过去一直有关于他的议论和不满之声传来，但基于对他的信任，我始终没太在意。近来深入了解之后才发现，雷声在成为公司整个销售系统的管理者之后，还依然将自己定位为一名超级业务员，不仅将自己手中的客户资源牢牢攥住，还利用行政手段将其他销售人员开发的客户垄断到自己手中。
如此一来，公司绝大多数销售订单来源都系于雷声一人。显然，这不利于公司业务的整体开拓，事实上，销售业绩已经因此受到不小的冲击。一些能力突出的销售人员由于对雷声的管理心怀不满，纷纷选择离去，整个销售系统的业务开拓能力因此大受影响。甚至，有员工匿名反映，雷声在销售中一直有损公肥私吃回扣的情况。
为了改变这种状况，我让总经理找雷声谈过几次，然而雷声依然我行我素，不为所动，提出一大堆理由坚持自己的做法，甚至扬言：如果公司对他的做法不同意，那他干脆离开公司得了。
真的让这些资深员工离开，公司重要资源都攥在他们手里，投鼠忌器，何况他们为公司也付出了很多，从内心情感上，我不愿真的走到这一步；但如果坐视不理，任由公司这样下去更是不行。对于这些已然不适应公司发展的资深员工，我究竟该怎么应对？
——叶强海豚会会员，欧朗灯具有限公司董事长
短期措施加中长期治理
古语云：三思而后行。作为欧朗公司的董事长，上文案例中的叶强在采取任何行动之前，都应该深思熟虑，没有很好的解决方案的时候，一定要谨慎行事，毕竟企业面临着很大的外部竞争——一个企业成长很快，但是滑落会更快。
对于欧朗公司面对的难题，叶强可以分别从短期及长期两方面入手解决。
从短期应对措施来看，第一步要做好缜密规划与防范工作。企业董事长叶强要深思熟虑、认真分析高管对公司目前经营运作的影响程度，列出整顿的轻重缓急顺序和不同应对策略，避免给企业带来过大的震动，有针对性地设计组织结构调整方案。与此同时，企业要积极防范可能因调整带来的各种创伤，权衡公司内外部人才状况，准备人选或团队调整计划。
第二步是造势。欧朗公司可以引入第三方调研公司进行内部民意调查，收集来自于全公司上下的广泛意见，获得更多的诊断信息，聚焦整改重点，通过自上而下的大范围培训和研讨，为推行结果导向的绩效文化、强化执行力、加强沟通与协作等在公司内造势，为后面的整顿治理打好基础。
第三步是攻心。攻心主要是针对公司元老进行的。叶强可以通过各种适用的方式，主动而细致地与目标对象沟通，体现对他们的尊重，肯定他们的历史贡献，发掘他们的内心期望与顾虑，了解他们的所思所想和诉求点，同时也提出公司对他们的希望与要求，双方尽可能打开心结，达成一致。
第四步是调研举证。可通过对内发布举报机制、开通总裁信箱等形式，以及引入外部专业审计或深入基层等手段，收集被举报的资深高管损公肥私的证据，或其他触及公司红线的事。
第五步是敲山震虎。设置公司高压红线，有触犯公司红线且不听规劝、不服从管理的人员，应果断去腐止血，震撼全体员工。
以上短期措施仅仅能解决欧朗公司目前存在的问题，要想让企业今后不再发生类似的问题，长治久安，还需要在中长期治理上下功夫。
其一，明晰战略、设定目标/标杆，并分解到人。
其二，建立授责、授权、受控机制，短长期利益分配与捆绑激励机制（职业经理引入与退出机制），让大家成为一个团队而不是一个团伙。
其三，强化绩效管理和结果应用，建立重要岗位轮岗机制，实现优胜劣汰。
其四，打造人才选拔、培养机制，尤其是核心岗位继任计划，一定要科学合理。
其五，严格规章执行与内控查核，规范行为并落实奖罚。
其六，推行积极进取的企业文化，老板以身作则，影响感召。
其七，建立研发/营销资源管理平台（知识管理）和危机防范预案，分散资深高管对公司资源的集权垄断，预防突然的危机。
术、法、道三阶段解决难题
事实上，欧朗公司董事长叶强遇到的难题绝非个例，许许多多的中国企业都曾遇到类似的困境。要走出这一困境，需要运用术、法、道三个阶段的解决方案。
第一个阶段，主要是从“术”的层面来解决问题。从这个层面来看，鞭子一定要长，要满足每个人不同层次的需求，尽量给员工一些学习的方式方法，把自己的体系制度做得细而全。在这一阶段，企业要建立细致而繁杂的管理制度，可概括为建标准、提要求、压绩效、升激励、帮进步、促提升、重激活。
具体解决方案是一个五力并重的干部管理体系。其中，压力系统涵盖干部素质模型、干部任职资格、干部绩效管理；动力系统包含薪酬及福利、综合激励模式、长期激励；拉力系统包含干部职业发展规划、干部培训及培养、领导力及全球化能力塑造；张力系统涵盖干部满意度管理、干部态度及职业化管理、干部保留管理体系、干部忠诚度管理；支撑力系统则包含干部招聘选拔体系、后备干部资源池体系、干部能力与知识管理体系。
这种“术”层面的解决方案，开始时效果明显，但持续一段时间效果会大打折扣，复杂的操作过程也让人疲惫不堪。
第二个阶段是从“法”的层面来解决问题。企业管理者可以深入研究稻盛和夫先生的阿米巴经营模式，并结合中国国情、企业人员现状、企业干部员工的刚需，建立一套以内部核算为基础的制度体系，并重视企业文化的建设。
这种新的制度体系要将企业中的每个人都转变为自驱的经营者，建立内部董事会、监事会、经营风控等体系帮助监督自主经营；采用内部虚拟股权形式绑定核心人员的利益，避免人才的流失，对于资深的元老可以建立事业发展通道，鼓励并实际出资支持其内部创业，实现裂变式发展；还要建立退出机制，资深元老要适时引退，为新人提供成长晋升通道；内部的各个职能变为有偿服务自主核算，所以员工的服务意识和挣钱的欲望有很大提高。
当然，通过这样的内部模式来解决问题，费脑子、费功夫，虽然效果还算不错，但是没法根治。
第三个阶段是从“道”的层面来解决问题。通过敬天爱人的方式，真正从根源上解决员工管理问题。具体解决方案就是做幸福企业。我们认为，最好的企业不是利润最大化，而是幸福最大化。当我们的企业真正成为幸福企业时，很多看起来很复杂的问题是完全可以避免和解决的。
老板转变观念最关键
从欧朗公司的现状来看，该公司呈现的是一种典型的组织“衰老”和“惰化”状态，其结果要么是组织成为永远长不大的“小矮树”，要么是组织逐渐走向消亡。这在中国企业是一种十分普遍的现象，其背后的原因可能包括：老板本人的性格和公司格局局限；公司缺乏一套客观公正的能力反馈和评价机制；公司对管理者的培养、能力提升重视不够；公司缺少一种“功成不居”的文化，或者管理者缺乏这种意识；公司没有建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制；关键岗位缺少“备份”，未建立人才梯队。
对于欧朗公司而言，短期需要面对的就是该如何“处理”已经不合格的“老人”。一般情况下，可以把这些“老人”分为三类：
第一类“老人”，操守与价值观没有问题，但是能力跟不上。这类人在企业还是有价值的，可以给他调整岗位，让他变为顾问或政委的角色。
第二类“老人”，价值观出现了问题，能力也跟不上。这种人要有退出机制，可以给他股份，给他补偿，让他退出。
第三类“老人”，是指不仅能力跟不上，而且还有作奸犯科行为之徒，企业要掌握他们作奸犯科的铁证，并坚决将其辞退。在具体的执行中，老板应该唱红脸的角色，因为这些“老人”是跟着老板一起创业的。同时，需要非常有智慧、有技巧的人力资源总监来唱黑脸，配合老板。
当然，处理掉已经不合格的“老人”，并不是解决问题的根本措施，要想从根本上解决问题，一是老板本人的眼界、观念要转变，变“对少数人的有情”为“对组织的有情”，如果突破不了这一点，一切都是空谈。二是公司要建立一套对管理者的定期反馈评价机制，使得管理者客观认识自己。三是实施对管理者的培养开发计划，使个人能力和组织需求相适应。四是建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制，关键岗位建立人才梯队和备份。最后，宣扬一种“功成不居”的文化氛围，企业在快速发展过程中不容易形成这种文化，关键在于企业决策者的格局。
欧朗公司亟需系统性改造
企业的问题牵一发动全身，欧朗公司需要通过一个原点、三个维度、三个步骤系统性地改造企业，从根本上解决问题。
一个原点是企业的老板出了问题，在治理企业的理念上出了严重问题。老板首先要学会如何做一个企业家。
三个维度中第一个维度是方向。企业董事长叶强要解决的方向问题，是如何做一个公司的老板，从个人到公司。中国最缺的是智慧的CEO，领导企业必须靠一个智囊团队，所以叶强需要“造智囊”，形成一个完整的团队，他可以让雷声、周伟、李嘉离开部门层面，全部进入董事会或顾问委员会，同自己形成集体智慧，接下来不断地借助资本化、市场化的外部力量，来改造企业走向规范化的治理结构。
第二个维度是业务层面的改造。企业成长追求的方向是从资源到能力，欧朗公司可以依靠用流程管理来“掏空”雷声、周伟、李嘉三人的资源与业务经验。掏空以后，把这些资源列成清单，固化下来，让一般的员工能掌握，做到可复制、可承载。
紧接着要解决业务分工问题，业务永远不要让一个人管理，要交给三个人共同经手。比如销售决策由一个人负责，那拜访客户这种销售的执行就交给另一个人，财务控制则交给第三个人。
第三个维度是结构。结构主要是为了解决力量组合问题，当力量组合问题解决了，业务开发是在基层，而雷声只是一个协调者而已，要做的就是预算、考核、参与公司决策等事宜。
综上所述，解决欧朗公司的难题要遵循三个步骤。第一步是先礼后兵，公司董事长叶强如果强行砍掉案例中提到的三位资深高管，社会成本、组织成本太大，必须先礼后兵——先解决态度问题，让他们想干。第二步是给技能，给每个管理者做模板，让他们按照规范化模板来成长，宁可让企业绑架创业元老，也不能让元老绑架企业。第三步是通过制度化、法制化，形成企业内部特有的“法律”，塑造企业的内部氛围，将管理者手握的资源与知识，转化为整个组织的资源与知识。
11.绩效都是满分！如何变得有价值？
我们公司是一家从事IT产品销售和服务的中型企业，为促动公司业绩，前段时间，我责成人力资源部牵头对绩效考核体系进行重新设计。
公司的传统做法是，由各部门确定考核项目和评价标准，月底根据扣分情况发放绩效工资，95分以上不扣绩效工资。但是这种做减法的绩效分配方式，对员工激励力度不足，且考核得分往往都落在95～100分区间内。
为了激励大家的工作积极性，人力资源部改变机制设立加减分项，以期拉开考核结果差距。但是新政策实施之后，员工一旦在考核过程中发现某项考核指标无法达成，在核算扣分数后，纷纷在容易达成加分项的考核指标上下功夫，比如完成几篇通讯稿，将所扣分值挣回来。更令人头痛的是，新政策实施后，员工绩效考核出现100分的情况比比皆是。不得已，人力资源部又先后对加分标准进行调整，对考核结果进行督察，然而满分情况仍然较多，即使有扣分，考核结果也相当集中，达不到强制分布的效果。我们该如何解决绩效考核高评问题？
——周建军海豚会会员，珠海星锐实业有限公司总裁
兼顾业绩改进与员工成长
管理者遇到绩效考核高评情况时，应该逐步调整并建立以业绩改进和员工成长为目的的绩效考核系统，以及关键绩效指标（KPI）和重点工作任务相结合的考核机制，从而比较客观地反映员工的工作实绩。
首先，公司要对绩效管理进行定位，明确以业绩改进为目的的思路，以此为中心进行体系设计。绩效管理制度的优化设计，要充分考虑公司的实际情况和员工的素质，优化后要达到制度简洁有效、操作过程简化、主管员工易于掌握的效果。通过制度的完善为绩效管理提供指导依据和管理标准，让绩效考核有据可依、平稳落地。
其次，在绩效管理正式实施前，人力资源部要就绩效管理的思想和操作规程进行大张旗鼓的宣传和解答，使员工明白考核的目的，并从内心接受认可绩效管理；与此同时，人力资源部还需要根据员工素质对员工进行分层级的绩效管理基础知识培训，具体来说，可以采取讲座、授课、拓展、心得体会分享、读书会等方式形成高层垂范、中层重视、基层带动的学习平台。
再次，人力资源部牵头落实公司定员、定岗、定责的基础工作，完成公司核心业务流程的梳理、部门职能的明确、员工岗位说明书的撰写，在此基础上建立企业公司级、部门级、岗位级的三级指标体系，通过梳理将现有指标中的假指标进行清理，对有问题的指标进行修正，完善KPI指标库，使考核指标量化可考。根据公司经营计划和年度工作重点，层层分解形成各岗位在各个阶段的重点工作任务，考核双方沟通明确考核标准和目标值的确立，同时对考核结果进行确认，并明确工作改进措施。
此外，人力资源部应优化现有薪酬结构，使薪酬机制与绩效管理相配套，形成对员工有效的激励，提升员工参加考核的积极性。建议该企业在不影响大局的情况下，将过去做减法的薪酬方式调整为做加法的薪酬方式，既以绩效考核结果为参考依据，又能使员工明确努力的方向。
最后，人力资源部需要对考核结果进行分析，组织召开绩效分析会，对绩效管理实施过程中表现优异的部门和员工进行表扬，同时对考核中出现的高评现象进行调查、通报和严肃处理，同时给予相关人员技术指导。
营造绩效导向的文化
在绩效考核当中，做表和填表是最省时省力的工作，但填表本身对业绩的提升没有任何帮助，表格之外的持续沟通才是重点。
看似简单省力、方便快捷的工作方式恰恰是对绩效考核工作最大的误读，往往把绩效考核是帮助员工改进提升、完成公司目标任务的本质给忘掉了。这也是该企业出现大家集体打高分，越打越高的原因所在。
要想改变这种现状，可以从这样三方面入手：其一，高层制订公司层面的目标，这个目标细分下来，可以分为四大类：财务类目标、客户类目标、内部流程类目标、员工学习成长类目标。
其二，在公司目标的基础上，对部门的考核指标进行分解，制订部门级考核指标，部门级的考核指标采取“量化指标+重点工作计划”的形式，量化指标的数据由相关部门提供，比如营销部门的数据以财务部门的数据为准；生产部门的质量考核数据以质量管理部门的数据为准，以此保证考核数据的真实性和严肃性。而对于重点工作计划，可以采用工作质量、时间、成本三个维度打分，每项可以设加减分，通过上级打分的方式进行，适当拉开差距。
其三，对于业务一线部门加大绩效工资比例，提高目标要求，通过考核拉开加大激励力度。而对于后勤支持部门，可以降低绩效工资比例，后勤支持部门考核没有必要一定追求拉开差距，只要完成了工作，达到了基本标准，考核系数拿1应该视为正常。
最后需要说明，绩效考核工作要想做好，绩效导向的文化营造以及管理者绩效考核技能的提升必须重视起来，否则考核流于形式的怪圈永远也走不出来！
搭建共赢关系为根本
本案例中，该企业所面临的状况，如果只看作是如何设计考核指标与绩效分配的问题，那是对绩效管理的简单表面理解。在传统的绩效管理中，绩效指标的设计与周期末的考核几乎是全部内容，但事实上，绩效指标的设计只解决了员工的目标问题与动力问题，并没有解决员工的能力问题与组织的合力问题。要从根本上解决企业的绩效问题，需要员工与组织从传统博弈关系转变为共赢关系。在共赢关系之下，组织能否有效帮助员工获取实现高绩效的胜任力，并在员工工作的过程中促进合作，这才是实现高绩效的关键。
12.导师制为何没有效果？
近两年，我们公司所处的行业整体形势不大好，员工的流失率偏高，而人力资源市场上真正合适的人才又相对匮乏，因此我想借鉴一些大公司的做法，在企业里推行导师制，将它作为人才保留和发展的工具，加速现有人才的培养和发展。但是，实施一年以来，导师制却没有取得太多成效。
首要的瓶颈来自导师资源。公司内部真正具有丰富工作经验、知识和足够技能的导师数量有限，如果降低要求让部分弱一点的老员工也成为导师，新员工不仅在心里不服，进步也极其有限。与此同时，一方面资深员工担心新进员工学会了自己的本领，有朝一日会挤掉自己的位置，让自己饭碗不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟；另一方面，年轻的员工更换工作的频率十分高，很多资深员工不愿意将宝贵的时间花在不久就可能离开的这些晚辈身上，担心自己做无用功。而一些新进员工则把导师当作“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找导师求助，这同样让那些资深员工不胜其烦，从而对导师制产生抵触。
我公司该怎样做，才能让导师制产生实效？
——汪维新海豚会会员，中小型电子公司老板
建立双轨导师培养机制
遇到这种境况，公司应该建立双轨制导师培养机制，形成以激励和成长为核心的导师培养与良性成长循环体系。所谓双轨制，一方面是要制订适当的以薪酬和福利为核心的激励政策，让优秀员工愿意担任导师；另一方面提供合适的晋升与培训机会，让导师成为未来管理人员培养的源泉。
首先，公司要根据员工队伍的实际情况，选拔不同层次的员工形成梯级化导师队伍。
一方面要制订导师选拔的明确标准，可根据绩效考核结果和导师能力要求，对每一名员工进行评价，对于评价结果优秀、认同并能宣导公司文化、愿意通过辅导工作来提升他人同时提升自己的员工，纳入公司导师人才库；另一方面，建立至少两个梯级的导师队伍：新员工导师与骨干员工导师，分别担任不同类别的员工导师。新员工导师负责对应岗位新员工在试用期的引导和培训，骨干员工导师负责对公司绩效员工进行指导和开发。
公司对新员工导师和骨干员工导师要进行教导和培训技能训练，使他们掌握基本的对员工进行培训指导的方法与技巧，比如TTT培训、教练技术等。导师经过考核和评估后，授予相关的聘书，正式受聘成为公司的导师，并向全公司进行公布。
其次，公司还要制订针对不同类别导师的薪酬和福利激励措施，给予导师物质利益的回报，促使他们有积极性去完成导师工作。
比如，公司可针对新员工导师和骨干员工导师制订不同的津贴标准，成为导师固定工资的一部分，数额以公司中高层员工固定工资整体水平来进行考虑；也可以设立优秀导师奖金，在教师节、年终等时间节点进行评优奖励。
再次，公司必须建立导师职业发展与晋升办法，让优秀员工从内心深处愿意成为导师，乐意把自己的知识、技能和经验分享出来。
可在公司晋升制度中设计相关的规定，凡是导师队伍的成员，都享有优先晋升的机会；还要为导师队伍成员设计专门的职业发展通道：专业技术通道和管理干部通道，让成为导师的员工不至于为自身今后的发展担心。
最后，公司也别忘了规范导师工作管理制度，依靠制度进行规范和严格的管理，让花大力气建立起来的导师队伍，真正成为员工培养和发展的推进器。
“选育用留”优秀导师
从培训体系建设方面来看，企业需要从选、育、用、留四个角度发力，才能让导师制真正发挥其应有的作用。
选。内部导师不应该只选择资深员工，还可以由企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家来担任，高层管理者、中层管理者、技术骨干和具有一技之长的员工都应是备选对象。他们能与新员工以及那些极具发展潜力的员工，建立良好的支持性关系。
育。不要将内部导师制只看作是“新员工辅导”的管理机制，它应该是一种人才的培养及开发机制，涉及企业文化的传承、技术的培养、职业生涯的指导、人际关系的调解处理等多方面。因此，内部导师需要经过系统的培养，在专业水平、教案撰写、课件制作、授课技巧等方面进行指导、帮助和培训，使其具备胜任导师的能力。
用。内部导师在完成导师职责时，也要接受考核和激励。对于积极奉献、业绩突出的导师，要给予奖励（包括物质的和非物质激励），表彰他们的贡献；对于表现不好的导师要给予降级或取消资格等处罚，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。
留。内部导师是企业培养人才的重要资源，优秀的内部导师更是企业的重要人才，除了培养、考核和激励，也需要重点留用他们。企业可以优先让这些导师参加外派学习，还可以让他们在同等条件下享受优先晋级、晋职或加薪等“特权”，为他们全身心地投入培训创造一切便利条件。
不可忽视的是，企业内部导师制不能代替企业培训管理，它需要建立在适合企业发展阶段的培训管理体系的基础之上。
大胆引入外部活水
当内部导师资源相对匮乏的时候，企业不妨大胆转换思路，从外部来寻找导师资源。比如，本节案例中的企业完全可以从自身的供应链上着手，从供应商或者客户处来挑选合适的人选担任导师，这样做，除了利于提升员工的产业经验外，也有助于巩固企业与供应链上合作伙伴的合作关系。另外，企业还可以考虑从跨行业的公司中寻找合适导师，以便能从其他行业中汲取智慧。这将有利于企业在行业界线日益模糊的现代商业环境中取胜。
13.让“夹生层”high起来！
我的公司是一家传统制造企业，创立八年来发展一直很稳定。当前经济环境不是十分理想，尽管我们公司没有受到太大影响，但是未雨绸缪，我还是希望能调动全员的积极性，让大家卯足了劲儿一起奋斗，实现公司的进一步发展。不过，我最近才意识到，公司过去采用的传统绩效考核和激励方法，无论是奖励先进者还是惩罚落后者或末位淘汰，都与一群员工关系不大。这群员工既不是那种成绩斐然、光芒万丈的明星员工，也不是排名垫底、满口抱怨的落后分子，他们具有一定的经验和能力，能够完成本职工作，整体表现尚可，与同事也打成一片，但是对于追求金钱和职业发展似乎兴趣不大，也无意改变现在的状态。
这群员工在公司占不小的比例，在很大程度上影响着公司的整体氛围和文化，如果能够激励他们发挥出更大的积极作用，公司的发展无疑会上一个新台阶。但是一般的管理工具对他们几乎没什么作用，我该如何激励他们？
——赵子铭 海豚会会员，深圳卓明实业有限公司董事长
让员工“有欲有求”
“无欲无求”的员工，指的是在本专业或者本公司有一定的资历、适应岗位要求、拒绝主动变革、安于现状的一群员工。其实，我们只要思路正确、方法得当，完全能够调动起这群人的积极性。作为管理者，需要用正确的方式去影响他们、引导他们，使他们最大程度释放能量，形成管理者、员工和公司三赢的局面。针对这群员工，最直接有效的方法就是变“无欲无求”为“有欲有求”。
要让这群员工“有欲有求”，企业首先要完善考核体系，优化绩效目标。绝大多数企业的绩效管理体系中，往往只关注“明星员工”和“落后分子”这两类，而处于中间层级的员工在适应了绩效考核规则之后，基本处于绩效管理的盲区。管理者需要适时地调整绩效指标和目标值，除了传统的业绩类指标，还可以适当加入一些成长类指标，同时也要提高指标的目标值，让员工“跳起来才能够得着”。
紧接着，企业还需要完善激励体系，提升激励力度。现有的激励体系往往只关注“明星员工”，而对“无欲无求”的中间层员工缺乏激励因素管理和政策指导，即使有，也是让他们感觉不疼不痒的，激励效果不明显。企业完善激励体系，就是要让激励因素多样化，从而加大对中间层员工的激励力度。
要调动中间层员工的积极性，企业还应建立职业生涯规划和内部轮岗相结合的管理制度，鼓励内部轮岗，拓宽员工的职业宽度，引导员工进行职业生涯的自我管理。在具体实施中，对管理者也要提出要求，使内部轮岗能够作为一种制度被执行，另外，部门人才输出也是衡量管理者贡献的一项重要指标。
针对上述绩效指标优化提高、内部轮岗等制度的实施，企业还得完善培训体系，提升价值理念。因为只有相应的培训配套跟上，才能保证员工学得会、跟得上，实现整体提升。
除了常规的绩效、激励、培训和发展等方法手段，企业还可以针对员工的兴趣，进行“非行政组织”的兴趣团队管理。只要这群员工的特长得到了充分的发挥，其个人价值就可以更好地实现。
三个价值一个关心
按照“二八法则”，企业通常把激励重点放在为企业创造80%价值的20%人员身上，所以，传统激励方式无法惠及“夹生层”员工也属正常。
对于“夹生层”员工的激励，可以通过“三个价值一个关心”来展开：
其一，体现岗位价值。企业对岗位价值进行评估，确定岗位相对价值排序，建立岗位薪酬晋升通道，即宽带薪酬标准，给予员工薪酬晋升的空间，例如：2500-3000-3500-4000-4500-5000。
其二，体现绩效价值。企业建立基于目标计划、工作标准的绩效考核机制，确定能上能下的考核系数，例如：60分以下对应0，60～90分按照实际得分除以100，100～110分对应1.2，110分以上对应1.4。
其三，体现能力价值。建立基于能力态度的综合素质评估机制，将综合素质评估结果应用于薪酬晋升。
其四，关心人的态度。管理者要保持关心人的态度，包括关心员工的职业发展、心态的调整、技能的提升等。通过关心人的态度，帮助员工体悟工作的意义。
打破职业倦怠
事实上，并不是“夹生层”员工当真无欲无求，对金钱和职位晋升没有渴望，而是他们认为，蛋糕总是有限的。要改变这种局面，管理者必须立即行动起来。
第一步，反思企业的绩效考核标准等是否清晰，如果界定得非常明确与精准，对于这群员工应该还是能产生一定的推动作用的。
第二步，要考虑这群员工中是否有很多人进入了职业倦怠期，因此失去力争上游的动力与冲劲。企业要对产生倦怠的员工进行轮岗，以扩展他们的工作范围，提升工作兴趣。
第三步，既然单个考核个人的激励作用不大，企业可以考核团队，将团队成绩与个人表现挂钩。如此一来，他们自己的表现已不再是一个人的事，自尊心会激发他们为了不拖团队后腿而尽力做出更大贡献。
第四步，赋予其中一些人更大的职责与权限，用“担子”迫使其挖掘自己的潜力。
14.如何应对管理层的绩效异议？
企业的HR部门作为绩效管理的组织实施部门，往往要承担起绩效考核制度的起草、修订、颁布、执行等职责。然而，企业中的每个人对绩效考核的认知都会有所不同。特别是在绩效制度的修订过程中，管理者与员工达成共识，还会因“屁股决定脑袋”的本位因素影响，对绩效考核产生不同的看法和认知。若管理层对绩效制度持有异议，将是HR部门尤为头疼和棘手的问题。
下面这个案例描述的就是在制订绩效考核制度时，很多企业的HR部门都会遇到的现象。
直面棘手问题
A公司的HR部门正在修改公司最新的管理层绩效考核制度，之前已就大部分相关事宜征集过管理层的意见。正式文件经老板拍板后出台。但是，管理层有多位经理人对其持有异议，认为某些制度设计得不合理，不符合实际工作情况。HRD（人力资源总监）感到问题很棘手，既不能推翻老板的决策，也不能得罪管理层的经理人。如果问题处理不好，不仅影响企业绩效考核制度的实施，还可能对今后的HR工作带来很大麻烦。
那么，出现了这种情况，HRD该如何处理呢？
处理好这类问题，要从三个方面着手：第一，HRD不能因怕得罪老板和管理层而回避问题，畏缩不前，应面对现实，积极沟通，尽快找到对策，采取积极策略来应对，化解矛盾。第二，HR部门要认真反思：绩效考核制度引发管理层异议，出现如此棘手的问题，HR部门自身的原因在哪儿？第三，HR部门要吸取这件事情的经验教训，总结出绩效考核制度修订等类似工作的注意事项，纳入HR部门的工作流程中。做到未雨绸缪，防患于未然。
异议处理的应有逻辑
要正确应对管理层的绩效异议这一问题，必须有个正确的思路和思维逻辑，最终形成解决方案：
第一步：了解事实
要解决棘手问题，积极有效的沟通是前提。HRD应先与有异议的管理层人员充分沟通，了解他们认为制度设计不合理的地方在哪里？问题是什么？不合理的原因是什么？如何设计才能更合理？
第二步：分析原因
首先，要根据第一步了解的事实，分析异议者提出异议的动机是什么？异议者对制度设计不合理的态度是什么？异议者期望通过纠正不合理制度得到什么？
其次，分析HR部门在此事件中的缺陷在哪里，造成这些问题和缺陷的原因是什么，以及出现此事件的原因有哪些。
通过分析上一案例可知，发生此次事件的原因有以下几方面。
●缺乏制度修改流程，制度修改随意性大。
从案例的描述可见，HR部门缺乏制度修改所需的执行流程，制度的修改更多是根据老板的意图来操作。这也恰恰是制度出台后管理层持有异议的根源所在。修改制度的原因是原制度在执行中出现了各种不合适，而这些不合适大部分是管理层在实践中遇到的，他们希望通过制度修改来改善。但是，由于没有“制度修改流程”的保障，他们没能充分表达制度修改意见，未能与HR进行彻底的沟通，所以导致管理层对出台的制度提出设计不合理的质疑。
●事前沟通不充分，事后出现异议。
从案例的描述可见，HR部门仅就部分事宜征集了管理层的意见，也就是说没有就绩效考核制度的全部修改内容，进行充分的事前沟通，就将定稿后的文件交由老板。这样就间接造成了管理层对制度设计不合理持有异议。
●忽略被考核者对制度修订的意见。
本案例中，HR部门更重视老板的意见，而忽略了被考核者——管理人员在制度修改中的重要性。绩效考核的根本目的是提升组织绩效，离开了绩效制度的执行者——企业管理层，要实现企业绩效的提升，恐怕就会成一句空话！
第三步：解决问题
首先，HRD应根据了解到的事实和原因分析，确定造成问题的主要原因，进行积极的沟通，找到解决问题的方法。在解决问题的过程中，HRD要承认HR部门沟通不充分的失职之责，然后根据具体情况采取相应策略解决问题。
其次，HR部门应对管理层人员反映的问题进行调查。如果管理层反映的不合理内容属实，要向老板汇报。如果老板也认同异议者的意见，同意修改，HRD应组织老板和经理人，就这部分内容进行充分的沟通，然后进行制度的修改。
如果老板不认同管理层反映的不合理内容，不同意修改，HRD应将异议者提出制度不合理的原因以及如不修改将带来的影响，与老板进行充分沟通。必要时，可以借助外部专业咨询顾问，说服老板接受修改建议。
如果管理层反映的不合理内容不属实，HRD要在继续执行制度的前提下，与异议者进行沟通，求同存异。同时，HRD应就异议者认为不合理的内容，进行合理性的解释和说明，帮助异议者理解绩效考核制度的合理性和可行性。
亡羊补牢吸取教训
问题解决后，HRD要组织HR部门总结该事件带来的教训。
教训一：要重视制度所有相关人的意见，不能只关注老板的意见。在充分考虑各方意见，对各种意见进行综合评估后，再修改出台制度。
教训二：对修改内容进行充分的事前沟通，不能只征求部分意见。要确保制度相关人在制度审批前，就修改内容达成一致。
教训三：要有明确的流程和要求，避免因流程不清晰导致可避免的分歧。完善制度修改流程，避免制度出台后产生异议的现象发生。
企业HR部门在进行绩效制度修改时，至少要完成六大流程：一、由HR部门征集制度相关人对全部修改内容的意见；二、HR部门形成制度修改初稿向老板汇报，并征求老板的修改意见；三、HR部门汇总老板及制度相关人的修改意见，形成制度修改讨论稿；四、HR部门就讨论稿分别征求老板及制度相关人的意见，组织研讨形成审批稿；五、HR部门就审批稿征集制度相关人意见并签字确认后，报老板审批；六、HR部门在老板审批通过后，发布修改制度并组织宣贯实施。
15.该不该用股权激励骨干员工？
我创立的峰辉公司，是一家已经成长了八年的中小型电路设计和制造企业。四年前公司转变经营策略，进入目前的电子控制细分领域，在这个较窄的行业里积聚了一定的名气和品牌效应。公司自行开发设计产品，以自有品牌委托外部加工，同时也替较大的国内外贸易商贴牌设计和生产，竞争力体现在产品开发与设计、成品质量以及客户服务上。
公司现有50名员工，其中操作工和领班大约30人，设计和工程工艺技术人员6人，销售人员5人，其他职能人员5人，主要决策人员3人（我、销售主管、产品技术经理）。公司虽然规模尚小，但每年以30%以上的速度快速增长，预计2013年销售额达到两千万，毛利率达到30%。
公司目前的骨干员工有销售主管、产品技术经理、技术服务主管、财务主管（含人事行政）及生产主管，这些人在公司经营方向转型前就已经和公司共同发展了数年。他们虽然基础比较差，但经过多年磨练和学习，为公司的发展立下汗马功劳，也和公司建立了深厚的感情。
面对市场上越演越烈的同质化和低价竞争，公司现有产品的毛利率在持续下降，必须不断推出功能更强、价格更有优势的产品，这就对公司的内部运作效率和质量提出了更高的要求。但是，在面对更高要求时，我能明显感觉到骨干员工们的怠惰——他们积极性不够，效率在下降。比如，很多工作需要我亲自督促和认真把关，否则，小失误很容易变为大错误；又比如，主要客户的订单都集中在销售主管个人手中，技术开发进度拖延，生产交期和质量控制也经常出问题，甚至个别亲戚骨干还有吃里扒外的重大嫌疑……种种迹象表明，骨干员工的凝聚力和奋斗激情，正随着公司的业绩上升在悄然下降。
公司一直推行的是柔性化和人性化的管理模式，除了销售人员按照业绩进行提成和奖励外，对其他人员都是粗放式管理，没有进行细致的绩效评估。我独自撑着这个企业，感到非常疲惫且效率低下，希望能赋予骨干员工多一些授权和监督，因此，一直想找机会让骨干员工拿现金进行股权分配，以此加强他们的责任心和投入度，同时也想预留一些股份给新的更优秀的员工，大家形成命运共同体。这样或许能改变我独自忙碌的局面，让我腾出精力来考虑战略层面的规划。不过，我也听说过股权分配的种种弊端，所以有些犹豫不决。
也有朋友向我推荐分红权或利润分配计划等，但我感觉在这些方案下，员工内心可能还是一个打工者的感受，没有真金白银的捆绑，恐怕难以产生良好的激励效果。那么，我是否该对骨干员工进行股权激励？如果操作，怎样的模式和比例比较适当？该如何设计关键因素和要点？如果不进行股权激励，用奖金、分红权或利润分配计划等方式，怎样才能产生有效的激励效果和约束作用？
——熊海涛广东峰辉有限公司董事长
长期动态优化股权激励
对于员工而言，股权激励代表着公司对员工的认可，它是企业完善激励和约束机制，拓宽员工收入的投资渠道，也是企业为员工提供自我价值的实现平台，让员工可以通过努力工作来分享公司发展的成果。
对于公司而言，股权激励的价值体现在它是激励、甄选、监督、凝聚人才的机制；回报老员工，奖励历史贡献，因为一个尊重历史英雄的公司，才会英雄辈出；促进员工利益与公司利益一致，短期利益与长期利益平衡；公司资本金扩大，获得快速发展；公司治理结构的完善；优化收入分配结构，提高公司估值。
股权激励不是全部，也不是灵丹妙药，它不仅是科学，还是艺术。股权激励的风险，主要来自于因实施条件及股权激励方案不合理所造成的各种问题。其一，来自老板的决心；其二，来自商业模式；一个公司如果没有发展前途，员工对你的发展前途不认同，还怎么搞股权激励？其三，来自企业的管理基础，企业的不规范会带来风险。此外，股权分配不科学也可能出问题，比如股权稀释过多，财散人不聚，或者分配不均造成负面影响。
股权激励有三种模式：第一种是实股模式，最实在的，是在工商局登记实实在在地拥有股份，代持也属于这一类；第二种是期股模式，即企业不立即送股权给员工但约定好，过了考验期，第一年给多少、第二年给多少、第三年给多少，附加条件是，员工要达到相应的条件才给。这种模式是没有看准人的时候或者整个业务有不确定性的时候，通常会采用的股权激励方式；第三种是虚拟股模式，本质上不是真正的股份，是模拟的股份、模拟的股权，把一部分实股对应的利润按照某种方式分给大家。虚拟股模式在应用上有很多种类，如分红股、身股、干股、股票增值权等。
无论是哪一种模式的股权激励，都具备六大要素：定人、定量、定价、定条件、定时间与定来源（股份来源和资金来源）；还要有三个核心命题：一是给谁，二是给多少，三是怎么给（价格、条件、时间、来源）。
本节案例中的峰辉公司，即可采取长期动态优化股权激励模式。股权的长期动态优化，实际上是要解决股权激励中怎么分的问题。要解决这个核心问题，公司要做到这样几点：第一，要进行知识资本化，强调股权的按知分配，把员工的知识劳动转化为资本；第二，要形成利益共同体，把利益关系理清楚，将员工利益与企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切度和管理的参与度，形成具有竞争和激励效应的科学的分配制度；第三，股权激励是基于3～5年，甚至更长期的一种制度性安排，不同于工资、奖金等短中期激励；第四，股权激励授予对象、数量是动态变化的，并非一成不变，所以股权的分配不是一步到位，需要考虑过去的历史贡献者、现在的奋斗者以及未来需要引进的人才；第五，股权激励需与人力资源体系进行有效结合，通过绩效考核不断优化；第六，股权激励需要建立一套完善的进入机制、激励机制和退出机制。
在具体操作思路上，峰辉公司可以分四步走。第一步，可以根据公司岗位价值评估体系划分员工岗位级别；第二步，是运用岗位价值评估体系，综合考虑工作年限、历史贡献确定授予范围、数量；第三步，是根据绩效考核体系优化调整；第四步，是员工股权收入应与公司整体业绩及员工个人表现相挂钩。
晋商成功两百年的秘密
峰辉公司要制订激励机制，不妨先参悟晋商两百年辉煌的秘密。
晋商在中国的兴盛，是从清兵入关以后，一直到民国初年，一共两百多年。有人说，晋商成功是因为政权的支持。还有很多人认为，晋商成功的秘诀和核心竞争力是诚信。但是，这些都不是最根本的原因，实际上，晋商成功的秘诀是“财股与身股结合、身股为大”的激励制度和法人治理结构。财股就是财产的所有权，身股实际上就是虚拟股分红权。
在晋商中，掌柜就相当于企业的总经理，是投入能力的企业经营者，一般都是从学徒期满、为商号工作多年的伙计中提拔。掌柜持有身股，可以享有和财股一样的分红权，但不可以继承也不能转让。伙计就相当于企业的普通员工，从学徒干起，一般四年满师，之后可拿年薪。其中优秀者可以持有一定身股，有的被提升为掌柜。东家则是企业的投资人，也施展能力，参与公司的重大决策。他们通过投资占有的股份称为财股，可继承、可转让，可分红；他们决定掌柜的聘用和解职及其他重大事宜，如分红比例数等。
身股是保障晋商能成功两百年的根本点。晋商每三到四年分红一次，分红比例有的是六四，即身股60%、财股40%，有的是七三，身股70%、财股30%。让员工得大头——做到这样非常不容易，需要东家有足够的胸怀，对员工的激励作用也显而易见。
这样的激励制度与法人治理结构，除了有激励作用之外，还产生一套约束机制。从财股来看，其一，财股使产权人格化，使经营可以一代一代持续下去。财股可以继承转让，家业可以传承，所以东家必须关心企业中长期的利益。这就是一心一意做好企业的东家们的永恒动力；其二，以分红受益和继承财股为动力，财股拥有者总是努力聘用能者出任掌柜，并尽力留住他们，支持他们的运营，同时做好监控工作，防止掌柜的短期行为；其三，传承财股使东家更注重诚信、买卖公平等，使之成为长期受益的生意规则，维系了晋商的商业文明，也促成了众多晋商的百年品牌。
从身股来看，其一，身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果东家的后代无能，无法管理公司，怎么办？这种情况下，只能找能人来管理，而聘请来的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股；其二，身股不能转让和继承的规则，使晋商聘请的领导人代代相似，多为精英，也使他们解聘庸者、新聘能人有了商业规则和文化基础。
晋商还有一个激励机制值得借鉴，就是他们的养老机制。晋商规定：效力三十年以上的掌柜有养老俸；养老俸为在任时年收入的一半；如果干了坏事，一旦发现，养老俸取消。即使是西方成功的企业，有类似机制的也不是很多。
当然，晋商的激励制度和治理结构也有其局限：决不把财股传给外姓人。这就缺少了一种将身股转换成财股的制度安排。
舍明天之利润，得后天之未来
在前一案例中，峰辉公司老板面对的实际上是两个问题：一是到底该不该给骨干股权；二是怎么给。这两个问题反映出股权激励的基本前提，是一个三位一体的问题，即企业需要确定激励的目的、激励的对象、激励的原则以及激励的模式。
首先要看股权激励的目的。企业需要明白，股权激励是基于战略层面的目的，还是运营层面的目的；是以首次激励、解决历史遗留问题为目的，还是以长期机制为目的。从前一个维度来看，峰辉公司老板更多是出于运营层面的目的，因为他觉得独自撑着企业，很疲惫，希望其他人能同他一起撑起企业。从后一个维度来看，老板的目的是要解决问题，至于未来怎么办，长效机制怎么建立，他并没有考虑到。
其次要看股权激励对象。股权该激励谁？在企业中，通常应该激励三类人：一类是现有骨干，要授予现有骨干“金手铐”，给他们激励的同时，也令他们产生约束感；一类是过去的功臣，要赠予过去功臣“金色降落伞”，给他们安全感；再一类是未来人才，要设计未来人才成长“金台阶”，给他们激励感。这里有个问题要明确一下：股权激励到底是激励岗位还是激励人？这一问题的答案是，重要的岗位要激励岗位，一般的岗位则应激励人。
从股权激励模式来看，像峰辉公司这样的非上市公司，常用模式有分红权（虚拟股份）激励、分红回填股份激励、实股、股份期权、限制性股权等。关于激励模式的选择，企业要清楚激励对象到底怎么想，一厢情愿地用这种模式或那种模式，可能达不到目的。
股权激励原则包括：共同目标，整体利益最大化；公平、公正、公开；动态原则；激励与约束相结合；价值共创，利益共享，风险共担；兼顾过去，面向发展。
另外，峰辉公司要注意，股权激励要想成功，需要建立六大机制，要回答清楚六大关键问题。
问题一：到底激励“谁”，对企业来说才更有价值和必要？企业在不同的发展阶段，激励对象不一样，需要划定一个明确清晰的标准，建立进入机制；
问题二：如何让股权期权分配更加公平、合理？这就要建立分配机制，如果没有解决好，好事会变成坏事；
问题三：如何与绩效（贡献）、能力、服务期限挂钩？这需要建立相应的约束机制；
问题四：如何实现动态和面向未来发展需要，防止不应有的弊端？也就是建立股权激励的动态机制；
问题五：如何避免退出而不出现矛盾和纠纷？这就需要企业建立股权激励的退出机制；
问题六：如何防范法律风险、制度漏洞？所以，企业还需要防范机制。
股权激励是把双刃剑，用好则削铁如泥，披荆斩棘；用不好则伤人伤己，伤筋动骨。企业进行股权激励，就是舍明天之利润，得后天之未来；散股权期权，聚人心才智。股权激励是面向未来的激励。
16.低能高管不退出，有为新人进不来？
我的公司创立了十多年，初期主要从事建筑施工和其他相关配套产业。前几年，公司开始向房地产开发转型，主要集中在三线城市进行小楼盘开发，从最初的单一项目开发走向多项目开发。
伴随公司走到现在的老员工，大多数都走上了部门负责人以上的管理岗位。但是，随着公司在业务上的转型，高层管理人员逐渐跟不上公司的脚步了。这些高管对公司一直忠心耿耿，要辞退他们，从感情上讲实在不忍心，但是在飞速发展时期，公司急需全面提升管理水平，他们的能力又达不到公司发展的要求，而且公司对他们的忠诚支付了高额的薪水。
现在公司要发展、要变革，需要引进大量优秀的人才，如果能力不足的高管们不退出，新人就进不来！同时，我还担心这些高管会成为公司改革的阻力。面对这样的局面我该怎么办？
——尹自栋海豚会会员，小型房地产企业老板
打造内部造血机制
在本节案例中，老板尹自栋要解决上述问题，可以从以下思路着手：
一方面，建立以任职资格体系为基础的人才队伍建设机制，确立人才的选育留用标准；另一方面，强化企业内部的造血机制，开展人才梯队建设，为员工的职业发展打开通道。
首先，尹自栋可以根据公司目标体系，确定1～3年的人力资源管理策略（这应该是最起码的要求），进行明确的人力资源规划，制订分层分类的人才需求计划。如可依据企业经营管理中短期目标，明确可实施性强的、分层分级的管理人才、工程技术骨干、客户服务人才、技术型员工、后备人才等各类人员的引进或培养计划。同时，制订可行性高的、明确具体的晋升机制，使用人机制趋于规范化。
其次，要根据公司未来经营发展规划，拟订中高层管理人才的选拔思路、用人标准等，并辅之以规范系统的绩效考核方案、绩效提升方案，促进各阶层员工的整体绩效改善，从而为发现和储备优秀人才打下坚实基础。
再次，结合公司发展目标、部门职能及岗位职责，公司要制订有针对性的培训计划，分门别类地对各层级主管和员工进行岗位所需专业知识、核心技能的系统性培训，制订和构建符合企业经营战略目标的公司级、部门级、岗位级等三级胜任能力模型，明确员工的上岗要求、培训要求和能力发展要求。
最后，为激励员工，企业要制订适合的优秀人才激励计划，以有效吸引和留住那些本企业需要的关键人才和重要人才，夯实整个人才队伍的发展基础。
人才队伍的梯队建设是一个长期持续的过程，人才的选育留用需要依据企业的发展计划，通过3～5年时间的内部造血，达到以人才培养的时间换取企业未来发展的空间。
三步破解元老危机
在本案例中，这些创业元老的问题可用“建规立制、评估分类、区别对待”的三步走步骤进行解决。
第一步：建规立制。“没有规矩，不成方圆”，企业老板在解决创业元老问题时，要做到有据可依，这样才能让这些忠心耿耿的元老们心服口服地退出管理岗位。因此，案例中的老板尹自栋首先应构建规范可行的人才管理机制，即企业人才的开发、使用、评估、奖励、晋升和隐退等管理机制。这项工作可以由人力资源部门完成，也可委托第三方专业人力资源管理咨询机构完成。
第二步：评估分类。元老们的个人情况差别很大，老板不能想当然地认为所有元老的能力都跟不上企业发展的要求，要根据人才管理机制对创业元老们的职位任职资格、胜任能力及个人业绩等进行全面评估，并分类处理。其评估结果可划分为两大类：有能力且能够适应职位任职要求的元老，能力有限但不能胜任职位的元老。
第三步：区别对待。针对不同类型的元老，老板要区别对待，不宜采用“一刀切”的粗暴方式解决，避免引起企业内部动荡，并增加变革的阻力。
对于个人能力符合管理岗位要求的元老，老板应该给他们足够的舞台，他们会继续成为企业经营发展中的重要力量与老板的得力助手。对于一些接近退休年龄且有能力的元老，老板也可留用，安排他们担任顾问、导师、教练等职位，使他们成为项目管理方面的技术专家而不是管理专家。
对于那些能力有限不能胜任现有职位、但对企业忠心耿耿的元老们，企业可采用三种方式处理。第一种方式是，老板与其开诚布公地进行沟通，劝其退出管理岗位。但此时，老板要正确评估元老对企业所做的贡献，在双方达成一致的基础上，给予合理的物质报酬或其他形式的物质补偿，例如买断工龄、提供创业基金，将其扶植成为公司的合作伙伴，等等。第二种方式是对于那些能力尚可的元老，可进行在岗培训，使元老们的个人能力与所担任岗位相符。第三种方式是对于那些不愿意退出的元老，可对其进行调岗，使其能力符合调岗要求。
在每一个特定发展阶段，企业都需引进能力符合企业战略发展需要的员工，同时，淘汰能力跟不上企业发展步伐的创业元老。
抑情用理，厚待薄用
应本着“抑情用理、厚待薄用”的原则进行处理。抑情用理，就是不要感情用事，办企业就要按企业的规律来行事，一切只能从有利于企业长远发展的高度来进行度量和考虑。
厚待薄用，就是在具体的处理方式上，要对那些不适应企业发展要求的元老采取一种有礼有节、公平合理的态度。物质待遇上尽可能厚待他们，给予足够的保障，但工作任用上不可委以重任，甚至不能让他们留在相关的岗位上。可以考虑给他们安排力所能及的工作或者干脆让他们颐养天年，不让他们对企业变革产生反作用。与此同时，企业要建立良性的竞争机制，以此完成企业的新陈代谢。
17.瓶颈期如何激励士气？
我公司的主营项目，是生产与采购用于室内装饰的工艺品，销往欧洲与北美。随着欧美市场的消费萎缩，整个外贸行业都深受影响。前几年，公司还能勉力支撑，但是2013年整体业绩下滑十分厉害，出现较大的亏损。眼见公司整体形势不佳，一些员工私下流露出准备骑驴找马的意思，打算找到合适的去处就走人，其中有几位还是我较为器重的中层管理者。在亏损严重的情形下，往年年底常规的年终奖金、业绩奖励等物质激励，2013年年终也无力实施，这样的变化可能进一步削弱了员工对公司的信心。我的问题是，在无法进行物质激励的情形下，有没有什么别的办法来激励士气，留住员工在新的一年里共同拼搏？
——颜务东海豚会会员，小型外贸企业总经理
把老员工视作公司的法宝
老员工是公司的法宝，尤其当公司处于发展的瓶颈期时更是如此，留住他们便是为企业创造了财富。在业绩下滑的同时，还要降低员工的离职率，可以从以下几个方面入手：
首先，进行经营情况分析，并向主管及所有员工清晰展示公司目前的经营困难和机会，让员工清楚了解公司的业绩情况与发展方向。
结合上述对公司经营情况的分析，确定公司未来3～5年的发展战略，制订未来一年的关键目标，设定困难期应急策略。在经营困难阶段，更要向主管和员工清楚地说明可实现的目标和影响因素，去除华而不实的宣传口号，制订实际可行的具体措施。
接着，要与所有重要人员一对一进行沟通。做法是，先选定重点沟通对象，然后选择沟通对象愿意倾诉的高层或上级担任负责人。在负责人与沟通对象进行沟通前，要对负责人进行培训和思想的统一。针对不同岗位、层级的员工，要拟订有针对性的沟通提纲；沟通时，要选择轻松的沟通场所，在访谈过程中以平等的姿态、共同商讨未来的态度进行沟通，力求获取沟通对象最真实的想法，精准传递高层对公司发展的信心和决心。最后，整合沟通内容，掌握员工对公司的认知，并总结公司在管理中的疏漏以及需要进一步加强的地方。
根据沟通结果设定可达成性的各类经营目标和激励措施，与所有人员交流，并确定人员去留意向。目标设定围绕公司年度经营总指标进行分解，并建立物质激励与非物质激励并行的管理机制。
此外，注重情感账户的建立。情感留人不是通过短时间的嘘寒问暖就能建立的，需要长期注入关怀、责任、温暖的态度，让员工能在工作中产生幸福感，产生与企业共存亡的主动意愿，以及为公司生存而拼搏的决心。建立情感账户需要企业核心高层管理者的长期坚持，做到真正关心员工，多与员工沟通，在公司面临困境的时候亲力亲为，带领员工冲锋陷阵，营造同甘共苦的企业氛围。
最后，加紧人员的招聘与调整，确保经营目标的实现。采用任何手段都只能降低人员的流失率，而不可能完全消除，清楚掌握公司人员现状，建立人才储备预案，是保证企业顺利运营的必要手段。
梳理战略，弱化考核
企业已经明显感受到外部大环境的巨大压力，那么，管理层对这种压力是否有足够清晰的认识，是否做过系统的分析？恐怕这是一个问题。
因此，第一个策略就是系统梳理企业的发展思路。对国内外经济大环境的形势、行业的状况和企业内部资源与能力进行系统分析。
在上述分析的基础上，对员工讲清楚企业面临的外部机会和威胁，以及内部所具备的资源和能力的优势和劣势；讲清楚未来企业的发展思路，包括区域定位（在哪些区域发展）、产品定位（用什么产品竞争）、客户定位（服务于哪些目标客户）、价值链定位（是否往产业链上下游延伸）等；还要讲清楚企业未来发展的三层面业务组合，包括现金流业务、3～5年可以拓展的新兴业务，以及5～8年可以发展的机会型业务。
在分析过程中，让员工参与其中，体现员工的参与感和认同度，通过这个过程，让员工融入企业管理中，体现员工的参与价值。
第二个策略是裁减人员，丰富工作职责。结合战略思路和经营现状，对部分人员进行裁减，通过裁减人员来降低人力资源成本。同时对留下来的人员进行重新定位，丰富工作职责，提供更富挑战性的工作，增强员工的责任感和成就感。
第三个策略是激励留下来的核心人员。尽管企业的支付能力已经非常有限，但是对于留下来的人员，物质激励这个基本保障还是要有。
第四个策略就是弱化考核。鉴于公司的形势非常严峻，需要大家齐心协力，共渡难关，企业应当弱化考核，在大目标的指引下共同努力，强调互相之间的合作，责任共担，利益共享，强化企业文化的力量，用更加卓越的团队合作完成企业转型。
施立体式综合激励
在激励模式方面，该公司应改变以短期激励为主的激励模式，采用长期物质激励和精神激励相结合的“立体式综合激励模式”。
股权激励是常见的一种长期物质激励方式，被视为公司送给核心员工的“金手铐”，这一比喻形象地说明了股权激励制度的激励和约束的双重作用。股权激励的模式有很多种，考虑到该公司为非上市公司，可考虑采用股份期权、股票增值权、账面价值增值权等非上市公司适用的模式。
此外，该公司也要注重精神方面的激励。精神奖励有助于增加员工的归属感，加强团队的稳定性。就目前阶段来说，公司总经理尤其要加强对员工的情感激励。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，从而会更舍不得离开公司。同时，对于业务能力较强的、业绩优秀的员工，总经理还要对他们实施赏识激励，为他们实现自我价值创造尽可能好的条件，授予他们更多的权力或更高的职位。对于他们的智力贡献，要给予及时的肯定，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的。
18.“鸡血培训”为何不奏效？
我在美容行业打拼多年，在本地拥有四家连锁美容院。这几年来，随着从业者越来越多，竞争日趋白热化，生意越来越不好做。2013年，我们三家店亏损，一家店勉强保本，情况不容乐观。
我一直强调的是服务的温馨感，但在激烈的竞争中却落得个经营不善的结果。一些朋友建议我借鉴其他美容店的经验，用高压培训来打造狼性氛围。于是，我专门从外部引入人才担任培训总监，并直接对我汇报工作，希望通过建立强有力的培训系统来鼓舞士气，调动员工的工作热情。
培训总监制订了一整套培训体系，每天早中晚，各个分店的员工都在店门口做操，跳统一的舞蹈，喊专门的激励口号，有时还会围着附近的社区边晨跑边喊口号，同时不定期开展一些拓展训练。员工无故不参与这些活动的，考核上等同于旷工。然而，这些培训手段不仅没有促进业绩的提升，反而带来急剧的人员流失，甚至有两个店长向我提出辞职。
我现在该怎么办？是彻底废除这套培训体系，回到过去的状态，还是有其他办法能更好地应对当前的局面？
——方美兰 海豚会会员
跟风培训是“毒药”
如果企业都不能为内部顾客——员工提供温馨舒适的工作氛围了，那员工又怎能在这种充满竞争和挑衅的狼性工作氛围中，为外部顾客提供温馨舒适的服务呢？
对于本案例中所提到的美容院而言，所谓的高压培训根本不是其经营惨淡问题的“解药”，反而是一味“毒药”，加速了人才流失。
要想解决这一问题，第一步，老板需要安抚将要离职的两个店长以及手中掌握有大量顾客资源的核心员工。针对当前情景，可采用加薪、升职、招募入伙等方式留住他们。至于是不是彻底废除目前的培训体系，可广泛征求员工意见，权衡利弊，保留其中能起到积极作用的因素，剔除对美容院发展起阻碍作用的因素。
第二步，为从根本上改变经营惨淡的现状，老板需要对服务定位与经营特色进行深入分析，挖掘出问题产生的症结所在，并制订针对性的解决方案，而不是盲目跟风其他美容店成功的培训经验与方式。影响经营业绩的因素并不仅仅是员工的服务水平与工作氛围这两项，美容院的服务定位不清晰、服务特色不突出、服务环境差等因素都影响经营业绩。
第三步，老板要从美容院的长期发展考虑，建立起适合美容院自身的人才使用机制、培训机制和激励机制（包括晋升机制）。让员工在美容院工作中，能够时刻享受到精神上的愉悦、技能上的提升、职位上的晋升、物质上的回报，只有这样才能留住员工的心，实现企业的长久发展。
营造工作幸福感
在培训方面，公司要在正确梳理岗位职责、工作标准、操作规范与流程后，盘点现有员工情况，建立员工个人档案，深入了解员工的相关需求，了解他们对培训的期望和建议。
美容院的员工多为八〇后与九〇后，他们更希望在工作中获得个人成就感，更在意个人的情感需求，因而，制订培训计划需要兼容这些特点。
接下来，公司要分析现有的培训制度及执行情况，丰富培训部门人员结构。由于现有培训制度出现与最初期期许背道而驰的现象，所以公司需在各门店挑选一至两名绩效表现优异、人际关系融洽的店员担任门店兼职培训人员，给其安排合理的培训任务。培训计划的制订者需要重新审视培训内容、培训方式，并组织各门店人员共同参与讨论，深入分析造成目前结果的主要原因，梳理可调整与改善的因素。
此外，还要对员工进行分层，设定具有针对性的培训计划，使培训成为增加员工工作热情与归属感的有力手段。还可以通过丰富培训技术、培训设备、实施方法，来建立多形式多层次的培训方法体系，比如视频观摩、现场讨论、情景练习、户外拓展、店面参观等互动交流较多的方式，让员工乐意参与、快乐学习。同时，完善培训评估体系，定期对培训结果进行检测，并将检测结果与职级晋升、加薪相关联。
特别需要注意的一点是，公司要将服务理念融入培训体系。对新生代员工而言，培训不仅是对工作技能的提升，更是展现自身能力的平台，他们对职业成就感的期望比其他年龄段的员工来得强烈。该公司强调“服务的温馨感”，然而却在发展中忽略了重要的一点：只有工作中有幸福感的员工，才会为客户创造出这种体验。
狼性不是核心方向
美容店不能持续盈利甚至亏损，无非存在以下三个方面的重点问题：其一，美容店最核心的竞争力——服务质量下降了，老客户无法维系，新客户也留不住。其二，与同等水平的美容店相比，服务价格偏高。其三，企划、推销做得不好。
在以上分析中，我们没有提到人的因素，但事实上，每一个环节都离不开人的因素。其实，解决问题的核心不在于员工是否每天像打鸡血一样亢奋，而在于要找出美容院竞争的核心要素，并不断强化它们。
首先，要明确美容院的定位：在多种顾客服务感受中，我们重点为顾客服务哪个方面；我们服务于哪些人群；他们有哪些心理需求；我们该怎么满足。一个企业要搞好经营管理，就必须把这些东西描述出来，让员工相信并执行。
其次，审视美容院在服务的各个环节中是否存在疏漏，观察哪些环节最容易导致顾客流失，就这些环节强化解决方案，还要强化培训人员对服务流程和标准的执行。这才是最需要培训的。
再次，招聘和培养优秀的企划人才，适时推出吸引顾客的促销措施，在短时间拉升业绩的同时，推出大客户和老客户关系计划，给予特别尊享服务，营造客户忠诚和口碑效应，把大客户和老客户发展成自己的促销员，全面带动业绩提升。
再次，提醒该老板，仅仅关注人的工作热情远远不够，要提供工作方向、思路、具体流程、标准，并帮助员工了解如何才能经营好一家美容院。至于之前的狼性训练法，不必马上废除，但要逐渐减少频率，慢慢退出管理机制。
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